项目变更管理规定范文

项目变更管理规定篇1

论文摘 要：针对大型建设工程的特点以及当前其范围管理存在的问题，本文给出了大型建设工程范围管理的内容，分析了大型建设工程范围控制的重点。

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。

1.相关概念

1.1 大型建设工程

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。

1.2 范围管理

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。

2.大型建设工程范围管理的内容

2.1定义大型建设工程目的和目标

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。

2.2 规划大型建设工程范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

2.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

2.4制定大型建设工程架构

此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。

2.5创建大型建设工程的WBS

此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。

2.6 管理大型建设工程架构

此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。

2.7管理组件界面

由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。

2.8监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

3.大型建设工程范围控制重点

项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。

3.1重视项目前期工作

由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。

3.2做好设计管理工作

规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。

通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。

3.3加强范围变更控制

大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。

3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作

大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。

大型建设工程的档案记录着丰富的工程经验，对于后续工程是一笔巨大的财富。但是国内历来不重视档案管理的工作。对大型建设工程这样复杂的系统，其档案多且杂。建设单位一方面要解决档案仓库的问题，另外一方面要请专业人员进行档案的编排等工作。同样，也可以制定档案管理专项计划保证档案按时验收。

参考文献

[1]毕星，翟丽.项目管理.复旦大学出版社.2007，7

P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre (PMCC)，Tokyo， Japan 2008.

（美）项目管理协会着.王勇，张斌译.项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK 指南）.电子工业出版社.2009，4

戚安邦等.项目管理学.科学出版社.2007，7

项目变更管理规定篇2

关键词：大型建设工程范围管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。

1.相关概念

1.1 大型建设工程

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。

1.2 范围管理

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。

2.大型建设工程范围管理的内容

2.1定义大型建设工程目的和目标

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。

2.2 规划大型建设工程范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

2.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

2.4制定大型建设工程架构

此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。

2.5创建大型建设工程的WBS

此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。

2.6 管理大型建设工程架构

此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。

2.7管理组件界面

由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。

2.8监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

3.大型建设工程范围控制重点

项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。

3.1重视项目前期工作

由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。

3.2做好设计管理工作

规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。

通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。

3.3加强范围变更控制

大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。

3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作

大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。

项目变更管理规定篇3

第一条为加强农业基本建设项目管理，规范项目申报审批程序，明确职责分工，提高项目决策水平，根据《农业基本建设项目管理办法》及有关规定，制定本规定。第二条本规定适用于农业部管理的农业基本建设项目的申报、评估、审批与计划管理等工作。第三条农业部发展计划司负责贯彻落实国家关于固定资产投资和基本建设项目管理的法规、政策，起草农业基本建设计划管理的有关规章制度和管理办法并监督执行，提出年度农业基本建设投资计划总体方案和项目前期工作计划，统一审批基本建设项目，下达年度投资计划，归口管理农业基本建设项目的勘察设计、招标投标、工程监理、监督检查及竣工验收等工作。农业部财务司负责农业基本建设项目的基建财务管理，监督检查项目资金使用情况，审核、审批直属单位项目竣工财务决算。农业部行业司局负责提出本行业投资计划建议，初选本行业基本建设项目，根据授权审批初步设计概算，组织本行业项目的实施，管理本行业项目的勘察设计、招标投标、工程监理、日常监督检查及竣工验收等工作。省级人民政府农业行政主管部门负责本辖区农业基本建设项目的管理，包括统一规划布局，开展项目前期工作，组织项目申报，根据委托审批项目初步设计与概算，组织项目实施和竣工验收，落实地方配套资金，监督检查项目资金使用、勘察设计、工程监理、招标投标、施工建设等。第四条农业基本建设项目的申报、审批与投资计划下达，坚持先开展前期研究、后申报项目，先专家评估论证、后进行决策，先审批项目、后下达投资计划的原则。第五条农业部发展计划司根据国家关于固定资产投资管理的规定及国家发展和改革委员会、国务院机关事务管理局等国家投资主管部门的具体要求，结合农业行业发展的需要和农业部的中心工作，在综合部内行业司局意见的基础上，编制年度项目投资指南，报部常务会议或部领导审定后。项目投资指南应主要包括年度投资方向和项目重点领域，目标任务和区域布局原则，主要建设内容和建设规模，以及投资控制规模等。项目投资指南于每年第四季度由农业部发展计划司统一印发各省级人民政府农业行政主管部门及有关直属直供垦区，指导相关单位开展项目前期工作。第六条地方及直属直供垦区申报的项目，其项目建议书、可行性研究报告等项目文件，由省级人民政府农业行政主管部门和直属直供垦区以计字号文报农业部，分送农业部发展计划司和有关行业司局。农业部直属单位基本建设项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计等项目文件，由各单位内的投资计划管理机构会同业务管理机构组织编制和审查，以计字号文报农业部，分送农业部发展计划司和有关行业司局。第七条立项评估和初步设计评审原则上应委托有相应工程咨询资质的机构承担。评估（评审）机构组织专家按类别对项目进行评审。每个项目应由工程、技术、经济等方面的专家提出独立审查意见，评估（评审）机构综合专家意见后形成对项目的评审意见。农业部发展计划司制定项目立项评估办法和评估标准，会同行业司局统一组织项目建议书、可行性研究报告的评估工作。包括统一从农业部基本建设项目专家库中抽取并确定评估专家，统一评估细则、时间和地点等。中央投资600万元以上（含600万元）的地方和直属直供垦区承担项目的初步设计，由农业部行业司局负责评审；中央投资600万元以下的项目，由省级人民政府农业行政主管部门负责评审。农业部直属单位基本建设项目的方案设计、初步设计与概算由农业部发展计划司负责评审。项目评估（评审）费用根据实际支出由农业行政主管部门负担。第八条经专家评估通过的行业项目，由农业部行业司局进行初选，向农业部发展计划司提出年度项目总体安排意见及初选项目（包括项目名称、建设单位、建设地点、详细建设内容与规模、投资估算与来源、建设期限、新增能力及其他有关内容）。第九条农业部发展计划司根据投资可能、项目评估结果和行业司局的初选意见，对项目进行审查和综合平衡。对限额以上或需国家发展和改革委员会、国务院机关事务管理局等相关部门审定同意后再由我部审批的限额以下项目，按程序报送国家发展和改革委员会、国务院机关事务管理局等相关部门审批或审定；对由农业部审批的中央投资600万元以上（含600万元）的项目，经部常务会议审定后，报主管部长审批立项；对中央投资600万元以下的项目，报主管部长审批立项。项目建议书、可行性研究报告的批复文件，由农业部发展计划司主办，有关行业司局会签，报部领导签发，以农业部文件下达。第十条地方及直属直供垦区承担项目的初步设计，中央投资600万元以上（含600万元）的，由农业部行业司局根据项目评估意见，办理批复文件；中央投资在600万元以下的，由各省级人民政府农业行政主管部门审批，同时抄报农业部发展计划司和行业司局。农业部直属单位基本建设项目的初步设计由发展计划司或委托相关部门根据项目评审意见办理批复文件。农业部初步设计批复文件以办公厅文件下达。第十一条基本建设项目一经农业部批准，必须严格按照审批文件执行，不得擅自变更项目建设地点、建设性质、建设单位、建设内容、降低工程（货物）质量、压缩投资规模等。第十二条确因客观原因需进行重大变更的项目，应当重新向农业部报批可行性研究报告。有下列情形之一的属重大变更：（一）变更建设地点的；（二）变更建设性质的；（三）变更建设单位的；（四）变更建设内容、建设标准、建设规模导致项目主要使用（服务）功能发生变化的；（五）初步设计概算的总投资变更超过立项批复总投资10%以上（含10%）的，或者实施过程中投资变动超过批准的项目总投资10%以上（含10%）的。第十三条施工图预算总投资变更超过批准的初步设计概算总投资5%以上的，须向原审批部门重新报批初步设计。第十四条有下列情形之一的，须向原审批部门申请批准：（一）变更建设期限；（二）变更招标方案；（三）变更建设内容、建设标准、建设规模，但不属于本规定第十二条第四项情形的；（四）变更初步设计概算的总投资超过立项批复总投资10%以下的，或者实施过程中投资变动超过批准的项目总投资10%以下的；（五）其它变更。第十五条完成可行性研究报告、初步设计审批的项目，可列入农业部基本建设投资计划，并按项目建设进度下达年度投资。对农业部利用中央预算内投资安排的建设内容比较简单、中央投资规模小于100万元（不含100万元）的地方和直属直供垦区的项目，可适当简化、合并相关程序。由农业部有关行业司局根据项目申请文件，直接提出项目计划安排意见（要列明具体建设内容和规模），报农业部发展计划司综合平衡后，列入年度投资计划。第十六条本办法所称农业部行业司局是指农业部内管理的种植业、畜牧业、渔业、农垦、农机化、乡镇企业等司（局）。

