项目研制总结范文

项目研制总结范文第1篇

Abstract： Project management is very important for successful astronautics and aeronautics model development. This paper analyzes and summarizes the project management modes of typical astronautics and aeronautics organizations/models from the perspectives of theory background and organization management practice. Six aspects of implications are concluded including the theoretical application of project management and organization structure design in project management of astronautics and aeronautics model development， which can provide effective support for further model development.

关键词： 型号研制；项目管理模式；系统工程；组织结构

Key words： model development；project management mode；systems engineering；organization structure

中图分类号：F407.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0237-03

0 引言

航天航空型号的研制是十分复杂的。典型的型号通常涉及系统、子系统、组件、零件等多个层级，包含机械、电子、软件等多个学科。同时，系统的设计、生产和供应跨越不同单位，采用不同的项目管理模式。如果没有合适的理论指导和组织管理支撑，航天航空型号的研制通常都会导致质量缺陷、进度延迟和成本超支等严重问题。为了有效支持我国航天航空型号研制项目管理，本文通过对国内外典型型号项目管理的分析和总结，从这些典型型号的项目管理模式中提取有效的项目管理经验，为国内型号项目管理提供借鉴与启示。

针对航天航空等大型复杂型号研制，以美国为典型代表的发达国家已经取得了很大的成功并积累了丰富经验，也相应建立了一些理论与方法，如美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，NASA）的系统工程理论与方法、美国国防部先进研究项目局（Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA）的并行工程等。在我国，航天和航空各自具有典型的型号研制组织管理模式，多年来成功研制了多项型号产品。分析总结国内外类似型号研制的组织管理模式，可以给国内型号项目的组织管理模式以启示和借鉴。

1 国内外典型型号项目管理模式分析

航天型号研制项目作为一个复杂的系统工程，从其发展到完善的过程，始终离不开项目管理[1]。例如，在美国航空航天业界，洛克希德・马丁公司的“臭鼬工厂”（Skunk Works）是创新研究与研发机构的开创者和集大成者。其创新理念和运作模式在全世界得到了肯定和推广，成为企业自主创新机构的代名词[2，3]。同样的还有波音鬼怪工厂、SpaceX公司、DARPA等都是推行项目管理的典范[2，4]。在我国，航天航空工业发展迅速，多年来成功研制了多项型号产品[10-13]。

具有丰富内涵的国内外典型型号项目管理模式为型号研制项目提供了理论和组织管理方面的指导[1-9]。表1，表2分别以概括的方式将国外、国内典型型号研制项目管理所应用到的指导理论、组织结构设计及其特点进行总结。在理论方面，列举的均为典型型号研制过程中所采用的主要项目管理理论；在组织管理方面重点突出组织结构设计的特点和该种特点在型号研制中所凸显出来的优点。

2 启示

通过总结分析可以得到：在理论方面，国内外典型航天航空型号项目组织管理都应用了项目管理、集成产品开发和系统工程等。在组织管理实践方面，大多组织都通过项目办公室和项目经理进行项目的总体策划与横向协调；采用扁平简约的组织机构以提高灵活性和效率；建立集成产品开发团队实现流程、技术和目标的统一。具体表现有如下几点：

2.1 项目管理、集成产品开发和系统工程等理论为指导

①鬼怪工厂采用项目管理、系统工程等理论为指导，在战略目标指引下，将型号研制工作分为具有较强关联性的多个项目和运作；在集成产品开发指导下，型号项目组以产品为核心，从设计到试制统筹资源，使技术与业务并行运作，通过多方参与提高最终产品质量。

②臭鼬工厂采用系统工程、集成产品开发的指导理论，按照型号功能系统组成，将研制任务分配给不同的部门，各司其职，各负其责。同时型号研制兼顾设计、试验、制造、质量保证、安全保证、计划进度以及预算管理等要素，实行多要素统一管理。

③NASA将集团业务分为项目与运作，在多个项目运行过程中借用多个职能部门的运作工具，为实现集团战略目标服务。

④SpaceX运用系统工程的思想，通过涵盖主要分系统的一体化生产模式，更好地优化统筹火箭与飞船的生产流程，建立设计和生产团队之间更加紧密和快捷的信息反馈机制，为公司精确管控产品质量提供了可能性。

在型号研制中运用项目管理、集成产品开发、系统工程等理论，能够保证一个或多个型号项目的研制有序进行。为加强型号研制项目的有效开展，其指导思想可以集成项目管理、集成产品开发、系统工程等现代管理思想和方法，以项目为导向、面向对象的组织管理体系，采用系统集成的思想解决研制过程中各个系统、各个单位之间的技术、资源协调和接口管理等问题。

2.2 根据项目特点设计精简高效的组织结构

①鬼怪工厂根据不同的项目特点建立符合要求的组织管理结构，并且根据工作分解结构调整组织架构，巩固以产品为中心的责任体系，使职责定义更加明晰。

②SpaceX采用扁平化、简约化的管理架构，使各部门联系更加紧密、沟通交流更加方便，极大地节约了管理成本。

③DARPA灵活、小型、扁平化的项目管理组织架构，缩短了决策流程，将官僚体系对创新的影响降到了最低。

对于型号研制项目，在设计项目组织结构时应保持其灵活性、通畅性、独立性和流动性。具体做法是根据项目的工作内容和型号的系统组成设计组织结构。在对待技术职能与管理职能方面，应最大限度地使技术职能从管理职能中脱离出来，从而使技术人员的工作重点放在设计、研发与工程研制中。对于其他五大系统，每一系统在设计项目组织结构时亦应保持组织结构的灵活性、通畅性、独立性和流动性。

2.3 设立项目管理办公室

①臭鼬工厂项目办公室组成人员中包括用户（军方），这种做法的主要目的就是建立臭鼬工厂和用户团队之间 “一对一”的关系，职责划分明晰，保证用户得到全面的项目知情权。

②“921工程”设置专项管理办公室，全面负责重大事项的决策与管理。

③歼-10在各层级设立项目办公室，保证了各实施单位之间的沟通、项目办与项目办之间的沟通。

④国外典型型号项目经理都具有较大权限。臭鼬工厂的项目是围绕项目经理展开的，实行项目经理全权负责制；DARPA的所有工作也是围绕和依靠项目经理展开的，项目经理是构成DARPA核心能力主体的具有特殊地位的管理者。

在型号研制项目中设立任务管理办公室和工程管理办公室，组织开展管理策划，制定项目融合策略，协调项目各系统间的工作。项目的型号总负责人在权限上对应于国外的型号项目经理，在型号研制中应给予型号总负责人最大权限。项目实施过程中，型号总负责人的审批、决策、高级人员调配等工作不应受到外界干涉，同时型号总负责人应专注于项目管理团队的抓总协调及各专业部门的集成，即系统策划、资源整合和协调控制等，实行型号总负责人全权负责制。

2.4 成立委员会或专家组

①NASA通过战略管理委员会（SMC）、运行管理委员会（OMC）和项目群管理委员会（PMC）3个管理委员会进行管理，旨在作出有效决策，促进NASA各个部门之间的有效交流。

②“921工程”成立两总联席会议专家组，负责工程管理中的重大决策和多方协调事项，这种模式区别于“863专家组”管理模式。

在型号研制项目中建议设立两总联席会议专家组，为任务实施过程中重大管理问题提供解决方案，审核各个项目战略之间的一致性，对项目进行中的重大计划变更做出建议等。

2.5 建立集成产品开发团队

①波音公司工程部建立了一套全面的集成产品/过程开发管理（Integrated Product and Process Development，IPPD）方法，成立高级技术团队。高级技术团队负责为波音公司的所有商业用户提供工程、信息和制造技术。技术团队下设多个部门，主要包括：战略发展和分析部、工程信息技术部、飞行结构制造和支持技术部、高级系统技术部以及波音研发欧洲分部等。

②臭鼬工厂成立小规模技术团队，该团队主要精力放在技术研究和发展以及正在从事的项目上，从设计到研制，整个过程实现产品集成，达到高效、高质。

航天航空型号具有规模大，技术复杂，涉及多个学科、多个专业等特点，每个分系统都存在很大的差异性，需要分系统供应研制。这不仅要求在系统集成过程中按照科学合理的模式去实施，同时还需要采用集成产品开发的管理模式，对项目进行系统、有效的管理，才能确保项目成功。从技术层面来看，IPT需要横跨多种学科和专业。从管理层面来看，IPT不仅从人员配备方面进行整合，而且从程序、制度、措施等方面进行统筹安排。

2.6 任务模块化管理

①鬼怪工厂组建两种类型的团队：高级系统团队和高级技术团队，将商业部门与技术部门分离，两大类型的部门按不同的任务模块分责进行管理。

②臭鼬工厂和SpaceX公司成立小型科研团队，实现模块化的管理，工作效率高，沟通交流通畅。

③NASA将业务模块化，由3个任务委员会负责，每个任务委员会承担的任务又会依靠NASA下属的研究中心来完成。通过采用模块化任务/研制过程管理机制，实现型号研制任务与过程的管理规范化、标准化，达到职责明晰、接口规范和资源共享的效果。

对于型号研制项目，应该以任务/研制过程为导向，将项目按照一定的规则分解为可进行独立设计研制的多层的多个模块，各个模块在研制过程彼此联系紧密但又相互独立。

3 结论

国内外典型航天航空组织/型号研制项目管理的最佳实践可以为型号项目管理模式的研究和应用提供支持。通过从项目管理理论支持和组织管理支撑两个维度出发，本文分析了NASA，DARPA，波音鬼怪工厂、洛克希德・马丁臭鼬工厂等国外著名航天航空企业以及国内“921工程”、“歼-10”型号的项目管理模式，提出了以项目管理、集成产品开发和系统工程等理论为指导，设计基于项目特点的精简组织机构，成立项目管理办公室、专家组和集成产品开发团队，进行模块化任务管理等6方面启示，可以为航天航空型号研制项目管理在支持理论选择和组织管理设计上提供参考。

参考文献：

[1]徐钫.关于航天型号项目管理的几点思考[J].航天工业管理，2006（06）：28-31.

