商业银行绩效考核评价指标体系研究

内容提要：绩效考评体系在评估银行的目标中扮演着重要角色，成为商业银行在管理机制上推动业务发展的一个核心职能。目前，我国商业银行传统的考核指标体系已不能适应新形势的要求，如何设计出符合我国商业银行发展现状，科学合理反映商业银行整体经营绩效的考核评价体系是本文的中心内容。本文在借鉴国外商业银行的先进经验的基础上，对我国商业银行业绩考核评价指标体系进行分析，针对存在的问题提出了具体建议：转变和创新绩效考评理念、设置科学合理的绩效考评指标、加强绩效考评的战略导向以及采取多样化的激励手段等。

关键词：商业银行 绩效考核 指标体系

中图分类号：F830.49 文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)09-036-04

一、国内外商业银行业绩考核评价述评

国外对于商业银行绩效考核评价研究开展得较早、研究深入、方法成熟。早在20世纪30年代银行就确立了绩效评价体系。自20世纪70年代开始，伴随着问题银行和破产银行的大量出现，商业银行绩效评价分析引起了西方学术界和实务界的极大关注。此后，基于投资者和债权人的利益，绩效评价开始进入财务绩效评价时代。财务绩效评价的具体内容基本上包括了企业偿债能力、营运能力和盈利能力，并以此评价结果与经理人或雇员的报酬相挂钩。这一时期主要采用了资产收益率、权益报酬率、净利息收益率等来分析、评价银行经营绩效。80年代以后，理论界和实务界愈来愈认识到原有的财务评价的局限性，关注到会计信息不能全面如实地反映企业的经营活动，于是人们开始改变以财务数据直接作为绩效评价基础的方法，而将企业的竞争能力，与顾客的关系等非财务评价纳入企业绩效的评价内容。美国学者经过对欧洲和北美3000多家公司的实证研究表明，无形因素特别是知识资产、创新和质量等是竞争成就获得的驱动力。90年代以来，银行逐渐把客户满意度放在首位，开始重组业务流程、积极进行金融创新，以满足客户需求，银行绩效受到越来越多的非财务因素的影响。Willam D・Miller在《商业银行评估》中提到评价银行绩效必须同时关注影响银行的财务因素和非财务因素，并提出了10P评估法，他认为银行的财务因素能够为绩效评价提供依据，有利于利润的提高，但同时，非财务因素的变化也会给银行提供创造利润的机会，对银行绩效产生重大影响。由此可见，只有处理好非财务指标，有选择性地将这些因素融入绩效评价体系，银行评价体系才是完善的。至此，西方银行绩效评价已经进入到财务指标和非财务指标相结合、定量评价和定性分析相结合的绩效评价阶段。

我国学术界对银行绩效的研究起步较晚。20世纪90年代以来，我国理论界和业界才开始对银行业的绩效考核问题进行比较广泛而深入的探讨和研究。周春喜研究了多级模型数学综合评价理论，建立了多层次的商业银行绩效评价体系，财务指标与非财务指标相结合、定性指标与定量指标结合，并合理确定了指标权重的计算方法。张仿龙以骆驼评价法为基础，借鉴平衡计分卡的思想，探讨了平衡计分卡在我国商业银行财务诊断中的运用。赵国杰针对目前国内商业银行存在的弊端，通过在财务、顾客、内部业务和学习与成长等四个方面构建以战略和远景为中心的绩效评价指标体系，进一步阐明该指标体系的内在因果关系，并结合我国商业银行现状及行业特点试建了绩效评价体系。关新红在对国外先进理论做了大量的分析的基础上，对我国商业银行的绩效评价体系的发展做出额有益的建议，对EVA的实施进行了可行性论证，认为改进我国商业银行绩效评价方法为风险调整的绩效评价。可见，我国银行绩效评价虽起步较晚，但通过对国外银行绩效评价理论进行分析的基础上，也进行了有意义的探讨，并取得了一定的成绩。

二、国内商业银行业绩考核评价指标体系存在的缺陷

随着我国金融体制改革的不断深入，国内商业银行业绩考核体系也逐渐建立起来。银行从过去单一地追求高增长、高风险逐步转向追求规模、效益和质量的平衡发展，以效益为中心的经营理念成为主导。同时，金融业全面开放与利率市场化的压力使国内商业银行不得不考虑资产和业务结构的调整。随着监管部门明确提出商业银行必须满足巴塞尔协议的资本充足要求，银行逐渐认识到资本对银行的重要性和稀缺性，从而开始尝试将资本约束的理念渗透到对经营主体的业绩考核当中。但是，总体上说，国内银行的业绩考核体系仍存在较大缺陷。对比国外银行的先进实践经验，国内商业银行业绩考核评价存在的主要缺陷有：