项目变更管理规定篇4

【关键词】招标；项目管理；合同管理；流程；控制

近年来，随着我国社会主义市场经济的不断推动发展和《中华人民共和国招投标法实施条例》的实施，招投标市场逐渐的规范化、系统化，投标单位要想在当下社会越来越激烈的竞争环境和平台下，顺利中标。必须自身要具备良好的经济实力和技术水平。当然，对合同的管理也是相当重要，必不可缺的。

项目管理公司对项目的招标及合同的管理和控制，也是很重要的。

1、招标管理

首先，需要委托有资质的招标机构办理招标事宜的项目的招标管理，项目管理方协助业主对招标活动进行协调和管理。

（1）确定招标方式，按有关招投标法律，法规，规章的规定，结合项目情况，确定是采用公开招标方式或者采用邀请招标方式；

（2）向当地政府建设行政主管部门办理有关招标备案手续；

（3）提出招标计划， 确定投标人资格预审条件，确定标段划分， 对本项目工程招标，采购的潜在投标人/供货商进行市场调研；

（4）协助业主委托招标机构；

（5）审查招标机构的招标文件，代表业主监督招标机构的工作；

（6）审查招标机构的书面评标报告，协助业主选定潜在成功投标人；

（7）接收招标机构移交的招标采购各种必要的文件和资料；

（8）向有关行政监督部门提交招标情况的书面报告；

2、合同管理

合同是具有法律效力的重要文件，具有合法性、严密性和严肃性。合同管理就是要在深刻理解招投标文件和和合同文本的前提下，以国家现行法律、法规为准则，严格按照合同条款的定义履行管理公司的职责. 如对于合同条款的理解产生异议，项目管理方组织，由业主、监理、承包商和供货商等单位参加，召开专题会议讨论决定，如不能达成一致，可请当地法律仲裁机构仲裁。组成合同的文件为：

（1）本合同协议书；

（2）中标通知书；

（3）本合同专用条款；

（4）本合同通用条款；

（5）标准、规范及有关技术文件；

（6）工程设计图纸；

（7）招标书及其附件；

（8）投标书及其附件；

（9）工程报价单或预算书；

（10）健康，环境、安全和计划；

（11）双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分；

2.1 合同管理作为工程项目管理的一个重要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中.要实现工程项目的目标，必须对全部项目及项目实施的全过程和各个环节，项目的所有工程活动实施有效的合同管理。

2.2具体从以下几方面进行合同管理：

（1）对合同的审查分析.从合同效力，完毕性，公平性，应变性等方面进行合同分析.合同审查完毕，对审查出的问题提出建议和对策；

（2）合同谈判，合同谈判可以解决招标文件和合同条款中的缺陷，漏洞，进一部明确合同双方的责、权、利。合同谈判前做好充分的准备工作，明确谈判目的，拟定谈判方案，重点谈判内容有： 工程内容和范围的确认，有关技术要求，技术规范和标准，合同价格，价格调整的约定，合同款的支付方式，工期和保修期的约定等；

（3）合同签订。通过合同双方的谈判，对新形成的合同条款达成一致意见，进入合同签订阶段，通过合同谈判，要形成合同最后文本。有时也可将合同谈判的结果的书面文件作为合同的补充文件，同时具备合同效力；

（4）对合同履行过程中进行有效管理，做好以下工作。

① 加强项目工期管理，按合同工期规定要求承包商开工前提出总工期计划，并审查批准，按照月（旬）进行实际检查，分析影响进度计划的因素，提出解决影响因素的具体措施，确认竣工工期的延误等；

② 加强项目质量管理，按合同规定的规范，规程和材料选型、监督、检验材料和施工质量，按合同规定程序验收工程质量；

③ 加强项目投资管理，严格按合同约定组织工程的阶段验收，签署工程付款凭证，对变更价款严格控制和确认，办理合同价款结算，对保险金进行管理，同时做好合同的有关资料收集和管理工作。

