传统企业进军电子商务的要点

传统企业开展电子商务通常会面临的五大挑战

·渠道冲突

商品在网上卖得好，会冲击线下的经销商体系。

·库存应变能力

传统的经销商模式很难满足电子商务的发展需求，会出现新产品卖不动，旧产品库存不够的现象。

·柔性供应链

无法了解消费者真实需求，因此难以实现柔性供应链并解决库存积压问题。

·统一体验

客户希望在不同的渠道得到统一的体验和服务。

·电子商务定位

电子商务是文工团、独立团还是对企业有更大价值的定位。

三人谈

肖运龙：失败的企业，失败原因千差万别；成功的企业，往往有共同之处。温晓华先生能否概括一下像立白这样的标杆企业，成功的原因有哪些？

温晓华：一流企业做文化、二流企业做品牌、三流企业做产品、四流企业做价格。当然品牌、产品和价格因素都是重要的，但是，具备能体现企业核心价值的有竞争力的企业文化，是成功企业的一个重要特点。另外，IBM服务过的国内外著名企业都重视制度建设，尤其是大型企业，假如要实现国内外扩张，就必须将人治完全过渡到制度管理。制度化是企业规模化之后必须要走的路。企业间的竞争，最后变成了系统与系统之间的竞争，而不是人的竞争。第三点，消费者在商业生态中的影响力正变得越来越大，企业有没有足够强的洞察力去了解消费者，能不能基于消费者数据分析去建立自己的研发、生产、营销、销售、客服、IT等环节，将成为企业成败的关键。

肖运龙：立白已经是民族日化行业的旗帜了，但是与宝洁、联合利华等企业相比，还有巨大的差距。立白要成长为能与国际巨头相抗衡的企业，面临着哪些挑战？

许晓东：立白面临的挑战来自企业内外两方面。外在挑战在于原材料价格一直在上涨，特别是2008年之后，原材料价格涨幅很大，这给我们的生产经营和成本控制带来压力。面对这一挑战，我们力图通过对内挖掘来化解，比如通过内部工艺流程的改造和创新、对原有配方的改良、研发新产品，等等。同时，我们正致力于研发可再生的替代型原材料，并且取得了进展。内在的挑战是人才短缺。我们目前在全国已有12大生产基地，但每次建起一个基地，总要大费周章才能找到合适的人当总经理。为了储备人才，我们从2000年开始到全国各大高校招收应届毕业生，经过12年持续吸纳和培养年轻员工，到现在为止，这些年轻人已经在销售、市场和研发等岗位上发挥骨干作用。我们也通过社招的途径来弥补一些关键岗位的空缺。

未来，我们会将业务延伸到日化行业的相关领域，走“相关多元化”道路。2005年，立白并购了天津蓝天集团，竞得了重庆奥妮商标，收购了上海高姿化妆品，以此来进入日化行业的相关领域，提高公司竞争力。

肖运龙：晓华是电子商务领域的专家，能否从互联经济的角度，给立白一些建议？

温晓华：如果企业能设立一个平台，让各个部门的员工到这个平台上来分享他们“微创新”的点子，从中爆发出来的创意可能比企业花大价钱请外部专家出谋划策还要强很多。另外，现在公司的90后员工是伴随着社交媒体成长起来的一代人，公司如果不懂得运用社交媒体，不懂得通过社交媒体去了解他们，可能很难赢得这部分员工的心。在营销方面，以前企业往往交由外部的市场调研公司来搜集消费者信息，但是在大数据时代，企业可以通过一些渠道收集消费者数据，再根据这些数据来为消费者量身定制营销策略。有一个饮料品牌，消费者买到饮料后，只要将瓶盖上的信息输入该品牌的网站，就能在下次购买中享受优惠。消费者在输入瓶盖信息的同时，也将其他信息一并输入，包括在哪里购买、购买的数量、喜欢的口味等，这些信息对品牌未来的研发和销售策略的制定都有指导意义。

数据分析还可以使广告投放更加精准。我们做过一个调查，70%以上的人在看电视的同时会使用其他多媒体设备。企业可以尝试这样的广告方式：播放电视广告的同时，在屏幕下方出现二维码，消费者拍下二维码就能享受优惠。通过这个方式，企业就能知道哪个时段、通过哪个频道投放的广告是有效到达消费者的。

肖运龙：面对互联经济，立白已经做了些什么？

许晓东：互联网对立白的影响，主要在舆论和销售两块。我们立白的产品，单件价格不高，但送货成本较高，因此目前还是以传统销售渠道为主。不过我们发现，像1号店这类网店，也在卖洗衣粉。我们觉得不能落后于时代，于是在今年，立白成立了一个新渠道部门，专门负责电子商务工作，但目前尚处于试水阶段。对我们来说，互联网的影响主要在舆论环境这一块。有了微博之后，每个消费者都可以在网络上发出声音。网络上的声音纷繁复杂，作为企业，“打铁还需自身硬”，严把质量关是抵御网上负面新闻的最有效办法。我们也接到消费者的电话或者网络投诉，这些投诉多半与消费者没有按照正确的使用方法使用我们的产品有关。立白的制度是这样，100公里以内的消费者投诉，我们会派客服人员亲自登门为消费者服务；100公里以外的，委托当地的销售上门解决。