中小学校长与教师互动资源探析

校长与教师的互动是彼此之间发生的相互依赖、相互作用、相互影响的过程。这个过程是借助于组织机构、制度、领导体制及人品等资源完成的，其中组织机构、制度、领导体制等是外赋性资源，人品是内生性资源。

校长 教师 互动

校长与教师的互动是彼此之间的相互依赖、相互作用、相互影响的过程。根据对校长与教师的互动现象的实证研究，可以将它们分为体制化互动与非体制化互动。前者指校长与教师基于中小学设置的组织机构和各种规范基础上的互动，主要是任务导向型的，是校长与全体教师进行的互动;后者是双方不限于正式组织机构及相应正式规范而进行的互动，主要是基于双方的感情、信任等进行的，是校长与部分教师进行的互动。无论是哪类互动都需要借助于一些资源进行，其主要资源包括组织机构、制度、领导体制及人品等，这里对这些因素进行探索与分析。

一、组织机构资源

学校组织机构是为实现教育目标，完成教育教学任务，按一定的管理和教育原理，将职务、岗位、人员进行科学组合而形成的权责清楚、层次恰当、结构严密的有机整体，是组织成员之间秩序和统属关系的编排形式。学校组织机构可以分成两大类，一类是行政机构，另一类是非行政机构。校长与教师互动的主要组织机构资源是行政机构，这类机构主要是为实现组织目标、为完成正常的教育教学任务、为维持日常运转而设立的。目前一般规模的中小学行政机构，是在校长下面设有校长办公室、教务处（或称为教导处、教学处等）、德育处（或称为政教处、教育处等）、教科室、总务处等，各处室下又设有不同部门，负责相关事务。在这样的组织机构结构形式下，校长位于整个金字塔的最顶端，教师则处于校长下面的层次，以金字塔的最基础层为主。这样形成了“校长―主任―组长―教师”由上到下的指挥链和由下到上的反馈链。

校长运用组织机构建立起的指挥链，把学校的办学理念、价值观、教育教学任务等传递到教师那里;教师则运用组织机构建立起的反馈链，把对教育与学校的认识、对学生发展的想法及教育教学实施中的情况传递到校长那里，校长与教师的互动就是基于这样的组织机构进行的。他们借助这样的组织机构进行思想沟通、事物传递、信息交流，从而对彼此产生作用与影响，所以，组织机构是校长与教师互动的共有资源，双方都可以运用组织机构这个平台与对方交流互动。

当然双方利用的主动状况不同，校长作为学校的最高领导，更加主动地利用组织机构与教师进行互动，多数教师作为被动方接受这种作用与影响。教师或者采用明确的方式通过他的各层上级对校长的工作分配表示赞成或不赞成，或者采用默认的态度去从事被给予的工作，无论如何，教师都对校长的指令做出了反映，即他们彼此之间都在运用这种载体进行互动。所以，运用组织机构进行的互动主要是自上而下的、以任务导向为主的间接互动。

二、制度资源

制度是人类行为的规范或约束规则的总称，以此来对分歧的事实、对应规定的事物进行共同性的说明，从而达到规范、制约人们行为的目的。它或是通过法律、法规、政策、组织安排等呈现出来的正式文本，或是通过人们价值观、信念、道德及风俗习惯等反映出来的一种广为接受的社会期待。

组织要在相应的规则约束下运作，组织中的“工作按照既定的规则进行，而不听任于任意和个人偏好”。[1]“在组织的各个层次上，都有成文的规章制度控制着成员的行为”，[2]“有特意建立起的一般规则体系，以指导和控制职员的决策和行为”[3]。每位成员都必须了解组织运作的规范及其自己所履行的岗位职责要求。这表明学校组织活动，包括组织成员间的活动与关系，都要奉行法律规则，都要在法律和制度允许的范围内行事。作为组织活动之一的校长与教师的互动，既会受到制度、规则的保护、协调与支持，也要受到相关规范的制约，他们在实施相互作用、相互影响的互动时，双方都不能随意进行，必须遵守国家的政策、法律、法令及学校的具体规范，必须符合人们广为接受的社会认同。

