信息化人员工作计划范文

信息化人员工作计划范文第1篇

本文通过设计建立标准化信息系统，基本解决了流程运行问题，减少了因信息传递不畅对生产造成影响，规范了各项制度及工作标准的管理实施，加强了生产过程控制，提升了车身厂各基层部门工作协同性。同时有利于固化经验、知识共享，并可以通过库存量价监控，达到资金占用控制，进而控制成本的目的，最终推动车身厂管理提升。

作为生产制造型企业，我们从工业生产的特点分析，基本上分为两大方式：离散型与流程型。离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式。流程型是通过对于一些原材料的加工，使其的形状或化学属性发生变化最终形成新形状或新材料的生产方式。

陕重汽车身厂作为典型的机械制造企业基础生产单位，各车间主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装，成为产品，使其增值。具体特点有：产品结构清晰明确，但结构变化多样；工艺流程简单明了，工艺路线灵活，制造资源协调困难；自动化水平相对较低；生产计划的制订与生产任务的管理任务繁重，刚性生产线要求生产准时化，各方面，包括设备、工艺、物流、安全、生产等各系统工作均要求平稳、有序开展。但现实管理中，我们存在以下几个问题：

1.影响陕重汽车身厂正常生产的因素较多，例如，设备、模具维修不及时，巡检不到位，小隐患造成大故障，影响生产全线停线的现象时有发生，需要统一的信息平台对车间安全、设备、模具、运行等巡检过程中发现的隐患和突发故障进行统一管理，将各类问题通过信息平台及时反馈监管部门或领导。

2.陕重汽车身厂危险源点数752个，危险因素1207类，数目繁多且分布广泛，安全管理难度较大，安全监管不能做到系统化、规范化、周期化。

3.陕重汽车身厂内部信息流通不畅引起各部门工作组织协调性差。各部门因难以获取其他部门工作状态信息，因此在制定本部门工作计划时很少考虑其他部门工作计划及进展。这就需要借助信息系统提供各单位工作计划及执行情况的反馈信息，为统一、协调安排陕重汽车身厂安全、生产、设备、工艺等各项工作提供数据依据，提升陕重汽车身厂工作的整体协同性。

4.陕重汽车身厂模具、设备、工艺、运行部门巡检项目繁多，人工记忆方式造成的缺检漏检现象时有发生。另外，工作人员接收到工作计划时缺乏统一、明细的作业标准。需要有一个可以自动提醒的信息平台，防止遗忘或遗漏，并提供工作执行标准数据作为参考，提升陕重汽车身厂标准化管理水平。

5.员工内化的经验知识难以交流共享，新入职员工无法快速掌握工作技能，可借助信息平台统一管理员工知识经验，将管理和工作经验进行固化。

6.陕重汽车身厂需进一步降低库存资金占用和生产成本，库存结构也需进一步优化。信息平台可实现统一监控库存，优化库存结构，加快资金周转，减少投入的目标。

7.设备、模具等故障数据量大，传统的信息存储方式和人工统计方式费时费力。信息系统则可以辅助人工进行故障统计分析，摸清故障规律，针对性的执行故障防范措施，为预防维修提供科学的数据支撑。

8.陕重汽车身厂驾驶室生产品种较多，BOM结构相对较为复杂，各车间在制品管控存在一定的难度，且生产计划逐层分解及安排存在一定的延后，计划安排出错率、返工率较高，信息系统则可以将装配计划与BOM结合，然后对比库存，设定生产产能，自动进行计划生产，此过程由系统自动进行，无需人为操作，且计划安排精准，真正达到生产过程可控，提升生产效益。

为了能够解决以上基础管理问题，做好并推进基础管理提升，我们以信息化为基础，把现代精益生产、标准化管理思想等进行融合，确定以“开发一套适用于陕重汽车身厂标准化工作的管理信息系统”作为主要实现途径，我们基于企业现存问题与企业信息管理现状，陕重汽车身厂管理相关部门提出如下需求：

1.建立一个从安全管理、设备管理、工装模具管理、运行管理到工艺管理实现全面集成的系统；

2.通过标准化管理，以达到员工知识经验固化与共享的目的。以标准化管理带动生产过程中工作计划控制和优化，生产职能部门以计算机应用软件为支持，改进和优化现有工作方式。

3.实现工作计划智能提醒，对各部门工作计划、进度及完成情况进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映，做到工作及时开展无遗漏。

4.规范库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，控制投入产出，资金占用，从事后分析处理转变为事前预防、过程控制。

5.提升车身厂各系统工作协同性，保证企业范围内各职能单位信息流的畅通，实现信息的集成化与共享化。

6.系统辅助人工分析数据，提供决策支持信息。如在设备故障分析功能中，能提供多角度、全方位的设备故障历史状况查询功能和报表；

7.培养高素质员工队伍的需求。信息化工程的实施，带动企业员工学习和积极应用信息技术，使员工具有较高的技术素养和思想素质，以适应现代化企业的运行方式。

我们主要以“自顶向下”规划，“自底向上”逐步实现的方法来实现和完成陕重汽车身厂标准化管理信息系统整体运作。如下图：

陕重汽车身厂标准化管理信息系统，是在陕重汽车身厂现有软硬件环境和业务需求的基础上研究设计出软件系统，用来“收集、传输、加工、储存、更新和维护”全厂的生产、安全、设备、模具等管理信息，并且进行整理分析、加工处理，提供给生产、安全、设备等管理人员和技术人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的生产管理水平和经济效益。

通过引入信息化的方式，我们推进了基层管理逐步向标准化程度迈进，提高了各基层管理模块的利用率，其次，建立了辅助数据库，拒绝数据重复输入。生产管理是陕重汽车身厂管理的核心领域，所涉及的标准和规程众多，而陕重汽车身厂的标准化管理基础比较薄弱，实现标准化与信息化同步。

结合自身业务建立标准化体系。陕重汽车身厂应结合自身的业务特点，在生产过程的设备管理、运行管理及安全管理等各项工作中，形成管理标准、技术标准和工作标准，建立标准化体系。在此基础上建立一套完整的工作平台和信息技术平台，把标准化内容展现在这些平台上，从而构建数据统一、响应及时、信息流畅、处理闭环的信息系统。在这个过程中，以规范标准为准则，流程平台为载体，实现基础数据信息管理、工作流程管理、报表管理、高级分析与统计等生产相关业务的全过程管理。

通过信息技术的应用，为陕重汽车身厂管理标准化、协同办公、业务流程规范和学习型组织的建立提供了先进的工具手段，提升了工作效率。

1.提高了标准化管理水平。目前本系统己经在陕重汽车身厂内的各级标准化管理部门使用，通过信息系统前期的基础准备工作，纠正了以前许多不规范的基础数据，如以前生产部门的生产计划有多个，冲压车间有冲压计划、装焊车间有装焊计划、涂装车间有涂装计划，通过系统整合了各种计划，统一为一个计划指导下的生产模式。安全监管内容标准统一，检查过程有记录、处理有结果、从而做到安全工作的标准化，安全检查工作无真空、整改隐患无漏洞、整改信息反馈及时。工作计划智能提示，大大减少了查询的次数，又使巡检工作无遗漏。并且通过系统可随时查询各项工作计划及完成情况，做到了工作执行过程的实时反馈。

2.规范了管理流程。以前管理模式下的管理比较混乱，人们都是靠经验在管理，任何一个人离开都会对整个生产造成影响。通过信息化建设，技术部门的技术文件及故障排除方法都记录到系统当中，为工作人员提供知识经验交流平台，达到了管理经验固化的目的，同时管理也更加细化。如模具管理员对模具故障历史数据进行分析后，通过不断调整周期和冲裁频次上限两个参数来优化检修计划，使模具检修工作计划更科学。涂装机器人、前处理故障专项管理，使涂装设备故障管理工作重点突出，更具针对性。由于所有的流程在系统中走，所有的数据存在系统数据库中，把原来靠人的经验的工作方式变的更加合理化、透明化，因此不会因为人员的流失造成对整个生产的影响。

3.消除了部门之间的重复劳动。原来的工作方式下，许多数据不同的部门需要进行大量的重复劳动，浪费了许多人力物力，而各部门之间信息沟通的不及时，使各部门数据又不一致，造成了管理的混乱，同时也做了很多重复性的工作。繁多的数据整理与统计工作既费时又费力，通过标准化信息系统可以辅助人工统计故障数据并提供图表辅助分析，大大有助于对信息的综合利用，为相关工作提供了决策依据。各生产部门系统管理人员可以按照各自权限查询、修改、维护系统数据资料，保证了数据时时更新，提高了数据的准确性。同时也免除了各部门分别整理相同数据的重复劳动，大大减轻了管理人员的工作量。

4.提高了人员的信息化专业知识及业务水平。通过在陕重汽车身厂运行标准化管理信息系统使相关人员提高了对标准化及信息化建设的认识并掌握了信息化知识，通过对此系统的设计与实施，管理人员都参与了进来，原本对信息系统有很少了解的管理人员通过在设计过程中不断的与设计开发人员进行交流，对本系统有了深入了解的同时也对企业标准化、信息化相关知识有了深刻的认识，加深了对标准化管理的理解。通过设计此系统，管理人员改变了一些不合理的流程，并基于标准化的核心管理思想对业务流程进行了再造。每个生产业务部门都有一些核心人员专门配合项目进行，他们也参与系统的设计、实施，还要负责对本部门的人员进行培训，在整个项目中起到了非常大的作用，同时也把自己培养成为企业信息化的中坚力量。

