非公医疗:活力迸发

2015年，中国的非公立医疗迎来利好扎堆、活力迸发的一年。紧随两会，3月底，国务院印发了《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015-2020年）》，被业界称为公立医院“瘦身”指南的未来5年规划。

接着，今年4月，中央全面深化改革领导小组第十一次会议审议通过《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，其中对公立医院“主体地位”定调堪称重大变化。这为非公立医疗、民营医疗的发展留足了空间。

数据显示，截至今年5月，非公立医疗机构与公立医疗机构数目相当，后者仅多近200家，但前者服务份额占整体医疗量（诊疗、住院人次）仅略高于10%。服务能力的提升，成为非公立医疗的当务之急。

能力增强并非一蹴而就。十八届三中全会提出建设多要素活力迸发的中国，“让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发”。当前，非公立医疗领域正呈现出如此姿态。第九届中国医院院长年会的“非公医疗成长实践”专场分论坛，带您分享正如火如荼的业态。

公立医院助力

若论2015年投入运营的最大非公医疗实体，非北京大学国际医院莫属。其是由北京大学与方正集团共同创办的大型非营利性三级综合医院，“医院没有事业编制，为非公立医疗机构”。副院长杨雪松认为，医院的特点可以用“大、高、全、新”四字概括。

北京大学国际医院总投资45亿元，占地面积297亩，总建筑面积为44万平方米，核定床位数1800张，堪称规模“大”、单体跨度“大”；设计、建筑、设备配套全部采用国际“高”标准；基于与北京大学、北京大学医学部的渊源，医院科室设置之“全”为其他非公立医疗机构难以比拟；最后的“新”，杨雪松解释为“医院新、模式新、机制新”。

自立项审批到论证、规划，再到工程建设、开业筹备，历时12年，凝聚了投资方、运营方、一批又一批工作人员的精力与心血。2014年12月，北京大学国际医院正式开业，前台运营整体依托北京大学医学部及各附属医院给予专家支持、学科建设、人才培养、质量控制和管理模式。其中，院长及核心主体专家来自医学部并形成长期合作，而方正集团负责医院发展所需的资金支持。

杨雪松介绍，由于医院位置远离市区，远离居民区，开业一年以来，患者流如预期般未迎来井喷式增长，基于新模式、新机制集结的“超豪华专家团队”却凸显了医院超于北京市内任何一家单体医院的独特优势。

2013年以来，北京大学国际医院陆续与“北大系”各附属医院优势学科签订合作协议，专家名单“几乎汇集了北京大学各附属医院的所有知名专家”。杨雪松还透露，开业以来，医院还陆续与数家首都医科大学附属医院签订相关协议，“如与北京天坛医院神经外科、北京积水潭医院骨科都构筑起紧密的合作关系”。

作为城市三甲公立医院的代表，西安交通大学医学院第二附属医院（以下简称“交大二附院”）院长贺西京对“公私联姻”办医颇有心得与体会。

位于西安某县的民营济仁医院，成立于2001年，10余年发展中受技术能力、人才所限，一直维持在低于400张床的规模。2014年底，处于对构建紧密型医联体的考虑并看好民营医院优势，交大二附院开始对该院实行委托管理。以改变既往“输血”模式为“造血”模式为目的，为全方位实现济仁医院的内生动力提升，委托管理在医院管理、医疗技术、学术研究、学科建设四方面全线启动。

人员培训方面，济仁医院医生可到交大二附院进修培训，且不限名额、随到随学，周期都在半年以上。专家派出更是呈现固定机制，交大二附院每周二、四、六将指派不少于3？5名专家教授参与门诊、查房、会诊、疑难危重患者诊治、重大手术、学术讲座等工作。

学科建设也明确了目标：5年内发展4？5个优势学科、5个特色专科，每个科室培养1？2名学科带头人，逐步形成合理的专科特色和专业人才梯队，并助力济仁医院开展3项新业务、新技术。

规范管理方面，在交大二附院指导下，济仁医院修订完善多项管理规章，涉及医疗质量与安全、新技术新疗法、进修学习、科研奖励、人员聘用和文化宣传等几大重点板块。

公托私，也极大程度惠及了患者。通过合作，济仁医院完成的疑难病历CT、X线、磁共振、病理结果等结果，交大二附院的教授可通过网络实施远程会诊、实现信息共享，指导开展诊疗业务。在两小时区域医疗圈内，交大二附院确保对济仁医院的心脑血管疾病等急危重症患者实行优先收治。同时，两家医院落实双向转诊，节约了医疗资源。仅一年，济仁医院新增百张床，更好服务了本地患者。

