项目管理系统范文
时间：2023-03-06 01:01:05
项目管理系统范文第1篇
关键词：信息化；科研项目；精细化管理；系统设计；项目管理系统
中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0026-05
信息技术是当今世界经济和社会发展的重要驱动力，是企业赢得核心竞争力的重要手段。将信息化与企业管理创新相结合，大力推动信息化工作进一步深入是提高企业科研生产能力的迫切需要，是实现企业竞争能力提升的基础。全球信息技术创新及其广泛应用，正推动世界范围内生产方式、生活方式和经济社会发展观发生着前所未有的深刻变革。大量事实证明，信息化已成为经济发展的第一驱动力。早在2007年2月，国防科工委和信息产业部分别联合下发《国防科技电子工业“十一五”规划纲要》和《军工电子“十一五”发展规划纲要》，强调企业信息化建设是加强军工电子科研生产条件建设、提高军工电子可持续发展能力的重要工作。“十二五”时期国务院对信息化战略进行了部署，目标到2015年企业型信息化实现所有层级和主要业务的覆盖；系统集成、信息共享和业务协同能力进一步提高；信息化与战略决策、经营管理、生产过程、风险管控深度融合；信息化应用水平全面提高，大多数央企信息化水平达到或接近国际同行业先进水平。推进信息化建设的关键，就是要努力实现管理创新、业务流程的重组和资源共享，提高工作效率和工作质量，向管理创新要效益。以信息化带动企业管理创新和业务流程的再造与重组，以管理创新促进企业信息化的深入发展。我们认为信息化是信息技术与管理的融合，信息化的过程是研究所运用信息技术进行管理创新的过程，是采用信息技术来建立信息系统，并通过信息系统支持业务的运作，提升企业核心竞争力。项目管理系统是基于企业信息化系统所蕴涵的先进管理思想、管理理念，是对企业现行管理模式进行优化和改造，从而促进建立更为先进的管理模式，使企业管理水平得到提升。
1 项目管理系统设计分析
通过大量的企业调研，多数企业目前尚处于信息化应用的初级阶段，信息化应用尚处于单项技术应用阶段，基础类信息系统应用多，综合管理信息系统运用少，尤其是在科研生产信息化管理方面尚未有信息化系统进行有效的支持。科研生产信息化建设对多数企业而言，是一项时间很紧、任务很重的工作。作为高新科研技术开发的综合性研究型企业，以信息化促进企业科研生产管理创新，由粗放型管理向精细化科学管理的过渡期，要求管理信息的准确获取。当今较多企业在管理信息化方面的现状与科学的战略规划、管理决策以及优化资源配置等管理创新的需求还是存在很大的差距。主要表现在：管理粒度大，属于粗放型管理，人、财、物，产、供、销等方面的很多信息缺失；很多业务领域信息化支撑处于空白，手工方式的管理，信息的实时性差；目前很多企业的管理信息系统形成若干信息孤岛，决策信息散落各处，难以挖掘、获取；领导难以快速掌控企业内的相关信息。信息化与管理创新相结合是企业发展的必经之路，管理信息化对管理创新具有支撑作用。推进企业的信息化建设，有利于企业的结构调整和建立现代企业制度，提高面向市场的应变能力和更好地服务于市场，增强其核心竞争力。
建立以项目管理为中心的科研生产一体化管理。在科研生产过程中，新品研发占很大的比重，其管理的核心内容是对系统研制和多品种仪器生产的管理，均是围绕一个合同或一项订单生产任务为目标，在一个规定的限期内为完成特定的系统或产品而进行的，具有独特性、一次性、风险性和资源耗用的特点，与传统生产型企业的管理有很大的不同。传统的企业管理信息化一般从专业管理的角度，对企业的人、财、物进行管理，是从不同关注角度进行的专业化企业信息管理系统，适应于大规模制造型的企业，而对于创新型科技企业则并不适用，这类企业在管理中往往引入了项目管理实践。项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，采用项目团队的组织运行机制。项目管理实践从无序的管理，经历了从单一工具管理、计划网络技术的发展，到今天已经成为一个集成的、一体化的管理体系。美国项目管理研究所提出的项目管理知识体系指南（PMBOK）已经成为了实事上的标准，PMBOK指出了项目管理中的范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和项目整体管理九大领域，而这些管理领域与传统的企业管理领域中的集团财务管理、人力资源管理、企业资源计划管理（ERP）、物资管理、产品数据管理（PDM）等，具有重叠和交叉的部分，可以通过项目管理将这些专业化的管理领域串接起来，实现以项目管理业务流程为主线的研发设计、制造与管理一体化的管理模式，这就是项目整体管理。因此，建设以项目管理为主线、以企业管理专业领域为分支的一体化科研管理系统是科技创新型企业先进管理理念的必然要求。
科研型企业项目管理系统将会建设以科研项目管理流程为主线，结合计划管理、质量管理、GJB5000A/CMMI 管理的管理要求，覆盖科研项目管理各大知识要素的一体化科研项目管理系统，在核心应用支撑平台的基础上，采用多层次应用集成技术，实现共享的项目数据资源库，闭环的信息流和业务流，达到科研项目管理集约化和精细化的目标，促进科研项目管理从反应式管理模式到预测式管理模式的转变。
在项目管理系统的设计过程中，一体化的指导思想贯穿始终。从业务的角度，在科技创新型的组织、科研项目以及科研项目管理是其管理的核心以及天然的集成主线，以项目为主线实现一体化应是我们设计的最根本思路。从技术层面体现，一体化的指导思想要采用统一的工作流平台、应用支撑服务组件等，建设项目管理的核心平台，并满足应用系统集成的要求。一方面，采用开放标准，同时，在此系统平台之上搭建的各业务应用系统又要保持一定的相互独立，即具有较低的耦合度，满足业务系统今后进一步拓展的需要。整个系统采用Java技术，支持跨平台的应用，支持主流的Web服务器，Web应用服务器，对硬件和操作系统没有特殊要求。跨平台的特性保证了系统具有更高的可移植性。另一方面，系统采用层次结构的面向组件软件体系结构进行开发，支持组件的复用技术。一个良好的系统体系结构，应该具有处理未来变化和发展所需要的扩展性，采用基于J2EE规范和运行平台的多层面向组件的软件系统体系结构和软件设计模式，可以保证整个系统体系结构的稳定，可移植性、可扩充性好，适应根据需求变化的需要进行的扩充和根据特性需求的定制等等。
2 项目管理系统设计实现
2.1 系统应用体系结构
项目管理系统按照系统应用功能，可划分为门户层、业务操作层、业务管理层和决策层四个方面，如图1所示。
门户层：是指用户登录可以直接获得的信息内容，包括项目日历（按日历显示的项目计划执行情况）、项目重要里程碑事件提示、个人信息中心等。
业务操作层：是指在项目管理日常操作层面上的业务功能，具体包括项目立项、合同签订、项目任务分解、计划管理（包括基准计划定义、调整，计划执行检查）、经费管理（预算、成本计划，费用执行）、质量管理（技术状态控制）等。
业务管理层：是指从管理、查询和控制的角度提供的业务功能，包括对某特定项目的进度跟踪、预算费用执行对比、项目和合同情况一览等。
决策层：是从战略决策的层面上，对所有项目的对比分析、统计分析，为进行这样的分析，需要延伸到获取其他业务系统（如财务系统）的数据，建立项目数据仓库，进行数据挖掘分析。
2.2 系统技术体系结构
科研项目管理系统在技术体系上采用分层的体系结构，这是划分复杂的大型应用系统的传统体系结构模式，分层的体系架构能够保证系统的稳定性、健壮性及灵活的伸缩性。其好处是：各层次可以根据自身的特点专注于本身的设计，相互间依赖度不高，可以形成松耦合的协作关系，对实现的技术和产品的选择也提供了多种组合的可能。同时，在每个层面上，都具有集中的系统管理和安全防护手段，形成了完整的系统管理体系和安全体系。
科研项目管理系统技术体系结构如图2所示：
项目管理系统的体系结构可分为用户层、应用层、支撑层、数据层以及基础设施层几个层次，在系统软硬件基础环境的支持下，集成各相关应用系统，形成一体化的管理信息系统。
2.2.1 用户层：统一信息门户。在Portal服务器以及为定制门户内容提供程序实现的系统环境框架的支持下，实现统一的用户管理和身份认证服务提供有效的单点登录机制，项目管理、科研管理方面的信息内容，在用户交换层面整合各其他应用系统，形成科研生产一体化管理信息系统的统一信息门户。
2.2.2 应用层：应用层实现面向应用层面的业务应用，建立在应用支撑平台之上，遵循应用支撑层的基础框架结构。应用层由项目管理系统的各类业务组件组成。业务组件完成业务处理逻辑，主要包括进行信息的获取、处理、存储等各方面，与具体的业务数据和业务处理逻辑相关。业务应用层组件也是建立在系统运行环境和容器中的软件组件，是建立在应用支撑层各组件之上的，应遵循应用支撑层的框架结构的要求。
2.2.3 支撑层：企业应用支撑平台。通用服务支撑框架为一体化应用系统提供有效的通用服务组件，如工作流引擎、智能表单、报表工具、甘特图工具等等。另外，其他需要集成的应用系统通过应用支撑平台提供的应用集成实现集成，达到信息流和业务流闭环的目标。