[2]蒲小勃，许泽，吕剑.波音的“鬼怪工厂”[J].大飞机，2014（01）：108-111.

[3]聂海涛，桑建华.臭鼬工厂传奇[M].航空工业出版社，2013（03）.

[4]朱启超，黄仲文，匡兴华.DARPA及其项目管理方略与启示[J].世界科技研究与发展，2002（06）：92-99.

[5]龙江，肖林，孙国江.SpaceX公司运行模式对我国航天产业的启示[J].中国航天，2002（06）：92-99.

[6]周一鸣.探究美国SpaceX公司的发展与成功[J].国际太空，2014（09）：27-29.

项目研制总结范文第2篇

二0__年_月，我市被确定为全国首批“以园为本教研制度建设”103个项目基地之一，市直和四县区的_所省级实验（示范）幼儿园成为该项目的基地幼儿园。为贯彻落实全国“以园为本教研制度建设”项目启动会议精神，确保我市“以园为本教研制度建设”项目的顺利实施，8月底，市教育局组织召开了全市“以园为本教研制度建设”项目启动会议。通过启动会议，使各项目县区和基地园充分认识和深入了解了实施此项目的内涵、目标和意义。在此基础上，各项目县区和基地园紧密结合各自实际制定了项目实施方案，建立健全了工作保障机制，开展了一系列扎实有效的研究工作。

一、主要工作

（一）成立了项目领导小组，保障项目的实施。各项目县区和基地园纷纷成立了以分管局长或幼儿园园长为组长的园本教研制度建设领导小组，明确职责，落实责任，形成良好的园本研究氛围，有效保障了项目的实施。

（二）广泛进行了调研，确保项目研究的实效性。在项目实施之初，各项目县区和基地园分别就各自实际，对当前幼儿园园本教研现状进行了广泛深入的调研，找出了存在的问题，明确了研究方向，理清了研究思路，制定出了更加切实可行的研究方案。如：河口区实验幼儿园利用自评、互评、家长问卷等形式，对本园教师队伍素质现状、当前幼儿教育活动中存在的主要问题、幼儿园教研现状等进行了深入调研，确立了基于现代管理理论和课程改革理论进行思考，努力寻求教师整体素质提高的相关培训内容、骨干教师素质形成的有效途径和管理的有效运行机制；利津县第一实验幼儿园开展了“园本教研集思广益活动”，向幼儿园全体教职工发放了调查问卷，广泛征求大家的建议和意见，最后制定出本园的研究方案和工作计划。___市海河幼儿园在总结反思的基础上，把区角活动、幼儿膳食作为第一阶段研究重点，通过调查问卷、会议研讨、实地察看等方式，寻找真问题，认真研究解决问题的策略，并组织实施，取得了较好的成效。

（三）建立健全了规章制度，保证各项工作的有序进行。各项目基地根据各自实际，建立健全了相关的规章制度，使以园为本教研制度建设项目的实施做到了有章可循，规范了园本教研活动的开展，为幼儿园全员参与项目研究提供了保证。如利津县利津镇中心幼儿园在广泛听取教职工意见的基础上，制定了合理的、有利于促进幼儿园园本教研工作的规章制度：教学常规管理制度、教研科研奖励制度、教科研成果交流、汇报制度、教职工培训制度等等。这些制度为实施园本教研提供了一个行动参照体系，使得园本教研工作有章可循、有规可依。

（四）加强了培训学习，提升每一位研究者的专业素养。提高研究者的专业理论素养和研究意识是实施课题研究的关键所在。因此，各基地园都努力拓展培训渠道，加大了培训力度，努力提高每一位研究者的专业素养和研究意识。如：利津县第二实验幼儿园通过内引外联、实施名师带动工程等多项举措加大培训力度；广饶县大王镇中心幼儿园采取了集中培训和分散培训相结合，全员培训和岗位培训相结合的方式，引领教师成长。

二、取得的工作成效

（一）个性化的园本教研模式正在形成。经过半年的行动研究，各项目基地在项目实施的过程中逐渐形成了具有本园特色的的园本教研模式。如市实验幼儿园初步探索出了一条“实践——讨论——内化——行为”的园本教研模式；广饶县实验幼儿园在半年的行动研究过程中逐渐清晰了园本教研活动的开展脉络，初步形成了边学习、边策划、边实践、边研究、边验证、边反思、边改进的链条式教研模式。

（二）上下联动的教研网络体系初步建立。自课题实施以来，各项目县区广泛宣传发动，在当地营造起了开展“以园为本教研制度建设”的良好氛围，同时，依托具有我市特色的“三动”模式，初步建立起了全体参与，互惠共享的研究机制。如垦利县教育局构建了以县托幼办负总责，实验基地园为实验带动园，乡镇中心幼儿园全体参与的园本教研网络，旨在以项目基地园为龙头，辐射带动乡镇中心幼儿园，推动当地学前教育事业的均衡发展、共同提高。

三、今后的工作建议

一是健全工作长效机制。开展以园为本教研制度建设项目研究，要求以教育行政部门牵头，从地域特点出发，在区域范围内整体推进园本教研工作，形成一种制度和文化。我们在推动以园为本教研制度建设工作过程中，要建立健全各项工作长效机制，充分发挥好教育行政部门在工作规划、教师培训、过程监控、资源统筹及督导评估等方面的组织、指导和管理作用，保障以园为本教研制度建设项目的有效开展。

二是加强专业引领。以园为本教研制度建设的项目研究是一项专业性很强的工作，它不是一般意义上的课题研究。项目的研究过程是专业研究人员与教师合作共建、协同研究的过程。因此，各项目基地园应结合本园实际，聘请各自的首席专家顾问，定期邀请他们到园参与 教育教学研讨活动、指导工作、举办讲座等。专家的介入能够为我们的项目实施带来新的信息和新的理论支持，为教师走进学术前沿、寻觅新思路、新知识、新技术提供机会，更有效地帮助我们推动以园为本教研制度建设项目研究。

目前，我市已有部分项目基地园聘请了本园的首席专家，制定了指导计划，并且有计划、有步骤地开始参与幼儿园的教研工作。如，广饶县实验幼儿园聘请了省教科所助理研究员、《当代教育科学》编辑一室主任刘延梅担任首席专家，与其建立了定期指导工作的合作关系。市实验幼儿园邀请了山东师范大学的向海英教授担任本园的首席专家，并举办了一期《健康教育》的专题讲座。

三是强化市域内的合作交流。我们要充分利用各种资源，在全市范围内积极开展“以园为本教研制度建设”项目实施的合作与交流。首先，幼儿园应立足实际，组织教师开展多种形式的教学研究活动，打破时空限制，鼓励教师之间及时或定时交流研讨，互相帮助、互相学习，共同成长，从而提高教学研究的实效性。其次，要积极开展园际间的交流与合作，协作共进、资源共享。定期或不定期开展交流、研究、切磋等活动，或者充分利用网络资源优势进行合作与交流，各项目基地园还要制定本园首席专家实地指导方案，并上报市县项目组，以利于资源共享，在市域范围内最大限度地发挥规模优势、人才资源优势，推动我市“以园为本教研制度建设”项目向纵深发展，在全市范围内营造一种互助交流、共同进步的良好局面。

我市的“园本教研博客”已于20__年9月份正式开通运行，为大家提供了一个经验交流、资源共享的平台；利津县也广泛宣传发动，托幼办、幼儿园、教师纷纷在各大网站上注册开通了自己的学前教育博客，构建起了利津县的园本教研博客群，实现了真正意义上的无缝隙交流。希望其他县区、乡镇及幼儿园积极创建自己的博客群，并且及时各自在园本教研方面所做的工作及取得的经验做法，以及开展“以园为本教研制度建设”项目的活动情况、经验体会等，以供大家分享与交流。

四是完善激励机制。积极建立促进园本教研活动深入发展的激励机制和保障机制，尊重和保护教师进行多种形式教学研究的积极性和创造性，增强教师的探究信心，促进教师专业化成长。加强对以园为本教研制度建设项目督查考核的力度，制定适宜的评价指标，形成良好的研究氛围。对于涌现出来的园本教研活动的鲜活经验，以多种不同方式及式加以宣传和推广，用点上的成功来推动面上的工作，促进具有我市特色的园本教研文化的不断形成。项目实施期间，市里将每年组织一次经验交流和评选表彰活动，总结交流经验，评选在项目实施过程中涌现出的先进单位和个人。

五是做好阶段性总结和资料的收集与整理工作。

总结是对研究情况的提升，通过总结能促使我们及时进行反思，利于项目研究向纵深发展。在研究的一个阶段结束时，各项目县区、项目基地园应认真组织项目研究成员对照研究计划、实施过程、存在问题及下一阶段的打算进行阶段总结汇报；我们在总结前阶段研究成果的基础上，组织各项目县区、项目基地园结合具体研究情况进行诊断、研讨、布置和制订下阶段研究重点，保证该项目研究的有序、高效地进行。

项目研制总结范文第3篇

关键词：航天型号；技术评审；有效性

中图分类号：F273　文献标识码：A

引言

2011年卫星发射将取得新的突破，在现有资源条件下对评审进行优化势在必行。在不降低评审把关作用的前提下，基于提高评审有效性的航天型号评审项目进行研究具有重要的意义。

