绩效管理知识范文

绩效管理知识范文第1篇

在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源

部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论，最终在2009年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含A+、、A、B三类指标，分别适用于A+、、A、B类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。2009年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在一定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。第三，2009年4月，集团公司范围内对09年一季度进行模

拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。

从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，形成《员工季（月）度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求的考核材料都给予一定的时间要求改正，改过仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。

绩效管理知识范文第2篇

关键词：部队 绩效管理 后勤管理

在信息化条件下，运用科学有效的管理方法对部队后勤管理对象进行组织、计划、协调、控制，以实现管理目标的活动，是部队后勤做好各项工作的重要基础，是建设现代化、正规化部队后勤的重要条件，也是巩固和提高保障力的重要因素。部队后勤管理是一个实践问题，又是一个理论问题，它作为一门具有军队特色的管理学，是随着军队后勤的产生而产生，随着军队后勤的发展而发展的。实践要求我们要努力适应部队后勤现代化的新形势，更新管理观念，加强绩效管理等现代化管理知识的学习，大力提高科学管理的能力，抓住机遇，应对挑战，迎接部队后勤管理改革。把绩效管理运用于部队后勤，构建合理有效的绩效管理体系，对于降低后勤建设成本，提高后勤体系运行效率、增强后勤保障力，具有非常重要的作用。笔者结合目前部队后勤管理存在的问题，认为把绩效管理运用于部队后勤，构建合理有效的绩效管理体系，结合我军后勤管理的实际需要，是值得研究的一个重要问题。其具体措施主要包括以下几个方面：

一、加强部队后勤绩效管理的法规制度建设

没有有效的法规制度，其部队后勤实施绩效管理就缺少有效的法律依据，其管理过程就缺乏统一的标准，所以必须健全法律法规制度体系，建立有效的评估、激励约束、责任追究等规章，使后勤绩效管理有法可依。

（一）建立绩效管理的基础制度体系

作为动态循环系统的部队后勤绩效管理需要部队后勤人员和监督者均参加考核程序，在绩效管理的实施过程中需要投入大量的人力、物力、财力等资源，充足的和持续的资源投入对于绩效管理的实施非常关键。只有通过制度化和法制化的途径，认真总结各部队后勤绩效管理的经验和做法，及时出台统一的政策规定，指导部队后勤绩效管理工作，才能建立起部队后勤绩效管理的长效机制。绩效管理涉及多种因素，比如目标设定、谁来进行绩效考评，什么时候进行、以何种方式进行等一系列问题。针对这些问题，对于实施绩效管理者而言，首先应建立绩效管理的基础制度体系，通过在后勤条例以及部队后勤相关规定制度中融入绩效管理的绩效管理内容，各业务也有专门的绩效管理规章制度和操作细则，通过不断完善绩效管理制度体系，使绩效管理深入到后勤组织的管理过程当中。

（二）完善绩效管理的主体评估制度

完善绩效管理的主体评估制度，建立内部外部评价的双向推动模式。这就要求不仅包括后勤部门，而且其他部门都要成为部队后勤绩效的主体。在进一步完善内部评价制度的基础上，逐步建立起以服务对象为主体的外部绩效管理制度。一是要建立主体评估体系。就是按照后勤管理标准，进行定性定量分析，制定相对合理的分值标准。对管理目标的结果进行考评，为实施奖惩和改进管理提供客观、准确的依据。二是实行综合考评。就是本着公开公正、简化优化、突出重点和兼顾一般的原则，对管理标准的执行情况进行综合考评。

（三）构建绩效管理的激励约束制度

首先，部队各级党委要努力适应后勤绩效管理的要求，确立有利于后勤绩效管理队伍健康、快速成长的用人标准和导向，用好的作风选人，选作风好的人。在后勤管理队伍中营造“靠素质发展，凭工作进步”的氛围，真正通过绩效管理，对有发展潜力的年轻后勤干部要舍得放到重要岗位锻炼、培养，以提高他们的全面工作能力。其次，通过绩效考评要把现有人员调整使用好。尽可能地把每个人都放在他最擅长的岗位上，从事他最喜爱和擅长的工作。通过上下级之间、岗位之间的合理流动，确保“人尽其才，才尽其用”。三是要奖惩兑现，绩效管理是重视成果的管理，重视最终成果才客观，从某种意义上来说，绩效考评不是坐在一起“评”先进，而是凭成果“算”先进，只有奖惩兑现，才能使绩效管理逐步走向正规。

（四）制定绩效管理的责任追究制度

部队后勤绩效管理要按照“谁决策，谁负责”的原则，制定相应的论证责任制、评估责任制、领导责任制。按照横向到边、纵向到底、事职对应、权责利相结合的原则制定后勤工作目标责任制，做到人人有责任、事事有标准，各司其职、各负其责，使每个后勤管理者都明确自己在后勤管理中的责任和义务，集中精力干好本职工作。比如：对各级后勤管理岗位，进行职责明确，如果工作出现失误，就要追求相应管理者的责任。

二、提高部队后勤管理者绩效管理水平

后勤管理者素质是制约部队后勤绩效管理的重要因素之一，管理人员的能力素质不够高，需要加强现代管理知识、管理技术、管理方法的学习，以便满足其后勤绩效管理的需要。

（一）提高管理者的科学管理素养

就提高管理者的科学管理素养而言，要加强对绩效管理理论和方法的掌握，要下功夫学习与后勤相关的高科技知识、现代管理知识和市场经济知识，拓宽视野和知识面，进一步增强后勤干部科学管理、规范管理和效益管理观念。同时，要努力提高后勤管理者解决实际问题的能力。开展调查研究的根本目的，在于解决实际工作中的困难和问题。要紧紧抓住工作中的主要矛盾，集中主要力量予以解决。要注意方法，讲究策略，分清轻重缓急，使后勤管理者在解决问题中不断成熟，在解决矛盾中不断进步。

（二）采用多种形式进行培训

部队后勤绩效评价工作科学性很强，拥有实施绩效评价的技术的相关知识对于绩效管理的成功来说非常关键，这些知识可以通过培训的途径来获得。因此，要对相关人员加强培训，通过培训掌握部队后勤绩效管理的理论知识、设计和操作技能。通过院校学习、部队集中学习、函授等多种方式，加强绩效管理者的培训，对绩效管理中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解。

（三）有效规范后勤管理者行为

对于实施绩效管理人或部门来说，真正实施管理过程的还是后勤管理者，所以要提高他们的职业道德和业务素质，在加强学习和实践绩效管理的同时，应加强思想道德的培养，使他们爱岗敬业，廉洁奉公，对在实施绩效管理过程不可，对绩效管理的评估产生影响，用法律法规后勤管理者的行为，使绩效评价结果客观、公正。

三、建立健全部队后勤绩效管理信息系统

后勤绩效管理信息系统是有效实施后勤绩效管理的物质基础，信息系统建设的好坏直接关系到其绩效管理实施的效率和结果。

（一）部队后勤绩效管理信息系统总体分析

部队后勤绩效管理信息系统可按照各绩效管理流程的功能来建立。功能结构可以通过功能结构图来描述，功能结构图具有层次结构。如图1：

图1 部队后勤绩效管理信息系统结构示意图

业务管理子系统。该子系统是整个部队后勤绩效管理信息系统的核心应用系统，也是系统建设的重点。它由绩效管理、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈、基础数据等五个功能模块所组成。每个数据模块负责绩效管理各个环节的数据维护和管理，基础数据维护模块主要是对绩效管理、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈这四个模块数据进行统一管理。

系统管理子系统。本子系统包括用户定义和权限管理、数据接收及上报、数据备份及恢复、系统基础数据设置等具体功能，完成系统运行需要的系统参数，并根据实际使用情况对系统进行权限分配，以确保系统安全、稳定、顺畅运行。该模块由技术员业务处理终端来完成。

