企业全面预算管理探索

摘 要：作为发达国家多年积累的成功经验之一，全面预算管理能够有效完善企业管理制度，提高绩效水平和增强内在驱动力。可以预见，推行这一内部控制会计管理系统，将是未来企业发展的必由之路和必经之举。本文就推行全面预算管理的意义、目前存在的难点以及推行过程中应注意的问题简要阐述。

关键词：企业财务；全面预算管理；编制方法；内部协调

作为发达国家多年积累的成功经验之一，全面预算管理能够有效完善企业管理制度，提高绩效水平和增强内在驱动力。可以预见，推行这一内部控制会计管理系统，将是未来企业发展的必由之路和必经之举。本文就推行全面预算管理的意义、目前存在的难点以及推行过程中应注意的问题简要阐述如下。

一、推行全面预算管理的意义

（一）量化特征指向科学性。全面预算管理旨在以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，是一种完全量化的组织方式。首先，通过预算目标的逐层分解，使之成为各责任部门（中心）生产经营活动的标杆和企业事前控制的依据。在生产经营活动过程中，各责任部门以预算数为执行标准对实际资料进行计量对比，及时发现预算执行偏差和探究发生原因，有助于实时采取必要的措施，消除薄弱环节，使企业的经济活动符合经营目标的要求，确保预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的事中控制作用。预算期末，通过对比各部门实际支出数与预算数，揭示超支和节约，则更能实现对总体经济活动的科学反映。

（二）核算特征指向控制性。全面预算管理充分强调过程控制，能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，有利于解决困扰企业领导人的分权管理与集权控制的矛盾，对建立经营预警机制、实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式起到积极作用，有助于挖掘内部潜力而实现协同效益。

（三）参与特征指向协调性。从组织预算编制到预算执行，全面预算管理以各部门的全力参与为要点。企业总预算由各分预算汇编而成，始终将各部门经营目标同企业发展战略目标紧密相连，在协调平衡内部利益关系、减少内部矛盾方面具有不可替代的作用。同时，基于总体战略目标而确定的供、产、销、管理各环节预期管理，有助于实现内部各节点的协调配合，从而实现企业资源的综合配置和最优利用。

二、目前实施全面预算管理的难点

影响全面预算管理推行的原因是多方面的，既受到现实条件的客观因素制约，也与企业内部协调机制不畅、决策管理者的主观偏向有直接关系，归纳起来主要有以下几点：

（一）外部市场因素的不可控。市场可变因素过多导致预算难以精确，是企业推行全面预算管理遇到的最大困难。从预算的具体对象来看，全面预算包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算是指销售量预算、采购量预算、耗用量预算、用工量预算等；价值量预算则是指以权责发生制为基础的预算（如收入预算、费用预算等）和以收付实现制为基础的预算（如现金收支预算）。上述预算的准确性，虽直接决定于市场因素的变动，但与企业对市场信息的获取和利用能力、以及对内部经济运行过程和预算执行过程的监控能力存在密不可分的相对关系。

（二）内部管理机制的不协调。全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，仅有高层决策是不够的，还要求得到各参与部门和全员的重视及参与。但实际工作中，全面预算往往被片面认同为财务部门的工作，与其他部门和人员无关，或只起到配合作用。这导致了内部各部门之间的利益矛盾激化，也降低了预算的权威性，直接造成各部门对预算执行和遵守力度不强。因此，提高企业内部高层、中层和基层管理人员对全面预算管理的认识，增强其权威性，是企业实行全面预算管理的首要前提。

（三）预算编制方法的不恰当。从预算编制的过程来看，企业大多采用增量预算或减量预算的简单方法，以往常的经济水平为基础，默认过去是合理的、无须改进的，事实上造成了预算的预见性不足，要么目标虚浮、难以实现，要么安于现状、资源利用效率低下，甚至有的企业预算缺乏应有的弹性，外在市场情况发生变化时，仍然沿用原来的增减标准，导致出现严重问题。还应当指出，预算并非越细越好，究竟要细微到何程度，须联系授权的程度进行认真酌定，而采用零基预算从根本上研究分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额大小，是避免上述情况发生的必要方法。

三、推行全面预算管理过程中应注意的问题

（一）必须选择合理有效的预算编制方式。预算编制具有多种行为方式，其中包括自上而下式、自下而上式与上下结合式。这三种编制的模式并不是所有的企业和管理的方式都能适用，他们各自有各自的优缺点，这就需要我们根据企业的实际需求选择适宜的预算编制模式。自上而下式，是由上级高层引领指导企业的战略目标，控制企业财务的核心权力，这有利于维护总部的核心利益，能够从企业发展的大局出发。而其中最大的弊端就是权力过于集中，限制了基层的能动性，不利于人性化管理，进而导致企业的长远发展受到了一定的限制：自下而上式是由基层各分部分们来主导企业的预算，具有主动性和创新性，而上级高层主要起着中心管理和对于财务预算编制的的审批作用。它提高了基层分部门的工作积极性和独立性，体现了权利的分割和人性的管理，但它也存在着众多问题，不利于资源的合理利用，容易导致企业管理失衡，不能够实现企业的最大化目标；上下结合式相对以上两种预算编制模式来说，对于企业完全是一种更加合理的选择。它集两种方式之长处，不仅仅能够保证总部的控制力又能保证基层分部的能动性，具有双重优点，有利于实现企业最大化，实现企业的战略目标。

（二）注重预算内容的效果论问题。企业预算以营业收入为目的，以成本费用为核心，以现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

（三）预算应与企业各项计划保持高度统一。全面预算管理源于计划管理，是计划管理在财务管理中运用的具体化。因此，全面预算的编制仍应以公司各项计划为依据，统筹计划、生产、供应等诸多环节，实现物流和价值流的高度统一。

（四）用技术手段保证全面预算管理的客观性。充分运用现有计算机和网络信息技术，保证各部门各种原始资料的准确完整和汇总及时。在条件允许的情况下，研发一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理软件，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。同时，建立一套至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等内容的编码系统，有效提升全面预算管理的制度化和标准化水平。

总之，全面预算管理是一项复杂的系统工程，企业必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。

参考文献：

[1]李莉，企业集团全面预算管理[J]，合作经济与科技，2007（08）

[2]员红星，全面预算管理应注意的几点问题[J]，会计之友，2007（02）