目前各单位进行的评审涉及预先研究、产品化、型号研制等方面，本次调研针对航天型号评审进行。下文中论述的评审如无特殊说明均指型号研制技术评审。本文对调研情况进行了总结和分析，并基于提高评审的有效性提出了航天型号评审工作的改进措施。

1.航天型号评审现状

1.1评审的定义和目的

技术评审是在航天器型号研制过程中由型号内、外的同行专家对型号产品的设计、制造、总装、测试和试验工作进行的评议审查活动。技术评审是为型号技术决策和行政系统管理决策提供评审意见的一项必须进行的工作，评审不改变型号原有的技术责任和管理责任。

1.2型号技术评审分类

型号技术文件类型一般有设计类、产品保证类、工艺类、总结类、技术状态更改类、质量问题归零类、出厂评审类等。

设计类细分为：方案论证报告类、初样设计报告类、正样设计报告类、任务书／技术要求类、产品规范／技术条件类、接口类、研制技术流程类、研制计划流程类、可靠性和安全性分析设计报告类、测试覆盖性分析报告类、计算文件类、材料，元器件选用清单类、关重件及目录外材料／元器件清单类、软件产品类。

产品保证类文件包括产品保证要求、产品保证计划。

工艺类细分为：工艺文件、大纲文件(试验大纲、测试大纲和验收大纲)、细则文件(测试细则、验收细则)、测试程序文件。

总结类文件细分为：测试总结报告／试验总结报告类、技术攻关报告类、研制总结类、复核复审／复核复算类。

技术状态更改类文件指以技术状态管理相关内容为主的技术文件，如技术状态更改论证报告、技术状态更改专项报告等。

质量问题归零类文件包括质量问题技术归零、质量问题管理归零。

出厂评审类文件包括元器件出厂专项评审、软件出厂专项评审、可靠性与安全性出厂专项评审、质量问题归零出厂专项评审、技术状态更改出厂专项评审、风险分析与控制出厂专项评审、系统级出厂评审。

1.3型号技术评审的管理

目前型号承制各单位按照型号评审的要求，技术文件均开展室级、车间级审查或评审。型号技术评审实行分级管理，单机文件经过研究室和厂、所级技术把关，分系统文件经过厂、所级和总体技术把关、总体文件经过总体和项目办把关。为确保质量，部分分系统文件也由项目办进行了评审。院负责的型号评审工作主要是出厂评审、转阶段评审、共性问题归零评审。技术评审工作程序一般包括准备、评议审查和问题跟踪管理三个阶段。

1.4型号技术评审调研情况

本次调研的单位涵盖了总体、分系统和单机单位。总体以XX星总体为例，分系统以XX星热控分系统为例，单机以XX星用二次电源为例。调研采取会议、座谈、书面问卷等形式进行，调查的对象既有型号总设计师又有一线设计人员，既有机关部领导又有基层管理人员。

各单位调研的结果存在很多共性的表现。这里对单机、分系统、总体进行举例说明。涉及到的所有文件均开展室级、车间级审查或评审，开展的形式多样，评审形式包括：会议评审、函审和审查。

单机产品以XX星二次电源为例。整个研制周期共编写152份，全部进行了研究室和所级评审。其中初样阶段89份；正样阶段63份。软件以XX卫星帆板驱动机构LTU软件为例。整个研制阶段共编写29份文件，全部进行了研究室和所级评审。其中初样阶段9份，1份进行了所、厂级评审；正样阶段20份，其中1份进行了所、厂级评审。

分系统以XX星热控分系统为例。整个研制阶段共编写108份文件，全部进行了研究室和所级评审。其中初样阶段43份文件，所级评审8份，项目办级评审8份；正样阶段65份，其中所级评审6份，项目办级评审6份。

总体文件以XX星为例。整个研制阶段共编写560份文件，全部进行了研究室和所级评审。其中初样阶段211份文件，项目办评审57份，院级评审8次；正样阶段339份文件，项目办评审78份，院级评审13份。

2.存在的问题及原因

调研过程中发现：型号研制过程中进行的大量评审确保了研制质量，起到了专家咨询把关、协同设计、各方认可、集思广益的作用，但其中也存在一些问题。

2.1会议评审工作量大，参会人员多

技术责任制不充分落实，导致大量文件进行会议评审。目前大量评审会议进行的不是真正意义的评审，不符合评审的定义，而是在进行技术协调、设计优化、状态确认。会议评审数量多，导致项目办、总体人员、技术专家参会频次大。参会人员没有严格限制，导致参会人员多。

存在用评审会议代替集同设计、技术协调、复核复算的现象；报告编写者在编写报告过程中仅仅同各专业、各系统进行了局部的技术协调。利用评审会议进行充分的各专业和系统之间的协调和集同设计，导致同一份文件多次评审。真正意义上的集同设计是可以同时完成多份文件的技术协调和多个设计指标的优化。对于计算分析类文件更好的技术把关形式是复核复算。

存在用评审证明书代替文件签署责任、技术问题处理单的现象；有些文件无需专家评议审查，完全可以通过文件签署责任制保证其正确性，但仍然进行评审。造成参会人员多的原因也是多方面的，例如：型号利用评审会议争夺人力资源，调动员工工作积极性；研究室领导利用评审会议进行员工培训。

2.2评审有效性不够，管理不规范

用户对航天器的要求不断提高，型号周期短，技术难度大。需要评审的项目数量大同，有限的专家资源和紧张的研制周期之间存在矛盾。评审策划不够，评审文件准备不充分，提交到评委的时间太晚，导致评委无法认真仔细的审查。会议时间较短，报告时间较长，评委发言时间不充分等。评审组组成不够合理。会议组织者没有充分分析评审要点，没有根据评审内容确定相关专业的专家。目前，院没有专业齐全的评审专家名库。被评审方对评委提出的建议和问题没有进行充分的分析，并进行落实和解决。评审会议待办事项缺乏闭环管理。

3.解决措施

3.1落实技术责任制，严格进行两级技术把关

所有的技术文件必须开展室级、车间级的技术把关，把关的形式可以是灵活多样的，但必须形成技术把关的记录。严格执行“单机文件经过研究室和所、厂级技术把关，分系统文件经过所、厂级和总体技术把关，总体文件经过总体和项目办把关。”目前的产品保证队伍体系设置有：项目办产品保证经理(副总师)、分系统产品保证经理(副主任设计师)、各研究室或产品中心产品保证经理(副主任)，确保所负责产品质量。确实落实各级产品保证经理在技术文件把关中的职责，由各级产品保证经理提出评审项目建议，并分析评审项目的评审要点，作为评审会议邀请相关专家的依据。各级产品保证经理根据文

件内容分解技术责任，并对技术责任分解的正确性负责，填写“技术分解表单”，作为技术文件的一部分进行归档。相关技术责任人均需对报告进行会签。会签的过程中可以自行组织小范围的技术协调等活动。各级产品保证经理提出复核复算项目的建议，组织工艺集中审查、会签。

3.2改变重要评审组织模式，提高评审有效性

重要技术评审采取复核复审与评审相结合的工作模式，在相对充裕的时间内，对整个设计过程进行集同复核复审，并将专家提出的意见、建议和设计师的反馈意见集中汇总，形成最终的评审结论。重要技术评审全过程所产生的所有质量记录须经设计师汇总、整理形成“XX专题总结报告”，并扫描归档。

3.3优化型号评审工作，提高评审有效性

(1)评审项目的设置，控制评审级别

由各级产品保证经理编制单机、分系统、系统级评审项目清单，相应管理部分审查评审项目的必要性。评审项目应该是技术上确有评议审查必要或管理程序要求。评审项目内容要避免重复，内容类似尽可能合并。控制评审会议级别，在充分地进行两级技术把关的基础上，能够一级完成的评审项目。尽可能不进行两级评审。

型号方案转初样前，进行产品保证策划和技术状态基线2个专项院级评审；可靠性和安全性、元器件2个专项只进行项目办级评审，不再进行院级评审，其内容在型号转初样评审总报告中反映，同时在总报告中要包含“九新”分析、FPGA产品选用及风险控制措施策划内容。直接进入正样研制阶段的型号按照方案转初样模式进行评审。

型号初样转正样前，进行产品保证策划专项院级评审；可靠性和安全性、元器件2个专项只进行项目办级评审，不再进行院级评审，其内容在型号转正样评审总报告中反映，同时在总报告中要包含“九新”分析、FPGA产品选用及风险控制措施落实情况。对于型号出厂评审，按照首飞型号、国家重大工程型号、非首飞型号、批产的装备型号等类别，采取不同的评审策略。

对于首飞型号，型号出厂前，进行在轨故障预案、地面测试设备、元器件、可靠性和安全性、软件、质量问题归零、技术状态更改、风险分析与控制8个专项院级评审；重要分系统出厂专项评审只进行项目办级评审，不再进行院级评审，其内容在风险分析与控制专项报告中反映。国家重大工程型号的评审方式按照首飞型号进行。

对于非首飞的型号(不包括批产的装备星)，型号出厂前，进行元器件、可靠性和安全性、软件、质量问题归零、技术状态更改、风险分析与控制6个专项院级评审；重要分系统出厂专项评审只进行项目办级评审，不再进行院级评审，其内容在风险分析与控制专项报告中反映；在轨故障预案、地面测试设备2个专项不再进行项目办和院级评审，其内容在风险分析与控制专项报告中反映。