这些数据的模块通过数据库系统连接起来，使得部队后勤绩效管理更加高效、顺畅和便捷。

（二）部队后勤绩效管理信息系统功能分析

绩效计划功能，主要是指接受上级计划、记录本级绩效管理总目标和各个目标等功能。

绩效沟通功能，主要是指在绩效管理过程用于绩效沟通的方式方法和效果，并可以网络来实现远程沟通过程的功能。

绩效考核功能，主要是指在通过有效信息的收集与分析，建立科学考核评价模型，并计算和分析绩效考核结果的功能。

绩效反馈功能，记录在考核中存在的问题，制定改进措施等功能。

基础数据维护功能，主要是指对前四个核心功能的数据维护、模型维护，以便前四个核心功能的正常运行。

用户管理功能，主要是指可以对用户进行增加、删除、修改。并对用户进行权限分配和口令修改。其中权限分为数据权限和功能权限。

数据备份和恢复功能，是指为防止系统断电和其他故障，系统提供了统一的数据备份与恢复功能，能够及时把数据备份起来。

（三）部队后勤绩效管理信息系统技术设计

部队后勤绩效管理信息系统是通过一系列的技术设计来实现，主要包括：通过计算机技术实现系统软件和用户终端的连接；通过网络技术实现远程连接访问，为部队各级后勤实现绩效管理提供了基础；通过数据库技术实现了管理信息系统的业务处理和管理的功能。

参考文献：

[1]郝德芳，李宝生．绩效管理[M]．北京：中国劳动社会保障出版社，2008

绩效管理知识范文第3篇

［关键词］高校绩效管理存在问题发展路径

［作者简介］宋洪珍（1976-），女，河南西平人，郑州大学体育学院，讲师，硕士，研究方向为高等教育管理。（河南郑州450044）

［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2012）11-0037-02

一、高校绩效管理的发生背景

所谓“绩效”是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于组织战略基础之上的一种管理活动。从20世纪20年代起，绩效管理就开始被运用于企业的人力资源管理中，发展到70年代后形成体系，对象管理也从单一的员工管理扩展为组织、团队、员工三个层次的管理。私人部门的实践证明，实施绩效管理是提高绩效的有效途径。这是因为，首先，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会等。

20世纪70年代末以来，随着以英、美等发达国家“新公共管理”运动的兴起，倡导将私人部门的管理思想和方法手段应用到公共和非营利部门，已经成为一种趋势，也成为“新公共管理”改革的突出特点。“新公共管理”改革强调以结果为导向，新公共管理理论认为，尽管与私人部门相比，公共部门（包括政府和高校等）的绩效测量确实存在困难，但是在这方面所作的努力少之又少。而传统公共部门以经验为基础的测量方法由于只把注意力放在可以量化且能够被信息系统处理的事情上而使所做的事情发生了扭曲。新公共管理的改革者主张，绩效测量及其在绩效管理中的广泛应用是一个有价值的实践，能够提供与决策相关的有价值的信息，实现对组织成员的有效激励，为实现组织目标而优化配置资源。因此，声势浩大的“新公共管理”运动主张简化公共部门的繁文缛节和复杂规章，利用绩效评估和绩效管理的手段和工具来改善公共部门提供各种公共服务的能力，提高其效率。

20世纪90年代以来，随着我国市场经济转型的逐渐发展，以及公共部门改革的不断推进，“新公共管理”的改革实践及其指导理论开始应用到我国政府和事业单位的改革过程中，绩效管理工具也开始在政府等公共部门得以应用。2000年以来，我国高等教育经历了迅速发展和壮大的跨越式发展时期，招生人数逐渐增加，大学教育逐渐从精英教育向大众教育过渡。随着高校规模和人数不断递增，高校之间竞争的日益加剧，高校内部的管理问题日益突出，传统计划体制下形成的高校管理体制、管理方式和管理工具已经严重滞后于经济社会的发展和高校本身的需求，高校管理体制改革势在必行。在此背景下，我国开始在政府和学校等非营利性公共事业机构引入绩效管理。

二、我国高校绩效管理存在的突出问题

当前，中国各类公共部门越来越热衷于利用绩效管理的工具进行组织管理。高校作为重要的公共部门，在其改革过程中也开始引入绩效管理，这为高校管理体制的改革和创新提供了新的空间，使得高校管理的科学化水平得以提升。但是，绩效管理不仅仅是一套形式化的管理工具，其背后隐含着特定的管理思想和理念，也需要一定的制度环境的保障和支持。如果忽略绩效管理所依赖的环境和资源而盲目使用，那么，对于绩效管理的实施效果将大打折扣。我国高校在引入绩效管理时主要存在以下问题：

1.绩效管理缺乏稳定的制度环境支持。绩效管理最先是作为私人部门的管理工具来使用的，其根本上来说是为实现企业的发展目标而服务的。由于企业是天然的营利性组织，其组织目标清晰明确，就是获取利润。而公共部门的组织目标却是模糊、复杂和不明晰的，如果缺乏明确的目标，绩效管理的工具就根本无法发挥作为，无法为组织的发展指示正确的方向。对于我国高校而言，这种组织目标和任务的模糊性还来自于我国特有的高等教育管理体制。企业一般都是独立经营的法人，而我国的高校则大都隶属于教育部或省教育厅，有的还隶属于其他部委，有的地方院校还受地方政府和省教育厅双重管辖，也就是说高校一般有一个或两个上级主管部门。主管部门对高校管理的直接干预和任务设定较为频繁，并以这些任务和指标的完成程度作为考核高校管理者业绩的依据，而这些任务和指标可能不一定切合实际，甚至和高校科学发展的战略思想相违背。这样，一方面使得高校的既定发展目标和任务受到影响，使得原本清晰的发展战略变得模糊；另一方面，使得绩效管理工具的功能发挥受到影响，绩效标准不得不围绕行政干预的指挥棒来回变动。所以，高等教育管理体制的问题会给绩效管理的实施带来问题。

2.对绩效管理缺乏科学的认识和理解。高校的组织成员，无论是管理层成员还是普通成员，都在一定程度上缺乏绩效管理的科学知识，没有明晰绩效管理的根本路径和思路。一些管理人员仅仅将年终的绩效考核当做是绩效管理的主要内容。我们必须认识到，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（Performance Planning）、管理绩效（Managing Per? formance）、绩效考核（Performance Appraisal）和奖励绩效（Re? warding Performance）四个环节。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。管理员工的绩效也是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，在规定时间内顺利完成工作任务。此外，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该发挥奖励机制，以绩效结果来充分激励组织成员。而高校在进行绩效管理的过程中，常常忽略了绩效管理的整体过程，而抓住诸如绩效考核或其他某个单一的环节，这样的绩效管理手段必然是残缺不全的，难以发挥真正的效用。

3.绩效管理强烈体现出“领导者主导”的特征，缺乏组织成员的广泛参与。按照切斯特・巴纳德的观点，组织的实质是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。组织的关键问题之一在于协调，在充分的协调和沟通过程中，组织成员逐渐形成对组织目标的认同和忠诚，进而确保组织绩效的实现。绩效管理其本质上就是为组织目标的实现而服务的，绩效标准的设定、绩效考核的内容、绩效管理的程序以及绩效奖励的公平性等问题都需要广大组织成员的充分参与和沟通，通过信息共享和意见传递来使得绩效管理的理念得以认同，为绩效管理功能的发挥奠定基础。然而，在实践过程中，绩效管理往往缺乏组织成员的广泛参与，这为绩效管理功能的真正发挥埋下了隐患。一些高校将绩效考核的内容体系、权重设置全部由领导一人决定，或者根据领导人的注意力和重视程度来设置变动绩效考核的标准，或者在绩效管理的过程中随意改动绩效内容要求，其实质等于利用绩效管理作为工具来达到领导人对组织的控制。这从根本上偏离了绩效管理的本质性要求，使得绩效管理畸化为一种传统的组织控制手段。

三、改善高校绩效管理的路径分析

管理工具必须建立在一定的管理理念之上，建立在一定的制度环境之上，建立在对管理者和普通员工的权力分配机制之上。如何加强和改善高校使用绩效管理的有效性？本文拟提出以下对策：

1.加强绩效管理知识的学习，在高校内部达成管理共识。绩效管理是新兴事物，也是一个复杂的系统性管理体系，不同于传统的责任考核体制。要想真正地贯彻绩效管理的全过程，就必须使得组织成员对这一管理理念有着较为清晰和透彻的了解。因此，需要大力加强高校内部成员对绩效管理知识的学习，深刻理解绩效管理的基本理念和管理方法，熟悉绩效管理所使用的诸如平衡计分卡等管理工具。在此基础上，组织成员能够逐步实现对新的管理体系的认可和支持，为绩效管理的推行消除人为的阻力。高等院校是知识型员工的密集地，高校成员的学习能力普遍高于其他组织，因此，加强绩效管理知识学习的效率必将更高。同样，如果绩效管理的基本理念不被组织成员所了解，则绩效管理推行的难度势必比其他组织更大。