2.2.4 数据层：主题数据库标准。在数据层，经过信息资源规划后，统一二十七所信息系统基础数据编码标准、元数据标准，并统一规划了项目、合同、计划等专业主题数据库，各业务应用系统具有了统一的数据基础。专业主题数据库可以在交换层软件的支持下形成一个共享的集成数据环境，各应用系统之间可以保持基础数据的同步更新、共享数据的交互访问。
2.2.5 基础设施层：统一的网络平台及集中的运行平台。硬件层由主机、网络、存储、备份以及防火墙等硬件设备组成，基本上它们将成为所有的系统软件及应用的载体和依托。
2.3 软件系统、功能设计
2.3.1 软件功能结构。项目管理系统主要划分为以下功能，如图3所示：
2.3.2 项目合同管理。项目合同管理包括合同拟制、合同评审、合同订立、合同分解、合同执行、合同变更、合同终止。如图4所示：
2.3.3 项目规划管理。项目规划管理主要是对项目前期进行管理，包括任务划分、确定工作令号、预算编制、人力资源规划、产品标识命名、项目下达。项目规划管理的输出是新项目的产生。根据项目的类型，前期规划的内容会有不同，系统可针对不同的项目类型进行项目规划流程的拆解和功能配置。
2.3.4 项目计划管理。项目计划管理主要包括项目定义过程、项目组人员管理、计划分解管理、计划变更、项目日常管理、工作产品（文档）管理以及项目结项管理。如图6所示：
2.3.5 项目采购管理。项目采购管理包括采购申请、采购合同管理、采购付款、领料申请、送检、产品调拨六部分。如图7所示：
2.3.6 项目质量管理。项目质量管理由评审管理、检验管理、过程质量管理、软件测试管理、考核管理、交付管理、售后服务及统计查询组成。如图8所示：
2.3.7 项目预算管理。项目预算管理主要包括了项目前期的预算编制、预算评审，项目实施过程中的经费执行管理以及项目预算的统计分析等。如图9所示：
2.3.8 项目风险管理。由于项目本身具有的一次性、创新性和独特性以及项目过程所涉及的内外部的许多关联与变数，使项目在实现过程中存在着各种各样的风险。项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，从而可靠地实现项目的总体目标。
风险管理包括风险识别、风险跟踪/监控、风险应对规划以及风险监控组成。如图10所示：
2.3.9 组织资产库。组织资产库由组织资产库管理、风险库管理、产品问题库管理组成。如图11所示：
2.3.10 项目综合查询。项目综合查询由项目信息查询和合同信息查询组成。如图13所示：
2.3.11 跟踪与检查。跟踪包括工作包进展跟踪、项目问题跟踪纠正两个子过程。
工作包进展跟踪：每周系统对项目组成员的日志进行统计，包括进度、工作量、成本等，形成工作包进展跟踪。
项目问题跟踪纠正：当项目的实际进展情况与项目计划发生偏离时或定期跟踪项目计划发现问题时填写（参考相关同名表格）。
2.3.12 度量与分析。度量与分析包括度量数据采集、度量数据分析两个子过程。如图15所示：
2.3.13 系统维护。系统维护包括参数管理和项目权限分配。如图16所示：
3 结语
项目管理系统设计研究只是在企业信息化管理上迈出的很小的一步，根据国家“十二五”对企业信息化的要求和当今企业管理信息化的趋势，建立良好的企业信息化项目管理平台是精细化管理，力争在管理中出效率、出效益的信息管理基础，通过项目管理系统的研究可以促进项目管理的持续改进，为企业领导决策提供真实情况的反应。
参考文献
[1]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2003.
[2]袁义才，陈军.项目管理手册[M].北京：中信出版社，2001.
[3] 苏伟伦.项目策划运用管理[M].北京：中国纺织出版社，2005.
[4] Project Management Institute （PMI），PMBOK2004版.
项目管理系统范文第2篇
关键词 风电企业 调试服务 项目管理
中图分类号：TP315 文献标识码：A
0 引言
今年来我国风电行业的迅猛发展，据国家风电信息管理中心数据显示，到2011年底，全国风电累计并网装机容量将突破4500万千瓦，在2010年3107万千瓦的基础上同比增长逾45%， “十二五”时期，中国风电仍将保持年均新增1100万千瓦的发展速度，因此市场需求潜力巨大。
由于风电企业在调试服务阶段存在项目分散、项目众多、环节复杂等特点，往往存在以下几个方面的问题：（1）项目多，无法有效地管理和监控，效率低下；（2）领导无法全面了解和及时掌控所有项目和资源状况，决策缺乏基础支持；（3）缺乏以项目执行过程贯穿组织业务的项目管理、跟踪、报告的跨部门协同工作的信息化系统；（4）业务和流程管理脱节，跨部门协调困难；（5）无法做到每个环节透明、可控，项目管理者不能及时了解项目情况，缺乏执行力和检视机制；（6）项目知识难于共享、积累和重用，很多项目经验在少数人脑中；（7）项目团队的沟通不顺畅，难于及时了解相关工作执行情况；（8）难于及时了解和反馈项目执行的状态及问题，发现并解决项目中风险和问题；（9）难于了解和掌握项目与标准流程的符合度情况和实时的质量数据，过程改进分析缺乏数据支撑。
针对风电行业的项目特点及上述问题，尤其是调试服务阶段各项目风场的管理，随着项目数量的迅速增加，很多现有的管理手段和管理方法已经难以适应，因此，以风电企业业务迅速发展、项目迅速增加为契机，大力推进调试服务体系的信息化建设，促进管理手段和管理方法的转变，建立与业务规模相匹配的调试服务体系，运用先进的管理理念和信息技术，提高风电企业执行力、降低运营成本、增强核心竞争力，从而保证业务发展的良性循环，成为风电企业信息化建设进程中的当务之急。
1 设计思路
本项目管理系统秉承“立项项目执行结项”理念实现全方位、全过程的项目管理。
（1）项目立项：从项目新建、审批、建立项目相关信息到考试执行，将立项所需的相关资料信息全面管理备案，为日后的跟踪与管理奠定基础。
（2）项目执行：项目执行过程管理包括：项目任务模板管理、项目任务的分解与执行、项目执行监控与跟踪、项目人员管理、车辆管理、安全质量管理及项目文档、沟通全方位管理。
（3）项目结项：对项目的成本、人力、收益等信息统计分析，同时将项目中积累的知识文档纳入整体项目知识库用作以后项目的交流与分享，通过项目整体视图了解项目的全过程、全要素。
通过项目管理系统构建，建设一个以人员、项目等基础数据为基础，以调试服务为核心，以调试服务管理、决策支持和员工服务为具体目标，集人员管理、项目管理、技术文档及资料管理、安全质量管理、信息共享平台等多个业务系统于一体的高度协同化、业务管理信息化和决策智能化系统，通过各种技术数据及业务数据的快速交换与集成，从而实现项目安装调试、运维服务、项目业务监管等业务的自动化、规范化，促进管理手段和管理方法的转变，建立与企业业务规模相匹配的调试服务体系，提升企业的管理水平、综合竞争力，为加快实现调试所建设一流调试服务单位提供信息化保障。
2 系统定位
项目管理系统是企业具备项目管理、人员管理、知识库管理以及门户管理等基本功能。项目管理系统向上实现与其它相关系统（ERP、财务等）实现对接，向下与各个项目现场实现互通，是一个全体系、全系统、全流程互联互通的系统。
3 总体框架
项目管理系统作为调试服务阶段的日常运营和管理平台，以项目管理为核心，以人员管理、安全质量管理、知识管理等为主线，实现部门日常工作的信息收集和管理，帮助领导决策，提高员工工作效率。
系统的总体架构设计由下至上分为：基础支撑系统、应用支撑平台、信息资源系统、综合应用系统软件和信息展现系统。其中，本项目方案重点在信息资源系统、应用支撑平台、综合应用系统软件开展工作。总体框架如图1所示。
4 系统总体功能
系统总体功能如图2所示：
（1）项目管理：是本系统的核心，重点实现项目基本信息管理、任务分解、执行监控、项目风险管理以及风机档案的管理。
（2）人员管理：重点解决人员管理的电子化（减少工作量、提高管理效率）、自动化（考勤数据自动提取、合同到期提醒）以及全面化（覆盖人员管理的方方面面，统一和全面的信息化才能使人员管理得到优化和提升），主要包括人员档案、人员调动、人员培训以及人员考勤、补助计算等能功。
（3）安全质量管理：风电行业部分工作属于高危作业，因此，对项目实时过程中的质量管理、安全管理以及巡检不合格内容整改、风机故障处理等方面，都需引起足够重视。
（4）统计报表：从不同维度汇总各项目计划、执行情况，为项目经理、领导决策提供依据。
5 小结
风电是一个快速发展的行业，本文结合风电项目在调试服务阶段项目的特点、面临的主要问题，进行了项目管理系统的设计。通过本系统的建设，改变现有的信息管理方式，建立适应业务需求的全新的管理信息系统。将企业的人员、物料、项目信息、财务报销、文档资料等工作全部纳入到信息化管理的范畴，提高信息收集、、传送、反馈、处理的效率和准确性，使领导决策有依据，员工工作效率高，达到促进管理水平进一步提升的目标。
参考文献
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[3] 戚安邦.项目管理：管理新视角（第7版）.中国人民大学出版社，2011.