对于批产的装备型号，型号出厂前，进行质量问题归零、技术状态更改、风险分析与控制3个专项院级评审，若批产的装备型号同时出厂，可分别和型号对应相同专项合并进行(如xx卫星02、03、04星可合并进行3颗星质量问题归零专项院级联合评审)；元器件、可靠性和安全性、软件3个专项可分别和型号对应相同专项合并进行院级联合评审；重要分系统出厂专项评审可分别和型号对应相同专项合并进行项目办级联合评审，不再进行院级评审，其内容在风险分析与控制专项报告中反映；在轨故障预案、地面测试设备2个专项不再进行项目办和院级评审，其内容在风险分析与控制专项报告中反映。

型号发射场加注暨转场前评审报告中要包含型号进场后风险分析与控制工作情况，并积极研究更加适合航天新形势的型号发射场加注暨转场前评审管理模式，引导和推行视频会议评审等方式。进一步提高评审有效性。

(2)采取多种审查手段

严格按《航天产品设计文件管理制度设计文件的签署规定》落实三级审签制度的责任制，提高技术文件设计、校对、审核、工艺、标审、会签、批准工作的有效性。

发挥集同设计会、技术协调会在研制工作中的作用，发挥技术问题通知单、更改单、现场问题处理单、技术状态更改单等的作用。

研究函审等其他专家评议审查的方式。

(3)控制参会人员数量

在确保各方认可的前提下，按照会议议题杜绝无关各方人员参会，同时严格控制相关方参会人员数量。

(4)评审时机的选择

在轨故障预案、地面测试设备、元器件、可靠性和安全性4个专项的评审时机提前到型号总装测试开始后至型号力学和热试验开始前期间进行；软件专项的评审时机提前到型号软件落焊前进行；质量问题归零、技术状态更改、风险分析与控制3个专项的评审时机在型号完成力学和热试验完成后至出厂前期间进行，其中地面测试设备、元器件、软件等专项评审后若再次发生质量问题，在质量问题归零专项报告中反映。

3.4加强跟踪和闭环管理

项目研制总结范文第4篇

(一)选题设计项目选题来源于科研课题“XX卫星耦合动力学与控制”，针对的是“卫星的挠性结构振动与卫星本体姿态运动相互耦合，并严重影响载荷成像质量”的工程背景，属于技术前沿，目的是在地面建立一套模拟演示实验系统，以开展耦合动力学与控制问题研究。经过研讨，该项目分解为总体设计与分析、结构设计、姿控系统设计等六个子项目，其任务、工作内容与目的如表1所示。由此构建了一个实验系统设计、开发与分析的完整方案。

(二)双团队组建教师团队与学员团队的组建是实现GDP模式的关键。其中教师团队是以航天方面的学科带头人为核心，包括结构动力学与设计、振动控制、姿态控制、电子电路等方向一共5人组成，该团队模式具有较好的学术交叉特点，也体现出航天工程的系统性与综合性。按照表1所示的六个子项目形成课题任务书，并发给学生自主选择，一人一题，由此基于兴趣爱好形成了自然分工的学生团队，他们积极性高，并有相互合作的意识。教师团队与学员团队的构成结构。

(三)项目实施过程项目研究历时近两个学期，经历了项目准备阶段、项目方案阶段、项目实施阶段与项目总结阶段共四个阶段，其中每个阶段又包含了若干重要的关键节点。这样的阶段划分不仅包括了一个系统工程研制的概念、方案、分系统设计与加工、系统组装与调试以及总结的完整实施过程，而且将毕业设计的任务书形成、开题报告提交、中期检查、论文撰写、毕业答辩的重要节点也融合其中，实现了实验系统设计开发与毕业论文研究的有机结合。

(四)项目成效经过艰苦努力，面向“卫星地面演示实验系统研制”的GDP模式本科设计团队构建成了一个较为完整的模拟卫星地面演示实验系统，包含结构分系统、振动控制分系统、姿态控制分系统、悬吊分系统、载荷分系统以及目标模拟分系统、视频监控系统等并具备了振动测量与控制、姿态测量与控制、载荷工作模拟等初步试验功能，在进一步完善后，可以开展一系列卫星耦合动力学与控制实验，将为所承担课题的完成提供重要的实验设施支持。另外，学生团队撰写毕业设计论文六篇，系统设计研制总结报告一篇，内容翔实饱满，整个毕业设计工作取得了较好效果。

总结与启示

(一)经验总结总结本次基于GDP模式的本科毕业设计指导实践的成功经验，有以下几点:(1)核心要坚强有力，方向正确。在本项目实践中，学科带头人对于该设计项目概念的谋划、设想，对于交叉学科教师团队的组建，对于项目保障制度的制定，对于项目投入的支持，以及在关键时刻的督导，对项目的顺利推进起到了至为关键的作用。(2)选题应背景明确，综合性强。面向“卫星地面演示实验系统研制”的团队设计题目属于典型的综合交叉创新，作为一个研究“卫星耦合动力学与控制”的地面悬吊式实验系统，单一学术背景的研究团队难以研发，但将其分解为结构设计、姿态控制设计、振动控制设计、电路设计、载荷设计等分系统，利用GDP的分工协作，则实现了化难为简。(3)组团应优势互补，人数合理。团队中的学员在理论分析、总体规划、仿真计算、动手实验等方面各有所长，形成了交叉性、互补性;另外，团队人数在满足任务需求的条件下应比较精干。(4)方案应总体统筹，明确具体。在该团队设计中，从始至终一直强调方案设计，形成了包括总体方案、分系统方案、安装方案、调试方案、实验方案等众多层面的方案，实践证明:这些方案不仅没有浪费时间，反而保证了项目进度，可谓“磨刀不误砍柴功”。(5)保障制度应健全，督导有力。本项目在开展之初就建立了较为规范的制度，如周会制度、实验操作制度、实验室管理制度等，在项目实施过程中有“法”可依;另外，教师团队参与了全过程的检查、监督项目的推进情况，及时做出指导，在关键时参加设计与研制工作;这些措施保证了项目安全有序地推进。(6)总结应完整全面，面向发展。在毕业设计完成的同时，设计团队对该项目进行了完整总结，形成了较为全面的文献资料，这对于实验系统的下一步完善提供了必要的文档基础。

(二)启示经过这一实践过程，不仅参加毕业设计的学生收获颇多，倍受激励，教员团队也获得了新的认识:在毕业设计中没有不会做的学生，只有不善于组织的老师，本科毕业学员的创造力、动手能力的潜力是很大的，有的甚至比研究生学员更有想象力，需要指导教员提供激发他们创造性的实践条件与环境，并给予引导和帮助;而密切结合科学研究背景，从中提取出创新性强、系统性强的团队设计项目，精心组织好本科毕业学生开展实践，不仅可以为本科人才培养提供重要条件支持，更好地培养他们综合运用知识的能力、创新实践的能力及团队合作意识，而且反过来GDP的成果也将促进课题组科研学术的发展，从而使教学与科研相互协调统一，获得双赢效果。

项目研制总结范文第5篇

关键词：产学研合作；协同创新；运作模式；实践

中图分类号：F091.354 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0390-01

一、引言

1986年，我国开始提倡实施“产学研联合开放工程”，充分利用企业、学校、科研院所各自的优势来更好的为科技创新服务。目前，我国的产学研合作已经形成了众多具体的模式。从产学研合作的内容区分，大致可以分为人才培养型、科研创新型和技术应用型。从主导产学研合作的主体区分，大体有高校主导型、企业主导型、科研院所主导型以及政府主导型。其中企业主导型的产学研合作主要是指企业为了弥补自身科研和创新能力的不足，主动寻求与高校、科研院所的合作进而获取最大的经济利益，并在合作中处于主导地位，左右产学研发展方向和进程的模式。企业主导型的产学研合作，以其特有的优势，得到了理论界的广泛好评和推崇。然而由于企业对经济利益的唯一目标性，企业主导型产学研合作的内容普遍表现为技术的转化应用，很难同时兼顾人才培养和科研创新。

北京宇航系统工程研究所（以下简称Y所）与大连理工大学共建的产学研合作平台一航天结构强度分析中心，通过双方不断的探索与实践，在产学研合作中充分发挥双方优势，形成了兼顾技术应用、科研创新和人才培养的新型航天产学研合作平台，成为行业内协同创新的成功典范。本文对航天结构强度分析中心成立的背景、运行模式及其取得的成效进行了总结。

二、航天结构强度分析中心产学研合作平台成立的背景

强度分析专业是Y所箭体结构设计的核心专业。然而随着新一代航天型号研制对箭体结构重量、可靠性、成本与质量控制等的要求越来越高，Y所自身的强度专业越来越无法满足型号研制的需求，具体表现在：缺乏提炼和解决工程中共性科学问题的能力，技术创新的效率较低，技术跨代革新时间较长。解决型号问题的技术手段不够，人力资源紧缺，无法满足型号研制越来越高的要求。

强度专业的困境，严重制约了Y所研制能力的进一步发展，引入新的模式成为必须。另一方面，对于高校而言，由于缺乏对工程需求的深入了解，高校科研工作者很难提出有应用价值的研究内容，其新的理论成果也很难直接应用于工业实践中，缺乏实践考核，应用性较差，急需与工业界进行资源整合。

在这样的背景下，Y所决定以结构强度分析工程组为基础，与大连理工大学运载工程与力学学部合作，组建航天结构强度分析中心，建立产学研结合的长效机制，提高自身的创新能力，实现双方技术的共同推进和人才的共同成长。

三、航天结构强度分析中心产学研合作模式与成效

2008年12月26日，航天结构强度分析中心（以下简称强度中心）在正式挂牌成立。中心立足强度分析专业，以型号研制为根本，着眼于技术发展和能力提升，同时注重队伍建设和人才培养。

中心成立以来，秉持优势互补、资源共享、追求共赢的合作理念，并以将中心打造成面向整个航天甚至其他工业领域的分析中心作为双方共同的宗旨。通过运作模式和发展理念的不断创新和优化，五年来解决了大量实际工程问题，在新技术应用与技术创新上硕果累累，在人才培养上也起到了基地性的作用。

