项目管理流程范文

项目管理流程范文第1篇

关键词：服务、项目管理、售前服务

1、目的与适用范围

1.1目的

本文的目的是明确从项目立项到合同签订期间售前的操作办法和规范要求，指导销售人员、售前工程师及项目管理人员各项实施流程和要求，使各项目人员能够顺利进入项目角色中。

1.2适用范围

流程起点：销售立项

流程终点：合同签订

适用范围：适用于所有的工程项目（包含系统集成项目和设备供货项目）

2、项目售前阶段概述

2.1阶段划分

项目立项阶段

项目论证阶段

项目招标阶段

项目投标阶段

2.2各阶段中心任务

2.2.1项目立项阶段

本阶段的中心任务是判断客户需求并确认立项；弄清项目发起人及项目其他干系人的要求；协助或引导客户编写需求分析；

需求分析的内部提交表示本阶段的结束。

2.2.2项目论证阶段

本阶段的中心任务是进行项目论证，可行性研究以及项目建议书的审核和提交，本阶段的中心任务可以细化成以下内容：

确定项目建议书内容

确定项目投资必要性

确定项目技术可行性

确定项目财务可行性

确定项目风险分析

提交项目建议书及可研报告并得到用户确认

项目建议书及可研报告得到用户的确认，表示本阶段任务的结束。

2.2.3项目招标阶段

本阶段的中心任务是跟进项目，在适当时间协助客户进行项目招标的准备工作，协助客户编写招标文件及招标要求。

主要内容包括：

更新项目跟踪表，汇报项目进展

协助编写招标技术要求及商务要求

协助编写招标文件

客户的招标文件提交审核通过，表示本阶段任务的结束。

2.2.4投标阶段

本阶段的中心任务是通过招标文件和要求编写商务、技术标书；在标书评审完毕后指定时间递交标书并投标。

主要内容包括：

项目技术标书编写

项目商务标书编写

项目标书装订打印

项目投标

项目投标后，表示本项目的正式结束并根据投标结果进入合同签订或存档。

2.2.5阶段控制

本阶段的中心任务是在预算成本内、有限资源内、按照进度有求，在相关技术及质量指标下实现项目目标，达到客户的满意。

主要内容包括：

进度控制

质量控制

费用控制

本阶段贯穿售前项目始终。

3、售前项目分解

3.1立项阶段

售前的项目分解主要可以分成输入文档、流程和输出文档3个部分，从项目立项开始，整个售前项目组就要严格遵守这样的划分。在立项阶段具体个拆分部分的工作内容如下：

输入：

客户意向

会议纪要

市场/技术/政策导向需求

工具与方法：

项目内部动员会

任命项目负责人

输出：

更新《项目跟踪表》

《需求分析说明书》

《项建书编写说明》

3.2论证阶段

到了项目论证阶段，将会从立项阶段的输出文档开始，作为这一阶段的输入文档，以《需求分析说明书》和《项建书编写说明》为基准结合同类客户的类似背景信息开始论证阶段的流程，如图所示：

输入：

《需求分析说明书》

《项建书编写说明》

类似客户的历史信息和数据资料

工具与方法：

内部可研会议

内部项目建议书评审会议

外部项目建议书评审会议

售前专家的技能、经验和知识

项目负责人项目跟进

输出：

《项目建议书》

《项目可研报告》

更新《项目跟踪表》

《内部可研评审会议纪要》

《项建书内部评审会议纪要》

《项建书外部评审会议纪要》

3.3招标阶段

输入：

《项目建议书》

《项目可研报告》

《项建书外部评审会议纪要》

工具与方法：

一般管理的管理方法和工具

项目相关专业技术知识和方法

项目情况评审会议（售前项目例会）

项目招标文件内部审核会议

项目招标文件外部审核会议

输出：

项目招标文件/招标要求

内部审核会议纪要

外部审核会议纪要

3.4投标阶段

输入：

《招标文件》

《项目建议书》

《项目可研报告》

工具与方法：

项目投标任务分解

项目投标书评审会议

输出：

投标书

3.5阶段控制

输入：

项目实施计划书

项目绩效报告：项目日报、项目周报、项目检查报告等

项目变更要求

工具与方法：

项目变更控制系统

项目绩效度量

项目计划的修订与更新

项目例会

输出：

项目内容变更确认单

项目进度表更确认单

项目变更的行动方案及报告

项目应吸取的教训

项目延期申请报告

项目复工申请报告

参考文献：

[1]德国联邦IT基准保护手册

[2]ISO 13335-1 《IT安全管理指南 第1部分：IT安全概念和模型》

[3]ISO/IEC 27001：2005《信息安全管理体系 要求》

[4]ISO/IEC 17799：2005《信息安全管理 实用规则》

[5] 李海涛. IT项目风险管理研究[D].青岛：中国海洋大学，2007

[6] 陈鑫铭，文宁. IT项目管理中的风险研究[J]. 中国集体经济. 2008，16(41): 81-82

[7]中国（双法）项目管理知识体系.《中国项目管理知识体系》.电子工业出版社，2006.

[8]朱海林.《IT服务―管理、控制与流程》上海：机械工业出版社，2006

项目管理流程范文第2篇

多个翻译项目集还将结合更广泛的环境因素形成项目组合管理。项目组合是指为便于有效管理，实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接联系。(PMBOKGuides，2008:4-54)与单个翻译项目中由项目经理负责项目团队建设和工作分配不同，在多项目翻译工作中，项目组合经理需要全局性地规划所有的翻译项目产品与现有资源，优化资源配置。首先，项目组合经理需要识别项目干系人的真实需求。干系人主要包括:客户翻译服务方:项目经理、翻译人员、审核人员、编辑人员、校对人员、技术支持人员等终端用户其次，按照不同项目目标和干系人职能，制定项·35·目组合框架和标准体系，使翻译工作更精细化和规范化。最后，组合经理还需为单个项目经理提供必要的项目技术支持，促进企业内部资源共享和项目间的沟通，组织规模化技能培训，形成具有延展性的核心竞争力。