总之，通过引入信息技术并深入应用，我们建立了标准化建立现代管理新模式，对业务流程进行了重组和优化，改造了传统的生产运行和维护检修工作方式，大幅度提高了陕重汽车身厂的生产质量和效率，节约管理成本，增强我们企业的核心竞争力，同时，本文中信息化应用案例的设计原则、标准化体系及功能实现，可为其他装备制造企业实施标准化项目提供借鉴。

信息化人员工作计划范文第2篇

关键词:信息系统;信息化工程监理

中图分类号:TU201.4 文献标识码:A 文章编号:1007-9599 (2012) 13-0000-02

自我国在2002年颁布《信息系统工程监理暂行规定》后,信息化工程的质量有了明显的改善和提高。但是,由于信息化工程的建设属于智力密集型工作,难度大、可视性差、变更频繁,因此信息化工程的质量控制就显得更加的复杂,具有信息量大、综合性强、技术难度高等特点。所以,信息化工程监理企业在分析问题、找出原因、运用质量控制方法的同时引入业务信息管理系统,使监理工作系统化、程序化、标准化,不但节省了人力,更提高了信息化工程的质量。

信息化工程监理业务管理系统依据信息化工程监理企业工作中的实际需求进行设计。该系统的建设目的就是要开发出一套适用于信息化工程监理企业针对日常工作管理、人员管理、项目控制的综合性管理系统。此系统建立在广域网上,企业员工可以通过系统提交自己的工作计划、工作日志、监理文件等各项业务,向管理者汇报自己每日工作的实际情况。同时企业管理人员可以通过系统对员工的各项业务申报工作、日常工作完成情况工作量等内容进行评审、检查和统计。

该系统是为企业管理者和员工提供一个管理与被管理、与执行、审核与提交的互通平台,重点考虑到由于信息化工程监理工作经常出差、不在企业驻地工作的特性,该系统采用B/S架构,客户端无需配置,使业务管理不受任何地域的局限。只要能够连接互联网,无论员工在何地都可以登录系统,通过系统的各项功能完成几乎所有日常业务工作的需要,大大提高了企业业务处理的效率及管理的成效,同时系统能够满足几百名员工同时进行在线操作。

因此信息化工程监理业务管理系统的设计总体思维体现在以下几点:

(1)系统应符合公司相关业务流程的规定,满足日常工作需要,并达到操作过程中的直观、方便、使用、安全等要求。

(2)系统采用B/S结构,即Browser/Server(浏览器/服务器)结构,用户不需要安装客户端软件,在系统允许的网段及互联网就可以通过浏览器使用系统[3] ,用户界面完全通过WWW浏览器实现。无论用户的规模及分支机构有多庞大,都不会增加任何维护和升级的工作,所有的操作只需针对服务器进行,这大大节省了人力、时间、费用上的消耗。

(3)系统采用模块化设计方法,按照用户的需求,模块彼此之间尽量以数据连接为主,以特征连接为辅,尽量减弱模块之间的联系程度,增加模块的独立性。既便于系统功能的修改,又便于未参与开发的技术维护人员补充、维护。

(4)系统应具备数据库维护功能,及时根据用户需求进行数据的添加、删除、修改等操作。能够对数据库进行备份和恢复。

根据系统设计总体思维以及对信息化工程监理企业需求调研的结果进行分析、归纳、整理得出:

(1)信息化工程监理业务管理系统中存在四类角色用户,分别为项目经理、监理工程师、部门经理及工程部经理。

(2)由于本系统涵盖功能较多,有些功能是不同角色共同具有操作权限,有些功能只限制特定角色用户才能操作,加上实际业务流程的复杂性,所以本系统以功能项为主体按照系统需求中要实现的功能把系统划分为以下四大模块:日常工作管理模块、项目工作管理模块、统计分析模块及系统管理模块。

下面分别对不同角色用户的操作权限及系统四大功能模块所具备的各项子功能进行详细介绍。

(1)角色即参与者,是具体用例的驱动者。该系统共分为四类角色:

项目经理角色可以在线实现工作计划的编制及查询、工作日志的编制、审核及查询、监理文件的编制及查询、文件检查任务的执行及确认、关键工序管理的申报、关键工序计划的编制及维护、项目信息的维护、通知公告查看等操作。

监理工程师角色可以在线实现工作日志的编制及查询、工作计划的查询、监理文件的编制及查询、通知公告查看等操作。

部门经理角色可以在线实现工作计划的审核、工作调度情况查询、监理文件查询、通知公告查看、关键工序计划的审核、项目信息的创建、维护及查询等操作。

工程部经理角色可以在线实现工作调度情况查询、通知公告的、文件检查计划的、关键工序管理的及审核、关键工序计划的审核、项目工时统计、员工工时统计、系统用户管理及权限管理等操作。

(2)功能模块设计是结合系统自身的具体特点,在总体功能模块设计的基础之上对各子模块分别进行设计,该系统具备4大功能模块分别为:

日常工作管理模块主要包括工作计划管理、工作日志管理、文件管理、通知公告管理及查询管理等功能。具体可以实现编制工作计划、工作计划审核、编制工作日志、工作日志审核、工作调度查询、监理文件查询、编制监理文件、通知公告、通知公告查询、工作计划查询、工作日志查询等功能。

项目工作管理模块主要包括文件检查管理、项目工序管理、项目信息管理等功能。具体可以实现文件检查计划、执行文件检查任务、执行文件检查确认、关键工序管理申报、关键工序审核、关键工序计划管理申报、关键工序计划审核以及项目信息的创建、维护、查询等功能。

统计分析模块主要包括人员工时统计、项目工时统计两大功能,该功能只有工程部经理角色具有操作权限。该功能统计所需的数据主要是从项目经理、工程师角色编制形成的工作计划与工作日志中所涉及到的项目名称、实施人、所用工时这三类数据中进行提取。

员工工时统计,可以使工程部经理在一段时期内对员工工时情况进行统计分析、比对,通过数据去分析相同时间内,人员工时差异所反映的问题,作为对人员工作量饱和度考核、评价的重要指标之一。工程部经理可以在该功能下通过选定起止时间,分别输入员工姓名、选择部门名称或工作类型进行不同范围人员的工时统计。

项目工时统计,可以使工程部经理对不同项目在一定时期内所消耗工时情况进行统计分析,通过数据分析项目工时差别的原因,考虑是否需要对项目人力投入情况进行调整。也可以通过对同一项目在不同时期所产生工时的差异,判断项目目前所处于项目关键期或者处于项目停滞等时期。

系统管理模块主要包括用户管理、权限管理两大功能。工程部经理可以通过用户管理功能,实现新增用户、修改用户资料、删除用户、设定用户名、初始密码等基本操作;使用系统的用户由于在公司的级别以及工作内容不同,所以要设计人员权限分配,也就是说不同权限的人员可使用的系统功能是不同的。而且信息化工程监理业务管理系统功能繁多,某一功能操作权限可能仅分配给唯一用户,也可能分配给多个不同角色用户,所以权限管理为方便工程部经理对所有人员设定权限操作提供了便利的平台。

数据库设计也是信息化工程监理业务管理系统设计中非常重要的部分,设计质量的好坏,数据结构的优劣,直接影响到管理系统的成败。信息化工程监理业务管理系统的数据表过多,数据类型也比较复杂,主要包括人员信息、工作岗位、文件类型、关键工序管理、项目信息、文件检查任务、工作计划、工作日志、文件检查计划信息表、关键工序信息表、关键工序计划信息表、通知公告信息表、监理文件信息表等数据库列表。

参考文献:

[1]周鸣.信息系统工程监理存在的必要性和充分性[J].电脑知识与技术,2009,5,2

[2]王学卿.论信息系统开发的项目管理[J].连云港职业技术学院学报,2005,18,1

[3]覃整,邢剑宽,郑翔.软件体系结构选择[M].漓江出版社,2008

信息化人员工作计划范文第3篇

[关键词]烟草；信息化；绩效考核管理系统；.NET；B/S架构

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.034

[中图分类号]TP311.52 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02

0 引 言

随着信息社会的逐渐发展，信息化已逐渐渗透到社会生活的方方面面。以信息化为依托的管理手段有利于减少考核成本，提高绩效考核工作效率，进一步丰富量化考核指标，必将被各行各业所推崇。其中，基于.NET技术、基于B/S架构开发的信息化管理系统是当前的主流趋势之一。.NET是Microsoft XML Web Services平台。XML Web Services 允许应用程序通过Internet进行通讯和共享数据，而不管所采用的是哪种操作系统、设备或编程语言。平台提供创建XML Web Services并将这些服务集成在一起。对个人用户的好处是无缝的、吸引人的体验。而浏览器/服务器模式结构（Browser/Server，B/S），是Web兴起后的一种网络结构模式，Web浏览器是客户端最主要的应用软件。这种模式统一了客户端，将系统功能实现的核心部分集中到服务器上，简化了系统的开发、维护和使用。客户机上只要安装一个浏览器（Browser），服务器安装SQL Server、Oracle、MYSQL等数据库。浏览器通过Web Server 同数据库进行数据交互。