项目管理系统范文第3篇
本文针对油田实际管理和科研需求与特点，深入分析了本系统开发的必要性，开发环境及结合油田实际建立系统模块，设计开发了具有用户信息维护、日志信息管理、课题分类维护、成果评论管理等26个模块的管理系统。该系统基于WEB技术开发，采用ER/Studio做为建模工具，选用JAVA集成开发环境，为油田科研项目的开发及管理提供了一个有效的平台。
关键词：WEB；ER/Studio；JAVA；科研项目管理系统
中图分类号：TP311.52
近年来，越来越多的油田认识到要想促进油田稳产增产，“科技兴油”的重要性。依靠科学技术，研究和探索新的勘探开发理论技术，提高勘探开发水平，除了要加大科技投入以外，必须转变管理理念，创新管理方法。项目管理方兴未艾，于是科研项目管理系统的探索就提到日程上来。
建立科研项目管理系统，在很大程度上可以帮助提高全公司的科研项目管理水平，促进科研项目科学化、规范化和标准化，实现成果资源共享，为决策者提供足够的技术支持。同时为公司科研项目成果的长期积累提供一个方便、快捷的平台。
1 科研项目管理系统简介
1.1 系统简介
科研项目管理的主要目标是通过对所有内部/外协科研项目的立项、中期检查和成果验收等阶段的运行监控和成果检查，及时跟踪和发现项目的异常情况，并针对各种时间进度和完成质量上的异常情况进行反馈处理。及时了解各种类型科研项目的实施状态，在不同的管理层次上掌握不同范围科研项目的立项和实施状态。
科研项目管理系统的主要用户是各级勘探管理者和项目负责人，勘探管理者主要是监控项目的运行状态，查阅项目实施过程中产生的重要成果资料，并对异常项目或者是重点项目进行批示和信息反馈。项目负责人的主要职责是按照项目运行的不同阶段，及时输入项目的有关基本信息和阶段性成果。项目小组成员主要职责是工作过程中产生的科研项目成果及时提交系统。
1.2 应用价值
（1）管理核心资产。经过多年的实验和总结，科研项目管理系统不仅建立了不同阶段必交成果数量的规范，而且提供了具体成果格式的规范，从而使油田企业对所研究项目实施规范化的持续管理，将成果置于企业管理之下，作为企业资产，为企业所用，实现企业的核心利益。
（2）提升科研项目质量管理。科研项目管理系统不仅可以使研究人员、决策人员、管理人员对具体科研项目现状一目了然，而且还能对项目产生的成果进行公开监督，进而提升项目的管理质量，强化项目组的创新意识。
（3）缩短科研项目周期。科研项目管理系统不仅能让研究者快速检索到最新、最全的资料，而且能追寻出所有研究项目产生的成果、观点和重要图表，无需花费大量时间从研究报告中甄别有用的内容。
（4）加快人才培养。科研项目成果经过长期的大量成果的积累，针对某些课题专家组总结出大量的独到见解。为新人提供了一个全面掌握某些课题的实际成果，了解前人观点和认识的良好平台，有助于其快速成长。
2 系统特点
系统管理平台提供的可视化配置工具，通过自定义工具来自由配置表单、菜单、权限等，来满足不同用户的个性化业务需求，同时还能和与其他系统衔接，使整套科研系统真正能达到数据管理与流程管理的完全整合。
（1）适合多种数据库，适应性广；（2）整合AD和个人身份认证体系，系统安全性高；（3）多种权限控制方式，全面满足不同的权限控制需求；（4）提供后台管理平台，灵活度高；（5）科研项目管理与预算费用管理相结合，管理角度全面；（6）申报书等文档自定义导出WORD、EXCEL格式；（7）提供多角度领导查询功能，与门户和信息系统相结合；（8）提供全方位接口，扩展性强；（9）提供数据自动备份功能，保障数据安全。
3 技术特点
该系统基于WEB技术开发，采用采用ER/Studio做为建模工具，选用JAVA集成开发环境。
3.1 灵活方便的配置功能
系统后台管理提供的面向树状结构的配置界面（机构维护、大类编码维护），让配置操作感性化。节点可以进行上下移动，用户可以按自己希望的方式排列顺序；主题和参数等模块还可以进行节点的批量添加。另外系统使用了Ajax技术，在配置时，修改后的结构能局部刷新，大大减少了刷新时间，更提高了操作的舒适度。
3.2 清晰的角色划分
系统中的角色，充分考虑了实际工作中的部门设置与协作，进行了细致的划分。系统维护、用户、角色、机构、权限维护及它们之间的关系维护、系统模版维护、项目维护、成果录入、审核等等，这些工作都可以进行灵活配置，以适应实际环境中不同用户的实际使用要求。
3.3 人性化操作界面
（1）不同角色用户登陆系统只能看到和自己相关的科研项目，具体工作任务一目了然；（2）灵活方便的后台管理配置方式；（3）成果的展示页面，提供了在线显示的模式和断点续传的下载功能；（4）完善的在线帮助，每种角色在进行自己的操作时，都提供了与之操作相匹配的在线帮助，十分方便；（5）自定义查询过滤器功能使用户查询项目成果方便快捷。
4 存在优势
目前国内大部分企业针对科研项目的管理依赖传统的Excel、word等办公软件来处理大量的项目和成果数据的方式。或者通过微软的C/S软件Project进行简单的计划、进度、人员安排阶段。本系统基于java的J2EE方式可对科研项目进行高效、安全、可靠的管理。如下进行C/S与B/S架构的科研项目管理对比：
4.1 C/S架构的优势与劣势
C/S架构虽然数据处理响应速度快，但是开发成本高，日常维护工作量较大。
4.2 B/S架构软件的优势与劣势
B/S架构相对于C/S架构而言开发成本大大降低，而且升级和维护方式简单，系统采用页面动态刷新技术（ajax），项目管理人员、项目小组成员、领导可看到实时的数据。
5 结束语
科研项目管理系统经过半年的开发、研制、调试，目前已正式投入使用，并且受到使用单位的好评。在实际使用过程中，相关科研项目研究人员和管理人员对本系统表现出浓厚的兴趣，对项目也提出了很多非常好的建议和意见，同时也表示该系统对他们现有工作能带来很多便利，也可改变当前油田对科研项目管理混乱的局面，尤其对项目成果能提供一个存储及长期积累的平台，受到使用单位的好评和肯定！
参考文献：
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作者简介：庞敏（1976-），女，甘肃人，工学学士，高校讲师，研究方向：计算机科学技术。
项目管理系统范文第4篇
【关键词】 敏捷 Scrum
1 引言
在20世纪80年代，敏捷化产品开发方法在日本汽车制造公司兴起，紧接着这一年年底敏捷概念传播到北美汽车制造商和IT部门，然后敏捷方法作为软件开发方法被其他行业迅速采纳。在传统方法中，产品开发过程中的需求变更很容易导致项目产生混乱，而敏捷方法不仅能接受项目中的任何变更，并且能以一定方式控制项目中的变更带来的风险。
2 不确定需求的项目管理
在项目开发的过程中，应对不断变化的客户需求对开发人员来说是一个很大的挑战，这使得开发人员在开发过程中把项目分成很多个小步骤，可以接受不断变化的需求。根据2000年议会科学与技术办公室的报告中的内容，其中提到把项目分解成为小模块能灵活应对项目中产生的需求变更，分解出来的一部分包含明确的需求和固定的价格，另一部分用来应对变更的需求和价格，从而确保项目能够更安全和容易地进行。同时，软件公司在与政府IT部门工作时应该提供优秀的领导能力，更广泛的部门目标，与供应商良好的关系，适当的风险管理以及考虑到尽可能多的用户标准。
赛迪监理通过对众多大型项目的管理研究发现，6到12个月短时间的项目比一年以上的项目成功率要高。持续时间长的项目失败原因是由于过时的技术导致用户需求变化。软件公司把时间为一年以上的项目分解为小模块来应对项目中的变更。在20世纪90年代后期，敏捷方法就有能力应对客户的需求变更和不断变化的技术。目前，有一种常用称之极限编程（XP）的敏捷方法，它与传统方法相比较可以应付不断变化的客户需求和技术，在客户有系统需求时，给予及时满意的可执行程序。这些要求不一定需要在项目的初始阶段实施，但随着项目的发展这些要求是被包括在哪一个阶段要取决于项目的环境，客户的需求可以通过原型法来确定。
E-type模块在实施过程中通常存在不稳定的需求。这些模块必须在整个项目中经常使用，以适应不断变化的环境获得更好的效果来提高客户满意度，软件公司更新管理技术来适应需求的新变化。由于需求是经常发生变化的，开发人员往往对敏捷过程要进行不断的验证，确保整个项目是以正确的方式在进行在每一个开发周期，开发人员通过检测测试结果，如果有错误，则对项目文件进行修正。客户和开发团队之间的有效沟通，能够在不破坏计划的前提下应对各种变更，并尽快在指定时间内完成项目。此外，开发人员应该对任何可能会影响项目的风险提高警惕。
Scrum是软件公司用来应对不确定需求的另一种敏捷开发过程。Scrum过程中产生的产品backlog对需求变更具有重要的作用，产品backlog包含了项目中的各类要求和问题，在开发过程中，产品backlog中的要求可以在任何时候做出改变且不会影响该项目。产品负责人确定客户需求的优先级，然后将确定优先级的需求分配给冲刺backlog。只有是客户提出的需求才可以对产品backlog进行更改，这避免了软件公司在项目发生变更时发生混乱。