（5）做好合同外的工程变更管理， 严格按合同中规定的工程变更的程序处理工程变更， 根据双方确定的合同的索赔程序和违约处理程序，进行合同争议调解，认真处理索赔和合同违约事件。

合同管理的程序：业主的要求—项目管理机构—组织机构起草—组织机构起草—审查合同的合法性、审查合同专用条款—与中标人（承包商、监理、供货商）进行合同谈判—报送业主审定—协助业主签订各类合同—合同履行管理—分析合同偏离情况—能否补救—组织双方协商—受理索赔申请?—协商—报业主审定—执行索赔结果。

合同争议调解基本程序：合同争议发生—合同争议一方或双方向管理公司书面提交调解争议的申请—管理公司组织调查取证—管理公司组织双方协商和充分沟通—管理公司主持争议谈判，做出调解决定，用书面形式通知争议双—双方同意的前提下，合同争议解决—双方对决定不满意，向仲裁委员会申请仲裁或直接向法院—执行仲裁委员会的裁决或法院判决。

违约处理基本程序：违约事件发生—受损失一方向管理公司提出申诉报告—管理公司调查、分析、确认违约性质，并用书面文件通知违约方—管理公司评估违约方给对方造成的费用增加或工期延误—与双方协商处理意见—协商一致，管理公司签发相应文件—协商不一致，管理公司依据合同约定妥善处理。

费用索赔管理基本程序：【YES的情况下】承包商：报现场变更申请单附变更费用计算书，及变更依据，如：设计变更、工程洽商、图纸会审记录、招标图与施工图比照的复印件—报管理公司—管理公司审核：Yes由业主代表签字认可的设计变更—监理公司审核：总监理工程师会同专业监理工程师审核工程量及费用组成—管理公司：控制经理会同专业工程师审核工程量及费用组成，并与监理和业主沟通，确认增加费用数额，并经项目经理同意—业主：审核管理公司的审核结果，签署审批意见，并回复给管理公司—管理公司：将审核意见回复给监理公司和施工单位。

费用索赔管理基本程序：【NO的情况下】【YES的情况下】承包商：报现场变更申请单附变更费用计算书，及变更依据，如：设计变更、工程洽商、图纸会审记录、招标图与施工图比照的复印件—报管理公司—管理公司审核：No新、旧图纸变化，工程洽商、图纸会审记录—管理公司：组织项目管理人员，监理，设计、承包商等相关人员进行讨论—【YES】业主：yes接受变更，no不接受变更—监理公司审核：总监理工程师会同专业监理工程师审核工程量及费用组成—管理公司：控制经理会同专业工程师审核工程量及费用组成，并与监理和业主沟通，确认增加费用数额，并经项目经理同意—业主：审核管理公司的审核结果，签署审批意见，并回复给管理公司—管理公司：将审核意见回复给监理公司和施工单位。【NO】管理公司：回复承包商，并抄送业主和监理，深化设计/工作范围内产生的费用包含在固定总价中，无费用变更。

项目变更管理规定篇5

山西省土地开发整理工作已走过十多年的历程，在此期间，先后出台了《山西省土地开发整理项目管理暂行办法》、《山西省土地开发整理专项资金管理暂行办法》、《山西省土地开发整理项目竣工验收暂行办法》等一系列规范性文件，标志着我省土地开发整理工作已全部纳入建设项目规范管理轨道。其中包括：项目选址、评估评审、立项入库、规划设计、预算下达，以及项目实施、竣工验收等方面。经过多年的实践，已日趋规范。但是，随着项目的增多，也逐渐暴露了行业发展中的不足。

1存在的问题

土地开发整理项目工作是一项系统工程，涉及到国土、财政、水利、农业、环保、交通、规划、林业、电力等许多行业和部门，涉及面广、技术要求高、政策性强。加之土地开发整理项目情况复杂、特点各异、制约因素多，在项目的运行过程中，存在的问题将阻碍和影响着项目正常实施。1）项目申请立项工作不扎实。由于土地整理项目资金充足有保障，加之属于民心工程，相关部门往往将其当作政绩工程，在项目选点时考虑外在因素多，不能完全按原则进行立项。2）规划设计质量有待提高。从已实施的项目来看，相当一部分项目没有针对项目区实际情况或项目特点作科学、严谨的设计，多是抄袭和闭门造车。设计深度也达不到施工阶段相应的要求，部分项目的施工设计图达不到工程量核定，工程量的出处和核实无从下手，更达不到指导施工的要求。此外，部分项目设计方案与实际情况有出入，方案征求各方面意见工作做得不到位，成为施工阶段设计变更的主要因素之一，从而影响了项目实施进度和建设质量。3）项目施工单位和监理单位专业性不强。部分施工单位、监理单位对土地开发整理行业涉及的工程内容不清楚，不懂行；现场施工队伍技术力量薄弱，责任心差；现场监理人员配备少，专业不对口，无法满足实际工作的需要。4）项目不能按期完工。原因有三：一是项目施工要考虑耕种及季节要求，只能在农闲或种植作物轮种时施工，影响工期；二是一旦出现变更，从申请到批复周期过长，变更内容及相关的审批权限不明确，导致工程延期；三是部分干部群众对土地开发整理工作认识不足，在项目实施过程中出现矛盾时，或与其预期有差距时，以没有达到施工标准为由阻挠施工，拉长了项目建设工期。5）单项工程质量评定体系不完善。对工程质量如何鉴定没有统一的标准，缺乏行业有效的检测体系，影响工程质量的认定和核准。6）后期管护工作不到位。缺乏资金支持，缺乏制度管理。已建成的基础设施只是简单地移交给村委会，村民对于工程管护缺乏积极性，不能完全发挥建成项目应有的作用。上述问题，既有体制、机制、组织等方面的原因，也有管理者能力、水平、敬业精神等方面的原因。如何做才能减少矛盾，规避风险，在现有条件、环境下确保项目的顺利实施，作为一名基层从事土地开发整理项目管理工作者，我认为必须抓好以下几个环节。