B烟草公司以服务对象为核心，以“公开、公平、公正”为基本原则，以各单位（部门）核心业务为考核重点，充分利用“员工自查、各单位（部门）二次考核、督察考评”三层考核模式，积极探索考核内容全覆盖、目标量化全覆盖、信息化考核全覆盖，着力提升中层干部特别是单位（部门）负责人的责任意识和管理能力，深化绩效考核沟通服务工作，深挖管理效益。当前开展绩效考核工作，主要依靠传统的人工方式进行处理，无成型的信息化绩效考核管理系统，工作量大、耗时较长，且考核结果对比分析方式单一、不够直观。

构建B烟草公司信息化绩效考核管理系统旨在将传统的人工信息管理方式转变为以信息化绩效考核管理系统为主、人工信息管理为辅的管理方式，强化基础管理，进一步提高企业信息化绩效考核水平，提升绩效考核工作效率，使绩效考核工作更加透明、公开，突出量化管理，强化数据分析，增强员工自我管理意识，促进全员综合能力的提高。

1 B烟草公司信息化绩效考核管理系统设计

1.1 总体框架

根据系统业务需求分析，系统主要包括主要领导、分管领导、督察考评中心、各单位（部门）二次考核小组、被考核员工5级用户。随着Internet技术的兴起，软件系统的改进和升级越来越频繁，针对系统面对的不同用户，建议该系统采用基于.NET技术、基于浏览器/服务器（Browser/Server）架构方式来完成。

1.2 权限设置

（1）主要领导：可以查看系统内所有信息。

（2）分管领导：可以查看分管单位（部门）所有信息。

（3）督察考评中心：相当于系统管理员，具有最高权限。

（4）各单位（部门）二次考核小组：完成本单位（部门）二次考核工作，查看涉及本单位（部门）所有信息。

（5）被考核员工：完成员工自查工作，并能查看涉及本人的所有信息。

上级领导如因特殊原因可以临时将自己的部分或全部权限授权给下一层人员。不同用户可针对实际情况完成不同的表单操作（如查看、增加、修改、删除、求和、计算平均值、排序、下载与打印等）。

1.3 功能设计

1.3.1 总体思路

本系统设计的总体思路主要分为两个方面：一是绩效考核信息化，将信息化技术手段贯穿到绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与绩效改进五个环节；二是基础工作信息化，实现网上办公常态化、电子报表系统化、工作流程信息化，逐步拓宽信息化考核内容覆盖面，实现良好的信息流转和共享，进一步提高全员基础工作信息化水平，进而加大网上资料考核力度。

1.3.2 模块设计及功能实现

系统主要由8个模块组成，具体如下所示。

1.3.2.1 公告通知模块

用户登录系统后，可以接收到内部各类通知信息，以及相应的提醒信息及待办事宜等。

1.3.2.2 工作计划与工作总结模块

实现基础工作计划与总结的一体化管理，完成对某一项具体工作的实时跟踪，避免虎头蛇尾。

制定工作计划时，首先，要结合部门岗位职责及市局（公司）核心业务，列出所有的工作，并按年度、月度、周层层分解。凡勾选具体月或周的工作，将会出现在对应时间的待办工作之内。每一项工作可以按照“布置工作讲标准、落实工作讲计划、检查工作讲依据、评估工作讲绩效”的“四步骤”工作法或是按照“前期、中期、后期”将工作划分为几个阶段，每个阶段要明确所需时间、资金或人员支持，以及预期要达到的目标。上报类工作要明确上报的时限、部门负责人是否签字把关等内容。此外，为了培养员工合理利用时间的能力，建议参照时间管理矩阵将工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急”四类，帮助员工明确当前工作业务的性质，将工作计划制订得更加科学、高效。计划内容确定且部门负责人审核之后，不得更改。

制定工作总结时，要以工作计划为依托，每完成一个阶段，便标记为完成，所有阶段均完成之后，此项工作变更为已完成状态。一项工作所有阶段均未标记为完成之前，此项工作一直列为待办工作。到预定时间结束时，还没有完成的工作要根据实际情况进行进一步分类：可以延期执行的申请延期执行；因特殊原因造成工作无法继续进行的可以申请终止，但要明确当前所完成的工作进展情况，未完成的原因等。此外，要增加临时性工作一栏，确保工作没有漏项。

1.3.2.3 案头工作资料模块

将每月系统内要求定期上报的资料，在系统内录入模板，以系统内填报或扫描上传的形式进行报送，纸质版经由本单位（部门）负责人签字确认后留存或上报。

1.3.2.4 工作流程模块

梳理各岗位业务流程，建议将需跨部门、跨岗位协作的工作流程完成网上流转，提前设置好关键节点以及各单位（部门）审批人员，借助信息化手段确保工作流程落地。

1.3.2.5 月度绩效考核模块

督察考评中心、各单位（部门）二次考核小组均包含此模块，但各有侧重点。

一是绩效计划。月初制订考核计划时，可在系统内勾选设置考核目标，明确考核人员及时间安排，最终形成本月考核计划。根据所在单位（部门）实际，可以设置临时性考核目标。

二是绩效实施。考核过程中，可实行实地考核与网上考核相结合。考核结束后，考核人员录入考核底稿，同时要求上传相关截图或其他资料（如涉及保密事项，可只留存纸质资料待查），完成考核打分。系统可以获取资料上传时间，自动完成时限类指标考核。初期：仅对案头工作资料进行考核。后期：所有工作网上考核，包括考勤、卫生等可用视频等方式进行抽查。

三是绩效评估。汇总考核结果，分析本月考核情况，提炼总结工作中的亮点，明确考核中发现的问题，提出工作建议。要注意与考核办法相匹配，实现扣分统一，系统自动核分，确保考核结果准确、公平、公正、公开。

四是绩效反馈（面谈）。督察考评中心将月度绩效考核结果反馈给各单位（部门），各单位（部门）负责人结合本单位（部门）二次考核结果组织绩效面谈。绩效面谈分为正面反馈、负面反馈两种，分别同本月表现较好、后进员工进行面谈，并录入面谈情况。

五是绩效改进。各单位（部门）制定绩效考核改进措施及改进方案，明确下一步改进思路，并协助员工落实实施已经制订的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

1.3.2.6 考核结果对比分析模块

强化考核结果横向、纵向分析，为不同层级领导提供不同条件、不同单位、不同员工、不同时期的考核结果可视化分析，用数据倒逼管理。一是对比各单位（部门）在同一时期的综合表现并将考核结果按得分高低排序。二是在系统内查阅各单位（部门）对同一项工作的执行情况。三是与员工职业生涯规划相结合，对每位员工绩效考核情况形成纵向分析，方便上级领导了解员工成长情况。

1.3.2.7 答疑解惑模块

一方面，由职能科室梳理工作中经常出现的问题，给出解答的办法，基层单位对照自查；另一方面，由基层单位对专项工作中存在问题进行提问，职能科室予以解答。

1.3.2.8 年终绩效考核

年终对各单位（部门）年终绩效考核结果进行统一汇总、排序，具体指标以所在年度年终绩效考核办法为准。

2 数据库设计

本系统数据库主要包括以下信息：员工基本信息、员工自查信息、各单位（部门）二次考核信息、督察考评中心考核信息、案头工作资料信息、工作流程信息、工作计划与工作总结信息、月度绩效计划信息、月度绩效实施信息、月度绩效评估信息、月度绩效考核办法信息、月度绩效反馈信息、月度绩效改进信息、年终绩效考核信息、答疑解惑信息与公告通知信息等。

主要参考文献

信息化人员工作计划范文第4篇

【关键词】电力企业 信息化

一、强化信息化班组管理的重要性

（一）有益于企业整体管理提升。

信息化班组接触生产过程中各环节的应用系统，但不参与其中，更容易发现生产过程中存在的流程、环节、管理、实施等方面存在的问题。指导信息化班组员工发现、提出甚至解决这些问题，将对整个企业的管理水平带来不同程度的帮助和提升。

（二）有益于信息安全管控。

信息安全的重要性日益提升。电力企业的信息安全除了信息网络及系统本身的安全性能，与使用者和管理员有着很密切的关系。信息化班组作为系统和网络的管理员以及关键用户，对信息安全的重要性尤为突出。

（三）有益于培养和锻炼职工队伍。

信息化班组成员普遍年轻，文化层次较高。企业要实现科学技术和管理的信息化，必须要有较高文化素质、技术素质的干部职工队伍作保证，而信息化班组处在信息化工作的第一线，有更多的锻炼机会和成长空间。

（四）有益于企业文化的升华。

强化信息化班组机构建设，加强班组综合管理，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台，形成特有的企业文化。

二、对信息化班组精细化管理的调研与分析

（一）基层班组长独包独揽班组建设工作。通过检查考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了班组建设的发展。

（二）缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在班组内部无法形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。

（三）与构建和谐的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到企业职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。

三、电力企业信息化班组精细化管理预期实施效果

（一）信息化班组精细化建设制定班组的建设目标，且目标紧紧围绕精细化管理的要求，能够很好的确保信息化班组精细化建设工作得到有效开展。

（二）信息化班组精细化建设建立且落实企业各班组的各项规章制度，并且根据每个信息化班组的自身特点制定一系列的规章制度，如工作标准，责任考核制度，培训制度。

（三）信息化班组精细化建设提高组员对班组建设重要性的认识，调动大家的积极性。企业离不开信息化班组，而一个好的班组更离不开优秀的组员，在权利明确的情况下进一步增强了职工的主人翁意识、责任意识。

（四）信息化班组精细化评价体系上所涉及到的班组建设工作总结，有利于企业根据信息化班组实际工作情况，来分析企业员工思想动态等新问题，有效的结合了企业的方针目标制定新的工作计划，达到了信息化班组带动企业前进的“小车拉大车”效应。

