行为描述面试的开发与实施

[摘要] 行为描述面试作为结构化面试的一种主要方法， 由于其信度和效度都优越于传统的非结构化面试，逐渐在组织选拔人员测评时得到应用。但目前面试考官对这种方法的开发和应用技术还普遍掌握不足，使得这种面试在实际使用时效果并不显著。本文对行为描述面试的开发和实施过程中的程序、方法和技术做了比较具体的探讨，并提供了一些有关的示例。

[关键词] 行为描述面试 胜任素质 行为性问题 STAR工具

一、导言

面试是最常使用的人员甄选方法，但大量的研究表明，传统的非结构化面试缺乏有效的信度和效度，不能给组织提供良好的雇佣决策依据。近些年来，结构化面试逐渐被越来越多的组织所采用。但由于对它的开发和应用技术掌握不够，使得这种方法在实际使用时效果并不显著。翻阅众多的文献资料显示，目前国内对结构化面试的关注还主要集中在对这种方法的介绍上，以及对结构化面试优越于非结构化面试的解释上，而对结构化面试开发和实施过程中的程序、方法和技术的探讨还很欠缺。

结构化面试是一种基于工作分析之上的、标准化的人员选拔测评方法，其信度、效度以及公平性都优越于非结构化面试。结构化面试主要有两种类型，一种是行为描述面试(behavioral description interview, BDI)；另一种是情景面试(situational interview, SI)。目前美国普遍采用这两种结构化面试类型。但在这两种方法中，行为描述面试又比情景面试使用得更为广泛。

行为描述面试测评的是与将来工作相关联的过去行为，这种方法是1982年由Tom Janz 提出的，其基本假设来源于工业与组织心理学的一个基本原则：行为一致性原则，即过去的行为是未来行为的最好预测。在这种面试中，面试考官问的是一些与当前工作紧密相关的行为问题，询问求职者在以往工作中碰到类似的情景时是怎么处理的，根据事先拟定的评分规则给求职者打分。通常，行为问题的提出带有这样的语气,如：“请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的？”，“你是否遇到过……的情形？请谈谈其中一例。” 行为描述面试比较适用于求职者具有相关工作经验、组织招聘一个或几个职位，或用于一些新职位招聘。

行为描述面试有三个显著的特点：第一，面试问题是在工作分析基础上构建的，都是与工作相关的行为性问题。第二，对每一位求职者都询问同样的或非常相似的问题。第三，系统处理求职者的回答。面试前就已确定职位的胜任素质权重和评价量表，面试后对每一问题的回答进行数量化评定。

二、行为描述面试的开发

要提高行为描述面试的信度和效度，必须从设计到实施都要标准化，并注意控制影响面试过程和面试考官的因素。在开发过程中，需要遵循以下程序：进行工作分析、决定选拔计划、开发面试计划、选择和培训面试考官。

1.进行工作分析

开发行为描述面试的起点是进行工作分析。工作分析要识别和定义工作的任务和有效完成工作所需要的知识、技能、能力和其他特征（Knowledge, Skills, Ability，and Other Characteristics）（KSAOs）。KSAOs可以被称为“胜任特征”或“胜任力”或“胜任素质”，这里使用“胜任素质”。

行为描述面试的工作分析有两种方法：关键事件法和工作任务推断法。关键事件法通过对待聘职位的上级、从业者和其他了解该职位的人进行访谈或问卷调查，收集该职位过去从业者在实际工作中绩效较好和绩效较差的典型关键事件。收集的资料包括从业者在这些关键事件中面临的情景、从业者的目的或任务、从业者的行为和结果。在关键事件确定后，接下来要将这些事件归纳为几个（一般为5个左右）该职位的胜任素质。每个胜任素质都用一小段话来定义，并在其后列出对该胜任素质最有代表性的二三个关键事件。

关键事件法是行为描述面试的工作分析中用得最多的方法，因为面试的问题直接与过去较好或较差的绩效有关。但在某些情况下不容易收集到关键事件，比如，该职位在组织中只有一个或该职位是新开发的或该职位发生了实质性的变革等。在这种情况下，就需要从该职位的工作任务中推断出该职位的胜任素质。首先确认该工作的最终结果，然后每一个最终结果被分解成组成任务的各个部分，再鉴别完成这些任务需要的胜任素质。具备特定胜任素质的人可以成功地完成工作任务，从而最终实现工作目标。