2规范管理的关键环节

2．1严格遵循项目选址条件择优选择申报项目在项目正式申报前，要深入备选区进行全面细致地调查核实。保证所选项目满足以下条件：一是符合土地利用总体规划；二是项目区地块相对集中连片，核查现状图数据库，确保新增耕地率符合要求；三是具备开展土地开发整理的基础设施条件；四是项目区土地权属清楚，无争议；五是项目区所在乡镇政府及村干部、农民群众积极性高，有较强的组织协调能力，能全心意地为项目服务。

2．2做好公众参与工作项目前期工作中的测量、可研、初设预算是项目提出、论证、评价和决策的基础，对项目建设顺利与否和建成后的效益、合理性和可靠性都将起到决定性的作用。测量工作。土地利用现状图大多变更不及时，不能真正反映现状实际，图斑面积、规模与实际不符，因此必须提高勘测质量。测量结果要真实反映项目区权属、地类、地形、工程勘察的实际情况，指导规划设计。）规划设计与预算工作。加大设计深度，保证设计指导施工。要开好三个会，把设计方案和预算落到实处。一是相关单位协调会，项目实施涉及到的农业、水利、环保、电力、交通等部门，由政府牵头组织召开部门一把手会议，统一思想，明确职责，落实方案，做到国土搭台，各家协同，共唱一台戏。二是征求意见会，项目承担单位督促和要求设计单位深入项目区，充分了解当地耕作习惯和生产建设要求，召开镇、村干部及群众代表会议，充分听取群众意见和要求，让农民规划先行。三是设计方案反馈意见会，设计突出一个“实”字。结合项目区土地利用现状，针对项目特点、项目区土地利用限制因素等，做好主要建设工程位置、走向、工程量的设计，选定工程的主要施工方法和施工布置，提出分项工程量和项目实施方案。并召开镇、村干部及群众代表设计方案反馈会。

2．3科学编制实施方案合理划分标段项目施工是一个复杂的系统工程，工程类型多，作业面大。依据工程特点和项目区现场条件，综合考虑、统筹安排、科学全面地编制实施方案，做到针对性强、操作性强。编制实施方案。包括项目建设任务目标、项目组织设置、公告制度、合同管理制度、工程监理制度、工作制度、资金管理、权属管理、文件管理、后期管理、安全制度、项目验收等12个实施方案。方案的科学编制，是确定项目管理者对工程质量、数量、进度、资金使用等实行无条件的检查和监督的权力。合理划分标段。标段划分既要考虑施工内容的专业要求，将土地平整、道路工程、机井、排、灌、沟渠等工程施工和电力安装划分开，又要考虑施工过程中几个独立的工程施工单位能够平行施工，避免交叉干扰，避免两个标段交界面工作责任的推诿和扯皮；还要有利于监理单位对各标段的协调管理，保证工程进度、计划目标的实现。

2．4成立全面高效的现场指挥部指挥部领导组成员应由县（市、区）国土、财政、农业、水利、交通、电力、林业、环保等相关职能部门及项目所在乡镇主要领导组成，县（市、区）政府主要领导担任领导组组长。指挥部主要职责：一是协调各职能部门形成合力；二是解决施工中出现的矛盾、问题，在出现突发事件或纠纷时，能及时协调到位，化解矛盾，形成集体决策；三是可抽调水利、电力、道路等方面的工程技术专家，配合项目承担单位开展相关技术指导工作；四是制定严格的管理制度，实现用制度管人，用制度管项目。

2．5严格施工管理施工单位是将工程项目的建设意图和目标转变成具体工程的生产经营者，对其管理的成败直接关系到工程质量和群众的满意度。除用设计文本、投标承诺及施工单位编制的施工方案约束施工单位外，还要做到以下几点。编制符合项目特点、切实可行、有操作性的施工方案。针对工程实际和特点拿出具体施工工序和方法；配备技术人员和管理人员；安排的机械种类、数量；预进场材料的质量、数量；预计工期；检测手段与达到的标准；制度建设、奖罚办法、安全措施等。施工方案要能指导全部施工内容，并能让监理单位、承担单位可用于监管。

2．6选好用好工程建设监理单位工程建设监理是实现项目有效管理、控制和协调的重要手段之一。在项目管理中实行监理制，有利于承担单位真正抓好项目实施建设协调、控制和管理，承担单位仅需派出少量人员直接负责项目实施建设的管理工作，从较为宏观的角度对项目建设过程进行控制，对总工期、总投资、最终建设成果和重要工程部位质量等方面进行控制。具体的实施过程由监理单位对工程施工单位履行合同义务的工作加以控制、监督和管理，一方面有利于借助和发挥专业机构的技术资源优势，为项目实施提供技术保证和支持，保证项目建设达到预期目的；另一方面可以使承担单位将更多的精力投入到后续工作的规划决策中，做好项目顺利实施的外部协调工作。因此，对项目承担单位来讲，选择好监理单位，处理好与监理单位的关系，是实现项目工程质量、投资和进度控制的重要保障。承担单位既要尊重监理单位，放手让其大胆工作，严格质量、投资、进度监理，让其客观、公正、科学、独立地完成监理工作。又要严格要求，勤沟通，了解其工作内容的技术手段，最终做到事事心中有数，尽在掌控之中。让监理完全服从、服务于项目管理，做到施工方满意，业主满意，群众满意。

2．7严格控制项目变更在项目实施建设过程中，存在着多种因素干扰项目进行，项目总是处在一个变化的环境之中。项目管理得再好，也避免不了发生变更。对于承担单位来说，关键是要通过不断的监控，有效的沟通协调，认真的分析研究，做到严格程序，控制变更，科学合理变更。

2．7．1变更原则因地制宜，实事求是；优化、完善原规划设计；项目建设规模、新增耕地面积不减少，建设标准不降低，设计功能不减弱，投资效益不减少，国家投资不增加；如期竣工，杜绝安全隐患。

2．7．2变更程序递交变更申请报告（施工单位或承担单位）；召开联席会议，由项目所在镇村群众代表、施工单位、设计单位、监理单位、承担单位参加，会议结论签字盖章；变更方案及变更设计、预算由相关专家组织论证；签订变更补充合同（与原合同具有同等法律效力）；变更内容的实施及工程决算。变更申请报告内容包括：变更的原因、依据；变更的内容、范围；变更引起的工程费用增加或减少；变更引起的工期提前或延长是否会造成土地权属重新调整，设计变更前后土地利用结构变化情况等。

