项目管理工具范文

项目管理工具范文第1篇

【关键词】研发项目；管理工具；风险管理

一、前言

近年来，我国各级科研院开展了多项研发项目，并取得了良好的成就。但是我国研发项目管理起步相对较晚，风险控制水平较低，导致研发项目的开展需要面对众多的风险因素，大大增加了研发成本，降低了研发项目的成功率。科研人员还需通过不断的项目风险管理实践及管理工具的有效运用，合理规避风险，确保研发工作的顺利完成。

二、研发项目管理风险因素

1. 风险因素界定

风险因素主要是指能够引发风险或是影响损失严重程度的因素。一般情况下，风险因素可以分成两种，一种为人为因素，另一种为物的因素。且可以具体划分为三种类型：第一种为实质风险因素，是能够直接引发风险的有形因素。第二种为道德风险因素，是与人自身思想道德情况有关的能够引发风险的因素，属于无形因素。第三种为心理风险因素，主要是与人们主观疏忽等相关的风险因素。按照性质不同，风险因素还可以分成经济风险因素、自然风险因素、政治风险因素、社会风险因素等，研发项目中的风险因素主要包括内部风险因素及外部风险因素两种。内部风险因素包括人力资源风险、技术风险、信息风险等，外部风险则包括市场风险、环境风险、政策风险等。

2.风险因素与研发项目绩效关系理论假设

研发项目中的风险因素可以基本划分成环境、资金、管理、技术、沟通等方面的风险因素，项目绩效则可以分成项目进度、项目产品效益、项目费用、项目质量几个方面。

假设环境风险因素与项目绩效存在一定的联系。据相关学者研究表明，国家政策变动、行业萧条、居民消费能力下降等情况，都会导致研发项目终止或是中止。市场需求的大小、市场接受能力等也会对研发项目产生影响。因此，可以提出假设：环境风险因素过大，会直接影响研发项目绩效无法达标。

假设沟通风险因素与项目绩效存在关联。要想构建高效的研发项目团队，首先，应保证所有成员都具备统一的目标，且能够为之而努力。其次，应保证成员之间具有良好的信任感，能够相互合作。最后，团队必须拥有良好的沟通机制。团队成员能够运用信息化技术等进行随时随地的沟通，并通过沟通交流对研发项目的看法、建议，从提高工作效率及质量。因此，可以提出假设：沟通风险因素过大会直接导致项目业绩不达标。

假设管理风险因素与项目绩效存在关联。研发项目经理是项目的领导者，研发人员是项目的执行者，项目经理的管理水平以及研发人员的工作积极性决定着项目能否顺利完成。且激励机制的科学构建以及组织形式的合理安排，也对项目的有效执行有重要作用。因此，可以提出假设：管理风险因素过大能够直接影响项目绩效不达标。

假设技术风险因素与项目绩效存在关联。研发项目本身存在较强的技术性，技术水平对研发项目的先进性产生着重要的影响，若是采用不成熟或是陈旧的技术，便极易产生技术风险。因此，可以提出假设：技术风险因素过大将会直接影响项目绩效不达标。

假设资金风险因素与项目绩效存在关联。资金是研发项目的基本支撑。研发项目具有周期长的特点，需要长时间的投入大量资金，若是无法提供长期稳定的资金，则极易造成项目失败。因此，可以提出假设，资金风险因素过大可以直接造成项目绩效不达标。

3.研发项目风险因素分析

相关学者针对研发项目的风险因素，对21家科研院所进行了调查分析，其中调查的科研人员为87人，占总人数的93.5%。在信度分析上，主要采用克伦巴赫一致性系数作为信度衡量标准。调查数据表明，风险因素总量表整体信度为0.917，其他子量表、绩效表的信度也在0.7以上，由此可知，各风险因素以及绩效一致性较高。在效度及主成分分析中，发现各类风险因素及项目绩效都可以归结为主成分。而在相关分析中，环境、技术、沟通、管理、资金等风险因素主成分与研发项目绩效主成分的Pcrson相关系数分别为0.498、0.618、0.622、0.772、0.690，Sig（双侧）皆为0。因而，可以得出除环境风险因素之外的其他四种风险因素，都与项目绩效存在显著的正相关。出现这种情况的原因，主要是由于科研机构本身具有较高的技术优势，实力较强，因而能够良好应对环境风险因素。

