商业银行出现“离职潮”?

过去很多年，银行业普遍被认为是学生就业的较佳选择，尤其是国有大行，最近十年来一直在增加海内外机构数量、扩充员工人数。但今年出现业绩增幅下降、员工减少的现象，被不少媒体视为银行业转折点，政策红利的缩减导致银行遭遇更大的净息差压力，甚至认为银行员工过去工作轻松、高收入的好日子到头了。 事实果真如此么？

根据上市公司半年报披露的数据，2016年上半年，工行实现净利润1507亿元， 同比增长0.8%；建设银行实现净利润1339.03亿元，同比增长1.25%；农业银行实现净利润1050.51亿元，同比增长0.5%；中行实现净利润1073.08亿元，同比增长12.97%；交通银行实现净利润376.61亿元，同比增长0.9%。股份制银行中，华夏、招商、中信、平安和浦发等大型股份制银行净利润增速分别为6.08%、6.84%、4.49%、6.1%和11.99%。整体而言，相比一季度，上市银行利润增速的确呈现普遍回落的趋势，大型银行利润增长率微乎其微。

在利润增速下降的同时，银行业分析师们关注到各上市银行员工数量大幅下降。根据年报统计，五大行员工合计减少超过2.5万人。其中中行减员6881人，农行减员4023人，工行减员7635人，建行减员6721人，交行员工减少577人。股份制银行中，招商银行上半年减员7768人，民生银行减员1046人，光大银行员工减少498人。

从上市公司公布的中期业绩来看，金融行业仍然是营收大户，行业收入3.0691万亿元，营业收入净利率27.21%，稳居各行业之首。相对能源、钢铁、机械制造等传统国有大型企业收益下滑甚至亏损的局面，最近十年来银行业收益持续高增长，净利润基数累积到一定程度，维持增长的态势已经不易。从净利润指标来看，四大行仍然是上市公司中最赚钱的企业，四大行平均人均利润仍有27.27万元。

而对于银行业减员的现实情况，各大银行均表示近期没有大规模裁员的计划，人员结构的调整更多的是由于退休、自然离职和岗位调整等因素造成的，减员幅度在总数的2%以内，仍在各行人力储备可承担的范围。

真正需要注意的是，商业银行目前面临的人才结构不均衡的窘迫现状。 温和平稳削减前端柜员人数

2014年四大行柜员人数已经开始大幅下降，其中工商银行一年减少柜员1.2024万人，占总柜员人数10%。深圳工行2015年实现网点智能化全网覆盖，成为国内第一家在一个地区智能网点全覆盖的分行，网点岗位除管理人员外，全部整合为客户服务专员，大量释放操作岗位。2016年1月18日，中国银行扬州分行试点智慧银行，大堂经理由智能机器人担任，前后场分离，后台人员专业化、综合化、集中化，前台传统柜员大幅缩减，释放出的人力从低端操作人员全部转化为中高端负责营销管理的客户经理。

商业银行渠道建设的重心早已从实体网点扩张转移至互联网金融领域，并且借助金融大数据中心对客户进行差异化、个性化精准营销。随着手机银行、网银的普及，通过柜台进行缴费、取现、汇款的业务已经日益减少，远期见证、网络见证等身份资格审核模式的简化，更加促进传统的物理网点向电子化、智能化的方向变革。

大型银行一方面不再需要更多的物理网点，另一方面对现有物理网点进行智能化改造，低端柜台操作人员自然需要缩减。对于中国银行业而言，国有大行网点基数大、低端操作人员较多，各大行本着承担社会责任的原则，相对于裁员这种较激烈的人事改革手段，多采取转岗培训、自然退休或主动离职的方式，达到温和平稳削减前端柜员人数的目的。

中高端人才主动离职加剧

尽管银行业人力资源部更希望低端人才尽快转型、减少，但事与愿违，近年来银行业中高端人才主动离职的现象更加显著。原因有以下三点：

其一，银行业绩效考核弊端凸显。

商业银行高级管理层面，由于个人任期有限，对待绩效考核的指导思想长期呈政绩化、短期化倾向。出于任期内政绩追求和考核压力，商业银行整体考核目标偏向急于扩大存贷款规模，追求短期效益，对能提高收益的项目大干快上，对风险暴露尽量拖延。商业银行绩效考核指标不考虑整体效益，不考虑业务实际情况和长远发展，而是为了达成收益目的，简单在部门内、分支机构内、各产品条线内强制划分，并层层加码，导致各级考核指标严重脱离现实。

在绩效考核激励机制上，缺乏有效手段，单纯将考核结果与员工工资奖金直接挂钩。面对经济转型期，各商业银行不仅没有相应调低绩效预期，反而抱持一年要比一年强的观点，不切实际的要求员工大力拓展业务，同时还要加大风险防控要求，如达不到要求就直接扣减绩效。作为经营风险的商业银行，不仅没有认识到风险与收益的平衡关系，反而制定脱离现实的考核指标，导致商业银行承担主要考核指标的中高层管理人员工作压力极大，为了完成任务而完成任务，整体缺乏开拓创新动力，不利于商业银行持续发展。

其二，其他金融机构对银行业人才需求加大。

2015年7月18日，中国人民银行等十部委联合印发《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》，明确了互联网金融的政策导向，在互联网行业管理、客户资金第三方存管制度、信息披露、消费者权益保护和反洗钱、防范金融犯罪等方面提出具体要求，并明确国家“鼓励创新，支持互联网金融稳步发展”。作为新生事物的互联网金融企业得到政策支持，随后大力发展。