2单项目翻译工作

从微观结构分析，多项目结构下的单项目翻译工作可分为启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段，各阶段相互循环关联。启动规划环节引导翻译工作的执行并对其情况做出评估;监控环节贯穿整个项目环境，从项目进度的跟踪到译文的审校以及交稿后的客户评估。(Kerzner，2009:38-54)因此，项目经理需对每个阶段进行分析，规划需投入的资源比例，评估各部分项目风险，协调干系人间的沟通交流，最大程度上避免项目冲突。2.1启动规划首先，项目经理在与客户沟通后，对其需求进行分析并取得翻译文件。随后，根据翻译项目的复杂性，划分不同文件类型。最后，项目经理根据现有资源，与客户协商项目期限，交付形式并确定翻译费用，签订具有法律效力的翻译合同。翻译项目启动后，项目经理根据翻译协议制定时间节点及具体的职能规划。(Matis，2010:47-62)此时，项目的开始时点由截止点倒推计算。在这一阶段，项目经理主要面对两类需求:产品需求和项目需求。产品需求是指译件必须包含满足客户需求的某种条件，例如特殊的排版格式，终端客户所需的译文风格等;项目需求是指决定项目成败的关键因素，包括项目范围、资源需求、项目预算等。正确识别产品和项目需求是决定项目成败的关键。2.2执行监控在执行监控过程中，项目团队将按照提取术语-翻译-审核-排版-校对流程完成翻译工作。2.2.1译前准备首先，项目团队将文档转换为可编辑的文件格式。随后，根据转换后的文档，运用计算机辅助翻译软件提取项目中出现频率较高的专业术语并进行预翻译。最后，项目小组根据源文件内容准备参考资料，制作术语库和翻译记忆库。在查询参考资料时，需注意必须在不违背保密协议的条件下，才能使用过去类似项目的相关信息。以SDL软件为例，如曾译过与当前项目类似的文件且存有XLIFF格式双语文件，项目团队则可运用“Per-fetMatch”功能提取重叠部分译文，应用于新项目中，提高翻译工作效率。2.2.2质量监控为了确保翻译项目的顺利运作，监控工作需贯穿整个项目活动。此时，质量监控不仅仅是对译件质量的监控，还包括对翻译过程的监控。译件质量的监控包含审核和校对两个环节，自我修改、专家审校、交叉校对三种方式。审核内容包括:译文稿是否完整;内容和术语是否准确;文字功能是否符合需要;语法和词法搭配是否准确;是否遵守与客户商定的有关译文质量的协议;译者的注释是否恰当;译文稿的格式、标点、符号是否正确。(GB/T19363.1，2008:5)在审核并进行排版编辑后，校对成员将对翻译内容与排版细节等进行检查，并给予相应反馈。在翻译过程方面，项目经理还需从时间、成本、翻译质量三个方面对整个项目工作进行监控，创建快捷沟通渠道。(王传英，2011:56)例如，运用GroupShare让团队成员在线共享项目资源，确保客户与项目成员间的有效沟通。此外，项目团队还应统一标准文件名，每份资料标注唯一的追溯性标识:顺序编号、客户代码以及批次等，便于项目资料的储存和团队成员间信息的传递。同时，项目经理还需随时跟踪项目执行情况，依据项目计划与质量标准对项目偏差进行及时调整。在项目后期，项目经理认真核查待提交的翻译项目包是否满足翻译协议规定，确保相关文件格式的规范性与内容的完整性。2.3收尾在收尾阶段，项目经理依照客户要求交付翻译产品，接受客户验收和评价。随后，依据客户的反馈，分析问题并提出可行的解决方案。每一次的翻译工作都不是单一终止的，而是不断完善以满足客户需求的循环推进过程。此外，翻译服务商还应建立翻译项目管理信息系统以应对复杂的大型翻译项目，可包括以下四个部分:项目成员资料库:包含内外部翻译人员、擅长翻译领域和翻译软件以及所需支付的费用等。项目客户资料库:包含与客户签订的翻译协议、源文件、客户姓名、联系方式、专业领域、偏好的语言风格和质量要求等。项目翻译资料库:包含提取的翻译术语库、项目翻译记忆库、相关参考文件等。项目指南:包含译文的翻译风格、排版格式、交付方式、保密条款等。由此建立的项目管理信息系统将为未来项目提供参考依据，有效优化翻译项目团队。

3团队建设与沟通管理

3.1翻译项目团队建设项目团队作为翻译项目中的主要干系人，决定了项目的成败。明晰的职能分配和项目会议是决定团队效率高低的重要因素。项目经理可采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系并利用工作分解结构来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确各层次的职责。(PMI，2008:50)此外，服务方还可在项目结束后安排总结会，重点分析项目成败的因果，评估资源配置、执行情况与战略策划等项目因素，从而逐渐形成更高效的项目团队。3.2沟通管理在进行沟通管理时，项目经理主要根据不同的干系人，区别他们需求的信息种类和细节程度，采用不同的交流方式和频率。通常，干系人层级越高，细节度要求越低。项目经理作为项目团队与客户间的联系人，需与客户保持即时的沟通以准确获取客户的不同需求。此外，项目团队成员间也需进行交互式的沟通，促进信息的交换，培养成员间的信任感，提高团队凝聚力。为了控制项目费用，保证现金流的健康运行，项目经理还需了解不同译员擅长的领域及报价，以确保翻译项目的顺利进行和项目资源配置收益率的最大化。

4结语

本文主要从项目管理的视角，结合当代翻译市场的背景特点和业务需求，探讨建立标准翻译项目的流程和规范翻译工作体系的方法。通过分析翻译项目管理的特征，探究多项目中翻译项目集与项目组合工作的具体架构，阐释单项目翻译工作中的具体翻译流程和建立项目管理的必要性。随着全球一体化的发展，翻译行业也正经历着翻天覆地的巨变。要想在既定时间内，保质保量地完成翻译任务，必须将传统的翻译技能与项目管理技术相结合，制定多项目与单项目间的项目组合框架，同时还需结合项目管理中的团队建设和沟通管理等关键因素为翻译工作带来切实有效的增值效益，推进翻译行业的规范化进程。

项目管理流程范文第3篇

关键词：项目管理；工作流程；管理流程

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01

前言

自04年颁布的《建设工程项目管理试行办法》以来，对项目管理企业的发展起着积极的推动作用。而项目管理企业在众多方面发挥了专业的公司管理作用，如规范项目的管理工作、加快项目的建设进度以及建设单位依据等。在项目管理公司还没有参与到项目管理前，建设单位、监理单位、施工单位及其他相关单位之间的管理流程已经较为明确了，若项目管理公司此时参与进来，如果管理流程规范不合理就会造成信息传送丢失，大大降低工作效率。因此，在项目公司参与到项目管理后，相关的单位之间的应该重新明确管理流程，确保各项工作的顺利进行，本文就从以下八个方面进行研究。

一、立项决策管理

立项决策管理主要是由项目管理公司协助建设单位审核合同。建设单位委托专业公司进行项目建议书、可行性研究文件以及评估研究资料的编制，然后由管理公司协助建设单位同专业公司进行服务合同签订，技术文件要由专业公司提交，最后由管理公司对专业公司提交的技术文件进行相关的审核，若审核通过则管理公司要协助建设单位报相关的部门进行批准，将资料进行存档；若审核没有通过，则管理公司要将提交的技术文件返回给专业公司。

二、项目手续办理

项目手续办理主要是由项目管理公司协助建设单位到相关部门领取资料和表格，其中要涉及到很多内容，如选址申请及选址规划建议书、建设用地批准文件、建设用地规划许可、施工许可证件等。资料和表格领取后管理公司要按照相关规定填报表格和准备材料，待完成后报相关的部门进行审批，若审批合格就将其登记备案或者取证；若审批不合格相关部门要将表格和资料返回给管理公司。

三、项目采购管理

项目采购管理是由项目管理公司协助建设单位对拟招标范围进行合理的划分，此划分要从技术和管理的角度进行考虑。委托招标单位根据招标范围和要求编制相关的招标文件，然后由管理公司对招标文件进行审核，若审核通过则将招标文件送到招标办进行审核；若审核没有通过则要将招标文件返回招标。招标办最终审核通过后就可以进行招标。

四、项目勘察设计管理

项目勘察设计管理主要是管理公司通过招标确定勘察、设计单位，根据招标文件和招标答疑等来协助建设单位与勘察单位和设计单位管理进行合同签订，明确勘察设计的主要任务和相关要求；然后由管理公司协助建设单位提交勘察、设计任务书，提出初步勘察和初步设计资料，交由管理公司协助建设单位进行审核，若审核不通过则要将其返回；若审核通过则提出勘察报告和施工图，再由管理公司协助建设单位进行评审、图纸审查，若不通过则要将其返回，若通过则要提交正式的报告或者施工图。

五、项目造价管理

项目造价管理首先要确定造价咨询单位，然后由管理公司协助建设单位审核合同，对造价咨询公司提供的施工图预算或者决算提出相应的审核意见，并最终的审核意见作为招标依据或者是军工结算依据，最终管理公司审核通过再提交正式的预算或者决算资料，否则要将相关资料返回。

六、项目实施管理

项目实施管理要设计多方的部门或单位，比如建设工程管理部门、建设单位、设计单位以及监理和施工单位等，而且由于每个部门所涉及的工作内容不同其工作流程也有所不同。下面就简要介绍一下项目实施管理所涉及的工作流程：