三、研发项目管理工具实践运用

1.实践运用理论基础

研发项目正式开展之前，需要通过初期评审，为保证项目顺利通过，需要严格遵循评审关键步骤：第一，对研发项目的利益相关者、主要影响人、成功因素等进行识别。第二，准备相应的评审报告。第三，组建相应的产品审查队伍。第四，在内部进行项目的推广，以搜集多方建议。第五，准备评审答辩资料，并对资料仔细检查，确保其完备性。第六，制作陈述报告，并进行提前演练。第七，做好后续工作及反馈处理。

研发项目周期较长，因而，需要对其时间进度进行良好控制：第一，应要求项目经理明确时间进度控制的意义，确保研发人员具备良好的进度控制观念。第二，应制定科学的进度计划，确保研发速度、产品成本、产品质量、研发费用四者均衡。第三，应实行项目监测点及标示性阶段点，以便及时根据项目进度对资源等进行调整，避免风险的产生。第四，应构建高素质的项目团队。第五，需要获得高层领导的支持。第六，应该建立有效的奖惩制度，将其与成员的时间进度管理情况相结合。第七，应运用甘特图等项目时间管理工具对促进项目平行推进，并缩短研发周期。第八，应对进度风险进行准确识别，并良好应对。

2. PDMA工具在研发项目中的运用

PDMA工具在研发项目初期评审阶段的实际应用，可以划分为7个阶段：第一，工作人员需要整理出针对研发项目的介绍文件，其中包含所用技术、项目规模等、执行计划等。并将其递交领导，争取获得领导支持。第二，工作人员需要结合新产品开发手册及项目实际情况，制定评审报告，尤其要注意详实数据的添加。第三，在研发过程中，应与相关部门领导联系，请其指派专业人员，避免技术风险。第四，在评审前，应积极听取各方意见，并对方案进行适当调整。第五，应对评审文件进行仔细检查。第六，应进行项目陈述预演。第七，应针对其中的风险因素进行全方面分析，从而确保项目文件的完善性。

四、研发项目风险管理实践

1.风险管理目标及原则

研发项目风险管理，应以减低所有风险因素影响、提高项目绩效为目标。在研发项目风险管理过程中，应遵循目的性、动态性、系统性、相关性等原则。目的性原则要求工作人员在开展研发项目前，充分考虑到科研院的风险承受能力、当前市场趋势等。动态性原则要求工作人员在进行研发项目风险管理时，能够根据环境的变化情况，对风险管理方式等进行动态调整。系统性原则要求工作人员在研发项目过程中，考虑到各个部门之间在风险管理中的关联性。相关性则是要求工作人员意识到，并行的研发项目之间不存在独立性，而是具备一定的相关性，需要对这一方面因素进行充分考虑。

2.风险管理模型构建

在研发项目风险管理过程中，工作人员需要根据项目特点，构建相应的风险管理模型。风险管理模型中分为5个部分：第一部分为风险计划制定，要求工作人员在研发项目正式开展之前，对研发过程中可能出现的风险因素进行预测，并制定相应的风险管理计划。第二部分为风险导入部分，要求工作人员能够对项目中可能出现的风险进行识别，并在填表后上交项目负责人。第三部分为风险登记部分，要求项目负责人对表中导入的风险进行分析，判断其对项目绩效的具体影响。第四部分为风险应对措施分配部分，由专门的评先评估人员对表中风险进行评估，将对项目无法造成影响的风险进行删除，根据风险程度，提出项目整改意见，并针对不同的风险制定相应的措施。第五部分为风险应对措施执行部分，要求研发项目风险管理人员根据项目的进度，对不同的风险应对措施予以执行，并针对执行效果进行评估，若是发现其中存在问题，则应及时反馈并再次循环风险控制流程，以确保风险管理有效性。并在不断的实践中总结经验，为下一个研发项目的风险管理工作提供可供借鉴的依据。

通过层层推进的风险管理模型构建，实现对风险因素的层层保管，从而提升研发项目风险的应对能力，并借助有效的反馈机制，确保风险管理的及时性，为研发项目的顺利开展提供保障。