1、绩效考评指标设置不全面，考评指标较侧重短期财务指标，缺少先导性指标。在指标设置上，主要对以效益、资产质量和经营规模为主的财务指标非常重视，而缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制以及风险、质量指标等前瞻性指标，也不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，以引导未来发展的趋势。

2、不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标，业绩考核体系与银行战略实施脱节。银行战略目标没能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，而没有去关注银行战略和整体组织绩效，各职能部门员工也不能按照银行的战略目标来制定各自的绩效计划，每个员工的工作进展并没有与银行的战略发展方向保持一致，导致了“战略稀释”现象发生。

3、经济资本和经济增加值的指标设计存在一定不合理性。由于信息技术运用还处于起步阶段，数据储备和数据质量还远远未达到要求，经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，不能做到核心数据的精确归集和分类。经济资本占用系数的设计也比较粗，难以准确反映区域、行业客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。

4、在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有体现通过均衡的团队与个人指标来驱动主人翁和职责意识。考核结果更多的只是与员工奖金直接挂钩，缺乏与福利养老体系、潜能评价体系、教育培训体系的有机结合，没有作为员工长期福利、个人职业计划和培训的依据。这种单一的激励手段简单使员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。

5、忽略了风险因素的存在。有什么样的评价方式，就会导致什么样的经营结果。商业银行的绩效考评由于过分突出了效益与发展指标，软化了风险指标，为追求效益最大化，盲目决策和过分追求规模，不仅给银行带来了虚假繁荣，而且积聚了大量的经营风险。

由于目前国内商业银行的业绩考核体系不能有效地落实银行整体战略与中长期经营目标，不能做到兼顾长期发展与短期利益、兼顾财务指标与非财务指标，忽视长期客户关系管理和内部流程的改善，对商业银行的长期发展及持续盈利能力都产生一定的消极影响。

三、国外商业银行业绩考核评价指标体系的经验借鉴

从国外金融发展史来看，商业银行绩效考评机制是伴随着经营环境和经营管理理念的变化而发展和完善起来的，其设置非常有特色，也非常成体系。因此，我们有必要学习并借鉴国外银行绩效考评机制。

1、绩效考评的基础扎实

银行的绩效考评基本是以完善的信息管理系统( MIS)为基础，建立了科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统，清晰反映每一机构、每一业务团队、每个人在考核期内业务开展、客户开拓、成本占用及收益创造等多方面情况。同时，为配合绩效管理，建立了详细的任职资格考核体系，明确岗位责任对个人的知识、技能和经验的要求。如摩根银行的考评体系综合运用了360度反馈体系和目标管理的理论和方法，并将两者有效地结合起来，形成了目标的层层分解、层层对应的岗位责任制，完成了银行绩效考评从“定性”到“定量”的转化。这项制度使该行的激励机制更健全、分配制度更加合理，为创造一支敬业、专业、富有挑战精神的团队建立了一种有效的价值评价和保证体系。

2、绩效考评的方法科学

国外商业银行绩效考核目标的设定强调Specific（明确的）、Reasonable（合理的）、Obtainable（可实现的）、 Measurable（可衡量的）四原则。考核范围包括业务系统、管理系统和分支机构三条线，把经营目标分解到每一条业务线、每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队，而不是直接给分行下达相应的利润指标或其他目标。考核方法也比较人性化，管理层定期以各种形式与员工交流、反馈。如美国芝加哥第一国民银行通过详细的绩效管理手册，明确告诉被考核对象本行绩效考评的目标和各个阶段要求，员工和主管所必须具备的7大技能，操作中定期以表格的形式要求员工自行填写绩效完成情况及个人仍需努力之处，然后由其主管以非常近人情的回信方式对其工作表现发表意见。