在校长与教师互动尤其是进行体制化互动时，教师要按照聘任合同规定完成学校交给的各项任务，要遵守学校的各种行为规范，要服从校长的职权指挥;校长则根据教师聘任合同给教师安排工作，根据教师的工作及完成任务情况，按照规定给予教师相应报酬，包括工资、奖金、福利、提职、晋升、教育培训等。所以，制度对校长与教师互动起着规范、约束作用。不仅如此，制度还对双方起着保护作用。首先，双方互动时，在制度规定范围内享有相应权利;其次，当制度在制约一方时，实际对另一方起的就是保护作用。因此，制度与组织机构一样，是校长与教师互动的共有资源，双方都可以借助这一资源规范、保护彼此的互动。

当然，制度资源对双方的制约与保护是不同的。制度实际是一种以权力定位的社会制约方式，它通过引导社会态度、规范社会行为，服务于权力的拥有者。制度带有极强的倾向性，权力的归属决定了制度的性质。由于制度是在校长的主持下制定、修改、完善，是由校长负责执行，教师主要是制度执行者的角色。所以，制度对教师的约束性更大。由于其约束力度不同，其保护力度也有差别。

三、领导体制资源

目前我国中小学的领导体制是校长负责制。校长负责制包括校长对学校工作全面负责、党支部保证监督、教职工民主管理三个有机组成部分，三者相互联系、相互依存、缺一不可。其中校长的职权与教师的民主管理在双方互动中起着相应作用。

1.校长的职权资源

校长负责制表明，校长是中小学的最高领导者，国家权力机关赋予其与职务相当的职权――拥有学校决策、指挥、人事、财务等最核心的权力。校长与教师互动过程中，校长的职权起着很大作用，尤其是体制化互动主要依靠校长的职权进行。以校长为首的学校领导指挥教师，给教师确定工作计划、分配各种任务，为教师制定行为规范、考核标准，对教师的行为进行奖励与惩罚等，而教师的反馈是执行与遵守。校长与教师之间的行为主要是“控制―服从”，校长指向教师的行为其宗旨在于“控制”，控制是校长领导行为的本质。由此看到，在彼此的互动过程中校长对教师有较大力度的制约性。“团体成员服从统治者，并非服从他个人，而是服从那些非个人的制度，因此仅仅在由制度赋予他的、有合理界限的事务管辖范围之内，有义务服从他。”[4]“校长的职位权（positionpower），是向任职者提供的一种法定权力，使他们至少有强力统治、强制执行的潜在性”。[5]这表明，在双方互动中对教师具有制约性的是校长的职权。

校长的职权作用是由其合法性与强制性决定的。校长职权的合法性来自国家的赋予，我国从1985年以来，很多政策、法律都强调了中小学实行校长负责制，强调了校长对学校的全面领导。所以，校长的职权具有合法授命的性质。另外，对于这种上级权力机关赋予校长的权力，教师是认同的，即校长有权力管理整个学校，作为学校的成员应该服从这种管理。不仅如此，“校长拥有行政职务所带来的权力，他们还拥有实施奖惩诸如给人晋升和提名的权力。”[6]校长奖励权使教师认识到，服从领导者的意愿将会使自己得到某种需求的满足;校长的惩罚权使教师认识到，不服从上级的意愿将会限制自身欲望的满足。这些都强化了校长职权的强制性。

2.教师的民主监督权力

《中华人民共和国教师法》（1994）第七条规定：教师享有的权利包括“对学校教育教学、管理工作和教育行政部门的工作提出意见和建议，通过教职工代表大会或者其他形式，参与学校的民主管理。”不仅政策、法律赋予了教师对校长领导监督的权力，而且在人们的概念里也认为组织成员有权对领导者实施约束。校长职权从形式上看是上级权力机关赋予的，实际上是教师们给的。按照政治学的观点，教师作为社会公民要向社会交出相应权利，公民们所交出的这部分权利汇总成为国家权力，然后由国家权力机关代行。作为公民或组织成员有权力监督权力代行者对于公权的运作，这一点大家是充分认可的。因此，我们看到教师的民主监督权力也具有合法性。

校长职权是校长特有的资源，教师作为组织成员，不具有这样的资源;教师民主监督是教师的资源。虽然两种资源都具有合法性，但是由于其强制性不同，其资源行驶力度也不同。任何一种组织都是以某种形式的职权为基础的，加之中国特有的传统文化，使得校长职权对教师影响是具有强制性的资源;而教师民主监督由于其强制性欠缺及实施的弱化，使得它对校长的影响是较弱的资源。