1.施工单位提出的变更流程。施工单位提出变更、监理公司进行审核、管理公司进行审核、建设单位签署意见、设计单位处理、管理公司接收、变更发放登记。

2.设计单位提出的变更流程。设计变更提出、监理公司审核、管理公司审核、建设单位签署意见、发放相关单位。

3.施工单位提出的洽商、进度款支付流程。洽商提出和进度款支付、建立公司审核、管理公司审核、建设单位签署意见、管理公司对前上发放登记。

4. 质量及安全政府监督流程。管理公司领取监督计划、假话下发监理和施工单位、待检点施工单位自检、监理公司检查、管理公司检查、组织相关单位进行检查。

5. 暂定价设备和材料认可流程。施工单位提出认可计划、监理公司组织建设单位以及管理公司提出品牌要求、施工单位提供样品、组织相关单位进行认质认价。

七、项目信息管理

1.由管理公司协助建设单位对设计单位、招标单位、造价咨询单位的联系进行统一，然后对施工单位的质量安全和施工进度进行指令下达，并且对其中涉及到的合同及费用等事项要与施工单位直接交流，并要报送给相关的监理单位。

2.施工单位要按照事项内容向主办单位上报行文，对施工组织设计、专项方案以及进度计划和项目周报要同时报告给监理单位、建设单位和管理公司。

3.参与建设的施工单位之间要互相提供相关的技术资料和文件，并且要以监理单位作为主报单位，在监理单位受到文件经审核后要签发给其中所涉及到的施工单位或部门，同时也要上报给建设单位以及管理公司。

八、项目后评价

项目后评价就是在项目投资完成以后要对项目进行系统的、全面的分析，并进行合理的总结，以利于建设者今后的学习，从而提高项目的管理水平。可见，后评价着重服务于投资决策过程中，也就是通过项目后评价得到的建议信息反馈来不断的完善管理程序，从而提高决策者的能力，增大透析效益。

结语

目前，由于建设单位的项目管理能力还没有达到很高的水平，很多建设单位也没有充分意识到项目管理过程中各参与单位的责任重大性，因此，明确项目管理工作中职责的划分以及工作流程是迫切需要的，也是提高项目工作效率的关键之所在。上文所述的项目公司参与下的项目管理流程是基于国内项目的，也是整个项目管理的主要流程研究。

参考文献：

[1]建设部.建设工程项目管理试行办法[Z].建设部建市[2004]200号,2004.

项目管理流程范文第4篇

【关键词】项目管理；流程；农村；低保

我国目前有8亿农村人口，从我国的社会经济结构来看，在农村贫困问题尤其突出，农村的绝对贫困人口约占全国的 90% 以上，探索如何采用妥善方法解决农村低保问题，在我国现有国情下，有着极其重要的现实意义。笔者通过两年的项目管理硕士课程学习，本着从项目管理的全新视角，拟采用项目管理流程来发现和解决农村低保工作中存在的问题，规范农村低保工作流程，从而达到党和政府以及人民群众的合理期望。

一、缺失项目管理流程下的朱桥镇农村低保现状

莱州市位于烟台以西，青岛市以北，2013年经济总量位居烟台市第二，莱州市朱桥镇位于莱州东北部，处于招远、龙界处，总面积147.8平方公里，总人口6.8万，辖99个行政村，部分村庄如作阳村、邓家等20个村，经济条件较好；部分村庄如修家沟村、杨家庄子等50多个村，多为丘陵、山区，经济条件较差，村与村之间贫富差距明显，低保工作的开展所面临的情况较为复杂。

二、缺失项目管理规范下的朱桥镇低保主要问题

（一）确定低保人群贫困标准的问题。目前朱桥镇各个村庄经济水平差距较大，如果按照机械性地贫穷村的绝对贫困线作为全镇低保标准，就会有不少富裕村里相对贫困的人口享受不到国家低保补助；如果以偏概全地按照富裕村的相对水平制定绝对贫困线，那么贫穷村相对富裕的人群同样有可能被划入低保范围，这样不仅仅浪费了国家资金，而且也降低了低保金在维护社会稳定、促进相对公平方面发挥的作用；制定基于项目管理流程下的低保标准势在必行。

（二）确定农村低保人群公平性的问题。目前部分农村两委选举都直接或间接存在有宗族势力的明争暗斗，通过宗族势力强弱斗争推选出来的村干部，当面对处理涉及到村庄、村民切身利益，诸如低保标准的制定、低保人员的评定等一系列重大问题时，其处事角度和所处立场的公平性和公正性就很容易受到人情的影响，必须采取科学规范的项目管理标准制定相关政策，从而最大程度地避免工作开展流程中的不公平因素。

（三）农村低保人群发展长远性问题。对农村贫困人群开展低保工作，不仅是为了保障其正常生活，更重要的目的在于确保农村贫困群体的长远发展，也就是帮助他们“脱贫”。如何合理的引导、帮助农村低保人群实现自我发展，是摆在民政部门工作人员面前的一大难题，而如何制定科学规范、卓有成效、立足长远的的项目管理方法和流程，也是目前项目管理和农村低保相结合的一大难题。

三、基于项目管理流程的农村低保工作对策

一个完整的项目管理流程是指一个项目的全流程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理流程。这种项目管理流程，大体上有以下五个各不相同的管理具体工作流程构成，因此农村低保工作可以在项目管理流程下将其规范。其一，起始流程：定义一个农村低保项目工作起始与否，以及决定是否将农村低保工作开展方法继续进行下去等工作。其二，计划流程：拟定、编制和修订农村低保工作的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。其三，实施流程：组织和协调本镇街以及各村委会人力资源和其它资源，激励工作组团队完成既定的低保工作计划，生成低保工作报告等方面的工作。其四，控制流程：制定标准、监督和测量农村低保工作实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理农村低保工作和活动。其五，结束流程：制定农村低保工作的移交与接受条件，农村低保工作开展阶段成果的移交，从而使农村低保工作顺利结束的管理工作和活动。

综上所述，基于项目管理流程下的农村低保工作应当如下开展：

（一）科学、合理地制定农村低保标准。农村低保标准的测定，目前有三种方法：一是生活形态法；二是童星和林闵刚根据客观相对贫困标准、客观绝对贫困标准和主观贫困标准这三种测贫的角度所列举的12种度量贫困的方法；三是恩格尔系数法。针对目前朱桥镇各村经济水平相差较大的情况，建议采用恩格尔系数法确定农村低保贫困标准，科学设置相对贫困线。

（二）公平、公正地推选农村低保人选。（1）基层政府干部树立“公共人”角色，规范优化自身行为。首先，必须合理定位基层政府工作人员的角色，维护公共利益。基层政府工作人员必须树立“公共人”的角色意识，以维护公共利益为价值取向，保证农村低保工作的公平、公正。其次，必须明确基层干部的道德价值，提高职业道德素养。基层工作人员秉承公心贯彻、落实制度政策，使其嵌进人们的生活生产中并发挥巨大作用。（2）完善制度，构建科学有效的低保体系。必须有针对性地对低保制度加强规范建设，加强农村低保制度的法规建设，摆脱低保工作存在的偶然性与随意性，进一步完善相应立法，加快推进制度定型。加大对于违规行为的惩处力度，提高违规、违纪的成本，确保规范的刚性，减少行政人员的不公行为。

（三）开展建设性引导，帮助农村贫困人员实现自身发展。低保群体家庭状况决定了该群体离不开家，故这些群体中即使有劳动能力的家庭成员也很难在外地就业，所以农村低保对象中有劳动能力和有部分劳动能力的人员是促进就业的主要人群，农村低保劳动力就业空间也主要在当地尤其是本乡镇，面对这一情况，有关部门应多措并举促进农村低保劳动力实现就近就业。