软件公司也常使用一些需求管理工具，一般来说，分为两大类，一类是面向内容的需求管理被称作为以文档为中心的工具；另一类是面向过程的管理工具，用来解决结构化信息项目的需求。这些工具能够与其它系统工程、软件工具、分类需求，以及其它查询和搜索关键字设备进行接口集成。HERMES是一种可以对需求进行概括的需求管理软件，它自带的XML技术可以把需求从文本转化为对象，而且可以供其它模块共享。这种管理系统一般应用于需求编制易修改的项目，此系统会检测需求概括后的关键字，有助于开发团队和设计者把需求考虑到系统及其开发过程中。
3 Scrum方法
Scrum是一种迭代式增量软件开发过程。整个开发周期包括若干个小的跌代周期，每个小的跌代周期称为一个Sprint，每个Sprint周期一般为30天。每天有15分钟的Scrum站会，团队的成员在会议中轮流回答以下3个问题：昨天我完成了哪些工作？今天我将完成哪些工作？我在工作中遇到了什么困难？团队成员从产品backlog中自已挑选任务创建冲刺backlog，每天项目的冲刺backlog会提交给管理者，将客户需求确定优先级顺序经过分析得到冲刺任务列表，同时团队中产生的任何问题或进一步发展的需求管理者都能够快速提出来。Scrum适用于不确定需求产品的开发，只要使用Scrum在开发过程中发生的任何问题都可以得到快速解决，项目开发中的需求变更会在产品订单中得到即时更改。每个Sprint周期的产品订单和团队人员在一个周期30天内是不变的，以确保迭代结束时能获得预期的结果。
Scrum Master主持Scrum会议，管理每日Scrum流程，负责为成员解决障碍和问题。在每个迭代周期结束时那些未完成工作量的需求将移到下个月的产品backlog中，下个月团队成员参考第一个Scrum过程的反馈内容。回顾会议由开发团队与Scrum负责人共同讨论这个迭代过程中哪些地方做得好，哪些需要改进，使团队持续成长。下图详细说明Scrum过程。（图1）
敏捷开发是一种开发方法学，可以快速应对客户变更的需求。它强调以人为本，采用迭代的方式，循序渐进地开发软件。一般来说，迭代周期为1到4周，短期迭代允许项目需求频繁的变更，产品是在每个迭代周期结束时被逐步交付使用的。在应对不断变更的需求问题上敏捷开发是最适用的方法，所有由需求变更导致的困难和风险都会在迭代周期中得到有利的控制，并使得客户利益最大化，团队成员面对面的交流使得制定决策计划比通过文档交流要快速得多。图2表示了整个敏捷开发过程。
从上论讨论中我们可以得出Scrum过程方法和敏捷开发的优缺点比较如下：
1）短期迭代：Scrum过程的短期迭代周期为30天，每天15分钟的Scrum例会，每个迭代过程必须在30天期限内交付。敏捷开发的迭代周期为1到4周。这两种短期迭代都适应于需求更改频繁的项目开发。
2）增量式开发：Scrum过程的迭代周期结束时新增了交付功能，交付的需求进入下个月的迭代周期订单进行解决，每个Scrum迭代过程的结果可以看作是项目开发中的增量开发。同样的，敏捷开发也在每个迭代周期产生一个已通过测试的交付软件。
3）管理团队：scrum Master管理整个scrum流程，主持scrum每日例会，并帮助团队成员解决在项目开发中遇到的问题，这样避免了迭代结束时的交付延迟的问题。敏捷方法中的团队成员都拥有解决问题的专业知识。两种方法都有助于项目在开发过程中避免出现混乱。
4）降低风险：短期迭代使得scrum方法和敏捷过程降低了需求变更带来的风险。在迭代周期结束时产生的需求变更可能会导致混乱，在下一个迭代周期中会改变技术以及规则来进行调整，使得项目没有风险的进行最终交付。这样会使整个项目处于正确的进程上。
5）改进控制：Scrum的每日例会允许利益相关方（一般指产品负责人）参加并对项目开发提出意见，项目开发者在下一步的开发过程中参考客户提出的意见确认更明确的用户需求，有益于项目的发展。敏捷开发是由管理者进行控制，它的改进有以下几种机制：（a）敏捷方法的设计，开发，测试迭代周期为企业带来了有商业价值的小幅增量。（b）在每次迭代结束时，利益相关者审查项目已完成的工作，如果有任何变化或问题可以直接反馈到下一周期的计划安排中。（c）越早反馈有助于项目越顺利正常进行。（d）每次迭代的测试确保开发商在项目中的赢利。
6）有益的交流：Scrum和敏捷方法都提倡面对面的交流方式，每个成员都对整个项目有很好的了解，这有益于他们进行下一步工作。
7）及时交付：Scrum和敏捷方法都按时交付项目增量，这样能保证整个项目的最终按时交付。
Scrum和敏捷开发的缺点列举如下：
1）只适合6至12个月周期的项目。
2）开发人员40以上不适用于此类方法，因为它是否适用于40以上人员是还值得商榷。
3）这两种方法合适于软件开发项目，核心是人而不是过程。
4）采用Scrum是昂贵的。
5）Scrum需要培训。
4 SCRUM和PRINCE2
受控环境中的项目（Prince2）是一种广泛应用于公共和私人部门的项目管理方法，它是英国项目管理的标准，英国政府项目都实施此方法。 PRINCE2是基于过程的结构化的项目管理方法，在赛迪监理的四控三管一协调理论中也有所体现，它一般包括：项目准备（SU），项目启动（IP），控制阶段（CS），产品交付物管理（MP），阶段边界管理（SB），项目收尾（CP），项目指导（DP）和项目计划（PL）的过程。由项目委员会来控制项目系统是否值得，计划是否合理等要点，项目经理来确认项目如何来进行，小组经理来进行工作具体实施。PRINCE2的项目计划是以产品导向的，也就是说项目计划强调项目按预期交付结果，而不是简简单单计划在何时该做何事。换句话说，PRINCE2使用产品分解结构。
小组经理和项目经理都与产品交付物管理（MP）过程相关联。小组经理负责受理，执行及分派工作包，而项目经理授权，评估取得的进展，并回顾已完成的工作包。这一过程包括小组经理和项目经理分别管理的三个子项目。左边的每个子项目直接与右边相连，用于通知子项目结束时的进度、质量和其他问题的子项目。图3显示了在Prince2产品交付管理的步骤。（图3）
从上面的图可以看出，MP1，MP2，MP3是由小组经理完成，而CS1，CS2，CS9过程是由项目经理完成。这整个过程可以在交付工作包的时候与Scrum相结合，Scrum可以在MP2阶段帮助团队进行项目控制，从而在这个过程结束的时候交付一个高质量的工作包。Scrum过程的产品backlog相当于这里的CS1过程中从DP过程中由项目委员会编制的计划单，Scrum过程的需求优先级排序特征和Prince2中的将工作包授权分配类似。Scrum和MP在团队中都是交付项目的成品。MP2过程中的工作包都要执行Scrum过程的每一个工作包，在每个验收点报告给项目经理。同时，小组经理更新质量记录和时间表给项目经理，不同的是，在Scrum过程中这些情况会在Scrum主管主持的Scrum例会中被反馈。在Scrum过程结束时的潜在的交付增量可以比作MP3过程，双方都提供一个完成的工作包。Scrum与Prince2的整合是由图4表示。
同样的，Scrum可以结合到CS过程中。Scrum可以结合到Prince2的每个工作过程中，并且将每个过程结束时的已完成工作包交付到下一个过程。在结合Scrum之前Prince2过程中的需求是可以进行任意更改的，而一旦结合了Scrum就得对需求变更提高警惕，因为Scrum过程中需求只允许在产品backlog中进行变更，只要产品backlog发展成为冲刺backlog就不再容许任何改变，这也就是为什么要根据客户需求来对产品订单进行需求优化级排序，最重要的需求将在第一个迭代周期解决。（图4）
综上所述，我们可以得到Scrum和Prince2的相同点与不同点表格如下：（如表1）
5 结语
敏捷方法是一种适用于短期的、需求变更频繁的项目管理方法，同时，敏捷项目管理对软件项目开发有着不同的方法，每种方法都有自己的优点和缺点，Scrum和敏捷方法的优缺点也在上文中有进行讨论。每个项目团队要针对不同的项目自身的特点来选择合适的项目管理方法，给项目提供合适的方法是项目成功的必要前提。
参考文献：
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项目管理系统范文第5篇
项目管理系统有四个重要组成部分，这四个部分分别是项目管理、主体分析、系统管理、基础设置。在项目管理系统主要是通过Windows系统实现其操作，因为界面非常简单易学，所以说在操作起来也是非常方便的。项目信息管理系统的出现主要是通过现代化的信息技术和管理的手段提升了项目信息的管理水平，在施工的过程中应用程序最多的就是项目管理系统这个模块，在项目信息管理的过程中主要应该完成的就是处理好每一个模块的应用的使用与后期的维护问题，当每一个模块都能够非常顺畅的运行的时候，项目信息管理系统自然能够充分的发挥其自身的优势。