对合作成就，贺西京难掩赞赏，他尤其提及民营医院更加科学的分配机制。“绩效改革方面，公立医院已经做出很多努力，但对真正能力高、贡献大的人给得还不够。”贺西京表示，通过与民营医院合作，极大鼓励了医生的工作积极性，“例如在托管费方面，两家医院实行年结算制，医生薪酬却是周结算制；允许医生在完成院内本职工作的前提下，无需经医务部批准，利用业余时间到受托医院执业，同时明确医疗风险受援医院承担制”。

民营活力充分释放

正是在充分发挥民营医疗优势的前提下，广东省佛山市禅城中心医院（以下简称“佛山禅城医院”）这家曾经的区级医院，2004年首轮改制为员工持股控股民营医院后于2011年晋升三甲医院，2013年引入上海复星集团控股投资完成二次改制后踏上了更为迅猛发展的轨道。

紧邻广州，在佛山这座不大的城市，就盘踞着数家三甲医院。如何在区域竞争中脱颖而出，甚至在广东省乃至全国打开知名度？佛山禅城医院副院长兼财务总监胡航给出了答案。

2015年初，广东省“医院群众满意度第三方评价”中，医院在全省综合医院中排名第二，“不少广州市民在不能直接使用医保卡情形下仍然选择前来就医”。胡航坚信，这是医院投入重金改造流程、优化就医环境使然。“医院新提出的口号是‘1小时门诊’，即普通患者在从下车到医院的1小时内完成所有就诊环节并离开医院，而后可以在线查阅检查单、预约下次就诊，甚至可以通过物流送达药品。”

胡航介绍，当前在医院年度逾10亿元的收入中，来自医保基金的部分不足1.6亿。显然，高质量的医疗服务对自费患者、高端医疗服务消费者形成了“虹吸效应”。在今年中国医院协会的“中国非公立医院综合实力排名”中，医院位列全国第三。

“强专科”是医院发展基石。“我们在巩固原有优势专科‘禅医三宝’的基础上打造出‘新三宝’，即在椎间盘、产科、泌尿排石的优势巩固的前提下新增心血管病治疗、脑科精准治疗、抗衰老，形成‘六大医疗中心、十大专科’。”胡航坦承，专科的打造需要聚集优秀的学科带头人。在这点上，佛山禅城医院充分发挥自身体制优势，引入了合伙人制度、名医工作室等创新模式。

“在佛山乃至广东省整体民营经济发达的氛围下，医疗领域普遍对传统事业单位、编制的重视程度相对弱化。”胡航介绍，看重更加灵活的奖励机制、更为长效的激励机制，医院新引入了数家公立医院的正高职称学科带头人，“医院赋予科主任强于公立医院的责权利，相当于合伙人身份或称‘虚拟股权’，极大调动了他们的主观能动性”。

相比，“名医工作室”的运作更为灵活。“对来自广州、深圳或其他各地，具有一定知名度的医生，只要有意向，医院都有一套机制鼓励他们定期到医院执业，医院会提供平台、做好患者导引，让他们无后顾之忧。”

谈到未来十年的医院发展规划，胡航描绘到，医疗模式将“逐渐从橄榄形转向钻石型结构”――汇集各学科的高端医疗资源，凝聚多个“闪光面”。着眼打造高端医疗服务闭环，当前，医院正着重梳理高端VIP服务的整体流程，“要借助激励机制使各个环节的服务无缝链接，规避传统高端服务的分割、孤岛状态”。他还透露，借助复星集团旗下商业健康险的进一步发力，佛山禅城医院有望吸引到更可观的高端医疗消费群体。

多样化模式契合发展

“患者来源、专家与技术、品牌、支付、投资经济性与选址。”首都医疗集团董事长张哲列举的社会资本办医的关键成功要素，与佛山禅城医院的成功路径不谋而合。

作为近年来在医疗投资领域十分活跃的国有资本，首都医疗集团在北京进行的相关投资已有不少成功案例。在选址方面，集团严格执行《北京市新增产业的禁止和限制目录（2015年版）》，旗下大型医院均分布在五环以外，包括位于昌平区的首都医疗-海淀妇幼保健院、首都医疗-积水潭国际骨科医院以及位于顺义区的北京爱育华妇儿医院等。

这几家医院选址不仅符合“交通便利、靠近人群，周边环境设施配套以及建筑空间流线合理”的原则，同时体现了首都医疗集团在办医中注重获取专家、技术等方面的战略路线，即与拥有强大技术、人才、品牌优势的公立医院开展合作。

以北京爱育华妇儿医院为例，通过与北京妇产医院、首都儿科研究所附属儿童医院签订合作协议，当前已经形成了对北京东南城区患者的辐射效应，业务量呈稳步增长状态，医疗质量与流程也在公立医院的指导下迅速得以制度化。