四、创新方法，拓展电力企业信息化班组建设新渠道

（一）实施分级管理、分类考评。考虑到年龄结构和文化参差的优势，企业在信息化班组建设上可以试用一些适应班组建设管理的新方法，分级管理和分类考评就是其中的两项。分级管理就是企业每半年组织有关职能部门对班组进行走访，对走访的情况以通报形式公布，在年终组织对基层推荐的信息化班组进行全面考评。

（二）开展民主评议。明确信息化班组负责人的任职条件、选拔程序和任期，借鉴了中层干部管理的一些做法，开展班组长民主评议活动。民主评议工作的开展，给了班组长新的压力和动力，既能推进基层厂队的工作，又为职工参与班组民主管理搭建了新平台。

（三）强化班组长培训。班组长是班组管理的核心，企业不遗余力地抓好班组长的观念转变、教育引导和管理考核工作。一方面，企业把相关专家、教授“请进来”，分批对班长、工班长进行班组管理、信息专业技能等专题培训；另一方面，企业组织班组长“走出去”，如每年一度组织学习考察相关单位班组的先进经验等。

（四）精细信息化班组工作安排。合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：（1）安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。（2）安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。（3）安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

信息化人员工作计划范文第5篇

本次调研是通过对个别建筑师事务所的详细实地调研和调查问卷发放两种形式进行需求性调研。通过调研发现如下几大问题：

1.1工作计划编制与下达有困难

调查结果显示，工作计划的完善是公司最需要改善的方面。通过了解，在工程师方面由于建筑设计项目的特殊性，很多工作难以量化，所以现在的工作制定及量化主要还是依据总工程师的主观判断，很难以系统化、公式化、定额化的方式改进此步骤，所以工作计划的制定是难点。另一方面，工程师对于指令下达的准确性不甚满意，经常出现设计人员对工作计划与目标的误读而导致的工期拖延；其次是上下级对工作量的预估不能统一且误差很大，例如对于一个设计方案，业主要求更换几种材料或更改图纸，工程师认为半个工作日可以完成，而设计人员预估为两个工作日，后经讨论发现，更改材料对大多数图纸内容并无实质变化，基本只是文字部分的更改；而设计人员方面认为总工程师制订计划主观因素过多，工作量分配不合理，常出现有人工作繁忙而别人工作清闲的情况；其次在设计过程中，工程师对设计人员的监控不足，不能及时更改不合理的工作计划。

1.2薪酬制度不合理

调查发现，大多数建筑师事务所对员工薪酬的制定并不科学，多采用按项目金额决定的分配方式，其次是上级领导决定，员工薪酬基本与个人的工作效率无关。众所周知，绩效考核制度和薪酬制度对员工工作积极性起着重要作用，二者是否合理，决定着员工最根本的利益。而这种仅依靠设计项目收入分配的分红制度严重制约着员工个人的积极性与自主性、更高的工作效率与更好的工作态度，并不能给其带来收益。具有更好的回报体系才能调动员工的积极性、稳定员工的忠诚度和激励员工付出。

1.3管理软件不易操作

现在的设计人员及设计管理人员对相对熟悉的电脑软件及系统有着依赖性，不愿接受新的软件。尤其表现在软件需要学习使用的时候，例如project在设计项目管理公司中就很少利用，最明显的就是画图软件AutoCAD。现在的装饰设计公司较多用的还是CAD2004，建筑设计公司用得较多的还是CAD2007，但现在CAD已经开发到2013，且界面已经全面更新，在软件使用上可谓是差了一个时代。另一方面，电脑的系统也相对陈旧，建筑设计公司在Win7来临的今天大多数还采用WindowsXP的系统，更有甚者用的是Windows2000，所以在信息化时代的网络化管理手段并没有在建筑设计公司得到有效采用。

1.4设计变更多

经过对业主和监理单位的调研，了解到设计公司进行全过程服务的较少，经常出现交图拿钱走人的现象；而且现今设计分包较多，尤其是各类管线设备的设计分包较多，但多个小型设计企业不能协同合作，所以管线经常有碰撞等设计问题；而且即使有了良好的设计，在管线的施工队入场时也不能做到有组织地进行管理，常常是像抢车位一样地把有利于自己施工的空间先占去，并不考虑全局。因此，施工过程中的设计单位的辅助工作对于业主是极其必要的，多数设计企业并不能做好售后服务，提高自己的服务质量。

二、基于重点问题的设计管理信息系统

解决方案通过调研，发现建筑师事务所现状不容乐观，问题较多。但是由于建筑师事务所有着自身独特的优势与不足，不可以盲目学中型建筑设计企业的做法，要逐步、逐层进行改进。首先要完成公司制度的规范与落实，如果没有统一的衡量标准，员工守则无论是日常工作还是年终考核分红都没有有效的依据与标准，人为因素的过多，会导致员工向人情世故方面努力而不是工作；其次，需要逐步进行信息化改革，对于建筑师事务所，最大的需求就是对设计管理的需求，优先开发设计管理信息系统，这样既克服了其资金少、时间紧张的客观限制，又解决了面临的最大困难；最后将信息系统结合公司制度齐头并进，使信息系统的作用真正落实并通过公司制度保障正常运行。通过信息化手段，在工作效率上有了大幅提高，同时又通过公司制度完善了薪酬机制，调动了员工工作的积极性。以下是基于重点问题设计的管理信息系统解决方案。

2.1工作计划制订和下达的改善方案

通过调研，个别大中型设计企业曾经尝试将设计工作定额化或者量化，但由于设计方案的不确定性，均以失败告终，所以总工程师在工作计划制订方面仍应起到决定性作用。如果辅以设计管理信息系统，记录上传，工程师可以回顾或者分享所经历的工程，可以总结经验、教训。在员工方面，通过该系统将总工程师的任务更加明确，通过文字表格的形式细化，尽可能地让员工了解与设计相关的一切权限允许的信息，降低因为理解差异造成的损失。如果后期开发可以实现动态进度上交，便可以帮助工程师及时更改不合理的工作计划和人员分配计划。

2.2薪酬制度改善方案

因为建筑设计是知识性工作，对于时间和进度难以掌控，项目管理有一定的难度，所以人的积极性是否被调动是所有管理中的重中之重，而良好的薪酬体系是解决此类问题的关键。设计项目系统将薪酬制度分为两个主要方向去体现：第一是项目分红，应当保留并改进原有的以项目收入大小为分配依据的分红方式，这样既可以保证企业改革的难度降低，又可以实现公平，主要依据是员工在项目中的责任级别与工作情况；第二是每月奖金，这个部分是根据日常工作情况的月评。以下是具体计算方法：

（1）责任矩阵评分。根据项目责任级别分为3个等级：项目负责人、主要参与人、其余参与人，3个等级制定不同分值。

（2）按照项目设计阶段评分。前期研究阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、后期服务阶段、项目结束及后评价（根据项目实际情况可缩减阶段数量）。

（3）制定企业员工、管理人员评分表。（1）、（2）两项以项目为单位，比例由管理人员确定，决定项目分红标准。（3）为月报，反映在员工当月薪酬。计算公式：项目分红＝（阶段评分的之和÷满分）×责任系数×最高分红责任系数：按其在责任矩阵等级设定系数；最高分红：完美完成项目可以得到的项目分红额度；月薪＝工资＋奖金×月报评分系数。

2.3设计管理信息系统软件开发界面要求

软件应简单易操作，大多数软件或信息系统在实际工作过程中都需要对使用者进行培训。但由于公司人员本身工作量大，信息系统短时间内的效果并不显著，设计人员及管理人员较为排斥新的软件及信息系统。如果想要切实可行地落实设计管理信息系统，必须提供给使用者一个相对友好的界面，减少或省去培训时间。最好使软件像ATM机一样，用最少的操作及按键完成尽可能多的功能。

三、结语

企业管理信息化是历史的必然选择，想要在激烈的市场竞争中得到一席之地，科学、高效、快捷、公平的信息化管理是必不可少的。针对建筑师事务所资金少、人员紧张、开发能力不足的特点，应首先重点开发设计管理信息系统，帮助其提升管理效率，尽可能地降低管理中人为因素的影响，系统化地对设计项目进行管理，最终达到提升企业效益的目的。系统开发时企业要注重系统的实用性与适用性，将设计管理信息系统落实到实际的工作中，帮助管理人员进行项目控制，让管理不再停留在静态及简单的文本编辑上，利用网络技术将管理过程动态化。同时企业应将信息系统结合自身优势，充分利用先进的信息技术，完善公司制度，重点解决进度控制、薪酬分配问题，最终将质量控制、进度控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调等项目管理方法综合利用，提升企业综合实力，使企业立于不败之地。

信息化人员工作计划范文第6篇

1.1对成本管理存在误区长期以来，烟草工业企业高度重视成本控制，在控制材料消耗、降低费用等方面逐步研究了一系列行之有效的控制方法，但是对于成本核算一直不够重视，认为不管是传统的成本核算方法，还是作业成本法，只是卷烟品种之间的成本费用分担问题，不影响企业总的经营成本费用总额。但是假如采取作业成本法，正确区分增值作业与非增值作业，为企业提供更加精确的成本信息，尽量消除非增值作业，提高增值作业的效率，将会提升工业企业降本增效的水平。