2．8完善验收标准促进验收工作制度化规范化、制度化的验收是明确各级国土资源管理部门的验收责任，完善项目验收的组织管理，提高项目实施管理水平的重要手段。单项、单位、分部、单元工程的验收，要严格按照《土地开发整理项目验收规程》所规定的验收人员、时间、程序、方法，从基础做起，明确监理、承担单位、主管单位的责任和权力，既不能越位更不能缺位，逐级验收，逐级审核。质量评定按照土地开发整理标准或相关行业现行的标准执行，并形成报告。

2．9做好资料收集编制归档工作项目资料是实施、管理工作的真实再现，从前期立项、审批，到施工管理，再到竣工验收的全过程都要真实记录。它将为以后的检查、审计等工作提供重要依据，同时为以后工作提供借鉴。资料收集从时间顺序上分为：工程准备阶段，包括工程开工前在项目立项申请、立项、批复、勘察、设计、招投标、项目实施方案等有关文件资料；工程施工阶段，包括监理资料、施工管理资料（施工单位），重要会议纪要、大事记、重要问题的书面汇报、请示和上级的批复等；竣工验收阶段，包括竣工总结报告、竣工图、施工总结报告、监理报告、竣工决算报告、审计报告、设计总结报告、初验报告、工程管护工作报告，评审验收的会议记录，总结纪要以及验收部门的意见书和竣工验收结论等；施工管理全过程影像资料。对工程建设有关的重要活动、记载工程建设主要过程和现状，具有保存价值的各种载体的文件，均应收集齐全，建立信息档案制度，规范整理，立卷成册。

3结论

项目变更管理规定篇6

关键词：成本管理 项目利润率

随着建筑市场的不断发展，纵观当前项目成本管理的现状，总体上是好的，但是，市场对工程项目管理的标准要求越来越高，在这种高尺度面前，有些施工企业的管理，仍然处于粗放式管理，稍有不慎就可能存在亏损。尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下，故中标后一定要对工程项目进行“精细化管理”。

1 中标后项目的“精细化管理”应遵循的程序

项目成本精细化管理控制流程图

2 对于精细化管理现存在需注意的问题

针对项目部成本管理的难点和重点，建立成本管理机构，健全的管理制度，推行精细化管理，执行公司“策划先行，样板引路，过程控制，持续改进”的管理方针，制定如下成本管理措施：

①有经验的造价工程师对中标清单进行逐项分析，做好工程项目二次经营策划成本记录表，将有可能发生的费用变化的分项对项目部进行交底，并落实到具体人员；对中标清单进行工程量复核算。如表1，2。②加强成本过程控制，从材料费管理、人工费管理、机械费管理、措施费及施工方案的优化设计等全过程控制的精细化管理，达到节约成本。加强工程变更细化管理，为索赔提供证据。③定期进行成本核算，做到成本准确，盈亏明了。④认真进行成本分析，寻找成本偏差的原因，及时采取纠偏措施。⑤考核成本运行结果，奖罚兑现。

3 措施费用的管理

在工程成本管理中，工程图纸变更、签证及工程量的核对被列为成本控制的重点，但由于合同及变更引起的措施费用的调整往往会被勿视，这点应引起工程成本管理人员的重视。结算时措施费用的调整应着重从以下几点着手。

①合同引起的争议调整，成本管理人员应通过对政策、规范及计价规则的熟悉及掌握运用来处理。

例如在不少合同中往往会出现“某某工程必须达到省级文明工地，并取得证书，若达不到要求扣除全部安全文明施工措施费用”。这种现象违反了政策及计价规则，计价规范3.1.5明确规定“措施项目中的安全文明施工费必须按国家或省级、行业建设主管部门的规定计算，不得作为竞争性费用。”其费用是在合同履行过程中，承包人按照国家法律、法规、标准等规定，为保证安全施工、文明施工，保护现场内外环境和搭拆临时设施等所采用的措施而发生的费用，此费用不能以取得有关部门的证书而取决是否给予。

再例如在合同中经常会出现“不管何种因素措施费用一次包死，不再调整”的字样。这明显违反了计价规范。计价规范规定：因分部分项工程量清单漏项或非承包人原因的工程变更，引起措施费发生变化，造成施工组织设计或施工方案变更的，其措施费用应予以调整。

②措施项目费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前的施工过程中的技术、生活、安全等方面的非工程实体项目所消耗的费用，其调整方法为：

a针对原措施费中已有的措施项目，按原措施费进行调整。

b当原措施费中没有的措施项目承包人根据实际情况进行重新确定。在重新确定措施项目费的时候，承包人应充分考虑自身技术装备水平、管理水平、工程现场实际情况以及编制的投标施工组织设计或施工方案的内容。

c例如：某企业办公楼工程，建筑面积13658m2，设计采用框架结构，总高度71.5m，其设计的女儿墙高度5.8m，其工程在内外装修、屋面均已施工完毕的情况下设计院下方屋面女儿墙加固变更，其变更采用钢筋砼梁及柱将四周墙体连接，使屋面形成一个整体，增加女儿墙的抗风压性。

接到变更后，总工程师依据我公司及市场的具体情况，编制了详细的施工方案。其方案明确了屋面上的部分拆除、原产品保护、垂直运输方式、增加部分的具体施工及完工后的产品恢复等级。依据详细的施工方案对每个清单项进行分析、特别是措施费用清单进行论证、市场调查，最终组得到且合工程实际的价位。此变更其拆除、原产品保护、垂直运输及完工后的产品恢复措施费高达384152元，占总价527381元的72.8%。

成本精细化管理，明面的变更签证重要，但由于变更引起的措施费用的调整更不能勿视。

总之，在激烈的市场竞争形势下，为了提高施工企业的社会形象和经济效益，项目部自始至终贯彻推行精细化管理，节约项目管理成本，并及时进行过程检查和监督，“精细化管理”是最终实现项目成本管理目标的有效途径。

参考文献：

[1]李阳丽.浅谈成本控制下的提高利润方法[J].财经界（学术版），2013（06）.

[2]张燕燕，彭亚松.浅谈企业成本管理和提高行业竞争力[J].创新科技.

