“绩效”融合

过去的2011年，国内外形势复杂多变，欧债危机扑朔迷离，经济形势变幻莫测。过往看似与企业经营毫无关联的事件，在“地球村”里变得与我们息息相关。蝴蝶效应的几何级放大，增加了企业经营的系统性风险。在速度与耐力的博弈中，企业如何前瞻性地面对挑战？如何以财务效率带动公司绩效的提高？如何转型成为敏锐的商业洞察、价值整合者？集团财务整合究竟应采用什么样的技术路线，又有哪些榜样性的最佳实践？

3月15日，一场汇集学界、企业界、咨询机构等诸多专家的主题为“2012企业财务绩效管理”的高峰论坛在北京兆龙饭店举行。论坛由新理财杂志社社长兼总编陆晓平先生主持。

国投样本

国家投资开发公司（以下简称“国投”）是国务院批准设立的国家投资控股公司和中央直接管理的国有重要骨干企业之一，由于国投组织结构管控模式的特殊性，其绩效管理也具备了自身的鲜明特色。

国投信息化管理部规划建设处处长肖青华介绍：国投实行母子公司管理体制，有三层组织体系。国投本部是一个纯投资公司，下设若干二级子公司，如国投电力公司、国投煤炭公司等，同样都是纯投资公司，无实际经营业务。二级子公司下设的三级企业则拥有实际经营的业务。国投本部并不直接参与三级企业的经营管理，而是介于战略管控和财务管控之间。这样的结构体系使得国投在进行绩效管理系统时无法采取集中部署的方式。如果以统一的方式从总部推广一套核心系统，就很难适应复杂的企业板块和股权结构，而且会触及部分股东的利益。

针对这一特点，国投采取总体规划、分步实施的原则，逐步建立起自己的绩效管理系统。首先建立ERP财务核算系统，开发了一个投资信息企业信息平台，让企业定期地通过这个平台向总部汇报所需要的数据。紧接着建立预算管理系统，按照集团、板块与母子三大类别，对各企业需要填报的预算表单进行了细化设计，并在系统中通过任务列表的设置，固化了企业填报流程，实现了集团全面预算分析和滚动预测的标准化，预算编制过程大大缩短，准确性得到了提高。在此基础上，国投的IT部门还开发了一个合并报表管理系统，将国投旗下的所有公司全部纳入系统，实现财务的对接，起到了一个承上启下的作用。随后建立的资金管理系统实现资金相关信息的登记、查询、统计分析、风险预警等功能，解决了资金相关信息不透明、不对称、不全面、报送不及时、报送流程复杂等问题，提升财务数据有效性、及时性，同时完善了与资金管理相关的各项规章制度。最后建立了数据仓库报表平台，作为一个展示中心，让各项数据能够一目了然地显示出来。

IBM方案

2010年IBM曾对全球1900多家的企业CFO进行了一次市场调研，CFO们普遍认为，在复杂的政治环境和经济环境下，如何围绕企业的战略目标基于特定的业务场景，快速而有效地制订计划预测预算，是企业绩效管理所面临的重要挑战。

何谓“基于特定的业务场景”？IBM售前咨询顾问崔士勇举个例子，“当我们在做财务的成本透明度管理的时候，不能一味地进行成本的消减，而要能进行区分，看一看哪些方面对企业未来发展贡献不大，并且非常占用资金；同时还要找到哪些方面对企业未来发展很重要，甚至需要加大在这方面的投入。这样企业在做成本控制的时候才能做到有的放矢。”

他强调，从IT角度来讲，企业绩效管理的难点主要有两个：第一个是协同难，不同业务部门的信息可能存在于不同的系统之中，有的在ERP当中，有的在供应链当中，这就导致各个部门很难协调统一行动；第二个是决策慢，管理者和决策人员往往是依靠IT人员，甚至是自己本部门的下属进行人工的数据搜集和整理工作，这样就导致他们很难在第一时间进行快速决策。同时由于这些信息是通过手工进行收集的，其可信度也值得商榷。

IBM的TM1企业绩效管理平台为这些问题给出了很好的解决方案。这个平台具有一些独特的优势：首先它是在同一业务规则之下的信息平台，可以访问各种数据源，在单一平台之下统一处理。第二，它有内置的工作流引擎，不同部门的人可以基于统一任务协同工作。第三，它有自动化的数据抽取转换加载功能，这样就可以降低人工收取数据转换数据的风险。另外，它的简单应用功能强大，TM1本身就是为了方便财务人员和业务人员而设计的，基于内存64bit可以做到实时的信息反馈，快速沟通，具有良好的拓展性，可以跟其他系统进行无缝集成。

IBM本身就是TM1企业绩效管理方案的一个受益者，正如IBM绩效管理总监所说的，“使用TM1，使IBM在全球范围内进行财务管控成为可能，这是我们以前想做但做不了的。”

衔接难点

融合，是企业实施绩效管理的又一关键词。这体现在技术与管理的融合、业务与财务的融合，以及理论与实践融合。

肖青华从自身的实践体会说起，“在企业中，技术、业务及财务人员只有相互学习、不断沟通，才能实现绩效考核真正的有效实施。”

中央财经大学会计学院副院长刘俊勇表示：“财务绩效管理，是管理会计中的一个重要内容，我看会计管理的问题，不管是预算、绩效管理还是其他问题，通常是有两个视角，一个是技术，一个是行为。我们的财务管理手段影响的都是组织内部各级管理层的行为，是一种利益，是一种行为。对于企业IT实施的人员，因为要面对的是组织内部不同的利益相关者，我建议大家除了要学习管理会计的相关知识外，还应该学点心理学、社会学的理论。这也是我们目前在管理会计的教育体制当中和以往的会计学不一样的地方。”

谈到集团企业合并报表系统与预算考核体系衔接的难点问题时，景华天创（北京）咨询有限责任公司专业合伙人兼总经理丘创表示，财务合并系统应满足集团在预算数据合并的如下需求：首先将预算的单户预算数据和预计的内部交易数据自动导入到财务合并系统；能按复杂的法定股权关系，编制预算合并资产负债表、利润表、现金流量表及其附表；能定期生成合并预算执行情况表，对实际发生与预算数据进行比较。