2施工项目管理工作的目标和任务
项目信息管理系统应该对于理论知识和系统应用掌握的非常熟练，项目信息管理行为在这个基础之上根据项目管理的目标充分的运用组织、指挥、协调和控制等活动的专业化管理行为。施工项目管理工作一般是有项目经理来具体的运作。施工项目管理工作的开展应该得到企业法人和相关职能部门的授权，并且项目管理行为是随着项目施工项目完成而结束的一次性的现场组织机构。
2.1目标和任务
在开展下项目管理工作之前，首先应该弄清楚的就是项目管理的范围，一般来说项目施工管理的范围会在施工合同中有明确的规定，没有具体规定的管理任务按照双方的约定进行。施工项目的管理范围应该包括为了完成施工项目的目标而应该进行的专业的工作。具体的过程可以分为施工项目范围的确定，项目结构分析，项目范围控制。项目管理工作本身是贯穿于项目施工始终的基础性的工作。对于项目部管理的范围和管理的具体步骤应该有项目部经理确定。施工项目信息管理的任务就是为了保证项目能够在尽量短暂的时间内保证质量完成任务。施工成本控制，施工时间控制，施工质量控制和合同管理工作都是项目信息管理系统中应该包括的内容。
2.2传统信息管理模式存在的不足之处
随着时代的发展和科学技术的进步，生产力的水平不断提升，在此基础上对于建筑行业来说正处于发展的关键时期，在这样的时代背景下传统的信息管理模式自身的不足之处就显现出来了。其不足之处主要有以下几点:
（1）项目信息管理容易出现疏漏。
传统的信息管理模式并没有应用计算机处理冗杂的数据和信息，因此在管理过程中经常会缺少对于某一个环节的疏忽，并且在管理的过程中处理复杂信息的时候，经常会造成时间成本的浪费。传统的信息管理模式注重对于安全成本、进度质量的掌控，但是对于信息的管理和任务完成的步骤并没有清楚地安排，经常会造成时间成本的浪费，对于一个项目来说时间就意味着金钱。
（2）管理人员管理水平低下，团队合租意识淡薄
传统的信息管理模式中管理的水平和管理的模式都非常落后，管理人员并没有掌握管理的技术技巧，各个组织人员并不能够团结合作，有效的完成项目中的各项任务。施工项目部作为项目管理工作的核心枢纽，一般有多位成员组成。多为组织成员一般都会采用各司其职的方式共同完成组织目标，但是在完成工作的过程中并没有及时有效的沟通信息，帮助企业顺利的完成项目。常常会因为组织成员之间缺少有效的沟通机制，造成项目工作执行进度非常缓慢。
（3）项目信息管理信息来源渠道缺乏。
首先，在传统的信息管理模式中，上级领导了解项目施工情况的渠道比较单一，一般会通过实际考察或者听取相关负责人意见的方式来获取相关的信息，但是这种获取信息的方式明显的不能够对于项目的全部信息有一个充分透彻的掌握。其次，项目经理或者其他负责人员在进行管理的过程中往往会借鉴一些别的项目部的先进的经验，但是因为项目管理人员自身时间和水平的局限，所以说对于外界的项目信息获取的信息渠道有限。最后，因为施工项目的地点一般会选择在施工地方不远的位置，往往这样的位置本身就是原理城市的，所以说这样的地域偏差会造成在获取信息的过程中不能够及时有效的获取信息。
3系统应用对于项目管理水平的提升与思考
3.1项目管理系统对于项目管理水平的提升
(1)系统应用的过程中对于提升组织结构的业务能力和业务水平起到了很大的帮助，并且能够在业务部门之间对接上也发挥了非常大的作用。
一个项目管理系统一般会有18个子功能系统，这些系统之间完全涵盖了项目管理过程中的每一个环节，项目部经理使用该系统就能够对项目管理过程中的每一个环节的进展有一个大致的了解和认识。在该系统中主要的负责人只有一个，一般是项目经理，这样就能够有效的避免了有几个负责人的时候的尴尬局面，也能够有效的避免员工之间因为权责不清，而发生的推诿或者扯皮的现象发生。
(2)各部门之间业务工作衔接的更加紧密。
项目管理系统对于每一个部门应该负责的任务有明确的区分，并且对于每一个部分应该负责什么工作有非常清楚地逻辑关系。在对系统进行设置每一个部门的具体业务的时候，也是对于全局工作的一个部署和安排，安排好以后就能够保证每一个环节在执行的过程中不会出现差错，在业务因为外界因素受到影响延迟时间以后，往往会有一个时间提醒。这样就能够很大程度上提醒管理人员安排好每一个部分的具体工作的开展。
(3)提高项目管理的透明度。
在进行项目管理的过程中，因为使用该系统能极大程度的保证管理过程中各个环节的信息透明化清晰化。在项目管理系统中对于每一部门都会有和其职务相对等的权限，这个部门的组织领导人员和具体的员工都能够通过登录项目系统的方式完成对于每一个环节施工情况的掌握。对于项目的领导人员来说能够更加清楚地掌握每一个环节的进度，对于做好统筹规划工作具有重要意义。
4结语
随着时代的进步和科学技术水平的不断提升，生产力大大增强，传统的项目管理方式已经明显不适合时代的需求，项目管理信息系统就是在这个背景之下的一个产物。项目信息管理系统在众多大型项目中的应用，已经充分的展现了自身的优势。文章主要是从项目管理工作的角度出发简单的谈到了项目管理信息系统的对于提升项目管理水平的一些体会。以后在项目施工过程中应该尽量多的去应用项目信息管理系统，不仅仅能够保证工期按时完成，还能够保证质量和施工的效率。项目信息管理系统能够满足目前的项目工程需求，项目信息管理系统能够保证项目部门更好的完成项目任务。
项目管理系统范文第6篇
关键词 项目管理 系统设计 开发
中图分类号：TP311.52
0前言
本科研管理系统就是利用信息技术提高科研管理的效率，使得科研管理更加信息化、自动化。本系统的主要功能是完成对科研项目的管理。学校科研项目繁多，如果用手工管理存在许多不便之处，加强信息基础设施和信息资源建设，可以有效地改善科研项目管理中存在的许多不足之处。
1需求分析
我国目前的科研项目管理系统通常是经过手工操作完成的。申请一个项目首先从可行性分析开始，接着填写项目申请书和进度报告等。得到上级的批准通知后，根据批准通知规定的研究年限和资助经费，签署《项目责任书》，按批准通知中的修改意见对原研究方案进行修改（如无修改意见，按原研究方案执行、检查），经所在单位审核盖章后，按规定时间报送相关部门（一式一份）审查，作为拨款和检查的依据。
研究计划执行中，项目负责人每年须填写《项目年度进展报告》，报送所在单位。所在单位在检查考核基础上，对《进展报告》实事求是地签署意见。地区科学基金及联合资助项目，同时报送匹配经费的主管部门。
项目结束后，项目负责人应认真撰写《项目总结报告》（简称《总结报告》），并由单位审查、验收并签署意见。各单位应将本单位全部结题项目的结题简表，按统一规定录入软盘，于次年受理面上项目申请期同时统一报送计划局。最后由相关部门审核。
如下图：
这样的操作效率大大的影响了科研项目的发展进程，一个项目从申请到审核到立项的，到结项周期过长，而且不方便项目管理。
2系统设计
本系统是典型的项目管理系统，采用c/s结构。c/s结构前台是客户机应用程序，后台是服务器数据库。本科研项目管理系统分为三个主要功能：
（1）项目申请，包括项目申请书的录入、管理、查询，在项目申请书录入时还应该把一些项目相关的资料也一并录入，如项目小组成员的详细信息、项目计划等。在完成录入后，还可以对项目信息进行维护、查询等操作；
（2）科研成果管理，包括项目中产生的一些科研成果和论文著作的录入和一些教材资料信息的录入，同时还能对所录入的信息进行信息维护，包括新增，删除，查询，修改等；
（3）系统功能，它包括对用户信息的管理维护，可以新增用户、修改用户权限、修改密码；数据分析，对所有的项目数据和科研成果数据进行分析，通过图表的形式具体表现出来，从而进行分析预测，研究项目开发的发展趋势。
3项目申请书模块管理
项目在开始时要先经过项目申请，因此，要首先填写项目申请书，项目申请书填写完成后，用户还可以对其他项目申请的情况进行查看、查询，了解实际情况。在项目管理子系统中包括三个内容：
（1）项目申请书的填写。用户在此填写自己的项目申请的基本信息。此外在填写项目申请书的同时，应该把该项目的小组成员和项目进度计划也一并填写。
（2）项目申请书的查看。一般用户可以查看其他项目的情况，管理员可以对其进行修改。
（3）项目申请书的查询。用户根据自己的需要，选择合适的查询条件，来寻找需要的项目资料。
功能：成立一个项目，就应该增加该项目的基本信息的记录，该窗口提供项目编号、项目名称、项目性质、所属学科、申请金额、批准金额、申请时间、项目负责人、所在单位、联系电话和是否批准的信息录入，而且连接计划录入和小组成员录入这两个界面进一步增加详细资料。
参考文献
[1] 张基温.信息网络技术原理.电子工业出版社，2008.08.