2.科学使用管理工具，推动绩效管理的全过程发展。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节，绩效管理基本内涵的实现离不开这四个环节中的每一个。在绩效计划过程中，应当注意目标设定问题，应坚持个人目标与部门或团队目标保持一致，也应注意领导与成员应就成员个人发展目标达成一致。在管理绩效阶段，可以通过改善成员的知识技能，提供有效的咨询、进展回顾和自我监控等计划来推动；在绩效考核阶段，要注重工作结果考核和工作行为评价两个方面的内容；在奖励绩效阶段，要注重通过组织成员真正重视的奖励手段来实现奖励。通常的奖励方式有绩效工资、表扬、晋升、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴等。

3.改革高校管理体制，争取外部行动者的支持性环境。高校的行政干预问题已经成为可能阻碍绩效管理有效实施的外部制度性问题。因此，要从国家和政府层面探索改革高校管理体制，落实和扩大高等学校办学自，完善中国特色现代大学制度。高校只有具备较为充分的办学自，才能有效推进组织内部的绩效管理改革。在推行绩效管理的过程中，要积极争取主管行政部门的支持，以及其他可能影响高校决策的外部行动者的支持，为绩效管理塑造支持性的优良发展环境，确保绩效管理按照可预期的计划实施，为提升高校管理水平奠定基础。

［参考文献］

［1］杨剑，白云，郑蓓莉.目标导向的绩效考评［M］.中国纺织出版社，2003.

［2］仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题［J］.南开管理评论，2002（3）.

［3］冯雪芬.高校绩效管理存在的问题与对策［J］.文教资料，2009（31）.

［4］陈娟.我国高校绩效管理研究现状、问题与发展趋势［J］.西安电子科技大学学报（社会科学版），2010（6）.

［5］Michael Armstrong，Angela Baron1.Performance Management［M］.London：The Cromwell Press，1998.

绩效管理知识范文第4篇

关键词：地质勘探；绩效管理；转型

一、前言

自从改革开放后，我国对于重工业发展投入大量物力、人力资源，以便对重工业和轻工业发展进行均衡。地质勘探行业对重工业发展而且，其属于重工业的发展前提，如果地质勘探行业能够有效的工作，可以给国家开发更多矿产资源与能源。目前，重工业发展速度不断加快，所以对能源要求越发迫切，然而，国内地质勘探行业的工作还有诸多问题，在某种程度上致使工作单位业绩不高，使得国内重工业发展受到一定制约。所以为提高国内地质勘探行业绩效，需要对绩效管理进行转型，进而促进国内重工业发展。

二、当前我国地质勘探行业的绩效管理现状

1.缺乏绩效管理的明确意识。早在1998年国内已经实施地质勘探的行业绩效管理，然而在过去发展的历史中，地质勘探行业对绩效管理意识不够明确，如：不少人认为地质勘探行业绩效的管理主要是考核员工与企业绩效。实际上两者是不同概念，绩效考核只属于绩效管理之中一个分支，无法代表全部绩效的管理。从上述分析不难看出，地质勘探行业绩效管理意识比较模糊，在进行地质勘探行业绩效管理时，如果缺乏明确绩效管理的意识，容易致使整个行业绩效管理的管理产生混乱情况，并且各步骤主次地位与先后顺序均会出现巨大变化，也就难以实现预期绩效管理的目标[1]。2.绩效的目标制定过于盲目。对于国民经济而且，地质勘探行业有着重要作用，所以大部分管理阶层均希望过年地质勘探行业可以获取较高业绩。在这种背景下，容易引发好大喜功情况，不少地质勘探行业在对绩效目标进行制定时，没有考虑到自身发展的情况，经常会把目标制定得过高，导致目标实现难度比较大，同时加大了地质勘探行业工作的压力，这对于地质勘探的行业长远发展极为不利。并且地质勘探行业在制定绩效目标时，不少单位缺少至上而下理念，一些单位只是按照单位管理人员来制定目标，没有和工作人员深入沟通，导致绩效目标制定无法统一，盲目的制定绩效目标，这种绩效制定无法调动单位工作人员工作的积极性，使得员工工作懈怠，进而阻碍了地质勘探行业的发展[2]。

三、我国地质勘探行业的绩效管理转型对策

1.加强相关宣传，提高地质勘探行业的绩效管理意识。在加强地质勘探行业绩效管理时，需要大力宣传绩效管理的知识，提高地质勘探行业的绩效管理意识。例如：地质勘探行业在宣传绩效管理知识时，可以粘贴海报，同时开设绩效管理的知识讲座，尽可能应用各种新媒体来传播绩效管理知识，以实现宣传的目的。通过加强绩效管理的知识宣传，可以让地质勘探的行业有绩效管理意识，工作人员也可以对地质勘探行业的发展目标进行明确，进而有效实行绩效管理的措施，推动地质勘探行业的发展。2.把员工作为核心，对管理思想进行改进就现代化管理的科学观念进步来看，其关键性标志就是由科学管理转变成人本管理模式。为促进地质勘探行业发展与进步，需要不断更新绩效管理的理念。将地质勘探行业管理具体到绩效管理，把工作人员作为核心，将员工意见充分融入到绩效管理的系统中，使得员工可以参与绩效的管理系统设计，主动为地质勘探行业绩效的提高考虑，使得绩效管理与地质勘探行业发展情况相符合[3]。3.重视流程，对管理系统进行完善。通过对地质勘探行业进行绩效管理，可以克服指导的作用不显著、单纯绩效的考核静态化与反馈不及时等缺陷，能够做到及时发现问题与及时解决问题，形成反馈、提升与反馈良性循环的局面。目前，地质勘探的行业如果想要从绩效考核转型成绩效管理，需要对静态绩效的考核制度进行转变，将静态考核转变成动态的考核。同时，地质勘探行业还要对项目进行期终与年终的考核，在日常的经营管理中细化绩效管理，经反复交流，使得基层员工和管理层可以有效沟通。如果员工出现绩效下降的情况，需要及时分析绩效下滑原因，以便提供相应帮助与技术支持，加强员工工作积极性。4.不断改进，对管理方式进行优化。因为地质勘探的行业经营性质比较特殊，在开展经营活动时，经常需要应用行政命令管理方式来开展，该种管理方式存在一定优势，同时劣势也比较明显，即过度强调行政的命令，在很大程度上将工作人员工作积极性和挑战性减低，也就无法发挥出员工创造力，对于绩效提高非常不利。而应用绩效管理手段，可以有效地质勘探的行业管理方式，在绩效管理中应用双向互动的机制，可以突破以往单一行政命令的业务开展模式。并且员工工作过程中，所遇情况均可以及时反映到绩效的结果上，有关部门能够进绩效结构来了解工作人员工作的情况。经这种良性的互动模式，可以发挥出工作人员的主观能动性，提高员工工作的积极性。

四、结语

总之，虽然现阶段，国内地质勘探行业绩效管理方面依然存在诸多问题，然而，经过强化绩效管理，推动地质勘探行业的绩效管理转型以后，可以对绩效管理进行改进。并且在绩效转型基础上，地质勘探行业可以获得新发展，同时不断壮大我国的国民经济。

作者:王洁美 单位:湖北省核工业地质局

参考文献：

[1]王福田.地质事业单位绩效预算与部门预算管理衔接的思考[J].行政事业资产与财务,2015,16(26):13-13,8.

[2]如.提高地勘事业单位岗位绩效工资制度执行力的对策研讨[J].人力资源管理,2016,24(1):66-67.