2.决定选拔计划

选拔计划的直接来源是工作分析确定的胜任素质，选拔计划要说明行为描述面试是否是测量这些胜任素质的更好方法。

做这项决定时要考虑以下因素：第一，工作知识通常最好通过其他方法测评，如书写测验。第二，对于技能和能力的测评，也有许多方法可供选择，如评价中心技术。第三，行为描述面试大概最适合于评价其中的某些能力，如言语的、人际的、适应性及灵活性的技能和能力。

表1给出了一个选拔计划的示例，这是一个公司的绩效管理系统的项目主管职位，这个职位是组织中的一个新职位，胜任素质是从工作任务推断出来的，而不是通过关键事件产生的。该职位的胜任素质被确定为：人事管理；计划；高工作标准；分析能力；言语沟通；绩效管理系统的知识。其中绩效管理系统的知识决定通过书面测验，其他五项决定采取面试。

3.开发面试计划

开发行为描述面试计划要按照三个有先后顺序的步骤进行：确定胜任素质权重、设计面试问题、构建评价量表。

(1)确定胜任素质权重。在确定招聘职位的胜任素质后，有必要根据它们的重要性给每个胜任素质确定权重。通常采用1～5的等级权重，5代表最重要的胜任素质。一旦确定最重要的胜任素质，其他与之相比就能得到一个从1到5的权重。如果所有的胜任素质在重要性上大体都相等，也就是说，没有一项胜任素质的权重是其他任何一项胜任素质的权重的两倍，那么，就对每一项胜任素质都赋予相同的权重。

(2)设计面试问题。问题的构建要围绕确定的胜任素质来进行，为要测评的每一项胜任素质设计两个或三个问题。问题的形成是通过提取每项胜任素质的行为描述来完成的。如果胜任素质是由关键事件法获得的，关键事件就成为编制面试问题的基础；如果胜任素质是基于工作任务推断出来的，那么问题就来源于对未来工作中最有可能遇到的事的假设。设计的问题应尽可能含有最大限度形容词，如“最近的”、“最难忘的”、“最具挑战性的”、“最困难的”、“最失望的”、“最大的”等等。面试问题分为开放式问题和追踪式问题，开放式问题用来在面试开始时引出求职者对事件行为的描述，追踪式问题用来向求职者询问事件的具体细节。在面试考官第一次实施行为描述面试时，应该准备好开放式和追踪式两种问题，但由于追踪式问题依赖于求职者怎么说，所以对这种问题只能做大概的准备。有经验的考官可以只准备开放式问题，在实施面试时形成追踪式问题。对于那些缺乏工作经验的求职者，所问的问题应该修改。比如在某大学招聘培训主管职位的面试中，主要看求职者在大学期间组织活动的能力。

设计的问题一定要是行为性问题，而不是理论性问题或引导性问题。理论性问题主要询问求职者的理论和意见，而不是在具体情况下做了什么。理论性的问题是没有效的，因为人们通常用理论及意见去回应，而不是行为事例。引导性问题促使求职者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示了一个正确回应，鼓励求职者做出那种回应。行为性问题是希望了解求职者曾发生过的真实行为事例以及工作经验。表2提供了三类问题比较的示例。

(3)构建评价量表。面试考官必须要评价求职者对面试问题所做出反应的质量。评价量表需要提前构建。评价量表可以采用5等级记分制，记分等级一般可以设计为：1分：远低于最低要求；2分：稍低于最低要求；3分：刚好与最低要求相符；4分：稍高于最低要求；5分：大大超过最低要求。在给求职者评分时，把求职者的回答与职位胜任素质要求进行比较，根据回答的质量评定分值。