1.2企业人员素质不能适应作业成本法的广泛实施在烟草工业企业中包含三大车间：制丝车间、卷接包车间、动力车间，三大车间各司其职，完成卷烟生产。因此在企业中实施作业成本法，至少应划分三大车间的“作业”流程。该作业流程涉及了卷烟生产经营的始终，必须要求全员参与才能使得各项作业划分科学、流程清晰。但是目前，卷烟工业企业的车间人员水平参差不齐，企业财务人员对作业成本法的熟悉程度不够，导致作业成本法在企业中不能顺利实施。作业成本法相对于目前广泛应用的传统成本核算法，对财务人员提出了更高的要求，财务人员不仅要熟知财务专业知识，特别是作业成本法的相关知识，更要对车间的生产工艺、生产流程了然于胸，才能与车间相互协作，保证作业成本法的顺利实施。

1.3信息化水平限制作业成本法的实施近年来，烟草工业企业高度重视信息化水平的提升在企业管理中的地位。财务的用友系统、车间的ERP系统节约了人员手工作业时间，提高了效率，但是各部门各自为政，分别实施不同的信息化系统，导致信息不能共享，信息化功能未能得到充分有效的利用。作业成本法采取不同层次的分配方法对间接费用进行分配，需要各个作业单元的基础数据为支撑进行分配及复杂的计算，目前的信息孤岛限制了作业成本法的有效利用。

2影响烟草企业应用作业成本法的因素分析

2.1外部因素

2.1.1政策因素近年来，针对作业成本法的研究越来越多，作业成本法的应用条件逐步走向成熟。2013年8月16日，财政部印发《企业产品成本核算制度(试行)》(财会〔2013〕17号)，明确提出“制造企业可以根据自身经营管理特点和条件，利用现代信息技术，采用作业成本法对不能直接归属于成本核算对象的成本进行归集和分配”。

2.1.2行业因素目前烟草行业具有18家省级工业公司，受国家烟草总公司统一领导，成本核算方法由总公司制定统一的基调。作业成本法较传统的成本核算方法，把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等对待，拓宽了成本的计算范围，要求企业具有与之相匹配的精细化管理水平，但是各地烟草工业企业的管理水平差异较大，导致烟草工业企业引入作业成本法存在困难。

2.2内部因素影响企业应用作业成本法的内部因素主要包括：企业制度、企业文化、内部组织结构、人员水平等。企业实施作业成本法，其根本目的是尽可能为企业提供详细的各卷烟品牌的产品信息，为降低成本提供支持。

2.2.1制度是保障制度是夯实企业基础管理的关键，也是作业成本法实施的基石。作业成本法涉及生产管理、设备管理、人才管理、绩效管理等众多内容。近年来，烟草工业企业不断提高制度建设水平，狠抓制度落实，推进精益化生产管理，提升各部门沟通协调能力，为作业成本法中的各“作业”单元顺利实施提供了基本保障。

2.2.2企业文化是根本作业成本法的关键是营造成本控制意识，降低非增值作业的不利影响，提升增值作业的效率。因此成本意识必须与企业文化相结合，才能促进成本控制不断深化。将成本上升到战略的高度，建立科学的考核体系，完善考核指标，调动员工控制成本的积极性，促进成本控制水平的提升，优化资源配置，实现烟草工业企业的可持续发展。

3提高作业成本法在烟草企业应用效果的对策

3.1提升成本管理意识降低成本是降本增效的关键，目前降低成本在工厂关注的是最终下降的具体数据，但是成本控制不仅要在事后控制，更要向全过程控制转换。在提升成本意识过程中，积极树立“作业”观念，将大成本细分为小“作业”，以作业为单元进行成本控制，将每一个环节的“作业”都尽可能做到最优，减少非增值作业，扩大增值作业，向下一个环节流转，不断挖掘企业生产链和价值链的潜力和优势，将增加增值作业，减少非增值作业作为企业控制成本的重点。

3.2提升全体员工素质作业成本法涵盖了企业卷烟生产的始终，涉及范围广，层度深，只有全员共同参与才能确保作业成本法的有效实施，因此应用作业成本法必须要提高全体员工素质。

3.2.1提升财务人员素质作业成本法的实施，财务人员是关键，应通过企业培训、财政部门的教育等方式加强财务人员的专业素养。并要求财务人员走出去，深入车间基层，深化工艺知识，为划分各“作业”单元奠定基础，逐步将财务人员培养成复合型人才。

3.2.2提升全体员工素质制订培训工作计划，做到有的放矢地进行企业内部培训，并对培训组织跟踪、检查。反馈培训效果，鼓励员工多学习，确保培训取得实效。在企业内部营造学习氛围，逐步提升员工素质，拓展员工知识结构。

3.3提升信息化集成水平企业在实施信息化软件时，应制订严谨的工作计划，将企业的各环节纳入信息化管理中，在每个作业单元均能提供可靠的资源耗费，实时信息共享，提升资源整合效率及数据的使用效率，消除信息孤岛，为作业成本法提供数据支持。

3.4制定作业成本法实施步骤

3.4.1制订工作计划作业成本法作为一项系统工程，必须制订统一的工作计划，明确实施作业成本法的目标，成立作业成本法的实施小组。实施小组由企业负责人担任组长，由财务部门牵头，各车间人员参与，确保“行动统一”。

3.4.2划分各个作业了解企业的生产流程，收集各个阶段的生产信息，将生产划分为各个“作业”，首先，根据生产工艺流程，划分为原料仓储制丝卷接包装产成品入库各个成本责任中心；其次，细分工艺流程，根据各部门责任划分作业单元；最后，查找影响各个作业单元的影响因素，明确各个部门对成本控制的责任。

3.4.3建立企业的作业成本核算体系作业成本法必须最终形成作业成本核算体系，主要包括以下内容：企业的可耗用的生产资源、各责任中心、作业单元和成本对象。明确生产资源的分类，责任中心与作业中心的层次关系，作业分配的成本动因，资源分配到作业的方法，作业单元与产品的对应关系以及对应方法等内容。

4结语

总之，在全球经济一体化的今天，企业的成本管理，不仅要重视成本控制，更要消除成本的不利影响因素，也就是非增值作业。本文阐述了作业成本法在烟草工业企业中实施存在的问题，分析了作业成本法的影响因素，提出了成本意识、员工素质、信息化水平等手段改善作业成本法的对策，以促进作业成本法的有序实施。

信息化人员工作计划范文第7篇

面对突如其来的金融危机，企业的销售收入急剧下降，受影响严重的企业纷纷通过裁员＼减薪等形式降低成本，在降低成本的过程中，我们所关注的信息化项目预算被砍或项目取消的现象也比比皆是，许多IT部门工作开展困难。那么，体现IT部门的价值，如何制定合理的IT预算，才能获得老板的认可呢?

根据企业业务发展需要以及系统日常维护的需要，IT预算主要包含以下主要内容：

系统支持平台：专业软件(如CAD，PRE等)、管理软件(软件增加、软件维护、软件开发、软件站点费)、操作系统等基础平台(升级或新增)、IT运维服务费。

基础支持平台：硬件(PC机、笔记本、服务器、备份及安全设备等)、网络(联接设备、宽带及联接材料等)、IT运维服务费。

部门管理费用：人员工资和福利、日常办公开支、IT培训以及咨询费用。

其他费用如电话、网站维护等、业务流程梳理费用等。

那么企业如何做预算呢?第一，根据公司未来业务的发展以及对信息化的需求(以公司的战略规划、年度工作计划及各部门年度工作计划为信息来源)，对未来一到两年的IT工作做一个初步的规划。

第二，根据初步规划，分别跟各部门沟通，了解各部门管理中存在的问题以及新的需求，对规划进行调整。第三，根据业务需求及信息化需求，对现有的系统平台、基础平台进行评估，找出其中存在的差距，从而制定IT部门年度工作计划。

第四，根据IT部门目标和执行计划，评估需要人员的工作量及产生的各类费用，结合基础平台、系统平台所需要的费用，从而制定IT费用预算和具体的执行计划表。第五，将IT工作计划与相关部门讨论后，提交上层主管或老板进行审批。

IT部门的预算为何总落后于其他部门?企业一般涉及到的部门有：销售、研发、企划、采购、制造、物控、人力、财务、IT。

销售是指企业未来可以得到的收入，它的预算必然是第一步；企划工作是提供销售而服务的，根据销售计划，制定配套的市场活动；研发部门根据市场需求，研发新产品，以配合销售占领市场，市场的销售工作，要有生产，采购、物控和仓储相配套才能实现，这也不能少；另外，人力也要配套。资金如何来筹措，如何运作也随之而来。

如此分析下来，信息化能够放到前面吗?

