ERP绩效的可度量性探讨

[摘要]通过ERP实施中的现实,对传统ERP经济效益可量化绩效进行批驳和反思,建议采用怀特的ABCD检查表,衡量ERP实施的管理效果,并通过PDCA的持续改善,增强ERP使用的效果。

[关键词]ERP绩效可度量性

中图分类号:TP-9文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1120069-02

一、引言

关于ERP[1]系统绩效量化结果,相信只要接触过ERP系统实施的,都会对以下的数字耳熟能详,而所有的ERP销售几乎可以将如下数字倒背如流:据美国生产与库存控制学会(APICS)统计,使用一个ERP系统,平均可以为企业带来如下经济效益:

1.库存下降30%～50%。

2.延期交货减少80%。

3.采购提前期缩短50%。

4.停工待料减少60%。

5.制造成本降低12%。

6.管理水平提高,管理人员减少10%,生产能力提高10%～15%。[2]

关于这些数据的来源,笔者在网上搜索了2800多条记录,发现时间最早的出处是2000年Gary A Langenwalter,P147中提到的,而且声明数据来源于APICS。询问过大陆最早的一批APICS的会员,也没有说清楚这些数字的来源。在上世纪80年代初陈启申老师著的《制造资源计划原理-MRPII原理》一书中,找到了部分说法。这本书的最后一章,定性的对:MRPII系统应用之后,可以压缩库存、缩短提前期的作用进行了描述,但没有定量。由于无法找到有力的数字出处,笔者相信,长期以来大家都陷入了一个历史的误区,将一些相当有实力的企业,为了更好的发展,应用了多种先进的管理理念和工具(包括ERP),经过多年的努力,才达到以上目标和成绩。将这些成绩全部归功于ERP系统的人,实际上是断章取义,为了某些利益而奉为经典,从不怀疑,以诡传诡。实际上,诸多的事实也证明了以上数字不过是ERP有关利益方用来宣传的一个噱头。

其实在ERP的成功都没有明确标准的情况下,谈ERP实施的成功率是缺乏根据的。但是从顾客的抱怨来看,多数对ERP的实施实施都很不满意,何来的经济效益?

二、ABCD评价法作为ERP绩效度量标准的建议

在企业的基础管理中,对任何的管理动作,都要可度量的,以便做出评价,制定改善的方向。既然不能用量化经济效益指标来评估ERP实施的绩效,那么该采取何种方式来度量ERP的绩效呢?

经笔者多年的项目实践和应用体会来看,采用Oliver Wight的ABCD检查表来作为考核ERP实施效果是一种较为有效的评价指标体系。天津大学的刘伯莹、周玉清教授在2001年即推荐该评价方法,但显而易见的是,这一评价体系并没有在企业应用中广泛推广。[6]

ABCD检查表的第一版于1977年,共计20个问题,按照技术、数据准确性和系统使用情况分为三组;第二版的检测表扩充为25个问题,且增加了一个分组内容:教育和培训;1980年推出第三版,其覆盖范围已不限于MRPII,还包括了企业的战略规划和持续改善过程。1993年推出第四版的ABCD检测表,而是按基本的企业功能划分成以下五章:战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续改善、新产品开发、计划和控制过程[7]。而ABCD检查表的第四版已经扩展到一个100多页的小册子。如果使用该表对企业ERP使用情况进行评估,就企业而言,一个越来越复杂的评价系统显然是需要投入成本的,而且还需要更专业的人员。这两点显然限制了ABCD检查表第四版的推广,笔者推荐使用第二版作为ERP系统绩效评价指标体系。ABCD检测表(第二版)主要内容如下:

(一)技术方面

1.主生产计划及物料需求计划编制的周期是周或更短。

2.主生产计划及物料需求计划至少每周运行一次。

3.系统包括确认计划订单及跟踪能力。

4.主生产计划以可见的方式管理,而不是自动的。

5.系统包括能力需求计划。

6.系统包括日常派工单。

7.系统包括投入/产出控制。

(二)数据完整性

1.库存记录准确度达到95%或更高。

2.物料清单准确度达到98%或更高。

3.工艺路线准确度达到95%或更高。

(三)教育和培训

1.至少80%的员工参加了初始教育。

2.有继续教育和培训的计划。

(四)系统的使用

1.不再使用缺料表。

2.供应商按时交货率达到95%以上。

3.使用“采购计划法”。

4.车间按时交货率达到95%或更高。

5.主生产计划完成率达到95%或高。

6.定期(至少每月一次)召开生产规划会议,总经理及生产、库存控制、工程、市场及财务部门的经理参加。

7.有以书面形式表达的主生产计划策略,并坚持执行。

8.系统不仅用于订单编制,也用于排产。

9.生产、市场、工程、财务各部门及决策层的关键人员充分理解MRP。

10.高层领导确实使用MRP进行管理。

11.能有效地控制和实施工程改变。

12.在库存减少、生产率提高及客户服务水平三方面至少有两项获得明显改善。

13.运营系统用于财务计划。[8]