四、基于项目管理流程下的农村低保工作开展结论

项目管理流程范文第5篇

关键词：项目管理;流程优化;信息化;管理

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）40-0018-03

随着科技的不断发展进步，金融体系的不断完善和复杂化，以及信息化的应用不断深入，企业生存发展所必须考虑的三个因素：竞争、消费者以及“变化”。这三种重要的因素正在发生着剧变。企业要想在激烈的市场竞争中能够适应环境的变化，充分地吸引消费者就必须对传统的经营管理方式进行变革：应用项目管理的方法，从企业运营的核心业务出发，重新规划企业的核心流程，从而使得企业的成本得到优化，核心竞争力更加突出和提升。企业的业务流程是针对企业经营所涉及的各种业务和工作进行描述和说明。对企业流程中的各个业务进行清晰的界定和说明是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的保障。下面将会说明进行企业业务流程优化的意义。第一，提高企业的反应速度。经过优化之后的基于业务流程的管理方式相比于传统的智能管理方式可以极大的缩短信息传递的路径和时间，方便企业进行决策和管理。这对于处在激烈的市场竞争中的企业而言，能够更快地对市场和消费者做出快速的反应。第二，提高工作效率。通过企业流程优化，突出了企业的核心业务，将各种与企业核心业务无关的活动进行删除或者删减。通过业务流程的优化，能够把与企业增值活动无关的活动降到最低程度。相应的也就极大地提高了企业员工和企业活动的效率以及价值。第三，加强管理效率，降低管理成本。进行业务流程优化相应的有预制相配套的管理制度。由于业务流程的高效率，相应的管理环节对于公司而言也是高效率的。各种与企业核心业务无关的环节都被优化，因此可以大大提高管理效率，降低管理成本。

一、业务流程重组的目的

对企业的各种业务进行流程优化、业务重组其目的是使得企业能够在激烈的市场竞争中企业能够适应环境，以最合适的组织结构和运营方式迎接各种挑战。企业进行业务重组的是基于企业的发展战略。通过业务重组，首先是对企业的各种业务活动有着清楚的认识，然后通过科学地运用项目管理理论，进行业务流程优化，使得企业的业务活动充满效率，与此同时将企业的经营活动的成本降到最低。

进行企业业务流程重组的过程中，进行观念上的改革是最重要的。业务重组的观念与传统的观念最大的不同就是以企业的增值活动为核心弱化了传统的组织各部门的界限，更多的是强调团队合作。

二、业务流程重组的内涵

业务流程从提出到现在已经有着几十年的时间了，从上世纪90年代开始广泛地被人们所关注和重视。上文中已经说明了业务流程重组是对企业中的各种业务临近流程优化和改造。目的是最有效率地进行企业的增值活动，而且这种增值活动对于企业的顾客和客户有价值。企业进行流程再造时应该充分考虑到客户的需求以及顾客的用户体验和用户满意度。要想成功地做到企业的核心业务流程重组，企业必须以信息技术为基础。下面将会介绍企业业务流程重组的内涵。

1.顾客需求及其满意度是业务流程重组的导向。企业要想在竞争中立于不败之地就必须适应市场的需求，对于顾客而言是有价值的。在企业进行业务流程重组的和优化的过程中，应该以为顾客创造价值为导向，所有不能够为顾客创造价值的活动都应该进行重组或优化。企业的一切活动都应该是旨在为顾客创造价值。

2.流程是企业运行的基本单位。传统的企业都是有着明确的职能部门界限，各个部门有着自己的工作内容和责任范围。业务流程彻底地将这种观念进行颠覆。其核心思想是公司全体成员为了同一项工作共同出力，打破各部门之间的界限。

3.对于企业的经营活动以及经营方式进行重新思考和设计。要想业务流程重组真正的起到所应该起的效果，就必须对于企业的经营战略还有企业的运营方式等问题进行彻底地讨论和思考。通过对企业运营的战略、业务活动的内容和意义，以及管理方式进行彻底的思考，这样才能够设计出适合企业的流程，才能够真正的使得企业在激烈的竞争中立于不败之地。

4.积极应用信息技术。信息技术对于提高企业的运营效率有着非常重要的意义。信息技术使得企业的很多活动突破了时间和空间的限制。积极利用信息技术能够使得信息传递，决策传递迅速而且高效。另外，积极利用信息技术还能够避免信息的失真，增加了企业管理的透明度。值得注意一点是，进行项目管理的流程重组，是全员共同努力，运用信息技术可以极大的加强全员之间的信息共享，有助于活动的完成。

三、业务流程设计的原则

项目管理业务流程重组和流程再造是比较成熟的理论，在实际的操作过程中有一些原则是需要遵守的。

1.把握核心。进行业务流程再造时，应该把握企业的业务核心，这可以从三个方面进行说明，或者说是从三个方面进行把握企业的核心，分别是流程导向、人员构成的管理团队以及顾客导向。下面从三个方面进行说明。流程为导向是指以企业的工作的核心业务为中心，围绕着企业的核心业务进行各种活动安排，一切都是为了企业的核心活动。以管理团队为核心是充分的考虑和结合企业成员不同的能力和背景，使得团队成员能够充分的发挥自己的能力。这条原则的目的促进企业成员能够积极的为企业活动出谋新策。最后一条原则以顾客为导向是指流程再造的标准是企业活动是否满足顾客的需求及顾客所看重的价值。

2.方便企业实际活动的开展。这里所说的方便企业活动的开展主要是指企业活动具有较强的可操作性。因此企业的所有活动应该是为顾客创造价值所设计的。另外应该设计合理有效的信息传递路径，防止信息失真和扭曲。然后，企业进行流程再造时应该充分的将所有的资源进行集中考虑，统筹规划。最后，在业务重组时要综合考虑各方面的利益，防止因为业务重组将企业以及员工弄得人心相背。

四、结合项目管理的信息化建设

一个成功的业务流程重组必须有着一个合理和有效的信息化平台与之相适应。在企业经营的过程中，涉及到方方面面各种各样的资源，包括人力资源、自然资源、财力资源以及各种关系网络。业务流程重组是为了给企业创造最大的价值，因此将这各种信息和资源进行统筹规划意义重大。信息化平台是能够有效提高企业效率的工具。信息管理主要有信息搜集、信息加工、信息传递三个方面的作用。信息搜集是企业开展各项工作的前提，后续活动全部都是围绕着企业所有的信息来开展。信息加工是将各种信息进行筛选转换为有用信息的过程。信息传递是决策下达和作用的过程。进行信息化建设应该是全员都非常重视。首先是管理层的支持，然后就是企业全员都支持企业信息平台建设并积极参与。当新的业务流程实施之后应该实时监控，将不合理的地方及时改进，使得企业的业务重组做到真正的成功。

参考文献：

[1]赵卫东.流程管理[M]北京：知识产权出版社，2007.

[2]余存龙.现代企业管理[M].北京华文出版社，2003.

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[4]张洪涛.扁平化管理理念在企业流程再造中的应用[J].水运管理，2005，（6）.

[5]周巍.工程项目管理信息系统开发研究[J].中国西部科技，2008，（7）.

项目管理流程范文第6篇

关键词：工作流管理系统；项目库架构；工作流建模工具；研究现状与内容

中图分类号：F280 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-01

Manage Process Research and Design of Project Management System

Li Yujun,Li Mengjie,Bao Yonghan,Wang Fangfang

(Qinghai University,Department of Computer Science Technology and Applied,Xining810016,China)

Abstract:Workflow technology is a computer-supported cooperative work in a field of study emerging discipline.It is the enterprise business process modeling,process management and integration,and ultimately the core business process automation technology.Fixed asset investment projects for the library to establish the actual needs of the project development team to use programming techniques to achieve the system by the project,delete,change and other operations,and plans to create a workflow process management,project process management,to maximize office efficiency.This not only solves the traditional problems caused by management,and management projects to meet the investment needs at.Articles from the workflow definition,research status and research content,project library system architecture and modeling tools overview and analysis of the angle,so that the reader has a system of workflow technology knowledge and understanding.Article describes the library throughout the project workflow technology.The purpose of this paper is to make readers easy to understand the concept of workflow,and workflow applications have a certain understanding.