3、激励手段的长期性和多样化

国外银行在给予被考核对象当期物质报酬激励的同时，还非常注重长期性和多样化的激励手段。如汇丰、摩根大通银行等实行了奖金延后支付手段，银行与部分高级管理人员和骨干签订长期报酬合同，约定工作目标和业绩指标，银行则在承诺的每年奖金中留出一部分，在合同期内，员工若达到其工作目标，且无资产损失，则将预留部分兑付给员工。还有一些银行则实行虚拟股计划，即银行依据岗位、业绩设置和绩效评估，授予某些岗位上的经营者或业绩显著的员工虚拟股，可享受股票红利，但不具备所有权。而欧美银行还非常注重对员工的激励，通过提供外派学习培训、晋升等机会，满足员工的精神需求。通过这些激励手段可以把员工的收人与银行经济效益和长远发展紧密结合起来，使员工在追求自身利益最大化的同时，促进了银行利润最大化目标的实现。

4、绩效考核体系与银行长期发展战略有机结合

经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这一不足，国外先进银行除了运用平衡计分卡方法外，还重视将各业务单元的发展战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，而这些具体目标的实现情况都直接反映到银行的价值变化，管理层可以清晰了解并选择战略进程。如英国劳埃德银行在横向上，每年都由集团财务部门与各业务部门根据经济形势和业务发展情况，研究确定每个部门的财务指标，对利润中心下达利润指标，对成本中心下达成本指标。每个部门确定了自己的指标后，再纵向向下分解，这一做法确保了银行各级目标的实现，保证了银行发展战略的连贯性和长期性。

5、绩效考评机制跟随外部环境的变化及银行经营理念的更新而不断改进

第一，借助于科技信息平台的支撑，实现绩效考评的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略，使银行能够多维的、科学衡量接受绩效评估或考核的各级机构、个人、产品以及客户等的真实风险和价值贡献。如确立了在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核中的核心地位，同时，为了体现业务结构和战略发展重点，及时注意到不同机构、业务、产品、客户等业务单元潜在的风险性质上的差异，银行还在经济增加值管理方面逐步执行了有区别的资本成本率。

第二，按照管理会计的要求设立责任中心。国外银行基本上建立了以责任会计为主要内容的责任中心体系，由总行的财务部门和考评机构具体调节。通过责任中心核算体系，能准确核算各部门自身的经营业绩，核算部门之间存在的资金转移收支和服务费用。这样，既有利于调动各部门之间相互协作的积极性，也保证了考核的科学性与准确性。

总的来看，国外银行的绩效评价体系设计比较合理，注重内部考核，并广泛使用先进管理技术，能够较为真实、完整地评测银行的经营业务，引导银行业务发展。

四、完善商业银行绩效考核评价指标体系的相关制度安排

随着全球竞争的日益激烈和技术进步的加快，设计一套行之有效的绩效考评体系对于银行生存和发展是至关重要的。商业银行必须充分借鉴、积极吸收国外先进商业银行的经营理念及管理方法，对现行绩效考评体系与机制进行调整和改进，建立一套系统的、使银行管理者能引导各种资源、能力和知识去达成公司的战略目标、并被广泛认可的绩效考评体系。

（一）转变和创新绩效考评理念。绩效考评在很大程度上决定着一个银行的经营理念、管理模式和发展道路，对银行的经营起着十分重要的指导作用。因此，商业银行必须转变和创新绩效考评理念，树立科学的发展观，及时进行绩效考评导向上的调整，规模的增长前提是要能够获取经济利益，改变片面追求经营规模，忽视效益和长远利益的考核方向。在考评过程中，要坚持效益性、激励性、连续性相统一的原则，在确保绩效考评体系的相对稳定的基础上，强调以经济增加值为核心指标，树立资本制衡的经营理念，追求长期价值最大化的发展目标，鼓励系统内争先、同业占优，逐步提高核心竞争力，真正体现现代商业银行的经营方向和管理要求，为银行的持续发展创造条件。

（二）设置科学合理的绩效考评指标。绩效考评指标是企业战略的具体化。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能能否充分发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。

1、重新完善现行财务绩效评价指标体系。商业银行的经营目标是追求经营效益的最大化，因此，财务层面的绩效评价在整个评价体系中占有非常重要的地位。绩效评价体系应该服务于商业银行发展战略，相应设置的绩效评价指标也必须结合商业银行的发展战略，并能根据不同时期的经营管理重心进行适时的调整，以引导资源的配置，增强盈利能力，降低成本，增强商业银行的核心竞争力。

