如何建立和完善电力企业人力资源配置探究

一、电力企业人力资源管理现状分析

1、人力资源结构问题。其问题主要在于队伍机构比例不够合理，一线操作人员不足而管理人员却过剩。企业文化在凝聚人心这块是块空白。在一个电力企业中，企业文化所具有的动力功能、导向功能、融合功能、凝聚功能似乎并没有体现出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略大相径庭，进而延缓企业发展的脚步。

2、工程专业技术人员不够。作为技术、资金密集型的企业，电力企业在生产、管理和经营上的专业人才需求上很大。可是，现如今企业员工素质不够达标，技术不够专业。即便企业为员工提供了很多培训的平台，但是员工的竞争意识不够，在企业里丝毫没有紧张氛围，进而对自己进步的要求很低。培训多是形式化，很难得到实质性的效果，员工想要得到素质上的提高也就是天方夜谭的事情了。很多员工的工作经验、知识层次往往和从事的工作岗位的要求并不相符，表面上看大家都在积极的工作，可实际上却是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。

3、员工需要激励。员工在工作中需要一些动力，才能够很好的，高效率的实现组织目标，而满足员工的需求就要有个员工激励机制。而机制的设计如何，将会在某种程度上直接影响企业员工的积极程度，进而阻碍了企业目标的实现进程。电力企业薪酬的激励功能还没有体现出来，薪酬分配不够合理化，对一线员工和重要岗位的员工的主次分清不明朗，尚不能合理体现出个人价值带来的差异，劳动者的工作效率紧密体现不出价值所在。

二、优化人力资源配置的根本途径

优化人力资源配置是一项复杂的系统工程，必须以创新管理为先导，以深化改革为手段，以达到最佳配置为目标，造气候、建机制、求实效，使人力资源成为推进企业发展的最重要动力。

(一)从建立新机制入手，达到创新管理的目的。

就目前情况来看建立新机制就是按照现代企业制度的要求，建立一整套有利于人力资源开发和企业可持续发展的先进管理机制。一是分配机制。“效率优先，兼顾公平”的分配原则，肯定了由职工对企业贡献大小而形成的合理收入差距，起到了调节人力资源合理流动的杠杆作用。电力企业的密集技术和在社会中的重大责任对劳动者提出了很高的要求。因此，企业的分配制度必须建立在因技术难易程度、责任主次程度而形成的区别上来，工资的差距要取决于和贡献的差异，突出效率优先。要实行以岗定薪、易岗易薪、一岗多薪制，体现出劳动者在企业中的不同价值。二是激励机制。激励的本质是有效地调动各级人员的积极性，从而提高生产经营水平，满足企业可持续发展的需要。随着社会经济的发展和收入的普遍提高，劳动者的需求逐步由物质向精神，情感以及个人发展上转变。所以企业必须根据实际情祝和自身的条件，对不同层次的需求，采用不同的激励方式，让职工感受到物质实惠的同时，有成就感、信任感和被尊重感。三是绩效评价机制。企业薪酬分配制度的重点是要准确、客观、公正地评价生产要素和经营管理要素对企业产生的价值，这就要求企业必须建立科学的绩效评价机制。对于电力企业，绩效评价的主要内容包括安全、电量、成本、质量、效益等方面的具体指标。在一个周期内，企业要对部门、车间进行评价，部门、车间要对班组、个人进行评价，最终通过绩效评价的结果来决定分配的差异。

(二)从确立新目标入手，达到人力资源配置稳步推进的目的。

确立人力资源管理目标，首先要”摸清家底“。一是掌握现有的人力资源结构，明确每一个岗位与人员设置是否合理，根据岗位的需要设置人员，通过“以岗足人”，使岗位设置实现优化。二是要掌握人员接受教育、接受培训的程度，按照不同专业、不同岗位对人员技术水平、业务水平的需求制定培训规划，力求取得最好效果。三是要掌握每一个人在本岗本职的能力发挥情况，适时进行调整。四是要掌握薪酬分配情况，分析存在问题，为建立科学的分配机制提供真实、可靠的依据。其次，要根据总体目标，制定各个阶段的分目标，实现人力资源的最佳配置。人力资源管理过程既是人力资源整合的过程，也是各种规章制度完善的过程。在这个过程中，要随时地发现问题解决问题。既要积极地推进改革，又要保证职工思想的稳定，逐步探索出电力企业人力资源管理工作的一条新路。

三、 优化电力企业人力资源配置应坚持的几项原则

优化人力资源配置,应当坚持以下几项主要原则:

(1)能级对应。合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

(2)优势定位。人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

(3)动态调节。动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人在合适的岗位上工作。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

(4)内部为主。一般来说,企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

总之,把恰当的人配置到适宜的岗位上,实现人事相宜,是人力资源配置工作的关键所在。因此,应通过最低的人力资源成本,实现最高的人力资源使用效率,从而为企业持续发展不断提供强有力的人才储备及人力支持。

参考文献

[1]黄宇电.电力企业人力资源管理发展趋势展望[J].中国电力教育,2010,(22).

[2]谢杰.论人力资源在企业管理中的核心竞争力[J].科技创新导报,2010,1:205.