企业对ERP的运行情况可以按照上述25个问题分别评估打分,根据每项主题表现的程度,优秀为4分,良好为3分,中等为2分,较差为1分,未实施为0分。累计总分90分以上的是A级用户,71～90分为B级用户,50～70分为C级用户,低于50分为D级用户。再根据ABCD不同级别的结果,给出一个定性的描述和结论,最终形式如下表。

三、ABCD评价方法的缺陷和改善

从ABCD检测表评估的过程上看,该评价方法与ISO9000的审核有许多相似之处。ISO在审核的过程中,也是按照标准中的要素,根据审核中获得的信息,判断该要素为合格项、观察项、轻微不合格项、严重不合格项四种状态。然后根据统计出来的四种状态的数量,来判断质量体系运行的有效性。

就是说:ABCD检查表,与ISO9000两者最大的共同点:都是衡量管理水平的标准,而且是在结构和评估方式上有类似之处。但将ABCD检查表的评估与ISO9000标准的审核对比,还是有一定的不足的,主要表同如下表:

通过与ISO9000审核评估的对比分析,笔者认为:ABCD检查表距离一个成熟的管理标准和ERP使用效果的评价系统,还是有一些不足的地方。那么,企业如何使用ABCD检查表,才能弥补这些不足,让其发挥更好的效果呢?在ABCD检查表第四版中,已经明确了使用方法:持续改善。而持续改善最有效的工具就是:PDCA,该工具适用于所有过程。PDCA循环又叫戴明环,P(Plan)-策划:根据顾客的要求和组织的方针,为提供结果建立必要的目标和过程;D(Do)-实施:实施过程;C(Check)-检查:根据方针、目标和产品要求,对过程和产品进行监视和测量,并报告结果;A(Action)-处置:采取措施,以持续改进过程业绩。[9]PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。同样的道理将PDCA应用于ERP实施,并结合ABCD检查表,可以得到如下方法:

1.Plan(计划):定期用ABCD检查表评估实施现状,并根据现状的表现评分,制定改善的目标,以及具体的改善措施。

2.Do(执行):把改善措施落实到具体的部门和责任人,在保证资源和沟通信息的条件下,执行改善措施。

3.Check(检查):在改善过程中,对工作进行指导,对工作进行监督;在规定的完成时间,使用ABCD检查表对改善的效果进行评估。

4.Action(行动):对达到目标的改善,对其作业步骤进行推广和标准化;对未达到目标的改善,纳入下一个PDCA循环。

四、总结

运用ABCD检查表对ERP实施结果进行多种角度的度量分析,首先其设计的指标是以现代科技统计理论为基础,具有科学性,其次其目的是对企业ERP工作进行规范化,让管理改善的目标更具有针对性,第三其评价的指标采用相对量化的值,无论是同一企业不同阶段,还是不同企业之间都具体有可比性,第四其评价指标的数据易于采集,计算公式科学合理,评价过程简单,具有非常强的可操作性。可以通过ABCD检查表的普及培训,使企业逐步的掌握这一工具,为企业内部ERP实施效果提供有力的分析考核工具,再结合PDCA的进行持续改善,增强ERP使用的效果。

参考文献:

[1]ERP的英文全称为Enterprise Resource Planning,中文翻译为企业资源计划,ERP由国际著名咨询公司Gartner Group于1990年初提出的概念,它由MRPII(企业制造资源管理)发展而来.

[2]Gary A Langenwalter,2000,p147.

[3]闻沫,中国经营报,2000-09-26[G]P6.

[4]著名ERP失败案例分析,www.省略,2008-04-16.省略w.省略,2009-08-03.

[6]刘伯莹、周玉清,MRPⅡ/ERP实施应用评估方法,2001,www.省略.

[7]刘伯莹、周玉清、刘伯钧,MRPII/ERP原理与实施(第2版),天津大学出版社.

[8]The Oliver Wight ABCD Checklist for Operational Excellence,Ol

iver Wight Publications,Inc.,Fourth Edition,1993.

[9]GB/T19001-2000质量管理体系标准,国家质量监督局,2000版.