2、完善以经济增加值和经济资本回报率为核心的绩效考核体系。经济资本回报率是绩效考评体制的基础，经济增加值是绩效考评体制的核心。因此，在绩效考核中要着重完善以经济增加值和经济资本回报率作为核心指标的绩效考核方式，解决好追求利润与控制风险之间的矛盾。随着我国现代商业银行理念和科学发展观的日渐深化，会计系统、统计系统、资产负债管理系统等数据采集手段的日益完善，商业银行具备了实施经济资本管理的思想基础和技术基础。因而，为提高商业银行的经营管理水平，控制风险，增加效益，逐步提高资本充足率水平，商业银行有必要实施经济资本管理，建立以资本制约为主的业务增长模式，优化资源配置方式，协调速度、质量、效益的关系，促进商业银行业务有效发展。

3、增加内控管理指标。内部流程控制是商业银行经营管理的重要环节，是提高银行绩效的最有力的驱动因素。科学的内控流程既能提高工作的效率，又能有效控制和防范风险，成为评判商业银行经营好坏的重要标志。商业银行必须根据自身实际，增加内控管理指标尤其是加大对核心流程的评估，促进商业银行不断提高经营管理水平。

4、充实对客户服务的考核指标。客户是商业银行生存的基础。银行要想在激烈竞争的环境中实现自身的战略目标和远景目标，必须要注重拓展和维护自己的客户群体，并通过优质的服务来拥有稳定、忠诚、优质的客户群。依据这一价值取向银行要制定相应的绩效考评指标来衡量和评价商业银行客户方面的绩效。

（三）加强绩效考评的战略导向。改变目前银行战略实施与绩效考评相互脱节的局面，使银行的战略转化为不同时期各层面的工作任务，并使绩效考评成为连接银行长期发展与短期经营管理战略的关键因子。一方面，银行各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标，并将目标的实现与价值增值联系起来。另一方面，要实现战略分解与资本金分配的有效对接。传统的通过前期业绩数据分析和年度目标进行分配资本金的方法难以准确反映商业银行基于风险偏好的限额管理需要和战略发展意图，对此，必须按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源，才能体现绩效考核的战略导向。

（四）合理确定评价时效。商业银行绩效评价是一个动态的系统，必须解决好其所需的时效性问题。其一，应解决好“过程控制”，即评价频率问题。要增大评价频率，改变以往那种过于固化期限的评价做法，根据不同的情况相应加强不定期的评价，使评价客体在实施经营计划中认清所处的形势，使一些改良与修正政策得到及时贯彻。其二，就整个绩效评价体系而言，要求对评价主体的战略变化及内外部条件的变化具有良好的敏感性、应变性。当出现对评价的关注度下降或对评价指标的经济意义进行争论等警告信号时，则应及时对绩效体系予以修正或重新设计。

（五）采取多层次、多样化的激励手段，建立有利于银行长期发展的激励机制。加大挂钩激励政策的调整力度，不仅将考核结果与员工效益增资分配挂钩，还要采取更加诱人的激励手段，如采取股权激励等方式，对达到一定考核积分的员工，可以提供学费带薪攻读学位，在退休时可以给予一定级别以上的薪酬待遇和养老金待遇，给予长期跟踪培训和建立长期职业发展计划等，还可以逐步引入股票期权计划，将员工的长期利益与银行的长期发展联系起来，从而推动员工真正从银行长期发展的角度开展业务。

（六）监管部门应促进商业银行实行以价值为主线、以效益为中心的考核体系，提高风险指标的权重。监管部门应进一步严格把资本充足状况和风险状况与银行评级、机构准入、业务审批、高管人员任职资格审核、现场检查频率等相联系，促使银行高度重视规模扩张的资本成本、风险成本和管理费用，突出银行经营的最终目标是实现利润、创造收益。

（七）绩效考核评价指标体系在具体实施中还应注意以下问题。1、业绩考核评价体系的各项指标在不同的经营环境、不同的区域、不同的银行发展阶段要有所侧重，一方面要体现银行管理者个性化的经营思想和管理风格，另一方面也要和银行所处生命周期的具体阶段相契合。2、根据国际惯例，商业银行既要统一系统内的评价标准，又要考虑各分行间的客观差异，允许各分行根据分类指导原则和当年经营的需要，自行确定考核指标的计分权重以及配套考评办法，体现适当的灵活性。3、真实、客观地进行银行绩效考评，很大程度上取决于基础数据信息的真实、准确与否。因此，为确保银行业绩考核评价体系能够顺利实施，必须配套性地开发和完善相应的业绩考评信息系统，保证考评基础数据真实可靠。

作者简介：

张春燕 英国特许公认注册会计师（ACCA） 上海浦东发展银行总行