Keywords:Workflow management system;Project library architecture;Workflow modeling tools;Research and content

一、研究现状

目前，在全球范围内，更多新的技术被集成进来，在对工作流技术研究及产品开发过程中主要研究热点集中在：（1）更为灵活的过程建模：由于建立时的过程定义与运行时的过程执行脱节，致使预定义的过程模型不能很好地反应实际的业务流程。（2）分布式的WfMS：为了支持在异构的环境下进行大规模工作流管理，必须突破现有系统中单工作流引擎的局限，通过多个工作流引擎协同工作，当一个节点崩溃之后，其余节点可以立刻接替其工作。分布式的工作流管理系统成为一个热点研究领域。（3）面向对象的WfMS：面向对象（OO）的思想反映人类思维的一般特征（从特殊到一般及从一般到特殊）。随着WfMS研究的不断深入，这一思想也被引入进来，逐渐形成了面向对象的WfMS（OOWfMS）。

二、研究的内容及步骤

本次开发的固定资产投资项目库中项目管理流程的设计与实现，主要针对固定资产投资项目库设计开发工作流引擎和建模工具。解决各处室日常一些简单的项目流程管理。旨在掌握项目的各处室提供一个可流程管理项目的软件系统，提高办公效率。

三、项目库系统架构

固定资产投资项目库总体分为三组模块，即基础工具模块集、用户层模块集、定制层模块集。系统的总体架构。（1）基础工具模块集是支持系统运行的各类模块的集合，这些模块都可重用于其他信息系统，目前包括数据库访问层、数据类型库、Excel导入导出等模块。（2）用户层模块集是系统运行所必须的模块集合，目前包括多级表格库、投资项目库界面等模块。（3）定制层模块集是为系统设计人员提供的工具集，用于定制系统的表现形式和内容格式，目前包括模板设计工具模块。

四、建模工具

本项目库建模工具的设计主要是为开发人员提供可视化的流程定制，使开发人员可以很快的通过流程模型的更改完成整个流程的更改工作。在这一部分需要建立相应的可视化界面，整个界面的设计需要包含菜单栏，工具区与画图区，可用于快速建立流程模型，并将整个流程模型以序列化的方式存储下来。建立一个项目的流程图是工作流最开始的过程，任何流程都是由两个最基本的元素组成：“节点”及“有向连接”。

可视化建模的根基是图形化表示，建模工具需要有完整图形表示功能。建模工具应该支持以下的图形表示功能：（1）图形及其连接信息的绘制。工作流的流程建模过程中，使用活动及活动之间的关系来表示整个流程，建模根据的图形表示应该能提供图论中的单元、边等基本图元。（2）提供撤消、恢复功能。建模工具的图形编辑功能，应该提供命令历史关键机制，提供撤消、恢复功能，方便用户进行编辑。（3）图元的组合、取消组合等。

五、结论

在整个项目的开发过程中，利用工作流技术实现的工作流引擎与建模工具作为用户层的底层支持模块。要全面地实现固定资产投资项目库项目的流程化管理，还需要进一步对整个系统进行设计开发。尤其，未来的工作还需要在以下几个方面进行进一步的研究：（1）界面的设计。工作流程图的设计控制了整个界面项目显示区的显示内容，如何使整个项目有序的运转，用户有效快捷的完成工作也是工作流设计要考虑的内容。所以整个界面的设计将有待进一步研究。（2）工作流建模工具的设计。利用这一工具建立流程图，建模工具设计的好坏，决定了整个项目库的运转。建立的流程图可以序列化存储，并且直接与工作流引擎交互，也是设计的一个难点，这一问题还有待于进一步设计开发。（3）引擎的设计。在同一个流程实例中，一个活动节点就只存在一个活动实例吗？在现实应用中，存在非常复杂的多实例情形出现，所以引擎还需要进一步完善。

参考文献：

[1]张敬波,韩伟译.TC00-1003.工作流管理联盟规范―工作流参考模型.

[2]范玉顺.工作流管理技术基础[M].北京:清华大学出版社;海德堡:施普林格出版社,2001

[3]WfMC.Workflow process definition interface-XML process definition language WfMC-TC_1025,2002

项目管理流程范文第7篇

［关键词］项目管理 业务流程再造 装备制造

装备制造企业是国家的工业基础，它体现了一个国家的工业发展水平，其制造模式具有多品种小批量、单件小批或按单订制的特点，产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和独特性特点，创新性活动普遍存在。然而，由于新商业环境下变化与不确定性不断加剧，传统的项目管理流程已无法适应企业发展的需要，流程不能支持面向客户的管理，导致流程人为割裂、效率低下，不仅大量的消耗相关部门与人员的沟通成本，而且由于相关部门相互之间对工作的理解不一致，最终造成大量资源与成本浪费的现象。

因而，迫切需要对现有项目管理的业务流程进行再造，运用更加成熟的项目管理理念、体系、流程以及方法对国内装备制造企业进行管理模式再造，以满足企业企对产品线越来越长、产品技术水平越来越高、订单提前期越来越短、质量控制越来越严格变化需求。

一、业务流程再造

20世纪90年代，作为最早倡导BPR理论的学者之一，美国麻省理工学院迈克尔.哈默（Michael Hammer）教授，在《企业再造》一书中对“业务流程再造”进行了这样的定义：“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。”[1] BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心，以高质量的产品、服务为乎段，建立快速响应的体系，提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。

二、装备制造型企业项目管理流程现状

1.传统项目管理业务流程

“直线职能制”是我国装备制造业的典型组织结构，高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。直线职能型的组织结构决定了项目管理流程由各个职能部门按照顺序依次进行，各个部门在整个过程中各自独立完成工作，彼此问很少有沟通。当产品设计完成进入以后的各个程序后，如果出现任何问题将导致工作需要重新回到产品设计阶段进行改进，这样使产品的交付时间延长，进一步影响到产品的客户服务和公司的市场影响力。

2.项目管理面临的主要问题

目前我国装备制造企业项目管理面临的问题体现在以下几个方面：

(1)对市场和客户需求信息反应迟缓，缺乏基于项目的关键信息的快速分享机制。

(2)项目管理流程跨部门沟通不畅。由于长期职能条块化的管理模式，组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性。

(3)等级结构多，解决问题及制定决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉。

(4)项目范围从一个部门移到另一个部门，故很难进行整体综合管理，没有建立针对项目的质量、成本、计划等的全流程管控机制，也无法对项目进行总结和项目成果进行分享。

三、装备制造型企业项目管理流程再造方案

通过引入现代项目管理的理念和方法，围绕项目管理的质量、成本、计划三大核心工作，对直线职能型组织架构进行设计，并重新设计项目管理业务流程，通过项目管理部横向的组织和协调，使职能部门变成项目管理的一个流程片段。装备制造型企业项目管理流程再造方案要遵循以下基本原则：

(1)适合公司项目管理的特点，保证方案的适合性和可执行性；

(2)体现实现预防为主、项目运行全过程和全面管理，体现方案的先进性。

1. 项目管理组织架构设计

公司组织机构设置作为一种管理手段，其根本目的在于确保项目目标的实现，要实现项目管理流程再造，必然要进行组织架构设计，即通过成立项目管理部，构建混合矩阵式（即平衡矩阵）管理组织，由常设的项目管理部在企业最高决策层的直接领导下，负责企业项目的总体规划与监控，制定和维护企业项目管理的标准和流程，并从项目管理全流程的角度对职能部门工作绩效的进行考核；适当削弱原有职能部门的监控权，增强原有职能部门的服务与支撑职能，使整个企业在一定的产品与技术平台上按产品项目配置资源。

通过项目管理部在项目管理全流程的参与、支持、沟通和协调工作，建立“按项目管理”的工作模式，将项目管理的观念渗透到公司所有的业务领域和流程，不断提高流程效率，以装备制造企业为例，其平衡性组织架构设计如下图所示：