[2] 薛华成.管理信息系统.清华大学出版社，2012.01.
[3] 斯蒂芬.哈格.信息时代的管理信息系统.机械工业出版社，2011.05.
[4] 李代平.软件工程.冶金工业出版社，2002.02.
项目管理系统范文第7篇
关键词：项目管理；项目成本；信息化管理应用
中图分类号：TL372文献标识码： A
一、项目管理与项目成本的概述
（一）项目管理
工程项目管理，指的是进行项目管理时，要在规定的时间内，并且控制成本预算保质保量的完成某个项目。在项目管理当中，主要通过项目经理和项目组织，运用系统理论与方法将项目所包含的工作进行计划、组织、指挥和控制的管理方法体系。
（二）项目成本
项目成本，就是指这项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，再施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键所在。构成项目成本的部分有几方面，一般主要包括：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等几种。在工程项目管理当中，工程项目成本管理是其中的一个重要组成部分，工程项目成本管理直接影响最终的工程项目管理。工程项目成本管理又包括了项目成本估算、预算以及对工程项目成本的控制。
二、成本管理必要性
施工企业当前面临的主要矛盾，就是是粗放式管理和利润空间不断缩减的矛盾。由于施工的企业数量比较多，激烈竞争及恶性竞争的状况与形式在不断持续，施工企业要想保证施工质量，就要求项目成本管理的水平，要适应市场的需要。目前施工企业的生存与发展过于依赖规模的扩张，其原因主要包括以下几个方面：首先，国家重视实行经济结构的转型与经济增长方式的转变，基本建设拉动其经济增长的方法也会逐步淡出，施工企业规模扩张的方式与生存及发展基础与会在逐步弱化。其次，投资的效益意识日趋增强，剔除通货膨胀因素的施工产品“造价水平”日趋降低；最后，基本建设的法律和法规，也在不断完善与规范，施工企业获取的效益的渠道也相应减少，，严重了甚至会丧失。综上因素的分析，施工企业在今后效益更偏重于节流，也就是项目成本管理，“低成本的战略”也将是施工企业最好的选择。
二、成本管理与信息化
我国大多数施工企业，因为历史机制的原因，真正拥有基于整体利益最大化的成本管控机制与科学合理的流程成本管理的方法等相关的企业并不是很多，成本管理常常只体现在单一的工程项目的层面。成本的核算不够系统化，其层次比较低，核算出的相关成本信息的价值也不高。其中，项目成本核算的主要目的，就是施工企业要获取每个管理层级或每个管理系统，对项目管理最终结果的信息，所以，信息决定了后续管理的机制和措施，以及成本信息。本质来说，也是一种生产资源，与劳务和材料的物资及施工中的机械设备等都一样，想要获得就需要相应的成本。信息经济学中认为，对信息需求是由于预期信息带来的收益远远大于，获取信息所支付的成本。现如今，施工市场的容量比较大，初期施工的企业数量也不多，施工市场在一定的程度上，还存在很多不良的状况，导致施工部分企业为了想要快速的扩张，采用了比较粗放型的经营战略，对于成本核算的工作不够严谨，甚至不用理睬。随着我国市场竞争发展的程度，施工企业目前公司制度也正在逐步完善与完成，战略重点也转向了风险管控为核心的内部管控，主要以强化和规范，以及科学内部的管控为重点，着力提高其竞争力。同时，战略成本的管理，也是服务于施工企业战略的开发和实施，战略高度对于企业成本的结果及成本行为，也要进行全面的了解和控制，并进行改善，寻求施工企业能够长期竞争优势的一种成本管理的手段。因此，施工企业要重视信息化管理的价值，不能忽视项目成本核算的工作，推行高效的成本战略，建立完善的信息资源，适应项目战略发展的需要。
三、信息化成本管理的前期准备
（一） 做好项目成本的预测
项目管理需要依照实际生产的工艺与管理流程，不断的开展施工建设的信息化管理工作，对项目管理的系统各模块的模型，也要进行跟踪设计，将其实现的数据上下能个屁一体化，业务能够相互集成，覆盖三级应用的管理系统，全面的搜集成本，为项目工程的成本预测提供有利的依据。
（二） 确保信息的准确性
加快信息传递速度 一是要优化整合系统资源，集成导通系统功能，减少不同系统中交叉重复性工作。二是要规范管理系统应用，提高系统的实用性、准确性，使得各业务部门信息化基础工作落到实处，系统应用效果不打折扣。三是有效利用系统功能，结合生产管理实际，开发工作计划查询功能，确保管理闭环，确保信
息实时传递。
（三） 统一信息相关内容
信息传递的过程中，信息描述不一致，会直接导致项目管理信息不准确。及时成本信息相同，由于不同个体，描述也会呈现出不同形态。信息传递的过程中，每个节点，工作人员会转变相关信息的格式和内容，只易于本部门使用，就导致下一节点对相关信息不能够合理理解与正确运用，所以，相关企业还要进一步规范相关信息传递的途径和形式及内容，避免信息内容不准确。
四、信息化成本管理的应用
（一） 规范数据统计
将项目成本所产生的费用进行分类和分细。比如：材料费用、人工费用、技术措施的费用、组织措施的费用和机械租赁的费用，以及日常办公管理的相关费用。
（二） 规范管理流程
以规范的数据报表，来达到实时动态的查询和整理及分析，辅助相关企业管理的制度，使已经规范的部分企业制定的科学项目成本的管理流程固化下来，使流程所涉及的岗位员工其工作，能够更加规范，加强项目成本管理的约束，减少人为控制的管理行为，同时抑制管理上的漏洞。
（三） 科学化的决策
成本信息化管理系统，建立了工作台帐、统计报表模板和指标体系。统计的对象就是成本信息，决策层依照跟踪统计的有关数据与信息科学决策，在决策过程中突出重点和注重衔接，增强可操作性与针对性，科学的、合理的安排好下一个阶段的具体工作，并通过领导的牵头、督查问责、部门负责、协调联络等工作机制，保证重点环节工作重点的推进，使成本管理的工作详细深入的进行，将创新的思路与对策建议及工作推进，并实际成效，促进成本科学化的决策落实，并发挥应有的作用。
五、项目成本信息化管理的意义
（一） 提高企业管理水平
对已经完工的项目，其成本资料也要进行详细分析与整理，这样可以利于改进相关企业管理的水平，还为今后的项目工程投标与实施，提供详细有效的参考。
（二）为管理者的决策提供可靠依据
项目管理人员，能够提供可靠资料，迅速与准确的做出施工管理中的决策。 同时，施工管理人员还可根据所提供的资料信息，来判断出项目管理有关单位水平的高低。
（三）提高管理效率
成本信息的资源共享，很大程度上，降低了现场管理人员的劳动强度，不但工作准确度有所提高，其出错的几率也会降低。同时，现场管理人员，还可有更多的时间和业主进行沟通，做好相关服务工作，尽量满足业主的要求。
（四）使工程竣工更加及时
在施工的过程中，其准确和及时的统计施工的成本资料，在工程结尾时，易于快捷的整理项目竣工的结算资料，可以彻底改变过去工程完工之后，出现的结算拖沓现象。
六、利用现有网络技术进行信息化管理
利用现有网络科技的管理项目的成本信息，来推行成本管理的信息化，已成为当前成本管理工作中一个发展趋势。使网络信息技术纳入到工程项目施工管理的全过程，不但可以提高办公自动化的水平，还可有效的管控工程项目施工的成本，扩大利润空间。另外，应用材料采购比价系统与材料领用系统来控制其采购成本与物料支出，可以进一步的减少项目成本的支出。同时，可参考内部定额与财务系统编制的成本目标计划，保证各环节成本管理的有关活动，能够有据可循，还有助于对项目成本耗用资金等方面，进行跟踪并统计，为项目后期核算，可以提供客观的依据。此外，成本管理的相关部门，在基于实际成本和目标计划之间作对比，并深入分析项目成本的变动原因，有针对性的找出控制成本的方法与途径，为经营项目决策提供了相关依据。
结束语：
综上所述，在当前市场经济高度发达的今天，价格因素越来越成为决定业主选择承建商的最重要因素。因此，怎么降低项目运营成本，加强项目成本管理以增强竞争力，是目前施工企业项目不得不深思的问题。
参考文献：
[1]陈龙,余泳. 项目成本管理研究综述[J]. 项目管理技术,2013,11:32-37.