3.研发项目风险管理要点

研发项目风险管理具有一定的复杂性，因而，管理人员需要充分掌握管理要点，其保证管理有效性：第一，在研发项目风险管理中，应将研发项目关键环节的风险管理以及重大风险作为管理重点，避免研发项目遭受到过多的损失。第二，应将研发项目风险管理工作渗透在研发项目工作的方方面面，注重科研院所内部文化的建设，提升所有工作人员的风险意识，在潜移默化中形成稳固的风险防范思想体系。第三，应加强研发项目团队内部风险文化建设，在研发实践中，不断总结风险管理经验，提升内部人员风险管理能力，实现整体风险管理水平的提升。第四，研发项目领导应充分发挥自身引导作用，遵循“以人为本”的管理理念，加强与研发人员的沟通，保障每个工作人员民主决策的实现，主动基于研发项目风险管理工作技术等方面的支持，从而提升工作人员采取风险管理的积极性，实现对研发项目每一细节风险的良好规避。第五，科研院所应加强对工作人员风险管理知识的培训，提升其风险管理水平。第六，研发项目风险管理过程中，应确保所有风险控制方法的专业性，积极获取专家意见，保证研发项目绩效的良好实现。

五、结论

研发项目的开展是我国创新实力提升的重要途径，由于研发项目本身对各方面要求较高，因而开展过程中存在众多的风险。相关管理人员还需注重其风险管理工作，合理运用相关管理工具，了解研发项目绩效与不同风险因素之间的关系，严格遵循风险管理原则及目标，构建科学的风险管理模型，牢牢掌控住风险管理要点，从而有效规避研发项目风险，确保项目的顺利完成。

参考文献：

[1]杨玉武.认知差异及其对项目风险管理的影响研究[J].现代管理科学，2012，3（3）：46-48.

[2]李震阳.联合研发流程分析在软件项目风险数据库的应用[J].软件，2012，10（10）：139-141.

[3]张瑶，胥卫平.企业研发项目风险管理研究综述[J].西安石油大学学报（社会科学版），2013，6（6）：51-55.

[4]张亚莉，杨朝君.多组织研发项目风险管理的模式分析及知识复用研究[J].工程管理学报，2015，3（3）：100-104.

[5]胡琪波，蔡建峰，高智.航空制造企业新品研发多项目管理研究[J].航空制造技术，2014，11（11）：68-72.

作者简介：

项目管理工具范文第2篇

【关键词】三层结构；项目管理；设计

进入二十一世纪，经济与科技迅速的发展，中国迎来了许多新的机遇，但同时也面临着新的挑战。因此企业在应对自身的迅速发展和日益增多的经济业务、信息、资源等，需要更加高级，便捷，功能强大的项目管理工具，因此三层结构软件就应运而生了。和二层结构相比，三层结构有着巨大的优势，不仅在传统存在的问题上进行了改进，更是在服务器资源等方面进行了创新，创造出简单一致，跨平台的开发环境。

1.项目管理软件的构架

1.1项目管理系统背景和发展现状

工程项目管理系统是以项目管理为核心， 以控制项目进度为目的，并合理控制项目预算、控制物资的库存，对项目进行全方位的管理。企业管理的个性化和持续完善已成为现代企业竞争的基本策略。因此，企业的业务系统必须能够快速定制，灵活调整，自由扩展，自行维护，让企业迅速应对资源、市场、技术、客户、业务、服务和管理等各方面的不断变化和发展。但是由于中国在项目管理领域起步较晚，而且国内主流ERP厂商中将对项目的管理作为一个独立的产品模块来开发的极少，很难想到该方面的需求。而随着科技的进步，项目管理软件充分体现了计算机网络技术和数据库技术的发展的优势，人们越来越重视项目管理软件的开发。

1.2项目管理系统存在的问题

近年来，随着计算机的普及以及企业管理应用的逐步深入发展，各个公司开发购买了许多不同项目管理的系统。然而，各个系统之间很难进行数据传输，他们出自不同的厂家、不同的时期、不同平台框架，彼此之间难以通信，从而形成了一个个信息孤岛。造成了难以实现信息共享和关联，难以实现团队协作，基础资源不共享，造成资源浪费，各类应用的维护模式不一致，整体维护成本高昂，升级和改造困难的现象。并且以往的项目管理软件缺乏灵活性，难以适应不同企业的个性化需求，因而，企业需求只能被迫的向项目管理产品靠拢，这就要求企业改变业务规则，造成了巨大的风险与不稳定性。由于软件系统开发架构存在严重缺陷，以往的项目管理系统开发和维护的成本居高不下。项目管理的架构是在底层的技术平台上直接构建管理系统，采用与业务无关、面向技术的原始开发工具来开发。这一模式使软件系统的开发、维护和扩展困难重重，缺乏弹性，不能对管理需求的变化做出迅速的反应，不能满足业务的变化和发展。