1.高层定期互访机制

强度中心以Y所强度组为挂靠单位，与大连理工大学运载工程与力学学部共同建设管理。中心设有领导委员会和技术委员会，其中领导委员会主任由双方行政正职担任，确保资源保障充足、工作推进有效，技术委员会主席由原大连理工大学校长、中国科学院院士程耿东教授担任，副主席由某型号总师担任，他们在专业领域的卓越成绩和非凡建树为中心的技术发展提供了有力支撑。

Y所与大连理工大学每年定期开展数次高层互访，充分利用领导委员会和技术委员会平台，为强度中心的发展指明方向。自成立以来，双方高层互访次数年均3.6次，参加互访的人员年均约60X次。

2.基于长期战略合作的高效率型号项目合作模式

目前，我国航天航空企业与高校之间的合作通常是以项目为纽带，由单个科研人员或单个课题组参与某个项目攻关，课题完了，合作也就结束了。这种协作方式在各个合作项目之间缺乏知识的延续性，合作效率较低，无法跟上型号研制的节奏，合作效果大打折扣，成为限制产学研向纵深发展的瓶颈之一。

为了避免在合作中落入由单个项目牵引的“小作坊”式合作方式的困境，中心在成立之初就提出了基于长期战略合作的高效率型号项目合作模式。具体实施方式如下：

（1）强度组每年年初对各型号合作需求进行梳理和策划，并将合作内容体现在中心每年签订的合作意向书中，对各型号项目合作进行统筹规划。

（2）项目合作实施过程中，校方组织经验丰富的师生长驻Y所，与强度组一起，组成联合攻关团队，直接参与型号研制。这种方式一方面直接缓解了Y所人力资源紧缺的压力，另一方面大大提升了合作效率，使校方迅速对箭体结构设计的基本知识、面临的问题与需求等有了系统的了解。

（3）校方在合作过程中不断总结经验，并将在Y所学习的结构设计与分析基本技术融入到教学中，在校方形成了一支了解工程背景、熟练掌握分析工具的编外队伍，能够随时满足Y所突发陛的人力资源需求。

这种立足型号研制、考虑长期战略性合作的项目合作模式，为多项型号任务的高效圆满完成起到了功不可没的作用。五年来双方共签订各型号合作课题六十余项，合作内容涉及型号研制的各专业分支，并取得了丰硕的成果，包括：对新一代大型运载火箭进行优化，取得了减重600多公斤的成果；解决了连接结构非线性分析，结构瞬态外压响应机理等长期困扰某重点型号的难题等。此外，通过让校方直接参与型号工作，其工程意识不断增加，结合其深厚的理论基础和国内外丰富的信息资源，校方逐渐具备了在型号工作中提炼共性科学问题的能力，为双方开启协同创新的深入合作模式打下了基础。

3.型号工程研制与学术研究相互推动的协同创新模式

通过五十多年的型号研制历练，Y所的工程经验已经十分丰富。然而，由于缺乏对问题机理深入挖掘和对共性科学问题的提炼和研究能力，导致其创新能力不足，技术跨代更新的效率较低。

强度中心倡导以技术提升能力的思路，在合作中十分重视技术的挖掘提炼。在大量型号项目合作的基础上，双方相互学习、互补优势。Y所充分吸收大连理工大学坚实的理论功底和创新思想，大连理工大学充分借鉴Y所在工程中的经验以及理论与实践的结合，逐步形成了型号工程研制与学术研究相互推动的协同创新模式：从型号研制实践中总结提炼基础科学问题，联合申报课题进行基础研究，研究成果反过来应用与型号研制中，解决型号研制难题。搭建起了科学与工程之间的桥梁，形成了产学研协同创新一条龙体系。

通过这种协同创新模式的实践，双方在关键技术的实现和应用上联合攻关，孵化出了一批在工程研制中行之有效的新技术。并且，经过技术的不断积累并对关键问题进行总结提炼，从2010年开始，双方通过不同渠道积极开展大型研究课题联合申报。近四年，中心获得和在申报的外部支持研究经费超过五千万，其中还包括总装973项目、863项目，科技部国际合作项目，科技部青年973项目，自然科学基金重点项目等一批有影响力的重大研究项目。

4.多维度人才培养与合作模式

专业的发展离不开人，强度中心的核心资源在于人。中心在合作过程中注重人才的培养，积极开展交流、培训、学术报告等多种形式的活动，发展了多维度的人才培养与合作模式。具体包括：

（1）双方高层次人才频繁交流，深入了解双方需求和优势。大连理工大学聘请Y所高层次人才作为兼职教授，在高校传播航天知识、文化和理念；Y所以客座研究员形式引入大连理工大学资深教授驻扎Y所办公，不断吸收前沿技术和创新思维。此外Y所不定期安排资深员工与大连理工大学教授进行技术交流。

（21持续性外协人员培训。大连理工大学以项目合作方式派遣师生参与型号研制，这些外协人员首先在高校进行基础知识与工具培训，进入Y所后进行工程经验培训，成为成熟的外协人才，之后又通过传帮带对新的外协人员进行培训，形成良性循环，提升高校年轻师生的整体能力。

（3）双方联合培养博士，为Y所青年员工提供再深造机会。

（41定期邀请大工资深教授来Y所开展专题性学术交流。

五年来，Y所4人成为大连理工大学兼职教授，大连理工大学3人成为Y所客座研究员；在Y所参与过型号研制的大连理工大学师生达30人以上；每年参与技术交流的Y所员工超过50人次；双方联合培养博士5人。大连理工大学院士或资深教授到Y所开展学术报告28次。

目前，强度中心已经成为了航空航天领域高素质人才的培养基地和面向全社会的航天教育基地。中心一人获批科技部青年973项目首席科学家，一人获得教育部新世纪人才，一人获得辽宁省优秀博士论文。大连理工大学以项目合作方式派驻Y所的研究生中有一半已经毕业，他们除部分留在航天一院工作外，还有一些去了航天五院、八院、航空601、606等航空航天相关单位，其中不少已经成为了所在单位的研究骨干。更为广泛的是：中心不少研究内容和结论直接进入了大学生课堂，极大地激发了青年一代对航天的兴趣。

四、总结与展望

通过五年的不断探索与实践，航天结构强度分析中心已经成为工程需求与学术创新交汇的平台，在合作模式上实现了由传统的型号课题合作模式向协同创新型合作模式的转型。从其实现的功能上看，强度中心产学研平台突破了企业型产学研合作平台的瓶颈，实现了兼顾技术应用、科研创新和人才培养多项功能，成为行业内协同创新的一个成功典范。其所形成的管理模式可以推广应用到整个航天企业。

项目研制总结范文第6篇

【关键词】航空项目；计划管控；思考

航空型号项目是一个规模庞大、周期较长、涉及多学科多单位的工程项目，具有高投入、高技术、高风险、高质量以及高要求等特点。在飞机研制过程中，对飞机生命周期的管理，最基本也最重要的就是通过对项目计划的管控来实现。

1 合理的型号项目计划应具备的特征

一个合理的型号项目计划可以确定项目的范围、进度和费用，还可使失败的概率降至最低，并最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。

因此，一个合理的型号项目计划，首先应该是一个工作内容完整、节点安排合理、过程受控且研制周期最短的计划；其次，应该是一个资源合理分配的计划，包括人力、工具、设备等；然后，应该是一个风险性最小的计划；最后，还应该是一个所花成本最少但所得利益最大的计划。

2 航空型号项目计划延迟的原因分析

2.1 单型号向多型号转变，型号项目管理人员成长缓慢、项目管理手段落后，造成计划安排不合理、冲突，引起型号项目计划的延迟

近年来，随着型号任务大幅增长，航空型号项目研制计划也由单一计划向多个计划并行发展。这一趋势，造成对型号项目管理人员和项目管理手段的要求提高。在此情况下，航空型号项目计划的安排，仅仅凭着前期的经验是不够的，需要综合考虑项目工作量、公司产能、技术现状、试验及生产准备周期、人力资源等多种因素，否则就会造成在具体实施过程中，型号项目计划管控不住，计划节点一拖再拖的情况。

2.2 型号任务多，设计更改增加、成品及零件配套不到位，引起型号项目计划的延迟

随着型号任务的增多，在限定的周期下，设计为了尽快完成发图工作，难免有错误，结果造成更多的更改，甚至生产零件的报废；同时，成品及零件配套工作受到产能的制约，再加上更改，往往不能在限定期限内交付，种种原因都让本就不宽裕的研制周期更加雪上加霜。

2.3 风险管控较为薄弱，对潜在风险预估不足，造成后期问题多，引起型号项目计划的延迟

风险管控就是要探索、研究飞机研制过程中内部和外部的各种因素，确定各种变量，分析不确定的原因，准确预估变量带来的风险，比如技术风险、生产风险、试飞风险等等。但多年来，我们在风险管理方面的经验不足，对各种潜在的风险不能很好地预估，从而造成各种突发性问题层出不穷，不能确保型号项目计划按期完成。

3 加强航空型号项目计划管控的建议

在目前多型号并行的情况下，型号项目任务要想按照预定的目标高效、顺利地完成，必须通过积累管理基本数据，完善项目管理手段，提高管理人员技能，加强风险控制能力，才能实现型号项目计划管控的目的。

3.1 建立型号项目管理基础数据库，积累基本数据，为后续型号项目立项、快速确定研制周期、快速估算飞机成本提供可借鉴性的基础数据，并达到技术经验、生产经验和管理经验积累的目的