绩效管理知识范文第5篇

摘要：绩效考核与管理已被众多企业所采用，设计的合理，绩效管理会成为企业目标实现不可缺少的管理工具和手段；但在实际运用中仍存在一些难点和问题，本文在阐述绩效考核与管理内涵的基础上，说明企业绩效管理的目的及其重性。结合自己工作多年的管理经验，分析存在的难点和问题，探讨企业如何有效实施绩效考核与管理。

关键词：企业；绩效管理； 考核

一、绩效管理的涵义

《人力资源管理》（南京大学赵曙明著）一书中说：绩效管理是用来使员工绩效和组织目标一致起来的程序和活动。

具体的说，绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与企业的战略目标保持一致的一个过程。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业目标以及战略的一种管理活动。

绩效考核：是用来测定员工有效工作程度的一种行为，是绩效管理的一种工具。绩效考核的其他术语包括绩效评估、人事等级评定、绩效评价、员工评价等。

绩效考核是企业绩效管理过程中至关重要的一环。

二、绩效管理的目的及重要性

（一）绩效管理的目的

之所以要进行绩效管理，构建良好的绩效管理体系是为了能满足下列目的，才施行的：

（1）发展员工

通过绩效考评，可以了解和掌握员工中存在绩效差异的原因，为绩效教差的员工针对性的提出培训方法。同时，它还有助于下属和主管之间的协商关系，并且鼓励主管观察下属行为并给予帮助和指导，融洽上级和下级的关系。

（2）激励作用

通过绩效考核，可以鼓励创新，培养责任感和激发更好的绩效。因为绩效考评总有个结果，这样可以激发绩效差点的员工为了更好的绩效而更加努力的工作，激发员工的创造性。

（3）规划人力资源和用工状况

通过对企业内部的绩效考评工作，可以对于企业内部的整体的人力资源状况有个大致的了解：如，整个企业人力资源在质量、数量、性别比例上等相应的情况，可以作为企业在技能储备和人力资源规划上的有效依据和参考，确保企业的人力资源规划科学、合理。

（4）增进沟通

绩效考评，是需要上级和下级交流，才能有效的高效的进行，因此，做好绩效考核工作，可以增进上下级之间的交流沟通，增进彼此的距离，拉近彼此之间的感情，也可以作为主管和下属之间关于工作相关事宜不断进行讨论的基础。通过这样一个互动和有效反馈过程，团队能逐渐更好地相互理解，也有利于团队间更加亲密的合作。

（5）提供合法依据

绩效考评可以有效的掌握员工与员工之间绩效上面存在的差异和优劣，在企业中，通过绩效考评来作为一个员工晋升、调动、奖励、培训等相关事宜的安排是相对公平、公正的，也最能为员工们所接受。

（二）绩效管理的重要性

（1）提高员工的工作能力

通过绩效管理活动能成功识别、评价最能干的员工， 进而鼓励提高员工的劳动能力。通过绩效考核能识别影响绩效的能力缺陷的原因，因此可以给相应的员工相应的咨询、培训而矫正，从而更好的提高组织的绩效。

（2）使员工产生良好的工作动机

识别并奖励有良好反映的员工有利于提高员工的工作积极性和创造性。同时，绩效考评的结果也是作为员工晋升、加职加薪的一个有力参考，同时也是提供达到某些绩效标准的奖励，如：可以适度授权、赋予重要工作等，这些都能影响员工的工作动机，激发员工为了实现自身的价值而不断的努力工作。

（3）使员工产生工作满意度

绩效管理活动能影响员工的工作满意度。如通过岗位目标设计让员工欣赏其工作， 给员工提供在公司内发展提高的某种现实机会， 构造良好的人际小环境、让员工喜欢同事及主管等，营造这样的和谐、愉快的工作氛围，有利于员工更好的工作。

（4）使员工形成对企业的认可

员工对企业认可时， 员工对企业认同并忠于它。科学公平的绩效管理活动能增强员工对企业的认可，增强员工对企业的忠诚度。如企业采用一种适合的管理模式及领导者的优秀人格因素等都可影响员工对企业认可。因此建立科学的合理的绩效考评体系是很重要的。

（5）使员工争做优秀企业工作者

适合的绩效管理能使员工愿意帮助同事从事与工作有关的活动、自愿接受命令、镇定地容忍暂时的过分要求、愿为企业的目标实现作出牺牲、愿意超时工作等。因此，在绩效考评的指定中，注重与员工的交流沟通，就能更好的便于后期这些考评制度的施行。

三、实施绩效管理的难点及存在问题

绩效管理对企业发展可以起到很多作用，但是绩效本身是一项很难测量的工作，因为它包含的因素太多，比如环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。因种种原因企业实施绩效管理过程中存在诸多难点和问题，现将主要难点和问题分析如下：

（1）认为绩效管理是人力资源部门的事

大多数企业一线经理或主管认为， 绩效管理是人力资源管理部门的事， 不注意学习人力资源管理知识，也就不能很好地进行绩效考核与管理。同时也会为人员流动带来隐患。

（2）绩效管理目标制定后很少调整和及时监控

管理者对绩效目标的实施过程不重视，忽略了绩效管理的真正目的在于通过管理者与员工就绩效目标与员工表现持续沟通，从而提高员工和企业的绩效，最终实现企业的目标。

（3）认为绩效管理就是绩效考核

管理中忽略绩效考核只是绩效管理体系中的一环。另外在绩效考核时，误解为考核者做出的是人员评估而不是绩效评估 。

（4）不重视对考核者的培训

绩效管理专业人员的人力资源管理水平有限， 没有进行过系统学习和培训， 而一部分通过培训的人员， 所学到的知识陈旧无用。考核者的不充分培训可能导致在完成绩效考核过程中的一系列问题。像考核标准问题、宽容或苛刻的、居中倾向误差、“近因”误差，对照效应、个人偏见等等。

（5）不重视绩效沟通与考核后的反馈

绩效管理缺乏上下沟通，考核过程中没有引导与协调。最后的考核结果没有在与员工进行反馈面谈的基础上提出改进点。

（6）考核结果运用不及时或存在一定偏差

偏差的话，比如：有些被评估为最高绩效等级的员工表现出了相反的激励结果，那这样就会降低他们的绩效。

四、有效实施绩效考核与管理问题探讨

（一）全员参于绩效管理的全过程

（1）全员参于绩效管理。第一，绩效管理不是人力资源一个部门，要各个部门相互配合，绩效管理工作要求企业的所有部门参于；第二，绩效管理的各个环节都需要领导层、人力资源专业人员、一线经理及员工自己的参与，绩效管理的工作渗透于企业的所有员工。

（2）强化管理者与员工对绩效管理工作的理解。这样做可以采取的方式是多和团队成员交流沟通，让成员们都参与到公司的战略目标的指定和内部的管理规章制度的指定，将自己的小目标和公司发展的发目标相结合，明确自身的奋斗方向和使命。这样就能保证制度的施行和战略步伐的实施。

（二）做好绩效管理的职责分工设计

全员参与绩效管理过程才能做好企业的绩效管理工作。但是，人力资源管理专业人员和部门经理及一线管理者还是其中最主要的决策者、执行者。应该做好各自承担的责任分工：绩效管理专业人员的主要职责：参与企业战略决策，提供绩效管理解决方案；建立绩效管理程序并制定相关的制度和规定；组织绩效管理；辅助直线经理进行相关绩效决策，如辅助绩效考核、员工绩效考核结果兑现等；监督绩效管理政策和制度的执行；提供绩效管理专业化的服务，与员工沟通，为员工和管理者提供咨询服务。

部门经理和一线管理者除了完成本部门的工作任务以外，对员工绩效管理也负有一定的主要职责。包括：执行绩效管理政策和制度，并提出建设性的建议，例如员工工作绩效评定、建议提薪、执行惩戒程序等；制定本部门本单位绩效考核与管理具体措施；参与绩效考核和管理制度设计，提供信息和支持，如相关数据提供、解决投诉问题等；营造企业绩效考核与管理氛围，传达企业的最新员工奖罚决策。

大准铁路公司经过十多年的工作经验积累，已经建立了从公司到各段、各段到车间（或班组）、班组到岗位的“工资发放及考核”管理体系、“五型企业”建设管理体系、“全面质量标准化”管理体系。做到了绩效管理分工明确，员工工作有标准、奖惩有依据、考核全方位的管理。