2.软件项目管理工具的设计

2.1用户需求与开发方案

B/S模式三层结构项目管理系统的用户需求分析、数据库设计的具体实现过程。通过对项目管理工作流程的分析，确定实体对象有：部门、员工、项目类别、所有参与者项目分数等。基于项目治理、项目管理的先进思想和企业最佳实践，帮助企业建立完善的项目管理制度框架， B/S项目管理产品使企业的制度框架和管控要求得以落地，提升项目管理的水平，提高项目质量和按时交付率，降低项目成本。B/S采用模板化界面开发方案。利用表单设计器可视化设计表单的GUI界面，然后将其抽象成模板，存入数据库相应的表中。二次开发伙伴也可以针对企业的特性增加行业模板或个性化模板。另外，为了配套表单数据的查询功能、输出功能，还提供了查询模板、报表模板和打印模板。

2.2项目管理系统的结构

一般企业采用的是 B/S 三层体系结构模式的应用系统。三层架构的三层是指表示层（UI），业务逻辑层（BLL），和数据访问层（DAL）。三层架构各层之间相互依赖UI依赖于BLL，依赖于DAL。各层之间的数据传递方向分为请求和响应两个方向。具体的运行方式是UI接受用户的请求， 根据用户的请求调用相应的DLL，DLL 对请求分析和判断后，将调用相应的DAL或直接将判断结果返回给UI，DAL收到请求后根据权限进行数据库访问操作，DAL得到数据库访问结果后，将结果返回给BLL， BLL收到结果后，对结果判断，将结果返回给UI，UI收到结果后，把结果显示给用户。

2.3系统逻辑的构建

B/S项目管理系统是以项目管理为中心，同时做到信息集成和业务集成。信息集成是根据项目管理的九大方面（ 即项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）， 实现项目管理过程中所有信息的安全性、可靠性和资源共享性；业务集成是将业务流程规范化、集成化。具体设计时，要按接口编程，尽量用聚合代替继承，找出程序中变化部分并封装之。当几个对象需要以一种协调方式实例化时，例如处理用户界面时，系统可能需要在一个系统上用一组对象， 在另一个操作系统上用另一组对象。

3.软件项目管理工具的实现

3.1数据库设计的实现

数据库设计是实体类设计的基础，一般实体类与数据库中的数据表相对应，且实体类是三层架构中传递数据的重要方式之一。故数据库的逻辑设计与物理实现是较为重要的步骤。项目管理系统中的信息包括了结构化的数据和非结构化的数据， 结构化的数据通过数据库存储， 非结构化的数据通过 CM（Content Manager）服务器管理和存储。CM用于各种文本文档、图形图像、音频视频的导入、查询、权限与安全管理、工作流的管理等等， 还提供了将信息转换成数字媒体格式的解决方案， 同时这些多媒体信息能通过网络进行共享。CM还可以整合信息捕获， 存储管理， 检索、提取和等功能到一个体系架构中， 内置了工作流服务可支持以内容为基础的业务文档流转。

3.2项目管理设置的实现

项目管理分为四个功能模块：项目基础设置、项目过程管理、项目合同管理、质量管理。项目基础设置主要是设置基础数据及定义转换规则， 定义项目类型则是对项目的分类方式，默认为两种类型，基建工程、工程服务。系统内置项目状态分类，包括新建、进行、暂停、完成、关闭。同时计量指标―指标模板―指标计划―完工量填报是项目管理系统的一条比较关键的功能流程，既涉及到项目基础设置模块，又有过程管理的对项目完成情况的计划、执行，其实现的主要功能是实现项目完工进度计算。而项目合同的管理则分为两大类：销售合同，外包合同。项目外包合同支持两类合同：清单发包合同、总价发包合同，围绕合同管理的整个过程，包括：合同录入、合同审批、合同变更、合同收付款。质量管理则包括质检计划、质检记录、质检问题，问题解决四个方面。项目管理系统帮助企业更有效的利用资源，降低了实施风险，提高了生产效率，使领导者能对项目有着全局的掌控，促使企业良性发展。

4.结语

通过理论研究和实践证明可以发现，三层结构的软件项目管理工具可以满足大多企业的生产管理需求，基于B/S构架的三层结构项目管理系统相比于二级管理系统具有显著地优越性。同对三层结构项目管理系统的设计和实现也解决了现有管理系统软件存在的问题。可以为企业提供全面的资源管理，大大提高了企业的管理水平，提高了企业的工作效益，降低了企业的成本。值得各企业使用，具有很强的推广价值。

【参考文献】

[1]杨晶.VB6.0 程序设计[M].北京：机械工业出版社，2004：77-96.