航空型号研制是一项关系复杂、不确定因素较多、研制风险较大的项目，因此在研制工作完成后，通过对型号项目全方位的总结，来实现基本数据的原始积累。总结的内容应该包括：①型号项目研制工作量；② 型号项目研制周期及重大节点工作周期；③重大节点中最终所用周期与最初计划不一致的子项目及延迟原因；④型号研制成本及成本增加的主要项目；⑤关键技术、关键工装、关键生产环节及难点；⑥研制各阶段风险内容，预估之内还是预估之外……

3.2 运用信息化手段，实现多型号项目计划管控的可视化、计划并行时重大节点冲突的显性化

项目早期的不确定性很大，因此，项目计划不可能在项目一开始就全部、一次性、详细地完成，需要分阶段逐步展开，并适当地根据计划的执行情况作出反馈、控制及修正。而且当多个型号项目同时开展，又由不同的项目主管负责时，很容易造成在某一时间段工作高度集中、人力资源紧张的情况，型号项目计划的控制就非常困难，而信息化手段可以让企业摆脱手工作坊式管理，通过项目管理平台的建立，实现多型号项目计划管控的可视化、计划并行时重大节点冲突的显性化，从而及时对工作内容、计划节点、人力资源、设备等作出适当调整，实现型号项目计划的可控性。

3.3 提高项目管理人员素质、技能，从而提高航空企业项目管理水平

型号项目管理人员的素质对型号项目计划安排的合理性起着至关重要的作用。随着企业信息化的发展，项目管理由本机作业方式逐步向联网作业方式发展，尤其近年来对风险控制、质量控制、成本控制的高度重视，型号项目管理人员不能只是会排计划、追踪计划就行了，不断创新的管理理念对项目管理人员的技能水平要求越来越高。型号项目管理人员不但要了解飞机研制生产流程，还要学会项目管理方法、运筹学方法、结构化思维方法等方法的应用，从而能够制定最优的型号项目实施方案，安排合理的型号项目计划，减少项目计划的更改，使型号项目研制风险最低、周期最短、利益最大。

3.4 实施风险管理，加强型号研制过程中的风险控制，可降低型号项目计划失控率

航空型号研制是一项复杂的项目，在研制过程中风险会造成项目实施的失控，如工期延长、成本增加、计划修改等。项目一旦失控，造成的结果必然给航空企业带来不可预估的损失。目前虽然风险管理概念已经被引入，但实施情况并不乐观。因此，在航空型号研制过程中大力推行风险管理是航空企业项目管理必不可少的重要一环。通过风险管理可以对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制，可以对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素起到预防作用，从而降低型号项目计划失控率，提高航空企业管理水平，有助于航空企业竞争能力的提高。

3.5 优化项目管理工作流程，提高项目计划管理效率

项目管理工作流程不是一成不变的，随着内部和外部条件的变化，项目管理工作流程应随时更新和改进。尤其是成员之间或部门之间的工作交接部分，是最脆弱的、最容易出现问题的地方，要特别注意流程的优化。通过对项目管理工作流程的优化，工作流程将更加实用、简洁。因此，一个清晰的项目管理工作流程对航空型号项目计划的管控效率、力度至关重要。

4 结论

项目研制总结范文第7篇

关键词:计划管理;航空型号;研制过程

中图分类号:F272文献标识码:A

一、型号项目计划管理的基本内容

项目计划是项目组织根据项目目标的规定,对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。项目计划围绕项目目标系统性地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等,从而保证项目能够在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

项目计划管理主要包括根据上级计划和相关工作指令及信息,组织有关人员制定各种计划,协助或督促执行单位落实计划任务和责任,组织实施计划,并保证计划的完成。同时,要利用计划执行过程中的各种信息和方法(如计划进展情况报告与分析、统计分析等),检查计划执行情况,对计划执行过程进行监控,并对计划执行情况进行考核,实施激励或惩罚。在计划的执行过程中,当环境条件发生变化时,要及时对原计划进行调整,从而使计划仍具有指导性和引导作用。企业通过对计划的编制、执行、检查、调整和考核的全过程,可以合理利用人力、物力和财力等资源,有效协调各方面关系,加快型号项目研制进度,提高企业经济效益。

计划管理按其特性,可分为事前、事中和事后管理三个阶段。事前管理主要是对计划的审核管理,主要解决计划的可行性、可靠性问题;事中管理主要是对计划执行体系效率的管理,要求计划主管人员做到超前预测、措施有效,并密切跟踪执行效果;事后管理主要是对计划实施结果的总结、考核的管理。

二、型号项目研制过程中计划管理问题探讨

航空型号属于复杂的武器装备,其型号研制项目管理是一个复杂的系统工程,具有技术难度高、投入资金多、质量与可靠性要求高、专业综合性强、协作范围广、技术风险大等特点,所以对型号项目的研制管理提出了更高的要求,而计划管理就是要对型号项目研制过程中的任务项目进行认真的策划,明确具体的任务目标和责任,并组织实施,保证项目总体目标的实现。

1、论证阶段。论证阶段的主要工作是开展项目的技术经济论证,进行必要的试验,以便初步确定技术指标、总体技术方案,并估算研制经费、研制周期等,编制《XX系统研制总要求》。论证阶段的核心是提出一个或多个方案进行论证,并对技术、经费、周期等因素进行综合权衡,评审确定方案,确定项目的研制单位。

论证阶段一般要组建由各方面专业技术人员和有关方面专家组成的项目论证组,组建航空系统型号管理体系。论证阶段的计划管理工作主要包括:(1)根据单位实际情况,开展组织与协调工作,进行型号项目的总体策划;(2)进行技术可行性论证,配合用户完成“XX航空装备系统研制总要求”和“论证工作报告”;(3)对系统进行工作分解,形成工作分解结构(WBS),为确定技术状态项、进行费用估算、进度安排和风险分析提供依据;(4)制定研制工作总计划,绘制零级计划网络图,提出影响总进度的关键项目和解决途径,编写“XX航空装备系统研制程序”。计划管理工作要统筹协调,为论证提供充分的组织保障,时间保障和资源保障,发挥企业整体技术优势,确保项目论证报告能够反映企业的水平。

2、方案阶段。论证结束获得承制任务后即可转入方案阶段,方案阶段主要是由科研部门组织进行。方案阶段的主要工作目标是根据批准的《XX航空装备系统研制总要求》和《XX航空装备系统研制程序》开展系统研制方案的设计、关键技术攻关和原理样机的研制与试验工作,制定质量保证大纲,形成“研制任务书”和分系统技术要求、分系统初步技术规范。

该阶段计划管理的主要工作包括:(1)进行进度分析,提出研制周期和各阶段进度安排意见,提出影响研制周期的关键项目和解决途径,制定研制总计划(含一级研制网络图)、质量保证计划(质量保证大纲);(2)建立航空装备系统研制设计师系统、质量师系统、工艺师系统和行政指挥系统,具体组织进行系统方案设计、关键技术攻关和原理样机的试制、试验以及工艺和质量策划、资源配置;(3)进行研制条件分析,提出研制保障条件或解决措施;(4)进行试验与鉴定要求分析,确定试验与鉴定的种类、等级、时机、基本内容和要求,制定试验与鉴定总计划;(5)进行原理样机设计、试制;(6)进行专项技术研究与攻关,进行分系统方案论证和方案设计,在确认关键技术已经突破、系统设计方案可行后,将系统“研制方案论证报告”报上级主管部门,并通过设计评审来评价设计的可行性;(7)会同上级主管部门将航空装备研制项目的“研制任务书”呈报有关部门批准。

在航空装备方案论证和方案设计过程中,必须坚持多方案择优,对各个可能的方案进行技术、费用、进度、风险综合权衡;对关键技术的选择、采用,必须慎之又慎,确保所采用的技术已经取得突破,在以后的样机研制中具有完整的解决措施。方案阶段的核心工作是形成“研制任务书”,并呈报有关部门批准,所以“研制任务书”批准后,战术技术指标即处于冻结状态,以后的研制过程中,战术技术指标的任何微小补充修改,都必须经过充分的论证,必须与用户协商后报原审批部门审批。

方案阶段是型号总体策划的关键阶段,型号计划主管要把确定型号总计划放在首要位置,在计划编制过程中,型号计划主管人员必须与总设计师进行充分交流与沟通,确保计划完整准确,各项任务的进度安排切实可行。在计划制定中,要注意计划的可行性,对型号项目的研制周期进行科学分析,缜密思考,充分考虑人员、经费、设施设备、配套等因素,进行综合权衡,按照最可能完成的周期制定,才能保证计划执行过程中的严肃性。此外,要认真开展目标分解,严格按照工作分解结构(WBS),理清任务项目关系,以保持计划的相关性和节点之间的支撑状态。

3、工程研制阶段。工程研制阶段是将设计要求转化为可使用产品的重要环节,工程研制阶段一般分为工程研制阶段,型号研制分为工程初样阶段和工程试样阶段,主要进行型号样机产品的研制实施。工程研制阶段的主要任务是根据上级机关批准的“研制任务书”和研制合同进行系统的设计、试制和试验等工作。

该阶段计划管理的主要工作包括:(1)组织设计师系统完成导弹系统设计规范、试验规范的编制,继而编制“分系统研制任务书”,并制定其他相关的技术文件;(2)完成产品全套试制图样的设计;(3)进行关键技术、关键工艺、新材料及各种配套措施的试验验证,确认系统的技术关键已经解决,系统研制风险已降至可接受程度;(4)开展试验样机的研制;(5)进行各种地面与空中试验与靶试,验证系统设计的正确性。