2.项目管理业务流程再造

企业组织架构的设计是根据公司目标和项目目标而设置，因责而授权，因此，恰当重新定义项目管理部和原有各部门在项目管理流程中的责任和权力，是项目管理业务流程再造成功的关键。

（1）再造后的项目管理流程

设计之后的项目管理业务流程具有两个特点：一是项目不同流程阶段之间的信息由原来的单向为主变成现在的以双向为主；二是引入项目管理关键节点的评审机制，确保项目质量、成本、计划等的计划值的合理性和目标偏差可控。以某中型装备制造企业为例，其设计后的项目管理业务流程如下图所示：

（2）原有职能部门之间业务协作关系梳理

通过项目管理跨部门业务支持矩阵来描述在项目全生命周期的各个阶段相关部门之间的业务支持关系，即描述出其它部门对某一部门的业务支持活动，包括提交物、技术支持等，通过明确定义各个业务支持活动，进一步明确在项目管理全生命周期的各个阶段相关部门之间的业务关系。

（3）项目管理部职责定位

项目管理部在整个项目中的职责主要包括：一是项目整体管理，涉及项目范围、项目质量、项目成本、项目计划、项目风险管理等；二是项目沟通管理，即各职能部门业务协作关系的监控和管理，确保项目管理责任的落实。通过对项目管理部的职责进行明确定义，确保项目管理部以协助者和监督者的角色参与到企业项目管理的主流程之中。

四、结论

由于外部竞争环境和内部发展的需要，与企业的生存与发展密切相关的一次性独特任务成为装备制造企业中普遍存在的现象，项目管理在装备制造企业中的作用和地位不断提高[2]。我国装备制造业由于受到现有企业组织管理模式、生产周期、人力资源等方面的制约，项目管理的技术和方法在制造型项目管理中的成功应用的案例还不多见，本文提出了装备制造企业项目管理业务流程再造方案，从项目管理的组织架构设计和业务流程再造两个方面深入剖析，并以某中型装备制造企业为例，给出了项目管理业务流程再造的方法和步骤，为我国的装备制造业导入现代项目管理理念和方法、优化现有项目管理流程提供了一种可供选择的有效解决思路。

参考文献：

[1]Gupta S. Supply Chain Management in Complex Manufacturing [J].IIE So-lutions1997，（3）：18-21）

项目管理流程范文第8篇

[关键词]软件项目；设计管理；流程

[中图分类号]TP31 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0076-01

1 何为流程及在软件项目管理中的作用

1.1 软件开发的目的

在进行软件项目开发活动中，要实现很多目标，比如关于项目的范围、成本、时间以及质量等，项目协调也是要完成的目标。项目协调可以满足项目参与者和利益相关者的要求，伴随软件规模和它所涉及领域的扩展，软件项目管理变得越来越复杂，大大的增加了管理难度，造成这结果的主要因素是不能管理其过程如果管理项目在无纪律混乱的情况下，那么项目组织就很难总结出好的管理方法和工具，就更不用说从中获益了。管理严谨的好处不仅能够就检查和改进在阶段内出现的偏差，还可以及时的终止项目。甚至还可以避免人才的来去带来的负面影响。如果想要有效的对过程进行控制，就不得不对项目管理流程更加明确。

1.2 软件项目的构成

一系列活动有机构成流程。而个人与团体构成基本活动，基本活动的构成不需要来自其他活动的转换。流程的每个活动间都有着自己的独有的流向，在流程过程中包含着明显的开始与结束，所以这是一个非静止的概念。从结构方面可以看出，流程由四个基本因素构成：活动及活动的逻辑关系、承担着、实现办法。流程管理所包含的不但有管理技术，还有现代管理的理想，以前的职能管理凭借的是控制、塔式组织。但随着时间的推移其已经不能适应市场竞争和当今企业的发展需要，以分工理论为主的管理理论已经使用了几百年，目前又返回到系统和整合上面。

1.3 软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动

软件项目是由各种各样活动流程活动组成的，具体包括如下，软件项目的计划编制、系统分析、概要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都属于流程活动：制定软件项目管理流程，当我们在制度项目管理流程过程中，要着重考虑一下几点：（1）流程的制定可以将项目逐步引至成功，（2）流程的制定可以适应软件的开发，（3）流程的制定对项目开发可以起到指导作用，（4）流程制定是使用流程图表示的，可以让每个参与者都能够清楚的明白管理过程与开发过程之间的关系，（5）流程过程中的参评要有明确的定义、标准和方法。

2 软件项目管理大体过程设计

2.1 软件项目管理的构成

软件项目管理过程大体可以分为以下几部分：项目构思、项目立项、签订合同和执行合同。可以使用P1、P2、P3、P4、P5代替。同时也可以划分为五个里程碑，分别是：完成立项、签订合同、定义功用、产品开发、投入市场，可以用TM1、Tm2、Tm3、TM4、TM5代替。

2.2 软件项目管理的流程分析

项目管理的大体流程分析，项目搜寻是项目开始的前提，其阶段主要任务包括收集市场信息、客户需求、以及潜在的需求。项目立项阶段就是可行性的研究阶段，就是讨论成本与效益的可行性。项目售前阶段是项目立项与签订项目合同的这段时间，主要任务包括以下几个方面：做好与客户介绍交了的计划、对产品的销售对象要有一个比较全面的了解以及客户对项目感兴趣的原因和对产品的要求。合同生成阶段要做的是对项目方案的比较与相关的政策法规的认识，以及对合同的评估以及签订合同。合同执行阶段是项目管理流程的重要环节，主要包括软件的开发、测试、验收、系统的维护等过程。

3 软件项目失败的原因和软件项目管理方法的探究

3.1 软件项目失败的原因

我们可以从目前国内外的软件行业企业可以看出，“软件危机”的影响仍持续着软件行业。软件项目的实施情况也总是很难令人满意。经过研究发现，软件项目之所以会失败的原因主要有以下两方面：一是应用项目发展难以控制；二是项目管理者对项目管理工作的认识掌握还不成熟。实践证明，缺乏有效的项目管理是致使软件项目失控的直接原因。

3.2 制定项目的任务

软件项目计划的主要作用是用来协调其他计划的，协调的目的是为了指导控制和执行可操作文件。它这是对客户需要的理解表现，是开展项目活动的开始，也是开展其他工作的依据，项目计划由全局计划和下属计划构成。在下属计划制定时，项目经理必须遵循的原则是：谁负责那一部分工作，那部分的计划就有谁来制定，项目经理只需审批就行。

3.3 开发过程的制定

软件开发之所以存在较大风险，最主要原因是软件过程能力低，这是因为管理软件过程十分困难，为此就非常有必要在软件过程的控制和管理方面加强。不同的软件项目有着不同的过程，虽然项目计划与执行是互相交叉的，其主要部分是相似的，但是不同的项目的每个过程它所包含的具体活动是差之毫厘谬以千里，而且由于不同的制定者所使用的开发技术和技术路线的不同，所导致的侧重点就不可能相同了。项目经理在计划制定前就必须根据开发软件的实际情况，建立一个稳定性好、可控的软件开发模型。

3.4 加强过程控制

软件项目的开发和实施总是处于动态之中，这种动态是持久的、永恒无止境的，世上不存在静止的软件项目。需求、技术、系统结构、代码都会发生变化，就算是连环计都会发生变化，项目经理在做好了计划和准备后，最重要的任务就转换到过程的控制上来了。过程管理和变更控制是过程控制的主要部分。配置管理是一个软件项目能否顺利执行的前提。在软件开发过程中比如会出现很多的附加产品，比如代码、一系列文档、数据等等，这些产品是有用的。而且随着软件项目的改变这些产品都会发生变法生产出不同的版本，试想一下，如果配置管理失效，项目工作人员势必会深陷配置项的“泥潭”。很明显我们应该加强项目过程的任何部分细节。