（三）制定好绩效目标并监控绩效目标的实施

（1）制订绩效目标。绩效目标一定要使公司战略及阶段目标、各部门目标、个人目标的一致。目标不但融入企业的要求，部门的要求，还要融入员工个人的要求。每一名员工的工作内容和绩效标准都要通过将企业的目标分解落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定。每个员工都应有明确的工作内容和绩效标准，以确保工作的顺利进行和工作目标的实现。目标制定为下一阶段的绩效实施提供必要的准备。

（2）监控绩效目标的实施。绩效目标的实施是绩效管理工作中承上启下的一个重要环节，绩效目标的完成有赖于绩效实施阶段的执行，而它的执行情况又决定了绩效考核的可靠性，它是绩效管理工作中持续时间最长，工作量最大的一个环节。现在企业的员工都有着自我实现的期望。如果对于员工的管理只是简单的进行粗暴的或者严厉的管理就会激发员工内心的不满，一定程度上也影响了员工对于企业的忠诚度和员工工作的积极性，员工内心会沮丧，认为自己不是企业的一员，增加不了对于企业的归属和认同度。

管理者设定的绩效目标不宜过高或者过低，要适度，目标高了会影响目标的完成度，打击员工工作积极性；目标过低对于企业和员工的长远发展都是不利的，无法激发员工内心的潜力。只有在设置绩效目标的时候增进和员工的沟通交流，制定的目标，员工才乐意拼命去为完成。通过沟通能够了解到目标的偏差，及时进行合理的纠正，不断的使员工为了自己定的目标而努力完成。绩效管理的过程中要注重沟通，而不是粗暴严厉的训斥，与此同时在相互沟通的过程中，为员工绩效考核，员工绩效改进，技能培训等等，做即时信息记录。

（四）做好绩效管理的考核评估

绩效考核是绩效管理的一种测量工具，是企业在内部的绩效管理过程的一个重要的方面。通过绩效考核可以了解到员工在绩效方面的差异，便于企业的领导熟悉内部员工的整体素质和质量。绩效考核的公正可以大大的激发员工的工作积极性和创造性。同时可以及时的了解到员工间的差异，为员工指定相适应的具有针对性的培训计划是具有重大的促进作用的。但是，如果绩效考评的设计的指标体系不科学、不合理，就会影响到考核的公正与公平性，也会影响员工对企业的忠诚度和流行性。因此，如何设计出合理、科学的考评体系不仅仅是企业人力资源部门负责人的责任，也是企业的高层领导应该重视的一个方面。

绩效考核要尽量简单、可操作，考核表或者考核程序中不必要的复杂性会导致员工的不满意。

大准铁路公司供电段，一线生产班组都有“工资分配及考核办法“。一线生产员工实行考核打分制，按照每天的出勤情况，每天工作内容及工作完成数量和质量，设置评分标准。做到每日记录，月底统计考核结果并兑现奖金兑现情况。考核结果每月公开在班组厂务公开栏上。“记分式”的考核让员工工作有了积极性和主动性。对班组长的考核实行“记分与目标”结合的考核模式，即让其工资与每月、季、年的班组工作任完成情况挂钩。管理人员的考核实行目标管理，月考核与相应工作完成情况挂钩，季、年奖罚按照“五型企业”建设管理办法、“全面质量标准化”管理办法兑现。形成了考核内容清晰，考核指标选择明确、考核标准权重不同的绩效考核方法。

（五）提高绩效考核人员的综合素质

绩效管理专业人员要进行人力资源管理知识培训和学习，相关的管理者也要普及一定人力资源管理知识。

在绩效管理实施过程中，如果考核被认为不公平和根据考核结果制定的决策没有尊重所有人意见的话，那么将可能产生严重的冲突。考核的价值就在于员工认为它是有意义、有益的、公平的和坦诚的。然而由于各种因素影响，诸如不公平、消极实践和短期目标等许多因素，这个目标很难达到。

如果企业一线经理或主管的观念及人力资源管理知识缺乏，绩效实施就更困难。针对这一情况， 企业一线经理或主管应转变观念， 加强人力资源管理知识的系统培训与学习。

管理者要有良好的技能优秀品质。在绩效管理中，管理者要能满足在管理中的知识要求和对员工的知识支持，要有良好的人际技能、以完成沟通、解释、辅导，激励等工作，要有良好协调能力，以调解各方的矛盾，在绩效考核环节则更多的要求管理者具有较高的个人品质素质。

（六）做好绩效沟通与反馈

一个有效的绩效管理体系应该涉及双向的沟通。管理者应当与员工建立有效的沟通机制。在制定绩效计划目标、绩效实施阶段、绩效考核及绩效诊断和提高阶段都要进行沟通。绩效管理不应该被简单看做每年的考核表填写。相反地，它是一种持续的进程。为了这种沟通，主管应该对每位员工都进行阶段性面谈，其目的在于主管和员工对考核结果能有一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受考核结果，并准备朝着改进目标去努力。讨论员工的评价和设置下一绩效目标。

作为绩效考评的执行者应该要注重绩效的另外一个环节，即：绩效反馈。绩效反馈可以及时的搜集和了解绩效考核体系施行的效果。可以及时了解到员工对于企业的考评体系的意见，考评者需要认真的听取员工的建议甚至是抱怨，因为只有这样，考评者才能及时搜集到信息，在根据反馈情况重新拟定好更科学、合理、更容易被员工接受和认可的考评体系，这也能够为考评体系和考评制度的顺利施行带来便利，减少阻碍，提高考评工作的效率。

（七）做好绩效考核结果的运用

（1）考核要公平并及时运用。绩效考核结果之所以会引起员工轩辕大波而导致绩效管理难度大，可能是因为绩效考核不是很公平、公开，考核结果在运用上不及时或存在偏差。考核一定要及时兑现运用，注重在运用中发挥它的另外一作用即区别员工能力和提高员工能力。也就是说，考核结束之后，管理者要根据员工的绩效现状，结合员工的个人发展愿望，为员工提供获得培训的机会，通过培训使员工的绩效在将来的工作中能够得到提高。

（2）建立奖励机制。企业依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制。如绩效奖金的分配和职位的升降等。通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效考核，在员工职务晋升上给予照顾，以激励全心全意继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起到了一个推动作用。

大准铁路公司供电段在设置考核办法时，通过不同的奖励形式最大限度地调动员工工作热情，以不同的奖罚形式激励员工，鼓励员工。除制定工资考核办法外，还制定了 “单项指标考核办法”、“修旧利费管理办法”、“科技创新管理办法”以及 “节能 “等奖励办法，通过考核奖励使员工努力工作的同时收获薪酬，收获个人综合素质的提高，也使单位的工作目标得以顺利完成。深化了全员绩效考核管理，健全了奖励机制。

五、结语

绩效管理知识范文第6篇

关键词：企业绩效管理；意义；问题；建议

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01

一、加强企业绩效管理的重要意义

绩效管理是指在企业领导与员工、人力资源部门之间建立起有效沟通的基础上，为实现企业人力资源战略目标，充分调动企业员工积极性，通过对员工进行企业文化背景教育、绩效综合考评、年终奖励等方式对企业人力资源进行有效管理的活动。

一是加强企业绩效管理是提高企业整体人力资源管理水平的保障。人力资源管理的重要内容就是对员工成绩与工资进行合理分配，以充分调动员工积极性，更好地实现企业发展目标；二是加强企业绩效管理为节约企业人工成本提供可靠依据。通过绩效指标的科学制定，在工资与奖金发放时，突出工作业绩作为衡量工资收入的唯一标准，可避免吃“大锅饭”现象的发生，遵守按劳分配、多劳多得的分配原则，大大降低企业人力成本。

二、企业绩效管理存在的若干问题

1.企业绩效指标不健全，缺乏可操作性。一个企业的绩效管理指标应能充分反映每个部门、每位员工的工作成绩与回报，在遵守企业整体战略目标的同时，通过考核指标，真实地对员工一段工作时间的工作成果进行评价。在部分企业制定的绩效管理指标中，存在着绩效指标与企业战略目标不相符、指标间缺少关联性、各部门间及各员工间指标不具有可比性、公平性问题。如，在制定销售部门绩效管理指标时，以该部门的销售量作为衡量绩效水平的指标，未对办公室、仓储等后勤保障部门制定科学、公平的考核指标，无法真实反映员工的价值。