四、人品资源

校长与教师的体制化互动主要借助组织机构、制度、领导体制等外赋资源进行，而非体制化互动虽然不排斥外赋资源的使用，但主要是借助于内生性资源进行的，是基于校长与教师的感情需要与彼此的信任进行的。

非体制化互动没有明确双方必须要完成什么任务，其互动主要是为了获得彼此的感情、信任等，是基于高层次的需要等产生的。校长与教师作为社会人，不仅仅有经济、物质需要，还有社会、自我实现等需要，这些要通过组织中人与人的相互运动、相互影响来实现。校长虽然为学校最高行政领导，可以在职权范围内对教师发号施令，但是这些不能代替他的情感需要，他仍然需要与教师进行任务导向之外的感情交流。另外，教育的情感性，使得校长为了高质量地实现教育目标，也应该与教师进行体制化之外的互动;教师虽然可以通过与其他教师的交流来获得感情等需要，但是校长作为学校的群体成员之一，作为时常给予教师影响的领导者，尤其是校长在教师高层次自我实现中的地位与作用，使得与校长的感情互动仍然是一些教师渴望的。

校长与教师进行的体制化互动是彼此之间必须进行的，而非体制化互动则是双方自愿的，是校长与部分教师进行的。校长发现，在教师中有一部分人非常认同他的办学理念与管理思想，彼此之间对人生目的、态度、价值和理想等有比较一致的看法。这些教师具有积极向上的进取精神及良好的教育教学知识与技术，他们对工作认真负责、精益求精，人际关系也好。这些教师发挥着较他人更为重要的作用，他们可以成为自己领导学校发展的有力助手，是值得信任的人，与他们实施体制外的互动有利于更有效地实现学校组织目标。

实施非体制化互动，除了校长对教师进行选择外，教师也具有选择是否与校长进行这种互动的权利。如果教师赞成校长关于对客观事物的好坏、得失、善恶、美丑等具体价值的立场、看法、态度和选择，如果教师感觉校长具有优秀品格、渊博知识、出众才能，如果教师认同他的管理方式与领导风格，教师们会发自内心的敬佩和信任他，会心甘情愿地服从他，会从心理上愿意接受其影响，愿意投入更多的时间、精力，运用更多自身资源与校长进行这种非体制化互动。

在非体制化互动中，没有成文的正式组织制度来规范、约束校长与教师的互动行为，他们之所以敢于与对方进行这种互动，主要是双方呈现出来的良好人品，使得彼此相信了对方，相信对方“不谋取任何额外利益，甚至在有机可乘的情况下也一样”。[7]这实际上是一种无形的准则，是一种良好的组织文化，这些在规范与调节着双方的互动，使得双方可以在自然、轻松、真诚的状态下去理解对方，与对方交流。在运用这种资源与对方互动时，彼此之间是平等的。

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参考文献

[1] [英]戴维・毕瑟姆.官僚制.原书第2版.韩志明，张毅译.长春：吉林人民出版社，2005.

[2] [英]安东尼・吉登斯.社会学.原书第4版.赵旭东译.北京：北京大学出版社，2003.

[3] [美]W.R.斯格特.组织理论.黄洋，李霞，申薇等译.北京：华夏出版社，2002.

[4] [德]马克斯・韦伯.经济与社会（上卷）.林荣远译.北京：商务印书馆，1997.

[5] [美]罗伯特・G・欧文斯.教育组织行为学.原书第7版.窦卫霖，温建平，王越译.上海：华东师范大学出版社，2001.

[6] [英]托尼・布什.当代西方教育管理模式.强海燕主译.南京：南京师范大学出版社，1998.

[7] [美]罗德里克・M・克雷默，汤姆・R・泰勒.组织中的信任.官兵，刘慧琴等译.北京：中国城市出版社，2003.

[作者：宋婷娜（1987-），女，宁夏银川人，首都师范大学教育学院教育经济与管理专业硕士研究生。傅树京（1961-），女，北京人，首都师范大学教育学院教授，博士生导师。]