项目变更管理规定篇7

2007年以来，中核集团公司总部部署人力资源管理系统作为人力资源日常管理的重要工具，对加强人事信息管理、提高人力资源工作办事效率，起到了重要作用。伴随集团公司的业务发展及信息化水平的整体提高，人力资源工作对于实现人事信息共享、全周期流程化管理、关键干部及人才管理、业务协同、集团管控等方面的业务需求日益突出。2012年，集团公司提出重新建设一套人力资源系统需求。用以支持集团公司整体人力资源管理能力和管理效率的全面提升，为集团公司各级领导提供有效的决策辅助支持。

当前的IT项目管理普遍存在管理粗放、空泛，因工期紧张而匆忙施工、计划、执行等问题，存在较多变更，很可能存在推翻性变更，无法做到全过程的实时跟踪，延误发现项目过程中的问题并加以更正，此套人力资源系统具有战略意义，粗放型项目管理很容易出现问题，需要精细化项目管理。本项目通过PDCA模型实现项目的全过程精细化管理，强调通过计划执行检查处理四大过程的循环，实现项目的事前、事中和事后全过程控制，提高项目管理质量，保障项目保质保量

完成。

1 PDCA模型概述

PDCA模型称为“戴明环”或“戴明循环”，是管理学中的通用模型。PDCA是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）英文首字母，它们代表了项目管理的四个阶段。计划，掌握现状，确定方针、目标和计划以及分析问题产生的根本原因，针对问题的根本原因，确定改进的对策和措施并形成改进计划；执行，按照计划的内容进行执行；检查，将执行和计划进行对比，分析差别，找出问题产生的根本原因；行动，对检查阶段的结果，总结成功的经验，进行标准化，以便以后项目借鉴，对于没有解决的问题，在下一个PDCA循环中解决。PDCA模型是在不同水平上循环，每次循环解决一部分问题，取得相应成果，项目管理工作往前迈一步，每循环一次，都是在原有的基础上，管控和项目进展更进一步。PDCA模型是周而复始，大环套小环、阶梯式上升。

2 PDCA模型在人力资源系统应用实践和分析

2.1 计划

在计划阶段我们主要按照以下阶段进行：

2.1.1 总体策划。根据人力项目签订的合同、相应技术规范书和业务用户对系统进度要求以及其他现有的条件，包括事业环境因素和组织过程资产制定出符合本项目特性的总体的项目管理规程。这些管理规程包括范围、进度、成本、质量、沟通、人力资源、质量、采购、变更管理、配置管理等规程，这些规程在最初的阶段是比较粗的，按照我所常规的规范进行制定，随着项目深入进展，这些规程将进行更细致的制定。比如沟通：我们会按照实际的项目进展情况召开周例会，刚开始涉及人员会比较多，如销售、项目经理、实施人员、甲方等，频度为一周或者沟通必要会一周沟通多次，在项目进入平稳阶段，沟通次数会减少，周例会也会改为双周例会。比如质量：在更新频繁和最关紧的时候，部署两套测试环境，在项目趋于稳定，两套测试环境变为一套测试环境。不同阶段制定不同的管理措施。

2.1.2 制定详细计划。这些计划包括范围、进度、成本、质量、沟通、人力资源、质量、采购、变更管理、配置管理等计划，本文主要以进度计划为例说明依据PDCA模型如何制定进度计划。

根据合同、相应技术规范书和业务用户对系统进度要求，先制定里程碑，里程碑包括需求评审、方案评审、实施完成、上线试运行、验收等节点。

然后对项目每一阶段，按照软件开发的每个阶段制定计划。比如：需求调研完时间段、确认时间段、需求评审时间段、方案设计时间段、方案评审时间段等。

对于距离近的阶段，进度安排越细。进度安排是滚动式推进。比如制定下周计划，需要精确到每天工作内容，在第二天早上检查昨天工作情况，并进行调整。比如调研阶段，需要安排调研每个部门时间点，精确到

分钟。

2.1.3 分析问题，制定解决方案。在整个项目管理过程中，项目并不会一直很顺利进行，本项目就出现过质量问题。有一段时间，实施和研发人员更新的程序在复测时候总是有问题，更新到正式环境后，程序出现覆盖前面没有问题的功能。关于这个问题，召开多次专题会，找到问题发生根本原因，形成相应的解决方案，并对此方案进行评审。最终确定系统部署两套测试环境，一套实施人员，研发人员使用，供自测和交叉测试；实施人员和研发人员将更新代码、路径及实施步骤，写到文档里；一套测试环境叫预正式环境，此环境与正式环境程序一致，仅供测试人员和质量把控人员使用。每次更新，实施人员按照更新文档步骤进行操作，测试人员进行测试，如无问题，给质量把控人员发出更新申请，质量把控人员进行测试，没有问题，再更新到生产环境。

按照制定的方案，调整进度等相关计划，使质量把控实施方案能够真正落地。

2.2 实施

实施是将计划和调整方案进行落地，PDCA模型中最关键的环节。领导小组、项目经理、实施人员、研发人员等层层负责、逐级落实。在这个阶段，项目经理需要实时关注、指导和管理项目执行情况；需要进行组建、建设和管理项目团队，结合成员自身特点和工作实际情况，形成比较好的工作环境和节奏，保证质量和提高效率；将项目情况定期给干系人，与不同级别的干系人进行沟通，管理干系人的期望。

在实施过程中，除了将计划和调整方案进行落地外，还有一个很重要的工作，客户根据实际需要提出变更，本人根据变更请求，进行初步分析寻找变通方式，如果实在无法避免变更，向CCB（Configuration Control Board）提出变更申请。

2.3 检查

检查，将计划和执行的实时效果进行对比，是PDCA循环的重要步骤。通过评审会、周报、进度汇报和调查等方式，对执行情况进行评价。

在检查阶段，主要将实际的需求范围与需求文件和合同的技术规格说明书对比、实际进度与计划进度对比、执行的实际成本和预估成本之和与合同额对比、实际质量与进度质量对比。

在检查阶段，还需要组织CCB对变更申请进行评审，确定是否变更。评审分为两种方式：一是不涉及金额，按照规章制度通过流程审批；二是对于涉及金额的变更，通过会议进行评审。

2.4 处理

处理，总结检查结果，并进行处理，按照目标，对现有项目执行情况提出调整和改善意见。处理是PDCA模型能够螺旋上升的关键环节，是项目提升的关键点。

在这个阶段，主要的工作分为三部分：一是将对比情况进行归纳总结并向相关干系人汇报绩效；二是和队员一起分析实际和计划偏差的原因，找到主要原因，针对主要原因提出纠正方案或调整方案，并进行及时处理；三是针对执行过程中做得比较好的地方写入项目文档，形成标准，共享经验，比如将本次项目管理按照PDCA模型进行精益管理的经验写入项目文件。