初样研制阶段主要工作目标是,确认分系统技术规范,形成部组件要求。初样研制阶段计划管理的重点是在完善研制总计划的基础上,制定分系统研制的二级网络图,编制“分系统研制任务书”,组织进行分系统方案设计,进行部组件设计和样机设计出图、试制加工、组装、调试,组织开展航空装备性能测试、功能试验、环境动力试验,关键、重要部组件可靠性研制试验,关键寿命件贮存寿命试验,电磁兼容性试验,系统仿真试验等内场试验,并进行地面、空中试验等外场试验。

工程研制阶段是产品设计与研制的关键阶段,计划管理工作首先必须牢牢把握研制过程的关键点,把好设计评审关。第一,对型号线所设置的各项评审,要认真组织和准备,对设计人员提供的设计资料要高标准、严要求,对参加会议的专家要精心选择,并营造良好的发表意见和充分讨论的氛围,确保评审质量。同时,要严格执行三级审签、总体会签、质量会签、标准化审查、工艺会签等制度,保证研制过程质量的严格受控;第二,工程研制阶段产品样机研制全面展开,参与人员越来越多,研制队伍日益庞大,对型号计划工作的协调难度越来越大。型号主管的作用越来越重要,一方面计划主管要及时协调解决研制遇到的技术问题,组织各方专家进行讨论和评审,分析存在问题,找到解决问题的办法,保证型号的顺利进行;另一方面计划主管要经常深入现场,了解情况,调动院内各种资源,加快研制步伐,缩短研制周期;第三,工程研制阶段是开展样机设计与研制,并暴露和解决问题的关键阶段,对航空装备全寿命周期性能与水平影响极大。在型号项目研制中,既要精心设计,减少设计缺陷和漏洞,尽量避免不必要的反复;又要进行充分试验,把问题尽可能暴露出来,并采取设计措施,对产品进行改进和完善。所以,从一开始,计划主管就要把质量管理摆在极其重要的位置,既要做好产品研制过程的质量策划,又要做好研制过程的质量控制。在这方面,航空型号研制中出现过许多经验教训,需要引起足够的重视。

4、设计定型阶段。设计定型阶段的主要任务是通过地面鉴定试验、空中定型试验和设计定型审查等工作,对航空装备系统的性能指标和使用要求进行全面考核,以确认其是否达到《研制任务书》和研制合同要求。本阶段的主要目标是确认产品规范、工艺规范和材料规范,形成小批量生产能力。本阶段计划管理工作的重点是组织型号线完成鉴定试验样机研制,进行设计定型试验,开展定型资料的准备。

设计定型阶段要特别注意定型资料的整理和归档。航空装备系统研制是一项庞大的系统过程,是一个反复迭代、逐步改进完善的过程。其间,存在着大量的设计图纸、资料的更改及文件版本的升级与替代,以及在产品调试过程中元器件的更换及更改,需要设计技术人员认真细致、一丝不苟地落实到定型资料中去,才能保证定型试验产品的技术状态严格受控,保证批生产的顺利进行。但部分设计人员仍存在重硬件、轻软件的思想,对型号研制工作埋下了苦果。因此,型号计划主管人员要及时跟踪型号进展,掌握技术状态的更改情况,督促设计人员及时履行更改手续,确保状态受控。

三、总结

综上所述,航空型号项目计划管理工作是航空装备系统研制过程管理的核心,虽然型号研制各个阶段工作的侧重点不同,但型号项目计划管理的目标是一致的,那就是:认真落实计划责任,督促计划的执行,调动一切资源保证阶段研制目标的实现。航空型号项目主管人员既是总师助理,又是部门领导助理,在项目的组织和协调中发挥着极为重要的作用,必须不断学习,提高项目管理技能和水平,才能做好管理工作,为航空装备事业的发展做出更大贡献。

(作者单位:中国空空导弹研究院)

主要参考文献:

[1]方建农.企业的计划与预算管理[J].管理科学,2008.1.

[2]邵华.计划管理在企业中的作用[J].消费导刊,2008.3.

项目研制总结范文第8篇

关键词：航天型号；计划信息化；管理

近年来，随着时代的发展，航天型号研制也掀起了高速发展的浪潮。在这个过程中会遇到很多的问题，仅仅依靠人力是没有办法从根本上解决问题的。因此，需要对管理方法进行改进和创新，建立信息化管理平台。

一、建立计划信息化管理系统

传统的型号项目管理具有封闭性和单一性。随着时代的发展，市场化管理要向开放化和市场化转型，并且要根据自身的发展情况，结合先进的现代管理手段和理论，同时，还要善于运用当前的信息化技术管理手段，对成本以及研制进度进行计划管理控制，这是在原有的管理模式上加入了创新元素，不管是科研手段还是管理模式都实现了创新。型号项目结构树的构建，是航天型号计划信息管理的主要核心。以先进的科学技术手段，贯穿于航天型号研制的整个过程，要建立健全信息数据管理体制，实现对航天型号的系统化管理。并按照产品的型号对产品进行详细的划分，这样更加方便对航天型号的信息化管理，更加清晰和直观，这也是航天信号信息化管理中比较重要的部分。航天型号项目结构树的构建需要很多的必要条件，包括型号基线、系统技术等方面，把这些因素放在项目中进行有效的组织。在分解项目中要明确每一个单元的具体职责。产品结构树的构建，需要在一个协同的环境下才能编制完成，在编制的过程中，需要满足方案论证、初样研制和正样研制等条件，要符合规定的技术流程。在编制的过程中，每一层级的工作都需要有专门的技术人员来负责，每一层级的技术人员也要参与到研制的管理过程中来，管理要结合实践。产品结构树的建立不仅仅涉及到项目管理方面，同时，基线方面也会有涉及。在对技术的状态进行管理的过程中，一定不要忽视其功能、性质以及项目生产的基线。因为项目生产基线的管理十分重要，它贯穿整个型号研制的全过程。产品结构树的管理系统通常要全面覆盖单机、分系统、系统等，最主要、最突出的特点就是它的准确性以及完整性。对于产品生产的每一个阶段都要进行精心的梳理，保证各个项目间以及数据间的协调，在产品生产过程中，要根据不同阶段的试验和生产等进行产品的配套工作，要符合具体的工作要求。

二、航天型号信息化管理手段

计划信息管理在实施的过程中，需要落实到具体的管理方式，来提升型号的分辨率以及型号计划的完成率，要提高计划项目管理中每一个单位项目中的工作效率，使计划信息化管理在航天企业中发挥巨大的促进作用。

（一）计划信息管理策划

管理策划在计划信息管理中十分重要，对于不同的研制阶段中工艺、设计以及检验等工作项目，都要作为重点考虑。研制过程中要符合产品的技术要求，进而建立产品结构树，对所有相关的数据和信息都要进行收集和管理。通过对之前的型号研制工作进行总结，可以看得出，后续型号的管理工作，还要继续在计划信息策划和顶层系统策划两个方面继续的深化研究，这是整个研制工作开展的目标和前进的方向。在具体的实践过程中，需要在一个统一的平台上进行搜集、协同和策划，需要把很多的系统知识和管理模式融入到其中，建立产品结构树，从而能更大程度的提高航天型号计划管理的质量和水平。

（二）计划信息化管理实施

计划信息化在实施的过程中应该要分段进行。首先，要对图文档案进行系统化管理；其次，对于管理方案要进行详细的计划和分析，按照统一的要求规范和层次进行编制，并下达；再次，制定标准化的管理模板，对于计划管理流程进行相应的优化，制定最终的计划信息化管理方法；最后，按照事先制定好的计划进行跨单元的协调编制工作，对航天信号计划进行统一化的管理。产品研制机构需要按照合同的具体要求，对工作质量和目标下达计划，全面协调计划工作和系统接口之间的关系，严格按照相应法律文件进行。每一个研制部门都要按照特定的研制阶段进行产品的设计、试验、测试、组装等工作。最终实现全面的计划管理目标。在这个过程中，监控报表的建立一定不能忽视，可以从系统中直接提取数据对每个单位中的工作计划进行考核。有效的考核对于航天型号的计划信息管理有很大帮助，有力的推动了航天型号研制的工作进程。

（三）责任唯一化

计划信息化的管理手段运用在航天型号的管理中，实现了系统与分系统之间的协调管理。具体的型号计划管理要求不同，因此，构建出的产品结树也是不一样的，通过分层化的处理过程，把计划任务下达给个人。在实施的过程中，一旦出现错误，就能快速的找到出错误的环节，并找到该环节的负责人，保证航天型号工作的顺利进行。各个单位要根据型号下达的具体任务，对本单位的资源进行有效的协调和管理。在这个过程中，特别是航天型号的重点问题、难点问题以及冲突问题都要进行重点的考虑，并根据实际情况制定出最合理、最科学的解决方案，保证型号设备、人力以及资源上的平衡发展，保障型号计划管理工作的落实。通过了解产品的具体分工，明确每个人的责任和义务，掌握每个项目中的进展工作情况，传递的层次减少了，提高了工作效率，实现了对航天信号计划的有效管理。

三、总结

计划信息化的管理系统本身就是一种动态且持续的工程系统，计划信息化管理运用在航天型号的管理过程中，一定要结合实际发展情况，不断的完善和创新，把各种先进的技术手段应用在其中，从而提升航天型号的管理水平，保证航天型号研制工作的顺利开展。

参考文献：

[1]朱梅梅,王静.浅析航天型号计划信息化管理[J].航天工业管理,2014,06:33-35.

[2]陈宁.面向航天制造车间的DNC技术研究[D].哈尔滨工业大学,2015.

[3]李琳.基于矩阵式航天多项目协同管理平台研究[D].中国科学院大学(工程管理与信息技术学院),2016.