4.选择和培训面试考官

行为描述面试要求面试考官有较高的面试技巧，在面试中往往也要求不止一个考官。提高面试的效度，首先要选出那些有智慧的、表现出有效面试技能的考官；其次要对考官进行培训。在首次实施行为描述面试前，面试考官几乎都需要培训。培训的内容大概有：传统非结构化面试存在的问题、行为描述面试的优点、行为描述面试的开发、探测问题与笔录的技巧、评价误差的消除、实施行为描述面试的行为步骤和技术等。

三、行为描述面试的实施

在实施行为描述面试的面谈时，提问的顺序是先以一个开放式问题引出，使求职者进行行为描述，然后，用追踪式问题促使求职者为事件的情景、任务、行为和结果提供具体的细节。行为描述面试的面谈时间一般要一个小时或更长时间。追问在面谈中非常重要，面试官不仅要询问求职者在事件中的行为，还要探求其行为背后的动机。在询问追踪式问题时，可以借助于STAR工具，以获得事件的详细细节。

1.运用STAR工具询问追踪式问题

在要求求职者描述一个完整的行为事件时，通常借助STAR工具来进行，具体包括：

(1)S(Situation）（情景）：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？有什么人涉及其中？周围的情形怎样？

(2)T(Task)（任务）：你在当时情况下的实际想法、感受怎样？你当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？

(3)A(Action）（行动）：你对当时的情况有何反应？您实际上做了什么或者说了什么？你都采取了什么具体的行动步骤？请描述你在整个事件中承担的角色？

(4)R(Result）（结果）：事件的结果如何？产生了什么样的影响？你得到了什么样的反馈？

借助STAR工具进行行为事件访谈要注意以下几点：

(1)STAR工具的四个方面缺一不可，否则求职者所描述的事件将不完整。

(2)询问情景和任务时，要特别关注求职者对当时情况和参与人员的观测与感受。但这种感受是基于求职者实际发生的行为而言的，不能带有任何假设性或推理性的成分。面试考官在询问时，也不能刻意引导求职者说出当时的感受，否则将很容易使求职者的感受成为面试考官引导的结果。

(3)“你实际上做了什么或者说了什么？”包括求职者对事件的基本态度如何（积极还是消极)？对情况认识怎样？以及求职者要采取什么措施？在当时情况下激励他的动因是什么（例如把事情干得漂亮，还是给老板留下好印象)？

(4)事件的结果应该是真实的，而非求职者主观认为或判断的。

2.记录求职者的行为描述

在行为描述面试中，面试考官必须记录求职者在面试中的行为描述，以备后来的分析。也可以使用录音来协助记录。

只需要在求职者对行为描述问题做出回答时才记录。对求职者提供的每一个行为描述的记录应该包括STAR中的四个要素。通常只要记一些关键的词或短语，面试考官在事后尽快回顾和补充。行为描述面试记录与一般记录的要求不同，考官不能写下自己主观及概括性的词，也不应该将求职者说的话用自己的文字来描述，而要近乎逐字记录，若考官真的不能记下求职者说的每一句话，也需要记录下那些与胜任素质有关的回答，特别是涉及行为的内容。

为了便于面试记录，可以在事先设计的面试表上，在每一个行为描述问题下面写下：S或情境，T或任务，A或行动，R或结果这样的标签。

3.评价求职者

在完成面试后，考官应该立即回顾笔记或整理录音，并加以修改。在回顾时，应该收集信息中的差异和不一致，确保每一个行为描述的标签都与其对应的胜任特征联系在一起。

考官在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有求职者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等背景资料，否则会严重影响招聘决定的质量。在对求职者的考评进行讨论之前，每一个面试考官都应该独立对求职者的每项胜任素质做出自己的评价。在单个面试考官做出评定后，所有的考官都要通过一致意见或者简单的平均积分来加以整合，但一致性意见的效度要高于平均等级方法的效度。一旦对每个求职者的胜任素质都形成了一致性意见或平均等级后，就能够给每位求职者计算出面试总分。

总之，面试考官在评分时，应该做到以下几点：面谈结束后即时整理面谈记录;独立地填写每一份评价量表;将招聘职位的每项胜任素质逐一评分;参照记录，引用求职者的言行作支持；保持客观。

参考文献：

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注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。