项目管理工具范文第3篇

(1)工作分解结构

工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)是指把工作对象(工程项目、其管理过程和其它过程)作为一个系统,把它按一定得目的分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动(或过程)。

WBS结构的总体设计对于一个有效的管理系统来说是关键。建立WBS结构时,应以等级状或树状来构成,将项目目标不断地划分或分解成一些较小地工作单元,直至到达需要进行或控制的最底层水平为止。WBS结构设计的原则是必须有效划分等级,但不要求在结构内建立太多的层次。对于一个大型项目来说,宜采用4到6各层次。这一树状结构将项目实施中的相应工作分解为便于管理独立单元,并将应完成的工作赋予专门的资源,从而在资源和应完成的工作之间建立起清晰地联系。

路桥项目工程可分为标段工程、单位工程、分部工程和分项工程。本文选取路桥工程的一个单位工程桥梁工程为研究对象。某桥梁工程工作分解结构如图:

图一工作分解结构图

(2)工作排序

工程项目各工作之间存在相互联系与相互依赖关系,根据这些关系安排各相工作地先后顺序,就是工程项目工作排序。这种客观上存在的先后顺序关系又称逻辑关系,有了正确的逻辑关系才能编制进度计划。逻辑关系又分为硬逻辑关系和软逻辑关系。

(3)资源配置

准备估算资源需求量是安排进度的前提条件。项目管理人员要根据同类工程项目历史资料、工作分解结构等客观、合理地估算分项工程对各类资源的需求量,然后通过规定的或可相互替代的资源来预测需要的总资源。

(4)工作持续时间的估算

工作持续时间估算是项目进度安排的一项重要基础工作,对工作持续时间估算的基本要求是:客观、正确。估算时间过长,会影响项目工期目标的实现:估算时间过短,会造成项目运作的被动紧张。

(5)找出关键路径,安排进度计划

关键路径法是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。对于一个项目而言,只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后,项目才能结束,这条最长的活动路线就叫关键路径,组成关键路径的活动称为关键活动。关键路径上的任何一个活动都是关键活动,其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。关键路径的总耗时,会缩短项目工期;反之,则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间,也不至于影响工程的完工时间。编制路桥工程项目的进度计划一般采用Project软件或梦龙网络计划编制系统,网络计划图生成后关键路径会以红色或黑体显示,然后自动生成与网络图相对应的甘特图。这样一份科学合理的进度计划就产生了。

图三网络计划图

通过计算各工作的时间参数,可知关键线路是:

1-2-8-9-10-11-12-2-26-27-28-29-30-31-32-33-34-35-36-37-38-39-42总工

期是515天。

综上所述,通过分析路桥项目的实施特点

项目管理工具范文第4篇

［关键词］教学改革；管理工具；抽象继承

［中图分类号］G67 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）6-0164-05

1 教学改革中使用管理工具的作用

进入21世纪以来,随着我国经济的不断发展,各行业对所需人才也提出了不同的要求。为适应这种新形式、新变化优化学生就业,很多职业学校都进行了不同程度的课程改革。而且其中的很多院校都将课程改革作为学校重要的教学项目加以进行,有些学校还专门设立了项目管理小组用以监督课程改革的完成,并且用项目管理的方式进行管理。显然,对于任何一个项目来说,项目管理工具是不可或缺的。项目管理工具可以对整个项目进行控制、监督、预测、协调、优化。对于教育项目来说也是如此。

实践表明,在教学项目当中应用项目管理工具,是行之有效的。这些工具可以帮助教师更好地完成教学改革,尤其在质量监控方面,能够对项目的质量进行有效的审核。因此,一些管理工具无疑会对我们的教学改革产生积极的作用,在教学改革质量监控中使用这些工具是很有必要的。

2 管理工具介绍

2.1 管理工具选用方法

笔者认为评价一个课程改革项目质量的高低,主要有两个方面：

一是课程改革的需求方面。课程改革能否满足校方的需求,如教学效果是否提高、课程内容是否符合社会及学校要求等；改革是否满足学生要求,比如授课内容是否符合学生基础能力、学生是否接受授课方式、学习环境如何等；改革是否符合用人单位需要,毕业生的工作技能、心理状态、社会意识能否达到用人单位标准,这点在职业学校当中尤为明显。如果课程改革的内容不符合以上几方面的需求,那么这个改革从一开始就充满了风险,课程的质量也就很难保证。