张哲详细分析了公立医院与社会资本合作后在满足双方以及医生、患者需求四方面的多赢态势。公立医院可以达成扩大技术辐射面，创新运营模式、提升效率，突破不合理价格结构、发挥医生的劳动力价值等目标；医生可以有更多的职业选择与上升通道，获得更多培训、实践机会，薪酬与待遇更可观；患者可以获得高质量、定价合理的医疗服务，满足多样化就医需求。

“目前，公私合营（PPP）有三种实践操作模式，协议合作、股份制合作以及特许经营。”张哲介绍，前一种模式最为普遍，但略显松散；“特许经营在北京已付诸实践，今年底北京市将出台更为落地的鼓励性文件，侧重操作性，如可以纳入分配的要素有哪些等”。

至于股份制合作模式，张哲认为，挑战在于公立医院的技术、品牌等无形资产难以量化衡量和公允计价，公立医院从事营利性经营行为也需要政府引导和规范。无疑，这构成了对政府的考验。在江苏省徐州市，2012年开始，市委市政府就已开始着眼徐州市股份制医院建设。作为这一项目的参与方，徐州市肿瘤医院院长张居洋分享了这一重大的创新举措。

2012年底，徐州市政府以医院资产和新医院建设用地，出资20%；作为主要业务合作方和经营管理者，投资方出资80%；江苏省人民医院提供技术、人才、管理等要素，三家共同成立徐州市三胞医疗管理有限公司，形成“社会资金、优质资源”三位一体的三“资”模式。

管理公司旗下包括1家综合医院（北区股份制医院）、2家专科医院（肿瘤医院与职业病医院，后者为非营利性）、3家非营利性社区卫生服务中心，实行医院集团化运行模式，实行“社区、综合、专科三级诊疗体系”，共享三个中心―消毒供应中心、物资供应中心、病理检验中心。

徐州市从各方面对股份制医院的建设予以保障，以编制为例，政府批予150个过渡性事业编制用于招聘徐州市外医疗专业人才。政府相关部门、江苏省人民医院、徐州三胞医疗管理有限公司共同制定招聘方案，委托江苏省人民医院进行招聘。新招聘医疗专业人才纳入江苏省人民医院统一培训，培训结束后由新医院统一使用。

作为引入社会资本、实行股份制后达成跨越式发展的成功案例，张居洋表示，2008年，医院正式更名为肿瘤专科医院，“同时进行了改制，过程中医院采用设备租赁、引进民营资本，租赁其医疗设备、合作建立专科诊疗中心，由医院对外提供医疗服务，采用利润分成模式，取得了‘双赢’结果”。相比2008年，2013年医院整体业务收入翻番，其中若干科室收入呈井喷式增长，如泌尿科、放疗科室收入为2008年的7？8倍之多。

民营医疗前行方向

可以看到，民营医疗的发展业态呈现积极走势：一切有利于发展的要素正日益主动地参与、融入到这股发展势头中。中国非公立医疗协会常务副会长赵淳展示了当前最新的政策利好以及非公立医疗取得的业绩。

今年6月，国务院颁布《关于促进社会办医加快发展若干政策措施的通知》，“其中，社会办医纳入医保和营利性机构可上市融资两项备受关注”。赵淳认为，“前者解决了社会办医机构的病患来源问题，后者认可营利性机构上市融资，解决了资金链的问题。由于医疗投资回报周期在5年以上，长的会达到10年，期间的资金供应问题如果可以通过上市解决，将大幅增加‘池子的蓄水能力’。”

而民营医院的短板――品牌和专科，近年来也有所突破。他介绍，通过行业协会等组织“十年诚信创建”，全国近200家民营医院分别获得全国百姓放心百佳示范医院、全国百姓放心示范医院、全国诚信民营医院等荣誉。

专科建设方面，一批民营医院分别通过了国家医院评审，获得了国家三级、二级医院级别；被国家或省级重点医学院校吸纳为附属医院、教学医院，其中还有一些医院被授予了博士生、硕士生流动站。2010-2013年，共有30多所民营医院通过答辩评审，获得了国家临床重点专科项目。

但赵淳强调，出于经营方面的压力，民营医疗机构往往将绝大部分精力放在医疗等主体业务方面，对信息化建设等辅业务普遍缺少重视。“不要认为类似业务不能产生效益就是累赘。”当前非公立医疗协会正在开展信息化民营医院样本建设，前期在对东莞东华医院的调研中发现，医院有17项专科单项指标超过了区域龙头公立医院，“一定要重视病案首页统计等信息化工作，这是找准下一步发展方向的基础。”