如何向老板争取预算?可以从两方面考虑。第一，信息化可以为业务的发展提供支持。要想将IT预算排在前面，就只有跟前几名的业务进行捆绑，这就要求我们要了解业务的发展和需求，且要让业务部门和老板知道，他们要做的事情如果有了信息化支持，可以降低成本，且将本身的管控力度会大大增强。

第二，信息化可以加强管理，提高效率，降低成本。从老板的角度看，销售、企划和研发各部门都有了大笔预算，这些预算的使用将来如何去控制?老板如何去放权，这也需要IT系统来支撑，让老板清晰知道钱的去处。这样，预算获批的可能性就大大提高了。

如何进行预算管理呢?这也有几方面要考虑。第一，IT预算要责任到人。第二，IT预算管理中，要有流程管控。预算中需要流程管控，保证IT预算实施不会失控。

信息化人员工作计划范文第8篇

实施历程

费用管理是企业日常管理中不可或缺的重要组成部分。在信息化系统实施之前，山西四建已有两年的费用预算管理经验及基础数据的积累，为信息化实施打下了基础。经过与信息化实施小组的多次沟通，并结合企业自身实际情况，山西四建提出了费用预算信息化实施的总体框架。

在流程设计方面：结合本企业特点，分别制定了不同费用类别的申请审批及报销流程，经过反复测试和修改，最终将其固化到了信息化平台中。即先由主控部门将企业各项目标进行分解到各业务部门，各业务部门根据业务需要提出费用申请单，控制系统自动获取该业务的预算总金额，累计发生额及余额，并自动提示各节点审批人员进行审批及该项业务是否超出预算。系统预先设置了强制性控制，对于发生额超出预算的业务单据禁止流到下一环节，从而使预算执行的刚性大大加强。在基础数据集成方面：在前两年预算执行经验的基础上，山西四建对当年的预算目标进行了核定，并对基础数据进行了补录，改变了以往手工操作工作量大，随意性大，差错率高的状态。月末通过软件将各项数据导出后，可供使用者从不同角度进行分析和对完成情况进行实时考核。

在预算管理及费用报销方面，为保证数据录入的准确性，在各业务部门确定一名预算管理人员，负责预算目标的录入、费用报销单的录入及核对，同时规定各项费用必须由预算关联生成，实现了预算目标与实际费用报销的有效对接，保证了预算的及时性、准确性、可控性。经过一段时间的试运行，及时完善了运行过程中发现的一些问题，目前运行稳定，数据输出及时、分析准确。

实施效果

实现了管理统一，目标一致。各单位、各部门根据企业整体战略目标对自身全年工作内容制定更加细致的工作计划，并按各个季度、各个月度进行了详细分解，从而实现了公司整体目标与各个业务环节紧密结合，实现了公司战略与业务计划及预算目标的动态关联，保证了公司战略的实现。

实现了全员参与和动态考核，加强了企业整体执行力。费用预算信息化的实施使得费用预算管理的“全员、全过程”控制得以实现。每位员工按照管理权限参与本单位、本部门预算的编制、执行、控制情况，可以随时了解自己应当在什么时间完成何种业务，达到什么效果，从而推动员工为实现公司整体战略目标而共同奋斗。

各项数据信息集成，即时共享。通过费用预算管理信息化平台的建立，将企业的业务流、资金流、信息流有效地融合在一起，费用预算从事前计划、事中控制、事后统计分析得以全过程体现在信息管理平台中。每位信息使用者可根据需要在授权范围内即时了解已完或未完事项，为下一步的工作计划及目标实现提供了便捷而准确的信息。

费用合理控制，经济效益凸显。由于信息化平台的建立，管理人员能够实现随时关注其预算指标的完成情况，从而更加合理地安排各项业务，有效地避免了一些不必要支出和随意性支出。同时通过对管理人员预算意识的培养，节约意识已深入人心，实现了费用的有效控制，近三年来产值费用率呈现逐年下降趋势。

结论与启示

各个业务模块的信息要高度集成，避免信息孤岛的出现。信息管理要从总体出发，全面考虑，保证各职能部门数据共享，减少数据的冗余度，保证数据的兼容性和一致性。信息依靠管理系统实现收集、分析、应用、共享；只有集中统一化，才能成为企业的可用资源。管理信息系统不只是计算机的应用，计算机只是工具、是硬件，关键是靠各类信息数据的支持。管理信息系统也不是计算机辅助企业管理，它是企业的神经系统，是一个人机系统，其重要职能是实现企业管理信息的规范和即时共享。

结合自身需求，选择合适的软件，开发信息化软件的利用效率。“适合自己的才是最好的”。虽然目前各种软件功能都比较成熟，但不同的软件有不同的长处。企业在构建本单位信息化系统时，应首先对自身业务需求进行分析，然后再结合自身实际需求选择服务提供商，考虑软件可实现功能是否与自身需求相稳合，与已经运行的其他系统能否对接，同时要对其曾实施过的客户进行实地考察。选定服务供应商后，必须与供应商一起对本单位的实际情况进行梳理，提出对软件功能模块的需求方案，决不能照搬其他单位模式。

信息化人员工作计划范文第9篇

关键词：运行部 生产信息 生产运行管理

一、引言

随着科学技术的迅猛发展，炼化企业越来越广泛地采用信息技术来改造传统产业，信息技术的应用深度很大程度上决定了企业管理效率和市场竞争能力。如何深化信息化应用，真正让信息技术成为企业挖潜增效、提升自身价值的有效抓手，是我们现阶段要解决的主要问题。

我公司结合生产实际，与2012年开发了密切贴合生产运行管理信息化需求的生产运行管理系统（PMS），建立了管理、技术、操作层三级员工的信息沟通共享平台，提升运行部管理效率和生产运营效益。在PMS的建设过程中，我们也不断收集并总结生产运行部对信息系统的需求，提取其中的重点信息和共性，作为系统推广和信息管理提升的理论依据。

二、我公司生产系统信息化现状

2012年至今，我公司大力实施“E化建设”，扎实开展管理提升活动，为集约发展炼化产业积累有益的相关经验。公司先后建设了以DCS、LIMS等生产信息系统，为操作管理提供实时数据支持；建立了ERP、MES、成本核算系统、无纸化办公OA、文档管理等信息系统，为运营管理提供企业数据显示、信息共享、流程管控等业务支持。

三、运行部对信息系统的需求

应用于生产运行的信息系统建设，要保持与公司整体信息系统建设进程同步，实现经营管理规范化、生产管理最优化。在DCS、MES、LIMS、ERP等现有信息系统应用的基础上，将生产流程和操作过程进行信息化集成，建立以企业数据模型为核心、以生产运行部门实际管理应用为目的的数据集成和应用平台，贴近以“安、稳、长、满、优”为中心的生产运行管理。

通过分析PMS开发的实际经验，总结分析生产运行管理对于信息系统的部分需求如下：

1.可定制的生产技术分析。

在各个生产信息系统的基础上开发技术分析系统，将工艺流程数据、油品质量数据、油品储量数据、公用工程数据、设备管理数据有机地结合起来，在成熟的技术分析模型的基础上，对各项生产数据进行综合处理，以报表或图表的形式直接、准确、及时地反映生产装置运行状况。为生产经营决策者提供及时高效的决策依据。

在使用现有信息系统做分析时，由于所需数据源数量多，又出自不同的信息系统，需要进行人工的收集和整理原始数据，使技术人员耗费大量时间忙于事务性的工作，工作效率不高。管理人员没有时间或很少有时间能从真正提高生产管理水平的角度来进行开创性思维或完成开创性的工作。

生产技术分析应具有以下的功能：

1.1能够自主配置技术分析模板，通过计算机自动生成技术分析报表与图表。

1.2通过不同的模板可以实现物料平衡、能量平衡、性能分析、成本核算等功能。

1.3能够存储技术分析模板。

1.4可以筛选出分析报表中的不符合预定规则值。

1.5实现技术分析、生产调度、操作考核信息管理一体化。

1.6友好的操作界面。

2.生产基层办公自动化

炼化企业在日常生产过程中，逐步会沉淀下很多以平稳生产为目的的制度，其中包括各种纸质表单、记录、流程、数据规范、岗位说明、权限等，也是规范员工行为，实现内部有效分工、规范岗位操作、从人为管理向制度管理逐步推进的过程。

办公自动化系统（OA）解决了大部分公司管理层的办公流程自动化，推动了公司制度落地、规范管理进程。但基层运行部门内的生产办公仍然使用纸质或简易的Excel进行记录或流程管理，这种方式在数据真实性、访问一致性、浏览便捷性方面还有提升的余地。若能有一套适用于运行部的办公自动化管理系统，就能进一步提升管理效率，将信息管理理念落实到每一位员工。

应用于生产运行基层的办公自动化应具备以下功能：

2.1隐患、生产现场问题闭环管理流程。

2.2各项生产记录（如现场分析记录、化剂使用与库存记录等）。

2.3合理化建议、操作指令等管理流程。

2.4班组评比与考核流程。

2.5增加涉及运维单位动静电仪专业的信息化管理流程。

3.档案表单化与电子化。

在运行部生产管理系统（PMS）的开发过程中，我们发现这样一个问题：电子表格（Excel）为工业管理手段发展带来了革命，但随着这种技术手段的持续发展，其弊端也在凸显：众多的电子表格难以统计、汇总、分析。技术人员在面对海量的电子表格往往需要花费大量时间去整理。更严重的问题是：如果以前的技术人员更换了岗位，其接替的技术人员往往不能获取上一任期时留下的技术信息，造成数据的遗失。

使用数据库软件可以解决这个问题。在一些事务性的记录或工作流程上使用数据库表，通过约束筛选来达到与电子表格相同的记录能力，但在统计、分析、汇总功能方面效果显著。档案表单化与电子化应具备以下功能：

3.1使用可定制的模板内容与模板目录。

3.2可以进行汇总分析。

3.3可以进行重要装置运行参数的定期记录、存档。

3.4可以对定期的工作进行记录、存档。

3.5可以回调某一项或多项工作在一定时间间隔内的记录。

3.6对未完成的记录进行工作提醒。

4.在线培训平台

员工队伍培训与开发是提高员工素质与能力的重要途径。若想取得员工培训工作的成效，就一定要突破传统理念、传统模式、传统管理方式，通过各种努力，形成企业内部员工自发学习的氛围，帮助员工构建终生学习的思想观念，通过提升其自我价值，促进企业人力资源增值，实现炼化企业的良性发展。为贴合炼化企业人员培养方式，在线培训平台应具有以下功能：