4 结束语

在本文设计的软件项目管理总体流程及相关技术，目前已经十分成熟了，在软件项目的研发和管理中已经大量的采用了。流程管理在软件项目管理中的使用，降低了软件项目管理的复杂性，增加了软件项目的成功率。事实也证明，根据企业和项目的实际情况，制定软件项目的实施步骤，确定产品的用处，指明各阶段的开始条件和终止条件，进行有效的流程控制与管理，这样将会极大的提高了软件开发的效率和降低项目的失败率。

参考文献

[1]罗铁清，王如龙，软件项目管理的研究及在项目开发中的应用，项目管理技术2005，3：66-70

[2]刘宽宏，殷人尾，基于GMMI的过程和产品质量保证模型，计算机工程，2004，30（15）：75-77

[5]（美）凯西，施瓦尔贝，IT项目管理，王金玉，时郴译，北京：机械工业出版社，2002

项目管理流程范文第9篇

（1）现有流程规范化不足。现有的培训项目管理流程规范化不足，导致培训项目管理过程所涉及的各个处室之间的工作衔接不流畅，沟通协作有待加强。同时培训管理缺乏规范化的标准，流程存在一些细节性的问题，如：培训时老师、学员的接送，培训费用的预算与结算等。（2）培训管理的闭环作用不足。现有的培训项目管理缺乏有效反馈机制，在培训策划过程中，没有很好地应用到以往培训评估的结果，并且每次培训项目之后的反馈建议缺乏有效的回应。（3）培训项目管理流程烦琐。已有的培训项目管理中，存在很多重复性、同质化的流程，并且很多步骤需要经过反复审核，导致整个培训项目管理过程效率较低，影响项目管理的效果。

2培训项目管理优化原则

（1）系统规范。培训实施工作繁杂且细致，往往容易将培训实施各个环节视为多个独立的活动节点。体系设计以培训实施价值链的基本活动为基础，定义了培训实施每个阶段的输入过程以及输出环节，系统梳理并设计了培训实施的各个流程。（2）过程有效。在现有培训实施管理制度要求的基础上，以SMART原则，对要求较模糊的、职责不够明确的流程进行细化设计，并明确相应的责任主体，确保各项工作都为培训目标创造价值。（3）过程监控。过程监控是流程设计的核心，其作用是确保培训实施过程能够得到持续改进。过程监控不仅是培训实施过程发生的流程问题、效率问题的监控和改进，同时还应监控在培训实施过程中发现的、导致培训效果偏离策划目标的质量问题，使其能被及时发现并予以纠正，从而促进培训管理组织的改进。

3培训项目管理优化思路

培训项目管理流程优化以培训实施价值链的基本活动为主线，以“培训项目管理”作为一级流程体系进行总的培训项目管理指导，在一级流程下包含了“培训策划方案”“培训实施筹备”“培训实施过程管理”3个主要的二级培训流程，形成了培训实施的价值链，最后在实施过程管理中进一步对“重点班次开结班”进行三级重点流程设计。三级培训流程的层层套进，在二级流程中由3个前后衔接的实施环节组成完整过程，推动培训项目的实施，简称为三级培训项目管理体系。其结构如图1所示。

3.1培训项目管理

培训项目管理是培训实施的整体管理工作，设计为一级流程，主要包含3个主要的工作内容，即培训实施策划、培训实施筹备及培训实施过程管理。培训项目管理工作的标准化是培训实施工作的保障和前提。设计特点如下：（1）培训策划方案指明方向。通过对培训策划的确定，进一步拟定培训项目的策划方案以及测评方案，通过综合管理处、校领导以及主办部门的审核，使培训策划符合培训计划，为后期培训工作的开展指明了正确的方向，同时，明确培训目标有利于培训达到目标所向。（2）培训实施筹备充分。培训实施是整个培训项目管理过程中最核心的环节，因此培训实施的筹备工作必须要准备充分。在设计培训实施筹备的流程时，从制作学员手册到培训后勤安排，每一项工作都做到职责明确、流程清晰、内容完整、程序严谨，确保培训筹备工作落实到位。（3）培训实施过程管理工作细化。培训实施过程中的工作非常繁琐，因此在设计这个部分的流程时，需要对工作进行详细的划分，必要时要形成三级流程或工作清单，以确保实际工作的有序开展。

3.2培训策划方案

培训策划方案为二级管理流程，主要包括“时间、对象、调查需求、地点确定、书籍等资料确定以及教学活动设计”六要素的确定，通过对when、who、what、how的确定，进一步对培训策划方案进行落实。对这一阶段的确定，有利于方案得以有效实行，确保这个过程的规划以及完成顺利。设计特点如下：（1）培训准备周全保障。通过对培训前的需求进行调研，明确培训的需求特点，进一步对培训的具体要求进行细化。同时根据培训的要求配备培训师资和书籍或光盘、制定网络培训方案、开展电子课件工作以及开展教学活动设计一系列培训准备，符合不同培训运用不同的准备的特点，使培训准备周全保障，确保课程顺利开展。（2）培训实施统筹规划。根据培训实际需求，对培训实施的整个过程进行统筹规划，以满足培训发起单位（部门）提出的培训需求及培训计划的要求。培训策划方案为培训实施从培训目标、培训的评估方式到培训经费预算提供了一个总体规范，以实现对培训资源的统一调配，保证资源的充分利用，有利于各处室的分工合作。

3.3培训实施筹备

培训实施筹备阶段是培训流程的重要组成部分，主要包括收集学员和讲师的信息及行程安排、准备培训班资料两部分工作。在培训实施筹备阶段对两部分工作的有效安排和管理，形成可行的培训实施方案，以确保培训实施工作的有序开展。设计特点如下：（1）培训活动组织的规范化。确保每个步骤都有相应的标准和流程，是活动组织的规范化基础。体系设计以“工作流程化、流程表单化”为要求，对培训实施支持的流程进行了细化，将工作具体到流程的各个节点，保证了流程的可操作性，而在流程的节点提供了规范的表单，实现流程的表单化。（2）保障培训实施工作落地。完善培训实施筹备并形成实施方案，是培训实施工作有效性的重要检验依据。通过培训实施方案形成的相应的准备筹划对能针对性地进行改进和完善，为后续的培训项目提供参考。

3.4培训实施过程管理

培训过程管理主要有以下4步：学员和讲师报到、开班和结班仪式、管理班级事务、回程安排相关工作。培训实施阶段是整个培训最核心的环节，是培训承办部门与学员、培训师直接接触的阶段，这一阶段的工作直接影响到学员与培训师对整个培训过程的感受，因此这一阶段的工作需要严格要求、高度重视，做到准备充分、沟通及时、职责清晰、措施到位。设计特点如下：（1）培训实施部门分工协作。在培训实施过程中，各相关处室既要分工明确，又要相互沟通、协作。体系设计明确了责任处室、参与处室在共同完成培训实施工作时的责任，以保证培训工作的顺利开展。同时，实施体系的设计与信息化平台的功能相对应，信息化平台的加入，也保证了信息传达的及时性和各处室之间沟通的顺畅。（2）后勤工作细致灵活。后勤工作贯穿于培训实施的整个过程，直接影响学员对培训项目的满意度，因此工作既要做到细致入微，又要灵活应变。体系设计对后勤工作的内容、步骤、标准都作出了明确规定。同时，培训实施的监控环节也对后勤工作提出了要求，通过对学员和培训师在流程中出现的特殊情况，能够及时进行调整，保证了培训实施的流畅。