3 结语

项目变更管理规定篇8

关键词 工程项目交易方式 项目绩效　DB DBB

一、引言

工程项目交易方式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某种情况下，还要规定项目完成后的运行方式。交易方式确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价。因此，业主最重要的能力是选择恰当的工程项目交易方式，英国著名的LATHAM报告(《政府与行业对英国建筑业中招标与合同协议的联合审查报告》)将交易方式称为进行成功项目管理的基石。

目前常见的工程项目交易方式有DBB(Design-Bid-Build，设计―招标―建造)、DB(De―sign-Bund，设计一建造)、EPC／Turnkey (Engineering Pro―curement Construction／Turnkey，设计―采购―施工／交钥匙)、DBO(Design-Build-Operate，设计一建造一运营)；CM(Con-struction Management，建设管理)、PMC(Project Management Contracting，项目管理承包)；BOT(Built-Operate-Transfer，建设一运营一移交)、PPP(Pub―lic-Private-Partnership，公共私营合作制)等。本文针对应用较为普遍的DB和DBB交易方式开展研究。根据美国设计一建造学会(Design Build Institution of America)的统计和预测，在1985到2015年之间，传统DBB交易方式的市场份额将会从82％降低到35％，而DB交易方式将从5％增加到55％。本文参照CⅡ(Construction Industry In―stitute，美国建筑业研究所)的NIST GCR 02-840等研究报告，对比分析DB与DBB两种交易方式下的项目绩效，并分析对项目绩效有着显著影响的管理活动。

二、DB与DBB交易方式下的项目绩效比较

为比较DB与DBB交易方式下的项目绩效，本文从成本、进度、安全、变更和返工五方面进行对比分析，构建的项目绩效评价指标体系如表1所示。

CII通过调查大量的工程项目，对比了DB、DBB交易方式下的项目绩效。大量问卷反馈及其统计分析结果发现，在采用DB交易方式的项目中，国际工程项目比国内项目多，工业项目比房建项目多。比较两种交易方式的项目规模，业主方的DB项目平均合同额为8050万美元，DBB项目平均合同额为2270万美元，业主方DB项目平均规模为DBB项目的4.15倍；承包商的DB项目平均合同额为10460万美元，DBB项目为2410万美元，承包商的DB项目规模为DBB项目的5倍。这反映了项目规模对交易方式选择的影响，即规模较大项目采用DB交易方式的较多。图1为DB与DBB项目在不同成本区间所占的比例，可以看出，随着项目规模的增大，DB项目所占比例逐渐增加。

CII采用描述性统计方法，对所收集的项目信息进行统计分析。从业主角度来看，DB项目在成本、进度、变更、返工方面的绩效均比DBB项目好，这表明DB方式下，由于项目参与方之间的有效沟通以及设计与施工阶段的平滑过渡，有效地缩短了项目工期，减少了项目实施过程中的范围变更和设计变更，并降低了工程返工率，从而带来较好的成本绩效。但也有另一种可能，即由于设计与施工均由DB承包商来实施，可能并未将所有的变更和返工活动报告给业主，而是自行实施变更。

从承包商的角度来看，DB项目在变更、返工方面绩效比DBB项目好，在成本、进度方面绩效则比DBB项目差。可能是由DB交易模式下承包商处理变更的方式所致，因承包商同时负责设计和施工，可能并未将所有变更报告给业主，因而没有得到在批准的变更下应得的工期延长与成本补偿，从而导致DB项目的成本与进度绩效较差。另外，DB项目的承包商需要在项目前期预测设计和施工的总体工期，存在一定的难度，而DBB项目承包商只负责设计或施工。当DBB承包商若只负责设计时，工程总进度拖延的很多因素都不在考虑范围内，如材料采购的延期、不可预见的现场条件变化等；而只负责施工时，预测项目工期时是在详细设计完成后，且只预测施工工期，因而实际工期与预期工期的偏离不大。

(一)成本方面

DBB交易方式下，业主可选择的承包商范围较大，大多采用公开招标方式，一般以最低投标价格或采用综合评分方法选择承包商，因而可通过有利的市场竞争条件来降低合同价格。同时，在详细设计完成后才招标选择承包商，一般以单价合同作为支付方式，这样承包商无需承担工程量变动所带来的风险，其投标价格一般较低，而业主也不用支付工程量不确定的应急费用。

DB交易方式下，业主一般采用总价合同作为支付方式，这样工程量变动、设计变更和不可预见的物理条件等风险由承包商来承担，业主从而在早期获得较为确定的成本。承包商同时负责项目的设计和施工，在设计过程中就考虑到施工方法和工艺问题，因而可提高项目设计方案的可建造性，以较低的成本完成项目。

(二)进度方面

DBB交易方式下，在设计完成后招标选择承包商，然后进行施工，因而不能通过设计与施工的搭接进行来缩短工期。虽然业主可将项目划分为多个阶段，选择不同的承包商进行平行作业，但随之管理复杂性会提高，各方协调相对困难。根据调查，DBB项目工期延误率比其他交易方式要高，不能缩短项目工期成为业主选择其他交易方式的主要原因。

DB交易方式最突出的特点就是通过设计和施工的搭接进行，有效地缩短了项目工期。同时，业主进行一次招标选择总承包商，与两阶段分别招标选择设计单位和施工承包商相比，提高了采购效率。另外，承包商在设计过程中即可安排大型长周期设备的采购，避免了因设备采购延误造成工期拖延。承包商在签订总承包合同时，要确定设计和

施工的总工期，对业主来说，降低了工期延误的可能性。

(三)安全方面

DBB交易方式下，由于设计方案完成才进行施工，且业主在项目设计和施工阶段的参与程度较高，对项目的控制力度也较强，因而可及时发现项目施工过程中存在的潜在风险，并采取措施加以预防。DBB交易方式在规模较小的项目中应用较多，产生安全问题的可能性应相对较低，而调查结果却表明在DB交易方式下人员伤亡率较低，这可能是DBB承包商资历或对项目安全的重视程度不足所致。