4.1知识点计划、学习、考评功能。

4.2“名师带徒”功能。

4.3在线考试与成绩汇总。

4.4技术报告发表、点评。

4.5员工培训档案。

四、解决方案的研究

1.实时数据整合。

炼油厂生产过程数据，包括工艺、储运、设备运行和公用工程等，反映当前的生产状况；历史数据记载了过去的生产过程。实时数据库一体化管理是在MES、LIMS等信息系统数据库的基础上进行开发，使其相互管理的紧密型得到加强，基础数据信息稳定、统一。通过网络资源共享，把各项生产数据有机地结合起来，并能对各项信息进行综合处理，归纳出较为真实、准确、快捷的信息，为生产经营决策者高效率地 提供准确、及时的依据。

2.技术分析功能

技术分析功能建立在实时数据库的基础之上，将实时数据库中的信息通过给定的模型、约束等进行查询、分析、汇总，生成用户想要的图表或报表。生产技术分系统功能可以通过建立目录、建立分析模型、调用分析模型三步实现。

2.1建立目录

针对生产域定的技术用户，给与其制定技术分析目录的权限。除公有的目录树之外，可以允许用户在“技术分析”这一选项内建立和浏览自己的目录树，以存放或调用已经建立好的技术分析模型。

2.2建立分析模型

分析模型是技术分析功能的核心，是原始数据排列组合的直接规则。技术人员可以通过建立技术分析模型让计算机自动生产图表或报表，并筛选出其中不符合预定规则的值。

在添加分析模型字段时，可已加入三种数据字段：（1）生产实时数据；（2）自定义参数；（3）以本行中固定列为基础的计算公式。其中生产实时数据与实际仪表位号和油品分析位号相对应，参数值是可以在使用过程中自定义改变的数值。

在设定分析模型字段约束时，可以设定如下约束：（1）数据密度；（2）精确度与单位；（3）是否隐藏；（4）最大值与最小值；（5）是否超出预定值范围改变颜色；（6）是否在报表后为该列生成图表；（7）标题名称；（8）图表内是否显示最大值与最小值；（9）图表样式等。

通过字段类型和约束的选择，可以建立及生产装置运行数据的大部分报表。建立方式如下列两个例子。

例1：建立一个包含重整生成油溴指数、氯含量、产能的报表和柱状图。

首先建立分析模型名称“重整生成油参数1”，在这个模型下添加四个类型为“生产实时数据”的字段：日期、重整生成油溴指数、重整生成油氯含量、重整生成油产量。定义约束：日期数据密度为“每日”；定义溴指数、氯含量、产能的最大值与最小值；选中溴指数、氯含量、产能的“是否在报表后为该列生成图表”；在图表类型中选择“柱状图”。存储制定的模型后，用户就可以随时调用。计算机会自动将生产数据与模型匹配，生成图表。

例2：建立催化剂运行分析曲线图表。

首先建立分析模型名称“催化剂运行参数1”，在这个模型下添加需要的“生产实时数据”的字段。实时数据添加完成后，添加自定义的参数值和公式。定义约束：日期数据密度为“每日”；各项公式得出结果的最大值与最小值；选中催化剂性能曲线的“是否在报表后为该列生成图表”；在图表类型中选择“折线图”。计算机会自动将生产数据与模型匹配，生成图表。

2.3调用分析模型。

用户登录系统后，可以自由地调用公用模型或自定义的模型。调用数据和模型的流程如图4-2所示：

技术分析功能上线后，可以在就以下内容建立模板，以提升生产装置运行状态：油品分析、催化剂性能分析、工艺流程关键参数分析、化剂分析、装置负荷分析与瓶颈分析等。

3.在线运行部办公平台

在线办公是使用数据库表，按照一定的授权规则、一定的执行流程进行流程审批与工作统计。功能实现应使用数据库表，便于对工作内容的统计汇总，同时留下可追溯的管理痕迹。通过PMS的开发，总结出运行部办公平台应具有以下功能：

3.1生产工作计划

工作计划明确了的生产活动目标和具体的步骤，协调员工行动的一致性，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对员工有较强的约束和督促作用。

在线工作计划的执行与消项提供了安全、清晰的工作计划管理流程。这种管理方式对工作既有指导作用，又有推动作用，是建立高效的工作秩序的重要手段。

3.2隐患管理

在问题处理流程上，我们执行“发现”—“处理”—“审核”的闭环流程管理，为每个问题制定闭环管理并实时跟踪。基本能达到“即发现即治理”，并且每个用户都能进行一键式操作，只管理自己的流程环节。这种方式很大的提升了隐患处理的效率。

在隐患治理的过程中，应同时将运维单位划入管理考核体系。运维单位是隐患治理的关键一环，处理工作完成的质量和效率同样关系炼化企业装置生产运行的平稳与否。运维单位纳入隐患管理体系后，将提升他们的工作积极性和负责心理，有益于精细化管理和节能增效。

隐患管理的流程图4-3所示：

3.3合理化建议

合理化建议制度又称为奖励建议制度、改善提案制度、创造性思考制度，是一种规范化的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。

合理化建议平台的建立扩展了管理者与基层员工之间的沟通渠道，成为员工参与到公司管理中的一个重要途径，是公司运用集体智慧的一个重要手段。

3.4生产指令

炼化企业生产装置的正常运行，离不开管理人员和技术人员的指令调度。生产指令平台的职能为对指令的审核、下发和执行提供流程管道。现阶段OM系统已经实现这一功能。

3.5定期工作

炼化企业经过多年的发展，基积累了很多有效的定期管理工作经验。定期工作平台为这些工作提供了一体化的平台，便于工作汇总与历史查询。现阶段OM系统已经实现这一功能。

3.6自定义记录

在完成办公自动化的同时，也要对各项生产相关信息和流程做记录，通过显示数据已历史数据的对比，找出提升装置性能或员工工作效率的重点。这种记录应该赋予使用者创建目录与报表模板的权限，通过一张数据表记录死相似的信息，而不是简单的使用很多的电子表格。这在数据的统计、汇总、分析工作上将节省大量的事务性工作时间。

自定义记录应包含以下几点内容：各类定期记录工作（如重要运行参数、化剂库存和用量、现场化验分析等）、隐患记录、指令记录、定期工作记录、设备定期报表等。

4.可由用户自定义目录的文档管理平台

对于炼化企业而言，文档是重要的智力资产。随着信息化进程的不断推进，文档管理越来越受到企业的重视。但是企业在进行文档管理的过程中，经常会碰到以下的问题：海量文档存储，管理困难；查找缓慢，效率低下；文档版本管理混乱；文档安全缺乏保障；文档无法有效协作共享；知识管理举步维艰等。所以运行部文档管理应成为炼化公司管理提升的重点目标之一。

为配合公司规模不断扩大、产品多样性和管理精细性不断提升的现状，文档管理平台应提供可由用户自定义配置目录树的功能，并与文档管理的专项制度协同进行管理。

文档管理平台应包含以下内容：

生产运行板块：（1）周技术分析；（2）月工作总结；（3）联锁变更；（4）技改技措；（5）设备选型；（6）设备购置；（7）设备技术变更；（8）操作优化；（9）事故台账等。

设备板块：（1）动设备管理；（2）静设备管理；（3）故障统计；（4）先进性跟踪；（5）防腐检测；（6）质量检测；（7）运维管理等。

安全板块：（1）安全活动；（2）事故演练；（3）现场消项；（4）应急物资管理；（5）安全隐患管理；（6）安全奖惩管理等。

党工团板块：党工团建设是企业文化建设的核心部分，应提升党工团组织公平、先进的特性，指引和吸纳更多的优秀员工。应包含各组织的（1）组织建设；（2）成员发展、工作计划；（3）支部管理；（4）经费管理；（5）工作报告等。

综合管理板块：（1）规章制度；（2）人员培训计划；（3）部门工作计划；（4）值班安排；（5）人员安排；（6）请假管理；（7）考勤管理；（8）民主生活平台等。

5.在线培训平台

员工是企业生产运行活动的重要组成部分，员工的技术技能水平与公司的效率效益水平紧密相关。本着“以人为本”的原则，通过信息化手段提升每位员工的技能水平是实现培训现代化的最有效途径。培训管理应集成炼化企业员工培训的智慧，独到性地将应知应会、每班一题、每轮一论、每月一考等炼化企业员工培训经验使用信息手段实现，并生成每位员工的培训学习档案，为员工技能提升、岗位变动、职称获取提供支持。

6.友好的操作界面

信息系统的主要目标就是为用户提供一个简单却具有强大图形化功能的交互式应用程序，这个应用程序能为用户提供完整的功能。要相信一个简单的事实：友好性是非常重要的！友好度是用户接触信息系统的第一印象，如果界面丑陋，操作复杂，含义模糊，而且几乎难以使用，那么用户可能会满心不快的离开这个系统。此时，无论系统数据多全面，运行多块，伸缩性多好，都将全无意义。所以，信息系统应该留给用户的唯一真实印象就是便于操作，大方美观，富有吸引力的用户界面。

五、结束语

生产运行信息化建设对炼化企业整体信息化架构来说，是十分关键的一环，是管理全面提升中的重点。抓好基层信息化建设将极大的提升装置运行的效益和人员管理的效率，这点在运行部生产管理系统（PMS）使用一年的成效便可证明。企业在加快信息化建设进程的同时也应增加各级员工的沟通，通过各级用户的需求来制定信息化发展的方案；同时要员工养成向信息系统要解决方案的工作理念，将信息化应用真正落在实处。这样才能真正落实十“信息化水平大幅提升”的要求，提升企业价值和核心竞争力。

参考文献

[1] 潘悦 . 炼化企业员工培训实效性探索[J]. 现代企业教育，2012

[2] 李实 . 石化企业信息化过程中的数据源建设[A]. 《中国化工学会2003年石油化工学术年会论文集》[C]，2003

[3] 乔宁，陶正道，唐聿明，等大型石化企业设备防腐信息管理系统[J].腐蚀科学与防护技术，2001，13（3）：177-179.