2.未针对不同工作任务的周期性，制定科学的考核指标。目前，在我国大多数企业中，多以一个会计周期作为绩效考核的周期。在实际工作中，由于工作任务的完成时间不同，考核的周期不尽相同，如，对年终奖的发放应以该员工一年内的工作表现作为考核周期；对于临时性工作任务应该以临时工作完成时间作为短期考核周期；对于其他非劳动成果绩效内容则应在较长的时期内进行绩效考核。

3.未建立绩效考核事前、事中、事后协调沟通机制。目前，大多数企业进行绩效考核前，只是将当年绩效考核目标、方案通过办公自动化发文到各科室，未针对绩效考核的具体内容、实施措施步骤和方法等事项进行培训、讲解；在绩效管理过程中，缺少对各部门执行绩效指标效果的跟进，无法及时纠正绩效管理过程中出现的偏差；在绩效管理的后期，由于缺少对各部门、员工信息反馈的及时收集，在年底进行绩效考核时往往只根据各部门的集体打分进行绩效评价，无法真实、公平地反映每位员工的工作成绩。

三、提高企业绩效管理水平的若干建议

1.加强绩效管理知识培训，增强部门、员工重视绩效管理意识。企业绩效管理的有效执行以及企业战略目标的顺利实现，取决于企业员工对绩效管理的重视程度。企业应注重开发员工自主创造性，使其树立绩效意识，统一各部门与企业整体绩效管理目标，促使员工积极参与绩效指标的制定、执行，实现企业最终的战略目标；企业应加强对员工进行绩效管理知识的培训，逐步培养员工遵守绩效管理目标的自觉性。

2.将企业战略目标融入绩效管理，树立企业各部门、员工长远大局意识。企业战略是在对企业背景进行适当评估、对市场进行充分调查以及对企业前景做出合理估计的基础上，对企业生存发展所做出的全面、长期的规范方案。它是企业制定一切目标、政策的依据。因此，企业在制定指标时，应将战略目标融入绩效管理全过程中，促使各部门积极实现企业制定的长远战略目标，调动企业员工培养绩效管理大局、长远意识的积极性。

3.充分考虑企业自身特点，合理选择绩效考核方法。随着改革开放的深入发展及绩效管理水平的普遍提高，企业可借鉴的先进考核方法也随之增加，考核方法选择的正确与否对于一个企业绩效管理的成败具有十分重要的作用。对于新成立或是处于绩效管理起步阶段的企业来说，应该在充分了解自身经营特点的基础上，选择适合本企业的绩效考核方法，在运用考核方法前要周密地安排，对考核方法进行可行性分析，使考核指标具有可操作性及可执行性。如，工业生产企业尽可能选择以生产工时、半成品、产成品完成数量作为考核指标；对于服务企业应以劳动工时、营业额作为考核指标。

4.加强绩效管理全过程的协调沟通，保证企业绩效管理顺利、有效的执行。企业绩效管理水平的顺利开展，除了要拥有健全、完善的管理制度外，还需要各部门之间的协调沟通。企业应从以下几方面加强部门之间的沟通，及时解决绩效管理过程中遇到的问题，逐步提高企业绩效管理水平：一是在绩效管理办法下达前，通过收集相关资料，将绩效管理工作的目标、内容、考核方法及注意事项详细告知各部门及员工，使全体成员深知绩效管理的重要性及考核重点。二是采用一定的沟通手段与各部门及员工进行沟通，如可设计调查表，将绩效管理指标内容、考核方法等内容以表格形式告知各员工，充分听取来自员工对绩效管理的反馈，为制定科学、有效的绩效指标、方法提供可靠数据；可定期组织员工座谈会，可以在宣传企业绩效管理内容的同时，充分听取员工的意见与建议。三是在绩效管理的事前、事中、事后阶段加强沟通。首先，在绩效管理事前阶段，企业需在充分收集相关资料的基础上，将绩效管理的内容、目标、实现措施、步骤、方法与各部门、员工沟通，引起全体员工的重视；其次，在绩效管理事中阶段，企业应及时对绩效管理中发现的问题进行跟踪，通过调整指标及方法等手段及时予以解决。最后，通过全年绩效考核结果及来自员工的信息反馈，认真总结绩效管理指标、考核方法的优缺点，为下一年度制定绩效指标、选择更合理的考核方法做好铺垫。

四、结束语

管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理就必将遇到新的难题和困惑。只要管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。

参考文献：

[1]张雅红.试论绩效管理与企业文化建设的关系[J].行政事业资产与财务，2013（15）.

[2]赵钰.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].中国集体经济，2011（36）.

绩效管理知识范文第7篇

【关键词】实施目标；绩效评估；现状；对策

引 言

当今社会，绩效管理已经成为众多企业、事业单位进行人力资源管理的工作重心和提高整体实力重要管理方法，属于事业单位的教育行业也无一另外的开始引进绩效管理理论进行教师工作的绩效管理，作为免费师范生的我们以后将成为一名教师。在走上教师岗位后，我们也将在绩效管理的模式下工作，故加深对教师绩效管理模式和教师绩效工资政策进行一定的了解和认识是必要的，本文将论述笔者对教师工作绩效管理的一些认识和思考。

一、教师工作绩效管理的的主要内涵及其实施目标

1.教师工作绩效管理的主要内涵

教师工作绩效管理的主要内涵主要指学校各级管理者和教职工为了达到教育目标共同参与的工作绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目标提升的持续循环过程，是学校行政部门人力资源管理工作的重要内容及基础性工作，是学校实现发展目标的有效管理工具。

2.教师工作绩效管理的实施目标

随着社会经济的发展，整个社会对教育事业有了更多的关注，同时也有了更多的要求和期望。因此，如何提高学校管理水平、如何调动教师的积极性和创造性实现长足进步和发展，已经成为当今教育事业管理者需要关心和面对的问题。在实施教师工作绩效管理的过程中，应该积极促进和实现学校领导和教师之间的主动沟通与交流，尽量做到学校和教师两方面的有机结合以增强学校的向心力和提高教师对学校教育环境的满意程度，从而提高学校教育综合管理水平和教师教育教学水平最终现实学校整体绩效的提高。

二、教师工作绩效管理实施过程中出现的问题

1.教师工作绩效考核的目标不明确

绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。目前教师工作绩效考核存在的问题就有部分教育管理部门或学校领导在实施教师工作绩效管理的目标和定位上存在偏差。比如，没有将教育部门的总体目标转化为不同下级部门和不同活动的目标，或是没有将学校的总体目标有效转化为各学院或各年级的目标。从而造成了没有把总体目标有效分解到各部门、各学院和教师个人。以至于没有实现环环相扣，层层分解进而影响绩效目标的实现。如今部分学校对教师工作绩效的评估仅局限于通过各种考核来实现，因为大多数考核的标准、目的都不清晰明确，导致对教师工作绩效的评估常常流于形式而失去原有的意义。

2.教师工作绩效考核指标设计的量化程度不足

绩效管理指标的制定过程一般情况下是上级下达的模式。如果指标设计的合理性环节没有的足够的重视、对各种绩效考核指标的量化程度不够可能会导致教师为了完成各项指标通过绩效评估和考核而采取各种应对办法或是制定一切教学任务都仅仅围绕考核指标来进行，导致难以实现科学、合理的教学过程对学生造成无法弥补的影响和损失。在有些学校的教师工作绩效考核管理中，作为被考核方的教师在绩效计划、衡量标准的确定方面关注和参与不足，不能让被考核方即教师真正了解进行教师工作绩效考核的目的和意义，往往会让教师觉得对教师工作绩效的考核是一种监督和惩戒的手段，对教师心理产生不良的影响。

3.教育部门对绩效管理培训的力度不够

在实际的教师工作绩效管理中，绩效考评不仅取决于系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或是对评价指标和评价标准的认识误差都会在一定程度上影响评价的准确性。当今很多开展教师工作绩效管理的学校中普遍存在着绩效管理体系的不完善，绩效考核人员的绩效管理知识欠缺等问题，这些都影响着教师工作绩效管理的正常有序开展。另外，教师工作绩效管理过程中也存在着对教师绩效管理知识的普及力度不够，对绩效考核的目的、意义等方面认识不足仅仅停留于只关心最终绩效考核结果也就是只关心其本身的实际利益。