4培训项目管理流程优化过程

4.1培训项目管理现状调研分析

采用了“抽样问卷调查”“深度调研访谈”和“培训项目现场调研”3种方法，对党校现行的培训实施流程进行全面的调研梳理，发现和总结影响培训实施的各类影响因素。调研过程中一共对26名员工进行了访谈和问卷调研，并多次深入培训现场进行调研。对收集到的信息采用SWOT法分析，梳理出党校内部的优势与劣势，面临的机遇与挑战，从而得到可能的改善方向有以下3点：（1）形成高效、标准、统一的培训实施管理体系。在现有工作的基础上，总结国内外先进企业的管理实践经验，结合管理实际，强化培训实施管理制度，进一步理清管理界面、明确管理责任、制定管理标准，完善培训实施管理制度，固化形成高效、标准、统一的培训实施管理体系。（2）实现培训实施流程规范化管理。全面梳理相关专业领域的业务框架体系，制定党校培训实施的相关管理规范、流程和表单，推进培训实施流程的制度化、标准化，创新培训实施管理流程、工具和模板，助力实现培训实施管理工作的“规范、高效、减负”。（3）培训实施信息化、移动化应用建设。通过培训实施的信息化建设，为培训实施进行全过程的信息化、移动化应用支持，提升了在培训管理和实施工作中的质量和效率，提升培训实施管理的科学化和标准化水平，为建设和优化一体化的培训管理体系奠定坚实的基础。

4.2外部对标学习先进经验

根据调研分析的结果，选取一些在培训项目方面具有优秀经验和做法的企业进行了实地考察学习，这些企业（机构）的培训工作注重以实际需求为根本，在培训管理方面各具特色、核心竞争力凸显，对党校现阶段优化培训实施流程及未来发展方向有很多启发，主要包括以下3个方面的体会：（1）减少管理流程环节和节点，通过规范、表单等工具实现管理流程的规范、高效。由于受访企业的培训中心都具有较强的自主性，培训工作开展的独立性较强，管理流程的环节和节点也比较少，并且得益于公司领导的重视，其他部门的协同性、配合度较高，培训实施流程得以较为高效的顺畅运作。各企业也都通过制定相关管理规范、流程和表单，有效地推进培训实施流程的制度化、标准化，实现培训管理工作的“规范、高效、减负”。（2）通过实现闭环管理，不断提高管理水平。受访企业大多非常重视培训的效果跟踪和反馈，结合自身特点，建立了不同的反馈和监控机制，积极开展培训一二级甚至是三级评估，深度评价培训效果以及审视培训流程的科学性。通过在培训过程中不断地累积成果，总结经验，不断优化和改进管理流程，实现真正的闭环管理，促进企业培训管理水平的螺旋式上升。（3）借助先进的技术工具，提升培训效果和管理水平。一部分受访企业结合自身特点，利用自身技术优势，开发了先进的技术工具，如腾讯学院的Q－Learning平台等，将信息化平台引入到培训的流程化和信息化建设，既有效地提升培训管理的效率，又能通过先进的手段、新颖的方式，为员工提供更多的学习、培训方式，提高员工自主学习的积极性，为公司营造良好的学习氛围。

4.3培训项目管理流程图设计

根据调研分析以及对标学习体会，对党校的培训流程进行再设计，主要根据培训项目管理过程中每项工作的先后顺序、重要程度设计流程图的节点和走向，并将流程中重复的、同质性的流程进行合并，保证流程图的清晰度和明确性。流程图形成之后，对公司党校的各个部门进行调研访谈，征求流程图的修改意见并对流程图进行修订。

4.4培训项目管理流程规范化

根据对公司党校各个部门的调研结果发现，规范培训项目管理流程的要点主要有两方面：一是对培训实施的过程中所用到的文件统一格式；二是对培训实施过程中一些关键的节点形成标准化的任务清单，指导工作的开展。基于这两点，开展以下3方面的工作。（1）对流程图各个节点中的工作任务进行解释，规范工作任务的对象、完成时间以及简略的工作要求，同时收集不同工作任务所需的表单、通知、手册等工具。（2）对流程中的关键节点形成了任务清单，对工作项目、工作质量要求以及完成时间都做了详细的规定，方便培训项目管理者对工作完成情况进行监控，在一定程度上保证了项目管理的质量，提高了效率。（3）根据培训项目管理流程图形成相应的流程图说明，并将流程图节点中的工作任务相关解释、工作任务所需的表单、通知、手册等工具、任务清单统一成标准化的格式，加入流程图说明中。

5工作展望

通过对培训项目管理流程的优化，增强了培训项目管理的规范化，提高了培训项目的效率，下一步工作可以通过培训项目管理的信息化建设，为培训项目管理提供全过程的信息化、移动化应用支持，提升培训管理和实施工作的质量和效率，提升培训项目管理的科学化和标准化水平，为建设和优化一体化的培训管理体系奠定坚实的基础。

项目管理流程范文第10篇

【关键词】项目管理；项目管理办公室；项目经理

由于人们对项目管理办公室的定义尚未达成共识，对项目管理办公室的重要性认识不足，因此在实施项目管理过程中存有不少的问题，为此给企业造成了不必要的财产损失。为此，本文旨在辨析项目管理办公室的基本内涵，分析其在提升企业竞争力方面的重要作用，并简要探讨项目管理办公室的运作方法。

一、项目管理办公室PMO概念分析

关于项目管理办公室的基本内涵，不同学者有着不同的认知与理解。一般来说，人们有以下几种观点：第一种观点认为，它是指执行项目文档的收集，督促项目经理按照项目管理制度执行项目；第二种观点认为，它类似于项目经理部，将所有的项目经理集中于这一个部门内，在项目执行过程中该部门成员担任项目经理的角色；第三种观点认为，它类似于项目控制部，要求所有的项目控制、计划审批等都通过项目管理办公室来实现。虽然人们对项目管理办公室的争议从未间断过，对PMO及其模式的定义从未形成共识，但是人们一直普遍认为项目管理办公室是组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理和检查等方面能力的关键资源。

二、项目管理办公室PMO作用分析

项目管理办公室在实施项目管理过程中，可以建立组织的项目管理的制度与标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。具体来说，项目管理办公室的作用可以从以下几个方面分析：（1）作为项目管理的支持者。PMO为项目管理提供咨询顾问、技术服务与知识管理，管理支持、行政支持和培训支持等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可与赞同，不容易引起太多的反对和权力竞争，作为PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行。（2）作为项目的控制者。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，他相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实现项目的目标和组织的目标。这时PMO的工作可以包括：资源的分配、计划的审批，项目的检查和分析等。PMO为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化；对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；要持续监控各个项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。（3）作为项目战略的管理者。在这种情形下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。其主要包括：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准；建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准等。

三、项目管理办公室PMO设计流程

项目管理办公室的设立具体可分为如下三个步骤：（1）做好PMO设立之前的准备工作，旨在了解组织或企业的发展现状，明晰建立PMO的远景、使命与目标。其主要工作包括：评估组织当时与未来所处的环境，了解组织在项目管理上的资源现状；建立组织的远景和使命；明确PMO在组织内的实施目标与目的；开发PMO的商业模式。（2）开发PMO的战略和操作计划，其主要工作是建立PMO组织，明确组织的目标和项目管理制度。这一步的主要工作包括：定义PMO的组织结构和招募员工的要求；定义项目管理的方法论框架；定义PMO的运作流程；建立检查的流程和绩效评估的标准；开发培训需求。（3）最后一步是建立PMO。这一步的主要工作包括：招募员工；选择或开发项目管理的方法论，包括项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等；执行PMO的流程和程序。在建立好了PMO之后，要让PMO按预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项：第一，应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击；第二，能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的审视项目存在的优势与不足；第三，能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。因此，PMO不应该作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行，应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功完成项目。

参考文献

[1]赵国兵，丁晓东．基于信息技术的多项目管理研究[J]．科技资讯．2010（10）

[2]孙军，梁晓．基于关键链的动态多项目资源配置优化[J]．经济论坛．2008（8）