[4]薛福珍，柏洁，基于先验知识和神经网络的非线性建模与预测控制，系统仿真学报，vol.16，no.05，pp.1057-1063，2004.

信息化人员工作计划范文第10篇

一、公司绩效管理现状

公司内部层次繁多、业务复杂，虽然建立起了部门、员工绩效考核制度和年度目标责任制，但在日常工作中，经常会出现下列问题，如工作没有计划，想起什么做什么；领导布置下任务后，对任务完成的进度难以掌握；员工日常工作的情况难以掌握；工作效率低；工作计划的完成情况难以掌握……从而导致考核执行不力、考评结果不能作为企业重要的人事决策依据、绩效管理起不到其应有的激励作用。

二、绩效管理的过程

上至总经理，下至普通员工，都需要约束与激励机制同时作用，只是所承担的责任大小不等，所扮演的角色不同，特别是中级管理人员很可能既是管理者同时又是被管理者。对从事不同职业性质的员工，可以设置不同周期的“绩效管理”：对普通员工，一般使用月度工作的绩效管理；对科研人员和中级管理人员，一般使用季度工作的绩效管理；对营销人员和高层管理者，一般使用半年或年度工作的绩效管理。单位绩效管理的流程实际上是一个绩效管理循环，无论哪一类员工绩效管理的具体步骤都是一样的，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节。现就普通员工的月度绩效管理过程在信息化平台中的实现具体陈述如下。

1.工作任务确定阶段

工作任务的确定是部门领导对其所属员工进行绩效管理的前提和重点。在工作任务分配时，首先由部门领导根据部门季度业绩合同内容进行分工，再由个人根据本月度的工作计划及各自岗位职责计划各自月度工作目标。工作任务的内容分为两大类：一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项，一般情况下每个月的月度工作任务考核表都包括这类任务；另一类属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项，一般需要根据工作计划来灵活确定，因此这类工作任务项每月不同。

在分配工作任务的过程中，有两大要点：一是被考核者的工作任务一般不超过6项；二是工作任务和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度。部门领导将工作任务确定后，需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意的问题、各项工作任务在考核中的权重等与下属进行沟通，双方需要就以上内容达成一致。实际上通过给员工分配月度工作任务，就完成了对员工进行绩效管理的绩效计划阶段。

这个阶段在信息化平台上分三步：一是部门绩效管理员通过被分配权限，将部门季度业绩合同按照部门领导分工分解给部门被考核员工；二是个人通过自助平台在分解后的考核目标卡基础上对本月目标卡进行完善，比如填写除部门工作任务之外的其他临时工作任务等内容；三是部门领导对所属员工上报的目标卡进行审核，领导在审核界面可以对部门员工的目标卡中的内容进行新增、删除、修改，也可以直接点“退回”，退回后发起人登录系统在我的任务收到通知，然后进行调整后再次上报，如果领导审核目标卡后同意执行，则直接点击“办理”按钮，目标卡审核完毕。

2.工作任务实施阶段

该阶段即员工的绩效实施阶段。在每月下属完成部门领导安排的工作任务过程中，部门领导需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控、必要的实时沟通，对可能出现的问题和风险进行随时提醒，必要时提供相关支持或者解决建议。

这一阶段需要员工通过信息化系统进行实时记录，也可以待任务完成时再录入，因为本阶段是过程管理，信息化平台操作相对简单。

3.对工作任务完成情况打分

对工作任务完成情况打分，即对员工进行月度工作的绩效考核。需要注意两点：第一，需要依据公司的绩效考核制度中的相关规定，对员工的本月工作任务完成情况进行客观打分；第二，打分结果需要和下属进行沟通，肯定员工本月完成任务的成绩，指出不足和改进建议。

这一阶段先由个人通过自助平台进行工作计划完成任务情况的填写，工作完成情况填写完成后进行自评分加评分说明，但不参与计分；最后由部门领导登陆系统进行打分，领导打分时可以参考自评分和评价说明。

4.就工作任务完成情况进行反馈

部门领导对员工本月工作任务完成情况打完分后，需要给员工做出反馈。反馈的主要形式是面谈。面谈有四个目的：上下级对工作任务的完成情况（结果）达成一致看法；使员工认识到自己的成绩和优点；指出员工有待改进的方面和改进建议；就下月的工作任务与员工进行沟通。

至此，部门领导就完成了对员工进行绩效管理的一个循环，同时下一个循环也就开始了。通过对员工的月度工作任务进行绩效管理，有效地将部门的月度工作计划分解到员工，员工的工作任务完成又支撑了部门业绩合同的实现。

按季度或年度工作目标进行绩效管理过程类同，为了协助各级人员快速实施日常绩效管理工作，公司人力资源管理部门配合北京宏景世纪软件有限公司已经搭建了网上绩效考核系统平台，包括工作目标计划、任务下达、执行情况汇报、上级审核评价、意见反馈等功能，形成完整的PDCA闭环管理流程，让领导时时掌控目标计划的执行状态和过程，发现执行中的偏差和问题，及时反馈修正，并通过统计分析，发现管理中存在的问题，并为岗位评价、薪酬标准以及定员定编提供可靠资料。相信通过一定阶段的绩效管理，不但能够实现上情下达、增强员工的主人翁意识，更能促进部门上下级之间的相互理解与支持，从而产生共同的责任感。

三、发挥绩效考评的关键作用

企业要想有效发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。但绩效考评又是一把双刃剑，运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用，反而会打击绩效优秀员工的积极性。

多年以来，公司各加工车间均采用了较为成熟的内部考核分配办法，有指标人员实行计件制，个人收入与劳动成果直接挂钩：月完成工时越高、废品率越低，月工资收入就越高；随着考核工资比例的增大，相同工种人员由于技能技巧等方面的差异，年收入高水平者会是收入低水平者的两倍。而对于无指标人员，不论是技术部门还是职能科室，由于考核体系不完善、考核指标不具体、评价标准随性的多于固化的，衡量尺度弹性太大，考评结果的运用出现偏差，导致企业内部同类人员不同部门收入差距较大，同一部门同类人员干好干坏收入差距不大；加上信息传递不对称，却因出现了偏差而造成误会。

按照薪酬分配理论，向高技能、高科技、高管理倾斜、凭贡献论收入的分配原则，本来没有过错，调查结果发现，问题出在各类人员的内部考核分配上，无指标人员大锅饭现象严重，该高的高不上去，该低的低不下来。为改变这种局面，公司对科室无指标人员的收入分配不断探索，开始是公司对各大类人员没有再细化、实行部门大包制，后来经过多年的数据积累、依据近年来的实际分配结果，对部室同类人员划分了多个等级、并统一了各类各层级人员相应的绩效工资系数，缩小了不同部门同类人员的收入差距；现行绩效工资分配时，又硬性规定了考核结果的运用，但由于考核机制的不健全以及分配体系的不统一，收入分配结果仍不能充分发挥员工生产工作的积极性。

四、有效运用绩效考核结果

当前，为了鼓励员工不断创造高绩效，很多企业都将加薪和员工绩效相联系，实行绩效加薪，也就是以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的增加幅度。在实践中，许多企业由于各种基本制度欠缺，造成绩效加薪没有章法可循，结果使得作为重要激励手段的加薪，不能起到应有的效果，甚至造成负面影响。

自2009年以来，随着考评结果运用的越来越广、运用力度越来越大，公司虽然不断补充与完善绩效考核制度，但由于考核体系不够健全，对无指标人员，特别是各部门虽然按照同样的绩效管理流程，同样类型的考核表进行考核，考核结果却相差悬殊。为了避免这种由于考评尺度把握的不同所带来的不平衡现象，公司在不断完善激励机制的过程中，正逐步改变现行的粗放式管理方式为精细化管理：建立新型晋升平台、打通多个晋级通道，通过对岗位任职资格的要求和岗位说明书的职责范围划分岗位职务等级，不同岗位职务对应不同的绩效工资系数，公司根据实有人数和绩效系数计算部门可以分配的绩效工资总额；部门对个人，针对不同岗位分别制定相应的考核指标及标准，实行逐级考核，按照考核结果进行二次分配。

绩效加薪的基础是准确界定员工绩效含义并对其进行准确评价，为此要求企业构建一个科学有效的绩效管理体系，根据事先制定的合理绩效目标和绩效标准来评价员工的工作绩效，该绩效必须有助于企业战略目标的实现。同时，绩效加薪计划要想成功，必须让员工知道为创造高绩效而作的努力会增加他们的薪酬，也就是说，要从制度上体现绩效与薪酬高低的关系。