项目研制总结范文第9篇

【关键词】风险管理 风险评估 指标体系 风险控制

1 前言

信息化装备专项建设项目本身具有实战性、系统性和反馈性等特征，建设过程中不可避免地存在风险因素，部分风险因素是可以预见的，研制的过程中可以采取相应的措施进行控制和规避。从提装备研制项目效益的方面，需要对装备研制项目进行风险评估与管理，对研制过程中可能出现的风险进行及时规避，保质保量地按时完成任务。

2 信息化装备专项建设风险分类

根据风险理论，信息化装备研制项目风险可以从不同的角度，按照不同的标准进行分类，按照装备研制项目风险源分类，可以清晰界定概念，不易遗漏风险元素，可操作性强，所以本文采用该方式进行分类[1]，可将装备研制风险分为：计划风险、技术风险、组织管理风险、费用风险、采购风险、环境政策风险、生产风险等。

3 信息化装备专项建设风险管理

风险管理的一个重要标志是建立风险管理的系统过程，从系统的角度来认识、理解和管理风险。风险管理过程由若干相互影响的主要阶段组成，每个风险管理阶段的完成都需要风险管理人员的努力。根据信息化装备研制风险管理的情况，将风险管理过程分为风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控6个阶段，如图1所示[2]。

4 信息化装备专项建设风险评估指标体系构建

4.1信息化装备专项建设风险评估指标体系构建原则

评估指标体系直接关系到评估结果的客观、公正、准确、有效，在构建装备建设风险评估指标体系时，一般应遵循以下基本原则：

（1）可测量性。对于定性或定量指标的测量建立详细的评估标准。

（2）可得到性。可以准确获得验证该指标体系所需的数据，对于难获取的数据，采用一些近似方法获得。

（3）可跟踪性。在评估指标构建时，应考虑提出的指标是否便于跟踪监测和控制。

4.2信息化装备专项建设风险评估指标体系构建

评估指标体系的构建是一个反复迭代的过程，它包括资料信息的收集、目标分析、指标体系结构的确定、指标的收集与筛选、指标内涵与标度设计、指标体系的筛选与简化和指标的有效性分析等步骤。

根据以上步骤以及装备型号研制项目风险评估的需要，在对评估目标进行分析和综合后，抽取某些共性的风险内容构成识别体系，依据指标体系设计原则建立层次型结构指标体系框架，如图2所示。该指标体系可用于对信息化装备研制风险进行整体的评价，为制定出合理的风险控制策略提供理论依据。

5信息化装备专项建设风险控制策略研究

风险控制是对试验过程进行连续监控和纠正的过程，是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处理技术。风险控制有反馈控制和前馈控制两类：

反馈控制是通过对装备研制风险发生的连续观察和实时监督，发现风险并及时采取措施进行处理和补救。如各种形式的审查、汇报、工作检查、阶段性工作总结等，都是反馈控制的具体形式。

前馈控制是一种主动的风险控制方法，通过装备研制项目管理人员的主动性预测，发现并降低装备研制风险。做法是根据对风险的预先分析，制订风险降低计划，并跟踪其执行情况，对易出问题的地方提前制定对策（预防措施），尤其对项目关键技术要实施重点管理。

6 结语

装备研制项目风险评价和管理研究是一个多学科、多目标的系统工程。装备研制项目风险管理对装备研制项目具有重要的指导作用。本文对信息化装备研制项目风险评价和管理问题做了探讨性的研究，从装备研制项目风险管理理论入手，结合装备研制项目的特点，建立了装备研制风险评估指标体系。

参考文献：

[1]林义.风险管理[M].成都：西南财经大学出版社，2003.

[2]陈仕亮 主编.风险管理[M].成都：西南财经大学出版社，1999.

[3]王德军.我军装甲装备采办风险管理研究[D].2002.

[4]孔丽 等.装备型号研制项目风险评估指标体系研究[J].战术导弹技术，2011，（2）.

项目研制总结范文第10篇

关键词：项目管理；收尾；研发

项目管理（Project Management）是近年来发展迅速的一门管理科学，在工程建设、产品研发等行业得到了越来越广泛的应用，其重要性也得到了广泛重视。但作为项目管理的重要组成部分和企业项目管理能力提升的关键过程，项目收尾工作却没有得到应有的重视。特别是在大多数以产品研发为主业的企业中，项目团队往往在产品研发成功后就解散了，项目收尾工作难以得到开展，其重要意义也难以体现。本文从项目收尾的内容、作用和开展出发，简述项目收尾的工作的现状及对产品研发企业的重要意义。

1 项目收尾的内容

项目收尾（Project Conclusion）：根据PMI（美国项目管理协会）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。

其中，合同收尾是对项目的合同收尾就是根据合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。由于客户的要求，合同收尾工作在绝大多数项目中都得到了比较良好的开展。

管理收尾是指项目团队在整个项目基本完成后，对整个项目的过程进行分析、总结，对项目进行过程的得失进行总结，进而对整个企业的管理体系提出完善建议。具体工作包括：

（1）项目分析，即将实际情况与基准方案进行比较。从成本、进度、技术参数等方面分析项目实际情况与初期基线的出入；分析项目范围及其变化对成本和进度的影响；分析项目质量的好坏；分析项目满足要求的情况；总结经验教训及对未来项目的建议。

（2）向顾客学习，包括顾客对项目的最终接收；收集顾客对项目的评价及对未来项目的建议。

（3）项目移交，包括图样技术文件的移交、处置租用和购买的设备、将项目责任移交给运营维护单位、安置项目人员。

（4）项目信息归档，包括建立项目记录的历史资料库及按国家有关规定安排存储有关资料，包括项目的进展情况、质量记录、合同记录等。

在情况允许时，还应在项目策划中安排项目阶段收尾工作，即随着项目的进展，在重要的节点之后开展阶段性的收尾工作，通过数据分析和收集顾客建议，对项目管理的绩效进行分析，对项目管理进行完善。

2 项目收尾的作用和意义

一个项目的收尾，不仅是项目管理过程结束的标志，更是企业项目管理能力积累提升的基础。通过项目管理收尾工作，收集项目的信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的策划是否完善，对风险的预估是否全面，对资金和人力的预先安排是否合理，还能从顶层策划、人员权限、组织结构等方面对项目进展的得失进行分析，从而系统全面的分析项目的经验教训。同时，将经验教训固化存档，也是将个人、项目组的经验沉淀为企业经验的重要途径。

对企业内部而言，项目收尾的意义在于对项目管理过程进行客观评价、沉淀管理过程经验。对企业外部而言，是收集客户意见建议的重要途径。通过收集客户对整个项目过程的意见建议，可以系统的将客户需求转换为企业追求，从而提升企业满足客户需求的能力与水平。

根据项目收尾的成果，企业可以将项目管理中总结的经验教训固化为制度流程，从而提升企业项目管理能力。项目收尾是打造企业核心能力、提高企业项目管理成熟度的重要手段。

3 项目收尾过程开展的现状

目前，在大多数项目管理过程中，合同收尾一般都由客户主导进行，基本都开展了合同收尾工作，按照合同要求进行了核对、验收。

但是，在产品研发项目，特别是大型产品如汽车、航空产品等的开发过程中，管理收尾过程仍未得到足够的重视。无论是国家重点型号等复杂大型项目，还是元器件开发等小型项目，由于大多数采取的是项目组形式或项目组与行政矩阵式结构，在项目完成后，项目管理人员和技术人员大多数都重新整合到其他项目组中。同时，在项目的策划中也缺失项目收尾的安排，导致开展了项目管理收尾过程的微乎其微。即使在少数开展了项目收尾的项目中，也没有系统化的开展工作，造成收尾工作流于表面甚至流于形式。

尤其是项目分析过程，在各项目管理过程中存在严重的缺失。在大多数项目的收尾过程中，基本上仅针对项目的符合合同要求情况进行了检查，对项目计划的符合性、执行性，项目范围变更，需要进行的机构、资源优化等内容均没有进行分析回顾。

在各项目管理过程中，无论是大型复杂产品总体研制过程，还是分部件的研发过程，均存在大量可供借鉴参考的共性问题，项目管理过程也存在大量重复或类似过程。因此，适时参考其他项目经验是节省项目时间、成本的有效途径。

总之，在目前各项目管理过程中，对项目管理过程中管理收尾过程的缺失，严重影响了项目管理经验的积累，在之前项目中出现的问题，如成部件交货延期影响项目进度；研制试验出现反复造成项目进度与成本超出计划；项目资源与人力不足造成进度拖延；项目方案不足造成成本超标等在后续的项目研制中反复出现。同时，在前期项目研制中形成的临时制度、组织结构等促进了项目管理过程，有利于提升企业效率，但项目结束之后，未能固化到企业的制度与机构中。类似问题，造成项目经验无法转换为企业经验，企业项目管理能力无法得到提升。

4 收尾过程改进建议

为解决企业项目经验沉淀的问题，必须重视和实施管理收尾工作。因此，在项目管理过程中，应采取以下措施进行改善：

（1）在各项目研制策划中，明确增加管理收尾的工作安排，同时安排相应的资源及人员。在可能时，还应将收尾工作纳入项目或个人的考核评价中，督促项目管理人员认真组织开展相关工作。

（2）在企业的管理制度中，增加管理收尾对制度的持续改进要求。明确每个项目完成收尾后，必须对企业的相应制度进行管理评审，根据项目收尾总结报告，完善企业管理制度。

（3）在企业中增加项目管理经验库。将各项目管理收尾总结报告收录到企业项目管理经验库中，通过收尾工作，总结项目经验教训，同时，提升企业管理水平。

参考文献

[1]朱江.建立符合科研人员需求的现代科研管理体制[J].中国科技论坛，2003（6）.

[2]纪延光，韩之俊.基于课题制的科研项目沟通管理研究[J].软科学，2003（5）.