2016年有数据统计，两年来至少有30位副行长级别的传统商业银行高管选择离职，其中大部分离职高管进入互联网民营银行、互联网金融平台、金融资产交易市场或金融科技公司。银行高管离职的同时，往往带走大批在商业银行时期的中间管理层，这些中间管理层是年富力强、经验丰富，新生的互联网金融企业无需长时间培训或磨合，就能使之融入企业文化，在短时间内迅速充实金融专业化队伍。此外，由于我国金融体系长期由银行业作为主导，信托、证券、基金等行业也更欢迎有几年商业银行工作经验的中层专家加入，一方面可以节省自身培训费用，另一方面也能提供与银行机构合作的资源。

其三，商业银行降薪和个人发展空间有限的影响。2015年央企高管限薪后，国有银行高管的薪酬几近腰斩，全行员工明面薪酬普降。2015年以来，由于中国经济进入转型期，银行业不良贷款率明显提升。按现行绩效考核机制，尽管贷款可能是过去几年前甚至十几年前发放的，相关责任人等可能早已去岗离职，但转为不良却是由现在在岗的业务人员集体承担。同时，由于银行业风险事件频发，监管加大了处罚力度，对主管业务的负责人不仅有行政处罚，还有个人金额处分。某大行省分行业务负责人辛苦工作一年，年终计算绩效，分摊全行不良影响和处罚金后，不仅没有一分收益，甚至还倒欠行里十几万元。

此外，由于银行业金融改革更加深入、细致，各级机构工作量与日俱增，但个人发展空间极为有限。近几年，各大行员工普遍反映，物价虽然不断上涨，工资成断崖式下跌，但由于人手缺乏，工作时间却日益加长。银行业早已不是高收入、福利好、旱涝保收的稳定行业，有能力、有抱负、市场竞争力更强的中高端人才，更愿意根据自身情况选择机制灵活的小型金融机构、行业前景看好的互联网金融、薪酬福利翻倍的非银金融机构，甚至不少选择了工作时间灵活、薪酬性价比更高的高校。

商业银行转型的重中之重

传统大型商业银行呈现的减员现象，更深层次的反映了目前商业银行人才结构不均衡的窘迫现状：一方面是专业水平较低、年龄结构偏大、技能面临淘汰的老员工很难转型升级、满足银行业未来发展的需要，另一方面银行业迫切需要的中高级人才薪酬待遇难以提高，超时加班工作成为常态，现有人才流失严重，陷入越缺乏人才越流失人才的恶性循环。

对商业银行而言，打造一支能够适应多层次金融市场变革的多元化人才队伍，已经成为银行业转型重中之重。

随着金融改革进一步深化，利率市场化逐步推进，商业银行传统获利的存贷款息差空间逐渐缩窄，具备银行利润稳定器的零售业务成为各商业银行发展的重点板块。尽管商业银行的信贷投放格局仍以对公贷款为主，但2016年上半年新增贷款的40%以上投向了个人住房按揭贷款，以往长期作为银行成本中心的信用卡部也成为新的利润增长点。招商银行上半年零售贷款达到1.35万亿元，同比增长10.27%，成为我国首家零售贷款余额过万亿元的股份制商业银行。

个金零售板块的突飞猛进加大了对高端零售业务人才的需求，尤其表现在对高端理财客户经理的激烈争夺上。能全方位向高净值客户提供资产、负债捆绑式定制服务且有一定客户资源的客户经理，仍然是商业银行极度缺乏的人才。

传统商业银行正由操作型、结算型服务银行转型为交易型银行。交易型银行，是指服务于客户交易的银行，不仅要满足客户交易所需的资金结算需求，而且要借助信息系统提供交易管理、交易融资、风险监控等综合化金融服务。在交易型银行中，银行不需要耗费过多的资本，不再通过持有资产获利，而是提供标准化、可交易性的产品，并且在市场上通过交易产品获利。

要实现交易银行的目标，就必须依赖专业化甚至定制化的信息系统，克服传统手工经营模式的思维惯性，为某交易产品提供数据分析支持，在线进行风险监控，利用科技手段建筑产品交易平台，达到迅速实现客户需求的目的。这种交易银行的信息系统，与金融产品密切相关，必须由具备金融专业能力、同时具备信息科技能力的专业人员设计构架，片面的具备编程能力或者金融专业知识都不能完成此项工作。目前各大商业银行虽然有意识地加大了对现有员工科技技能的培训，但仍仅限于系统操作层面，即了解如何使用系统。能构架系统、通过信息系统，实现产品创新、通过金融大数据进行金融分析的信息化金融专业型人才，仍是商业银行急需挖掘的资源。

中国商业银行还正面临着从单一的信用中介服务商向全面的金融服务商的转变：不仅要提供间接金融的服务，还要提供直接金融的服务，提供资本市场的服务，提供股票融资、债券融资、基金、信托、保险等等全方位的金融服务；不仅要在国内为客户提供金融服务，而且要走出去，跟随国家战略，在国外为客户提供金融服务；不仅要在金融领域发展创新，而且要主动在其他领域思考变革。能够实现全面金融服务管理的跨境、跨业、跨界复合型管理人才，是培养各商业银行未来高端领导者的核心力量。