[2]宰锡山. 浅谈施工企业项目成本管理控制[J]. 中国外资,2013,01:176-177.
项目管理系统范文第8篇
关键词：工作流管理系统；项目库架构；工作流建模工具；研究现状与内容
中图分类号：F280 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-01
Manage Process Research and Design of Project Management System
Li Yujun,Li Mengjie,Bao Yonghan,Wang Fangfang
(Qinghai University,Department of Computer Science Technology and Applied,Xining810016,China)
Abstract:Workflow technology is a computer-supported cooperative work in a field of study emerging discipline.It is the enterprise business process modeling,process management and integration,and ultimately the core business process automation technology.Fixed asset investment projects for the library to establish the actual needs of the project development team to use programming techniques to achieve the system by the project,delete,change and other operations,and plans to create a workflow process management,project process management,to maximize office efficiency.This not only solves the traditional problems caused by management,and management projects to meet the investment needs at.Articles from the workflow definition,research status and research content,project library system architecture and modeling tools overview and analysis of the angle,so that the reader has a system of workflow technology knowledge and understanding.Article describes the library throughout the project workflow technology.The purpose of this paper is to make readers easy to understand the concept of workflow,and workflow applications have a certain understanding.
Keywords:Workflow management system;Project library architecture;Workflow modeling tools;Research and content
一、研究现状
目前，在全球范围内，更多新的技术被集成进来，在对工作流技术研究及产品开发过程中主要研究热点集中在：（1）更为灵活的过程建模：由于建立时的过程定义与运行时的过程执行脱节，致使预定义的过程模型不能很好地反应实际的业务流程。（2）分布式的WfMS：为了支持在异构的环境下进行大规模工作流管理，必须突破现有系统中单工作流引擎的局限，通过多个工作流引擎协同工作，当一个节点崩溃之后，其余节点可以立刻接替其工作。分布式的工作流管理系统成为一个热点研究领域。（3）面向对象的WfMS：面向对象（OO）的思想反映人类思维的一般特征（从特殊到一般及从一般到特殊）。随着WfMS研究的不断深入，这一思想也被引入进来，逐渐形成了面向对象的WfMS（OOWfMS）。
二、研究的内容及步骤
本次开发的固定资产投资项目库中项目管理流程的设计与实现，主要针对固定资产投资项目库设计开发工作流引擎和建模工具。解决各处室日常一些简单的项目流程管理。旨在掌握项目的各处室提供一个可流程管理项目的软件系统，提高办公效率。
三、项目库系统架构
固定资产投资项目库总体分为三组模块，即基础工具模块集、用户层模块集、定制层模块集。系统的总体架构。（1）基础工具模块集是支持系统运行的各类模块的集合，这些模块都可重用于其他信息系统，目前包括数据库访问层、数据类型库、Excel导入导出等模块。（2）用户层模块集是系统运行所必须的模块集合，目前包括多级表格库、投资项目库界面等模块。（3）定制层模块集是为系统设计人员提供的工具集，用于定制系统的表现形式和内容格式，目前包括模板设计工具模块。
四、建模工具
本项目库建模工具的设计主要是为开发人员提供可视化的流程定制，使开发人员可以很快的通过流程模型的更改完成整个流程的更改工作。在这一部分需要建立相应的可视化界面，整个界面的设计需要包含菜单栏，工具区与画图区，可用于快速建立流程模型，并将整个流程模型以序列化的方式存储下来。建立一个项目的流程图是工作流最开始的过程，任何流程都是由两个最基本的元素组成：“节点”及“有向连接”。
可视化建模的根基是图形化表示，建模工具需要有完整图形表示功能。建模工具应该支持以下的图形表示功能：（1）图形及其连接信息的绘制。工作流的流程建模过程中，使用活动及活动之间的关系来表示整个流程，建模根据的图形表示应该能提供图论中的单元、边等基本图元。（2）提供撤消、恢复功能。建模工具的图形编辑功能，应该提供命令历史关键机制，提供撤消、恢复功能，方便用户进行编辑。（3）图元的组合、取消组合等。
五、结论
在整个项目的开发过程中，利用工作流技术实现的工作流引擎与建模工具作为用户层的底层支持模块。要全面地实现固定资产投资项目库项目的流程化管理，还需要进一步对整个系统进行设计开发。尤其，未来的工作还需要在以下几个方面进行进一步的研究：（1）界面的设计。工作流程图的设计控制了整个界面项目显示区的显示内容，如何使整个项目有序的运转，用户有效快捷的完成工作也是工作流设计要考虑的内容。所以整个界面的设计将有待进一步研究。（2）工作流建模工具的设计。利用这一工具建立流程图，建模工具设计的好坏，决定了整个项目库的运转。建立的流程图可以序列化存储，并且直接与工作流引擎交互，也是设计的一个难点，这一问题还有待于进一步设计开发。（3）引擎的设计。在同一个流程实例中，一个活动节点就只存在一个活动实例吗？在现实应用中，存在非常复杂的多实例情形出现，所以引擎还需要进一步完善。
参考文献：
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项目管理系统范文第9篇
摘要：随着社会经济的发展，现代企业的规模不断扩大，管理水平也需要进一步提高以适应时代步伐。每一个企业都是同时有多个项目共同进行，传统的单一项目管理模式已经不再适合现代企业发展，亟需要一种多项目管理系统在企业的管理中进行应用。本文通过对多项目管理系统的基本概念、构成、作用进行分析，重点对它在现代企业中的应用进行阐述，发现问题，解决问题，以期多项目管理系统在现代企业的应用中更加高效准确，促进我国现代化改革的不断进步。
关键词：多项目管理系统；运用；分析；管理水平；企业
1. 引言
1.1课题研究背景
随着我国经济的发展与全球化的趋势，多个行业都面临着国际国内的多重挑战，同时也面临着多项机遇。全球化经济环境对我国大多数企业都会产生或多或少的影响，传统的企业必须要走出封闭的困境，主动迎接激烈的挑战。传统的企业一般项目较为单一，产品与经营模式单一，这种情况在现代以及未来的时期内将会面临严重的困难，多元化已经成为趋势，企业战略投资也在不断丰富企业经营结构，与多个企业与部门协同应对来自行业与国内外的竞争压力。在同时经营多个项目时，企业的项目管理网络势必会存在着相互干扰与协同的情况，如何正确处理好多项目间的共同前进是现代企业管理者需要考虑的一大问题。尤其是信息化时代的到来，企业的管理系统变得更加复杂多变，信息的沟通、有效获取与共享成为未来研究的一项重要工作。