三、如何完善教师工作绩效管理体系

1.建立和完善教师工作绩效管理体系

深化对绩效管理体系内涵的认识，结合教育行业的特点把教师工作绩效计划、绩效实施、绩效考核管理等方面紧密联系、有机结合。各个学校应当结合本校教师的实际情况，科学合理地制定教师工作绩效考核标准和教师教学任务。在进行教师工作绩效考核的过程中，把同一学科、同一级别的教师放在一起进行考核评估增加考核的可行性，做到不同层次不同教学岗位的教师有着不同的工作绩效管理指标和标准。应该要根据具实际情况，科学合理制定具体的考核内容提高教师工作绩效管理考核的可行性和科学性，促进教师工作绩效管理活动的成功开展。

2.充分运用教师工作绩效评估的结果

应该加强对教师工作绩效考核评估结果的运用，能够把考核评估结果作为确定教师奖金、职称评聘、晋升机会等名额的依据。通过这些考核评估结果可以发现教师在教学工作中取得成绩和不足，有助于帮助教师改进教学方法，提高教学水平。对于考核成绩较好的教师，通过与其进行总结经验和交流探讨、互相学习改进和提高学校教师的整体教育教学水平。对于考核评估成绩不理想的教师，要帮助其找到原因并通过经验总结和自我分析进行有针对性的教学方法改进逐步提高教学质量。

科学合理地运用教师工作绩效考核评估结果，有利于教师通过绩效考核评估结果认识到自己的优势与劣势进而进行保持优势和努力弥补劣势，实现教师个人教学水平的提高和学校整体实力的提升，有利于实现学校和教师利益和发展需求的和谐统一。

【参考文献】

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]卓越.公共部门绩效管理[M].福州：福建人民出版社，2004.

[3]张康之，李传军.一般管理学原理[M].中国人民大学出版社，2009.

绩效管理知识范文第8篇

2011年，财政部推出《关于推进预算绩效管理的指导意见》，标志着此项改革措施的全面开展，各级财政部门相继出台绩效管理文件，湖北省财政厅于2014年6月出台《湖北省省级预算绩效目标管理暂行办法》，对全面推行预算绩效管理做出具体规定，明确预算绩效目标管理不仅是项目支出绩效目标管理，同时包括部门整体支出绩效目标管理。预算绩效管理是一种以支出、结果为导向的预算管理模式，目标是花尽量少的资金、办尽量多的实事。在义务教育学校推行预算绩效管理尤为重要，势在必行。义务教育学校预算绩效管理就是把绩效理念引入、绩效目标设定、绩效跟踪评价、绩效结果应用贯穿学校资金预算、分配、执行、考核全过程，既关注预算投入，又重视预算产出，全面提高资金配置的经济性、效率性和效益性的管理活动，通过学校预算绩效管理推进教育经费管理制度化、规范化、科学化、精细化。

二、推行义务教育学校预算绩效管理面临问题

一是义务教育学校财务人员素质难以适应。一方面，学校领导习惯于重点关注教育教学管理，对财务管理特别是对预算管理缺乏足够的重视和认识。另一方面，义务教育学校没有配备专门机构和人员从事预算管理，大多由财会人员或后勤管理人员代管，而这部分人员大多由教师转岗而来，年龄偏大，往往对财务工作认识不够，政策不熟，对财务专业知识及相关法律法规正解理解不够。因此，学校基础财务与预算管理工作的不规范，直接影响学校预算绩效管理考核评价数据准确的获取。二是学校预算编制不科学，随意性大。当前对预算绩效管理宣传培训不够，基层义务教育学校的一把手对资金支出绩效管理的重要性认识不够，对预算绩效管理知识了解不够。义务教育学校预算绩效目标管理内容主要是公用经费、专项支出、项目支出。项目在安排和选择时，缺乏有效的量化的分析和科学的论证。同时由于对本学校的发展规划、前景等缺乏全面了解，对预算指标了解不够，使得预算编制随意性大，不少学校单位更是把编制预算束之高阁。因此，常常出现实际支出与预算不符，资金预算与支出存在偏差，预算与会计核算脱节，财务信息系统与预算执行监控脱节。三是教育经费支出的不均衡。目前从预算批复到预算执行单位大多到四五月份了，在预算批复之前，只能给学校按进度拨付人员经费和办公经费。项目经费年终财政部门存在以拨代支现象，花不完的钱也列了支出，造成次年的结余只能做往来，无法真正反映预算单位的支出，脱离了财政的监控，严重影响到财政资金使用效率。四是预算执行的约束力不强。学校在分配和使用财政资金过程中，尚未完全实现财政投入与绩效有机衔接，存在预算编制和执行两张皮现象。如有的乱发奖金、补贴，有的公款旅游、公款吃喝，还有的会议费、招待费挤挪办公费，由于专款不专，导致预算执行约束力不强。五是预算绩效评价机制不健全。目前，预算绩效管理主要由财政部门进行评价。各级教育部门还没有建立预算绩效管理制度体系，义务教育学校也没有建立预算绩效考核制度。因此义务教育学校对绩效考核意识不强。

三、推行义务教育学校预算绩效管理的对策建议

一是提高义务教育学校对预算绩效管理重要性的认识。上级教育主管部门要把义务教育学校预算绩效管理纳入本系统学校管理重要议事日程，逐步推动建设义务教育学校绩效目标管理体系。自上而下层层设立考核的绩效目标，建立完善的预算绩效管理制度，成立以校长负责、多部门联动的预算管理及绩效评价考核小组，从观念上重视、制度上保证来落实。二是推进预算编制科学化、精细化，加强绩效目标管理。目前各级财政部门、教育主管部门和义务教育学校是预算绩效评价的主体，建立由学校自评和财政、教育主管部门重点评价为主、聘请第三方评价的立体评价体系。教育主管部门根据义务教育学校经费支出特点，制定一套科学、合理并行之有效的评价标准来实施。同时义务教育学校要结合本校实际，建立程序完整、结构科学的预算申报、批准、执行、考核的工作制度和流程。学校的预算绩效评价重点是基本支出中的公用经费和项目支出，对预算绩效目标应当明确、具体、考核操作性强。如义务教育学校公用经费绩效评价，应从预算编制、执行以及经费管理、使用效果等情况进行综合评价，正确发挥导向作用。三是强化绩效评价结果运用。要强化绩效评价结果的运用，实行绩效评价与部门预算的相结合，上级财政部门和教育主管部门将学校绩效评价结果作为下年度安排部门预算的重要依据，对绩效管理好的学校和项目予以表彰和奖励，在下达下年度预算指标时，对该学校相关项目资金予以优先安排。中央及省级专项奖补的资金根据相关项目预算绩效评价结果而定，特别是上级主管部门对义务教育学校的综合考核将预算绩效评价结果直接挂钩，奖优罚差。同时设立预算绩效管理激励性资金，督促学校改进预算绩效管理水平。四是开展多层次业务培训，强化花钱必问效，无效必问责的绩效理念。强化业务培训，深入开展对学校负责人、后勤管理人员、财务人员的预算绩效管理知识的培训，强化花钱必问效，无效必问责绩效管理理念，不断提高义务教育学校预算管理的科学化水平。

绩效管理知识范文第9篇

关键词：绩效管理；问题分析；制定措施

一、绩效管理的重要性

1.深化企业内部改革的需要

在严峻的钢铁市场形势下，钢材价格下跌，产能过剩，原有的经济责任制考核模式已经不能适应企业转型升级的需要。绩效管理以绩效目标为导向，以实现个人绩效和组织绩效的共同提升为目标，绩效管理的科学性、艺术性吸引了钢铁企业引进了新的管理手段，即绩效管理。

2.打破旧有的绩效考核体系存在弊端的需要

钢铁企业继承的是计划经济时代生产型企业运营思维，考核内容单一，难以适应当前严峻形势下，钢铁行业微利的新常态要求。绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核往往注重指标的完成度，而忽略工作过程的难易度，同时对工作落实的过程缺少监督。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使“弄虚作假”、“迎易拒难”现象的滋生。

二、钢铁企业绩效管理存在的问题

1.“本位主义”思想严重

过去，钢铁市场供不应求，销售人员不用出门，客户上门来订货。长此以往，钢铁职工形成了只关注自己所在科室、车间的局部利益的狭隘思想，为了维护少数人的利益不惜损害企业的整体利益，缺少了全局意识和整理观念。