二是教学效果方面。笔者认为教学效果不能只通过对学生的考试成绩进行判断。相比考试成绩,学生在用人单位的实习结果更加重要。它可以直接反映学生在实际工作中所表现出的能力。通过用人单位对学生实习工作的评价,课程教学效果一览无余。职业学校的学生实习活动越丰富,课程效果也就更容易被体现出来。

项目管理质量监控工具数量繁多,而且其中的很多操作较为复杂。这无疑对参与教学改革的教师提出了不小的要求。笔者认为在实际操作过程中,可以对很多项目管理工具进行“抽象的继承”。也就是说选择现实有效的管理工具并且化繁为简,能够使教师在日常教学活动之外,较为便捷地使用管理工具保证教学改革的完成质量。这些管理工具应当是使用方便和简单有效的。下面笔者将简单介绍几种监控项目质量的管理工具。

2.2 项目管理工具简介

由于篇幅问题,现在只对管理工具进行简要介绍。至于管理工具的具体使用方法,将在本文的第二部分作具体的介绍和讲解。

(1)CVT分析。CVT指客户需求表(Customer Voice Table)。我们可以通过一系列市场调查(如问卷或座谈)了解客户的意见,再将这些意见汇总并整理出客户需求,最后把整理好的客户需求汇总在一个表内。这个表格就叫做客户需求表。在使用这种分析方法时,我们可以对其进行一些改动：制定具体措施满足CVT表格中客户的需求,并在CVT表中将这些措施汇集整理为项目任务。

(2)统计过程控制。统计过程控制是一种项目质量监控方法。我们可以将一定阶段的项目成果组成一个样本,并观察这个样本的情况,检验其质量高低和稳定程度,从而监控这一阶段的项目质量。需要注意的是我们需要制定一种能够量化的标准来衡量样本质量,比如学生成绩或产品的不合格率等。

以上是对几种质量检测工具的介绍,下面将结合案例进行进一步的分析,用以说明几种工具在教学改革质量监控中的具体作用。

3 管理工具在教学项目质量监控中的具体应用

3.1 CVT分析

表1是一张没有填写内容的简单CVT图表,它有助于读者直观理解这种分析方法。根据表1可以看出,CVT图表分为左右两部分,我们先来看左边的部分。左起1~3列分别显示客户现在的状况、客户通过项目所要完成的任务和客户目前遇到的一些问题。这些信息我们可以通过调查得到。通过汇总这些信息,我们就可以推断和总结出客户的一些需求，这正是开展项目的原因。企业需要做出一系列具体行为来实现改革,满足客户的需求。我们可以将这些行为汇总在右起2~5列中。最后,我们汇总整理右起2~5列中的各种行为将其汇集成项目的具体工作任务,并且填写在右起第1列中。到这一步为止,客户的各种需求和企业要做的各项任务就清楚地反映在“客户需求”和“项目任务”列中了。如果两者之间没有出现不匹配或者逻辑混乱的情况,那么项目的具体任务就可以确定下来了。

A校是一所中等职业学校,该校对银行实训课程进行了改革。在改革初期的调研活动中,该校对教师、学生和用人合作单位进行了CVT调研。通过调研发现,座谈调查的效果明显好于问卷调查。问卷调查是学校调查学生意见时常用的调查方法,这种方法时间短而且易于统计结果,但是它的缺点也很明显：由于学生数量庞大,固定的问题显得过于死板以至于学生经常产生理解偏差,除量化问题外,也难于反映学生的具体感受和建议。相对于学生,学校经常采用座谈会的方式对用人单位进行调查。和问卷调查相比,座谈会时间较长,而且过程难于控制。但是它的优点也很突出：学校和用人单位在交谈中都清楚地表达了各自的意见并且清楚地理解了对方的意思。以上这种调查方式所造成的结果也是简单明了的：校方不了解学生的意见但清楚地了解了用人单位的意见。这也正是很多学生对校方授课不满意的原因之一。基于以上结果,A校重新组织了专门针对学生的座谈调研,双方由教师和随机抽选的学生代表组成。这次的调研结果明显好于问卷调查。整理3方意见如下:

学校方：学生的实习经历少；学校的银行课程理论部分太多。

用人单位方(一些商业银行)：学生的交流能力较弱；超过一定的工作时间之后工作效率明显降低且出错率明显上升。

学生：银行工作强度大；急于就业；希望自己的业务操作技能不断提高。

(由于本文的主旨在于论述管理工具的使用而不是汇报改革成果,出于便于理解管理工具的需要,以上的意见只是全部意见的简化汇总版。)

一项成功的课程改革,可以使学生提高就业技能,帮助学生找到更好的工作。同样也可以帮助学校提高教学质量和内涵价值,这无疑有助于学校的进一步发展。同时用人单位也能引进了更多的高质量毕业生,这当然有利于提高员工的整体素质。所以笔者认为在这个课程改革项目当中,以上3方都可以作为项目的客户,他们都可以从项目中获得收益。鉴于此,笔者将以上3方的调查意见全部归纳入CVT表格左边的几列当中。整理如表2所示。

接下来可以根据CVT表格中的各点意见推导出客户的需求,推导的逻辑关系可以用箭线表示。如：“学生实习经历少 希望加强实训”即表示由“学生实习经历少”推导出需求“希望加强实训”。具体内容如表3所示。

如表3所示,有些需求是由两个或更多意见推导的。其中左起1~3列中的内容以及标题都是为了推导出明确的客户需求,可以根据项目实际情况进行调整。毕竟格式为内容服务,只要推导的逻辑关系正确,其他都可以做灵活处理(为方便显示,故对一些表格做了移动)。

接下来我们可以根据客户需求制定一些措施,并且这些措施需要满足客户的全部要求。和表3相同,我们仍然用箭线表示它们之间的关系。例如：“全新的网络系统 制作模拟银行业务的操作软件 希望加强实训”表示由“制作模拟银行业务的操作软件”满足“希望加强实训”的需求,由“全新的网络系统”满足“制作模拟银行业务的操作软件”的需求。具体内容如表4所示。既然具体的改革措施已经明确了,我们就可以将这些措施汇总,总结出项目的具体任务。具体过程如下：

根据“计算机”和“其他银行窗口业务操作设备”,我们可以总结出任务：购买教学设备。

根据“制作模拟银行业务的操作软件”,可以总结出任务：开发金融模拟操作软件。

根据“全新的网络系统”,可以总结出任务：设置教学局域网及相关硬件。

根据“类似银行服务窗口的教学环境”,可以总结出任务：按照银行营业厅样式改造银行课程实训室或建立实训室。

根据“业务操作训练比重加大”,可以总结出任务：编写新的教学大纲和相关教材。

根据“加强和商业银行的交流与联系”和“尝试定向培养”,可以总结出任务：联系相关银行及其他金融机构并尝试签订学生就业方面的合同。

接下来我们将各项目任务记录在CVT表中，如表5所示。

这样一个CVT表格就完成了。我们既了解了客户的具体需求,又制定了能够满足全部需求的项目任务。通过我们的直观检验,没有发现两者之间存在逻辑矛盾，因此这些项目任务就可确定下来了。现在能够知道,项目的每一个任务都紧扣课程改革的目的,这在项目的具体设置上保证了项目内容的完备,为保证项目质量打下了基础。

当然,只对项目的设置进行质量控制是远远不够的,我们还应当在项目的实施过程中不断地把握项目质量。在这个问题上,统计过程控制是一种很好的项目质量监控方法。下面就来举例说明。

3.2 统计过程控制

为了保证论述的连贯性,我们仍然用上一个案例进行分析。在A校银行课程改革进行一个学期之后,我对其在某银行实习的16名学生的实习成绩进行了调查,现在拿出一部分样本进行分析。这个样本是A校某金融课程班的学生在某商业银行(实习营业点共计5个)前台的实习成绩,实时间是6月23日―7月16日。每一个成绩是该商业银行对在该行实习的A校全体学生打出的平均成绩,这个成绩也作为A校学生的实习记录并影响当年A校学生在该商业银行的就业情况。

如前所述,我认为实习成绩能够直接反映出实训课程的教学质量,是检验课程改革质量的重点考核目标。如果成绩良好,就证明这项改革到目前为止是成功的。如果成绩不理想或者其中存在一些问题,就要及时找出原因并且对教学内容做出相应的调整,力求改善项目质量。接下来我们具体分析一下A校的情况。其样本的具体信息如表6所示。