1.2多项目管理系统国内外研究现状
我国现代多项目管理研究起步较晚，但国内已经有多位学者提出了相关的理论。目前主要的观点与理论有多项目管理中的优先排序问题、项目群管理、项目组合管理等。优先排序主要是指从战略的角度对企业的项目进行优先排序，从顺序中选择优势项目进行发展，除了在战略角度上，还在实施过程中对优先顺序进行方法确定；有学者对项目群管理结构提出相关理论，从要素维度、相关人的维度以及层次维度等多个角度对群管理活动进行分析。所谓系统，都是指复杂的活动过程，系统化集成的本质是通过群体人、数据与多种信息技术进行结合起来构成的单元。二十世纪末，我国曾经召开相关的科学会议，对复杂科学的方面与重点方面，对多项目系统进行探索，不断推动多项目管理系统的前进与发展。[1]
国外对于多项目管理系统进行的研究起步较早，部分学者曾经从项目的组织结构入手对多项目管理进行分析，认为多项目管理首先要关注资源的配置问题，同时也涉及到机制问题，另外有一些学者从企业的内部入手，对多项目管理中存在的问题进行研究，如资源缺乏、约束缺乏与模糊角色等。
2. 多项目管理系统概述
2.1多项目管理系统定义
首先要明确项目的定义，项目主要是通过一定的资源支持下，由人或组织在一定的时间、条件下相互协调完成一项具有始末的活动集合。有学者认为，在不同的企业中项目管理的定义有所不同，但整体定义方向一致，主要元素为组织、期限、资源、目标与活动。多项目管理实质为目前的企业项目管理，它的影响因素为内部与外部共同作用。首先由于生产工艺的变化导致的项目管理。目前企业都不只提供一种产品，随着客户需求的变化做出的相关调整，都是多项目管理。第二是企业规模不断扩大后，组织架构的变化直接导致了多项目管理的出现，通过多项目管理让人才能够在多个项目中同时工作，发挥更大的作用；第三是企业决策的变化，柔性制造能力要求企业能够快速反应，制定出相应的策略与方案，企业要求在多种需求下仍然保持正确的目标与运作，就要求企业进行项目管理；另外还有基础工作的规范化、技术创新活动与人本意识都是项目管理的重要因素。[2]
2.2多项目管理分类
多项目管理主要有项目组合管理与项目群管理两种主要的理论与方法。
3. 中小企业多项目管理系统构建实践
3.1用户管理
在多项目管理系统中，用户管理主要是对整个系统进行管理维护工作，具体可以把用户细分为系统管理员、项目总负责人、项目经理、资源管理者、项目实施者与项目经验管理员等。用户通过不同的口令进入，分别执行不同的权限指令。
3.2组织管理
在多项目管理系统中，利用管理权限来进行项目所有环节的负责，组织管理主要是对设置与管理进行优化。目前项目组织的架构多是树形结构，项目通过与WBS类似的OBS进行组织分解；每一个单一的组织都需要有相应的组织职能与组员，组织的直接成员不包括下级组织中的成员，只属于上级领导来进行直接管理；项目资源的人力包括领导与直属成员；在平级管理组织架构中，制定出组织优先通过对管理模块的需求分析，以避免造成管理过程的资源浪费问题。[3]
3.3项目管理
3.3.1资源管理
资源管理员主要负责资源管理模块的操作，主要对企业多项目管理中的需求资源进行定义与管理工作。在多项目管理过程中，项目资源可以分为内部与外部两种资源，或者按照定义不同设置为人力资源与设备资源，只要有上述定义，之后的所有资源都需要按照上述资源分类来进行区分；可以通过多项目管理系统来查看资源的使用情况，看资源是否被充分利用。
3.3.2计划管理
项目经理与项目总负责共同执行项目的计划管理工作，对项目进行实施前做出一定的准备与管理工作。项目总负责一般要对多个项目计划前进行评审，确定哪个项目最优先，从而在资源分配时做出科学规划，每一个排序项目都需要在项目新建的过程中完成；项目总负责对每一个项目中需要的资源进行确认到位；项目经理对WBS的结果进行估算，把握项目间的前后关系，并根据实际需求提出相关的资源配置；项目总负责批准项目经理的资源申请，确定某单个项目的进度是否受到影响；项目经理根据得到的项目资源安排进度，建立相关的节点事件；所有的项目经理完成负责项目的安排后，项目总负责通过自动处理来得到多项目任务的目前计划进度。[4]
3.3.3实施管理
当多项目管理系统中的计划环节完成之后，就会进入到实施阶段，项目的实施管理就是指对于实施过程中的每一个元素进行控制与管理。在这一阶段中，项目总负责与项目经理、项目实施人员与资源管理员协同完成。时刻为项目的意外提供必要的支持，所有的权限都需要关注项目完成的进度与节点。[5]
3.3.4经验管理
在多项目管理系统应用过程中肯定会有遇到的问题以及解决办法，这些都是很好的经验。经验管理的作用就是把这些经验进行总结，项目经验管理员也可以把这些经验文档生成相应的模板，提高相关工作人员在项目实施过程中以及系统应用过程中的工作效率。
3.3.5结题管理
多项目管理与普通的项目管理在总体结构流程中相似，都需要有计划、实施与结题。在多项目管理的结题管理中，项目总负责与项目经理均需要对项目的完成情况进行审核，关闭项目的系统进程，以留作备案。[6]
3.3.6知识管理及分享
多项目管理系统的应用与完成都是经过了所有角色共同协同努力完成的，这其中包含着所有人的智慧与劳动。知识管理模块通过对知识的积累与共享达到传递的目的，让企业更加具有创新能力，对每一期的项目管理中的知识形成传递与累积过程，为后续知识开拓奠定基础。知识管理强调人的重要性，其次是技术问题，通过改变项目组织成员的思维方式，建立良好的内部环境，提高所有成员的素质，促进人们之间的相互交流。
3.3.7风险管理项目的风险是多方面的，要保证项目的成功，就需要在多个步骤中进行有效控制，首先是风险的识别，要在项目计划与实施的过程中不断审核是否符合规范性要求，尽早识别出可能潜在或已经存在的风险；其次是定性风险分析，判断风险发生的可能性，提出如何改善；第三是风险应对计划的编制，通过对方案的提出有效避免风险带来的损失；第四是风险监控，它主要包括对已经识别的风险与监控残余的风险与识别新的风险、保证风险应对措施的执行、对突发风险采取相应的权变措施。
4. 科研项目多项目管理系统应用
我国的科研项目发展较为严谨，已经形成了完善的体系，但在执行过程中仍然充满着风险与不可知因素，这从很大程度上讲是因为多项目管理的问题，需要建立一套规范的管理模式。项目管理与科研的特点相符，其技能、工具与方法都可以与其他的领域相结合，发挥资源合理配置、成本降低等作用。在科研项目上运用多项目管理系统，将会大大提高理论与实践的结合性。[7]
无论是哪种内容的科研项目，在企业科研所中，它的流程一般都是创意的发生、立项、计划编制、实施与验收几个过程。创意产生阶段肯定会有调研阶段，它需要对生产部的生产工艺进行了解，同时根据国家的科技发展规划与自身的能力进行创造性的思考，进一步地研究分析。申请立项阶段主要包括向上级进行申请、生产委托、本部门内的投资立项等，当申请立项合同签订，表明立项成功。计划的编制会涉及到任务的分解、资源的分配、进度预计与项目的预算等内容，这些都可以在多项目管理系统中进行体现。项目在实施与控制阶段，就是通过对人、工具、知识与技术进行利用的过程，严格控制费用支出，按时完成每一个分解任务，从而确保项目整体完成。在项目验收应用过程中，主要包括对试验记录、分析过程中的数据与现象来完成的科学研究工作总结，形成论文，提交相关的专家进行评审，验证是否达到预期目标。
5. 多项目管理系统的运用过程中的问题
多项目管理系统在企业的实际运营过程中体现出了极高的价值，企业规模越大，多项目管理系统的效率越高。不过在应用过程中或多或少地可能会存在一些问题。一些管理者对多项目管理系统的认识不足，认为应用系统进行项目实施完成没有必要，对资源的需求与节点的安排也不走流程，这造成了项目总负责对项目的进展把握不准，造成了项目的失控，不利于风险提前发现；另外多项目管理系统的智能化程度还不够，在未来的研究中，需要不断提高它的应用性与高效性；多项目管理系统的应用应该建立在健全的机制与体系下，如果企业的制度不完善，应用多项目管理系统只可能让企业的经营更加混乱。目前在不同的领域与行业内，都会有不同的多项目管理软件开发与利用，这种细致化的发展趋势将会进一步拓展，服务于个性化的企业需求。[8]
6.结语
随着现代企业管理水平的提高，会认识到多项目管理系统的优势更加明显。现代多项目管理系统的应用范围也不断扩大，尤其是在一些中小企业中更是容易应用与执行。但由于涉及到的项目数量不断增多，系统的操作与执行上还需要进一步完善。传统的静态模型已经不再适应时代的发展。多项目管理的元素不断变化，未来的研究还将继续，推动着我国企业的现代化管理水平不断提高，与国际接轨。（作者单位：中牧实业股份有限公司）
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