DB交易方式下，承包商对项目具体环境了解更为清楚，在设计阶段考虑施工方法和工艺的可行性，采用自己熟练的技术与方法，因而降低了施工过程的安全风险。同时，DB项目的规模一般较大，复杂性相对较高，业主和承包商对项目安全更为重视，且DB合同通常包含安全激励因素，即若发生安全事故则对承包商给予一定的惩罚，这在一定程度上也激励了承包商加强安全管理。

(四)变更方面

DBB交易方式下，因设计和施工由不同的主体来实施，设计阶段双方的沟通交流很少，设计方案可能并不利于实际施工，因而在施工过程中要进行变更改变施工工艺和方法。DBB项目的工程量变动、现场条件变化、设计方案的调整等风险由业主承担，在施工过程都要作为变更来实施。同时，因设计遗漏或错误造成的变更最终应由设计单位负责，而施工方法的不可行在设计单位与承包商之间责任划分不明确，这使得产生工程争端的可能性较高，不利于各方的关系。

DB交易方式的变更程度比较低，在成本变更比率与进度变更比率两个指标上都显著低于DBB方式，这与DB方式下承包商同时负责项目的设计与施工紧密联系。根据调查，DB项目的变更大多数发生在设计阶段，施工阶段主要是业主要求造成的变更，而DBB项目的变更大多数发生在施工阶段，其中主要是由于设计缺陷和不利的现场条件带来的变更。由于项目变更发生的时间越晚，带来的负面影响越多，因而DBB项目因变更造成的成本增加和工期延误比率较大。

(五)返工方面

工程返工率是衡量项目质量的一个重要方面，造成返工的原因主要是工程质量不合格。DBB交易方式下，承包商根据已完成的设计方案进行施工，质量规范和标准比较明确，工程返工率应相对较低。但根据调查，DBB项目的返工率相对较高，可能原因是业主在DBB项目中参与程度较高，对项目细节了解较清晰，随施工的进展进行阶段检查，从而造成施工过程中的返工率相对较高。

DB交易方式下，投标邀请(Request For Proposal，RFP)只对项目功能、特征进行描述，业主要求(Employer’s Requirement)的详细程度较低，业主只能根据最终验收以及项目交付运行情况判断项目质量，对过程的控制程度相对较低，承包商的自主余地较大，施工过程中的返工较少。同时，承包商在设计阶段会根据实际情况，充分考虑施工中可能遇到的问题，从而降低返工的可能性，使得DB项目的返工成本比率和返工工期比率显著低于DBB项目。

三、DB和DBB交易方式下项目管理活动对绩效的影响分析

在项目实施过程中，通过有效的项目管理，对过程进行监督和控制，能够提高工程项目绩效，从而满足或超出利益相关者的要求。CII的研究报告中，分析了六种对项目绩效有影响的项目管理活动：

一是项目前期规划，指为业主提供足够的信息来评估项目风险以及分配资源，从而增大项目成功可能性的活动，包括组成项目团队、选择方案和场址、定义项目范围等。

二是可建造性研究，指将规划、设计、施工、运营各阶段所需知识有效融合，在最佳的成本――效益水平上实现项目总体目标。

三是项目变更管理，指对项目范围变更(包括场址变化、扩大项目范围等)和设计变更(指由于不可预见的现场条件、加速施工等导致的变更)的管理控制。

四是信息技术应用，通过现代化的信息技术，加强项目规划、设计、采购、施工、运营等各阶段项目参与方的信息交流与分享，同时利用编码技术对工作、材料、设备、员工等进行编码，从而方便进行控制与管理工作。

五是团队建设，即以项目为中心，在项目参与各方间形成共同的目标，相互信任与依赖，并保持各自独立性，提高项目团队解决问题的能力。

六是零事故技术，包括现场安全机制的形成、实施与监督，通过合同中的安全激励因素促进安全意识环境的形成，从而实现零事故。

在问卷调查中，被调查者针对各种项目管理活动的实际应用情况进行打分，1表示没有进行相关管理活动或执行力度较差，10表示进行了详尽的计划并严格执行。根据统计结果，DB项目在所有项目管理活动方面都有较好的表现，尤其在项目前期规划、可建造性研究与项目变更管理三项管理活动上有显著优势。综合分析统计结果，DB与DBB项目的项目前期规划、项目变更管理、零事故技术三项管理活动所得分值较高，表明业主和承包商在项目实施过程中都更为注重这三项管理活动。业主和承包商应加强对可建造性研究、团队建设、信息技术应用的重视，注重在项目全生命期内总体分析其成本一效益值，同时在项目实施过程中加强各方之间的信息交流与共享，使项目相关信息在项目团队内能迅速、有效地进行沟通与反馈，从而有利于项目更好地进行。

通过分析不同交易方式下的项目管理活动对绩效的影响，将各项管理活动按其应用情况进行分类，对比分析不同应用情况下的各种绩效指标值之间的差异，得出管理活动和绩效之间的对应关系如表2所示。调查结果显示，对于业主的DB和DBB项目，项目前期规划和项目变更管理对成本的影响最大，其中有效的项目前期规划使DB项目的施工成本降低15.1％，使DBB项目的施工成本降低12.1％；对于承包商的项目，项目变更管理对成本的影响最大，有效的项目变更管理使DB项目施工成本降低23.1％，使DBB项目的总成本降低12.1％，而零事故技术使施工成本降低24.5％。综上可以发现项目前期规划、项目变更管理和零事故技术对工程项目成本的影响较大，而这也是业主和承包商在项目实施过程中较为注重这三项管理活动的原因。

项目管理活动对于业主和承包商提交的项目进度的影响较为一致但又不尽相同，团队建设对业主提交的DB项目和承包商提交的DBB项目的进度作用较大；项目变更管理对业主提交的DBB项目和承包商提交的DB项目作用较大，但其效益值相对来讲都比较小，不过业主和承包商应注意到团队建设对项目进度的作用，在实践中加强项目团队的沟通与合作。

根据调查结果，在安全绩效方面，管理活动对人员伤亡率的影响较大，其中项目变更管理使业主的DB项目的人员伤亡率从4.297降至2.388，零事故技术使业主的DBB项目人员伤亡率从4.478降至2.215；而对于承包商的项目，管理活动对安全的影响则没有如此明显。因而业主更应重视项目管理对安全的作用，通过对工程变更的严格管理与控制，并在合同中使用安全激励因素，以促进安全文化的形成，减少安全事故的发生。

四、结论