2.“老好人”现象严重

在企业中，有些人缺乏责任意识，部分管理者不愿得罪人，公私混淆，工作中人情味浓厚，造成管理制度落空。部分员工不敢坚持原则，怕得罪领导，被孤立疏远，甚至被“穿小鞋”，奉行你好我好的原则。

3.将绩效管理与绩效考核混同

在绩效管理运行的过程中，部分员工认为企业推行绩效管理“换汤不换药”，只是改变一种说法而已，存在认知误区。绩效管理侧重于信息沟通、个人绩效和组织绩效的提升，是一个完整管理过程。绩效考核侧重于判断，是对员工行为的事后评估。

三、推进绩效管理工作的主要做法

1.开展全员培训，增加绩效管理知识

培训人员是提高员工绩效管理知识的重要途径，培训的方式应多样化，如闭卷考试、灵活答题、竞赛抢答。在组织内部培训的同时，聘请顾问对绩效管理过程中的共同问题进行集中培训，对绩效管理推进落后的单位进行一对一集中辅导。通过培训使管理者与员工都明白，绩效管理不是学生的考卷，它是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，实现由传统考核模式向绩效管理新模式的转变。

2.强化绩效辅导，加强过程管控

在绩效管理工作推进过程中，企业要将过程控制放到与绩效评价同样重要的位置，绩效管理强化过程跟踪与管理，绝不是秋后算账，将企业运营过程中存在的问题，消灭在萌芽状态，可以避免经济损失的发生。绩效辅导工作应采取先树立样板，逐步推广的形式，以试点单位的绩效评价表为依托，制定了绩效过程跟踪表，客观评价KPI指标完成情况，每天进行记录，员工能够及时发现自己在工作过程中的不足，在员工之间形成了日比较的态势，充分调动了每位员工的积极性。并且根据绩效指标的完成情况，对于拉开差距较大的指标，组织相关单位进行讨论分析，寻找拉开差距的根源，并制定改进措施。

3.科学提取KPI指标，建立绩效管理体系

KPI（koyperformanceIndication）即关键业绩指标，是把企业的的战略目标进行逐一分解的工具，是一种量化的管理评价指标。在绩效指标设定的过程中，一是科学设定关键绩效指标，钢铁企业通过对产量、设备故障时间、成本、费用等方式，建立奖罚分明的激励约束机制，形成长效的目标管理机制，促进挖潜增效的增长潜力。二是在提取KPI指标时，兼顾钢铁企业目前的重点工作，360度进行定性评价。三是全面承接企业的指标，并针对管理短板，引入对标管理。针对本公司与优秀行业之间的差距，在绩效体系的指标设置中，设置并加大成本等指标数量和指标权重。KPI指标并不是越多越好企业应根据二八原则，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，选取最需要考核的指标，并控制KPI指标的数量不能超过8个，采取集中讨论的形式，将战略目标层层分解，帅选各级的KPI指标，形成一级、二级、三级组织绩效和员工绩效体系，全面实现了PDCA的闭环管理。

四、结束语

综上所述，钢铁企业面对严峻的市场形势，必须以绩效管理为抓手，纠正绩效管理推进过程中存在的误区，提高全体职工的绩效意识，激发销售人员的创效激情，多创效多提奖，形成了“比创效、比高端客户开发”的内部竞争环境，促进企业基础管理工作获得质的飞跃。

作者:姬文双 单位:唐钢唐山不锈钢有限责任公司

参考文献

[1]于大春，张华杰，宋万超.绩效管理理论研究综述[J].情报杂志，2010（，B12）：16-19.

绩效管理知识范文第10篇

对中小民营企业实施绩效管理的几点建议

1．中小民营企业实施绩效管理的原则。战略导向。企业战略目标是企业发展的方向，企业进行绩效管理时，必须从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即评估标准。这样有利于管理者在进行管理时不会偏离方向，并且有章可循。以人为本。首先要保证个人目标与组织目标协调一致。其次是为员工创造良好的工作环境和发展环境。第三是在进行绩效管理的时候要充分考虑地方文化背景下人的特性，根据这些特性进行有针对性的合理化人性化的管理。第四是考虑员工心理因素。管理的关键在于提高员工的满意度，进而增加员工工作的积极性、主动性、创造性。重点突出。重点是指在绩效指标设计的时候不要只针对日常性事务，而是定位在改进工作、提升主要业绩上，具有挑战性和创新性，抓住关键控制点，以点带面。

2．中小民营企业实施绩效管理的方法。从具体的操作程序上来讲，绩效管理，是在分析出组织以及具体到个人的绩效因素后，由各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其中绩效考评是核心。在进行绩效管理之前最重要的是建立绩效指标体系来作为考评依据。考虑到中小民营企业人员规模小的特点，可以将绩效指标分为高层绩效指标、中层绩效指标和基层绩效指标。这样省去了一般大型企业涉及到的部门绩效指标，而是具体到了岗位，既能够减少绩效指标设计成本、绩效考核成本，又体现了以人为本的理念。在绩效考核方法上可以综合运用平衡计分卡、关键绩效指标、主基二元法等方法，针对不同级别的岗位采取不同的方法，使得绩效考评更加科学合理。

3．中小民营企业实施绩效管理的保障措施。第一是组织保障。绩效管理是一项系统的复杂工作，需要多部门多人员协力配合，形成一个固定的绩效管理组织机构和一个动态的机构运作机制。第二是制度保障。完善的管理制度，能够将员工的行为至少约束在基本要求范围内，进而促使各项基础工作处于改善提高中。同时这些管理制度为管理人员提供了日常管理的依据，也为基础绩效的评价提供依据，也利于被管理者或被考评者随时进行自我评价和改进。第三是信息保障。绩效指标体系是一个复杂的体系，绩效管理过程中涉及许多数据和表格，数据的整理和统计就需要耗费大量的时间和人力，因此，建立一个绩效管理信息系统是很有必要的。在设计构建一个绩效管理信息系统时，要考虑网络运行的需要，也要体现现实管理的需要。第四是文化保障。文化是一家企业的软实力，也是绩效管理的软保障。企业文化属于企业绩效的一种，作为一种绩效因素在塑造企业形象、提升人的主观能动性上发挥着积极的作用。第五是激励机制。激励是企业留住员工的一个关键因素。激励包括物质奖励、精神激励、荣誉激励或工作激励。激励机制是规章制度的一个有效的补充，是推动公司绩效管理的一个动力因素，但在实施过程中需要掌握适度原则。

4．中小民营企业绩效管理的具体实施路径。绩效管理的具体实施路径对于绩效管理实施效果也有重要影响。会议是企业的一种管理活动或运作机构，是企业的遗传基因。因此会议可以作为企业进行绩效管理的载体，通过不同的会议来促进绩效管理活动的进行。首先是绩效战略研讨会。高层决策者召集相关管理者及专家一起研究讨论，分析制定企业发展战略，根据战略初步确定企业关键绩效指标。然后制定绩效指标体系。其次是绩效管理知识培训会。培训是制定绩效计划的前提，将绩效管理相关人员召集在一起，进行绩效管理知识的培训，与会者是全体人员。同时进行宣传动员，营造一种全员参与的氛围。第三是绩效实施汇报例会。例会有时间固定、人员固定的特点，会上相关人员汇报近期工作情况，主管在会上做一些总结和安排。第四是绩效现场评估会。这是绩效管理实施阶段，现场评估有利于评估者和被评者的沟通，评估结果更具说服力，同时绩效反馈的效率更高，更加利于被评估者的改进。第五是绩效成果表彰会。这是绩效结果应用的阶段。企业的业绩是由基层工人创造的，因此进行绩效成果表彰的时候，要适当增加基层人员所占份额。第六是绩效经验交流会。对前段时间的绩效管理情况进行总结，对于典型或有突出贡献的个人和部门，形成典型材料，在会上进行交流。经过总结、提高、再总结、再提高的循环，才能实现公司整体绩效的不断提升。

结语

总之绩效管理不是制度上的一次更新，而是方法上的一次革命。绩效管理方法的创新，绩效管理理论的探索，对于中小民营企业的发展具有深远的意义。