据该商业银行人员介绍,60分以下为不合格成绩,60~69分为实习合格成绩,70~79分为良好成绩,80分及80分以上为优秀成绩。当年所有学校的总平均成绩大致为63~68分。根据计算,A校的学生平均成绩为67.6分。据上述标准,A校学生的实训成绩尚属良好。这个结果说明A银行课程改革质量尚佳。根据统计过程控制的原理,我们不能只看平均成绩的高低,还要具体观察样本成绩的变化程度。统计过程控制是监控生产的中央管理工具之一,其内容较为复杂。相比工业生产,参与课程改革项目的学生样本数目有限且考核方式相对简单,所以笔者认为没有必要照搬统计过程控制的所有考核方法,只采用平均成绩分析就可以了。这里如果使用方差及其他分析,则略显烦琐。

根据样本数据,现绘制成绩显示图如右图所示。

根据右图所显示的,第1天成绩较低,但连续4天都保持增长,并且在第4天超过平均值。第5~6天有明显下滑。之后一段时间基本稳定,在平均值上下波动。最后5天进步较为明显,全部超越平均值并且在最后4天连续保持实习以来的最高成绩。按分值变化,可以将实习期分为3个阶段：

第一阶段：第1~6天,磨合阶段。在这一时期成绩不稳定,开始4天分值上升表示学生在工作中上手很快,应当是平时在课程中加强专业训练的结果。但后2天有明显退步,据调查是因为周末休息,另外经过几天的进步,学生之间弥漫着骄傲情绪,导致周末之后工作发挥不稳定。在课程改革当中还应当注意加强培养学生的良好心态。

第二阶段：第7~13天,适应阶段。在这一期间内成绩相对稳定。没有大的进步也没有大的退步,成绩在平均值上下波动。值得注意的是这一期的周末没有发生成绩滑坡。学生已经做到了保持心态平衡。当然其中也有教师批评监督的效果。

第三阶段：第14~18天,进步阶段。这一阶段进步较为稳定,虽然没有一直保持在70分及70分以上,但是整体已经全面超越平均分。总平均分是该商业银行考核A校的标准,因此这个阶段对于平均分的确定具有很重要的现实意义。

最后整体来看,整个成绩曲线呈上升态势。虽然课程改革中还有需要注意的几点,但是整体来说教学成绩效果是成功的(具体项目的管理效率及其他方面不在本文论述之列,故不予分析)。

4 结 论

根据以上各点所述,在职业教育的课程改革中,使用一些管理工具用以监控改革质量,是有明显的积极作用的。管理工具的使用效果并不由工具本身的理论所决定,而是由现实的实践检验结果决定的。在工作中运用何种管理工具以及如何运用,都要考察实际运用效果。因此对于A校的案例来说,CVT分析和统计过程控制两种工具是通过实践检测的,具有积极效果的管理工具。但其是否适应某一具体的工作单位,还要视具体情况而定。

在使用管理工具的同时,还要注意对其进行改造,要使它们适应我们的工作需要。例如统计过程控制,其在监督工业产品时,如果将其轻易简化,有可能扭曲检测结果并且使工业生产遭受严重的打击。但是如果不加改动地将其运用于成绩统计,除了加大工作量浪费精力和时间之外,我们实在看不出它还能产生什么别的效果。

通篇证明,在教学项目中使用管理工具控制教学质量是行之有效的。当然在使用当中,可以对不同的工具进行不同的改造,在改造中建议注意如下几点：抽象继承,简单有效,使用方便。

项目管理工具范文第5篇

关键词：进度 管理工具 方法

各类医学科研项目或多或少存在不能按期完成的问题。这或许是由于医学科研项目不象商业性项目直接与经济效益挂钩，不存在延期一天就要罚款多少的风险，其能否按期完成似乎关系不大。实际上，作为生命科学组成部分的医学科研项目由于与人类的健康休戚相关，其早一天结束，研究成果就可早一天应用于临床诊疗工作，也就能尽早地减轻或解除患者的病痛。

在诸多影响项目进度的因素中，进度管理的工具过于单一，对于项目进展情况的监控点太少是其中重要的原因之一。我们应将成熟的、科学的项目进度管理工具和方法引入到医学科研项目的进度管理中，加强项目的过程管理，确保项目按期完成。

项目管理是二战后期发展起来的重大新管理技术之一，现已形成完整的学科体系。项目时间管理作为项目管理九大知识板块之一，它是保证项目按期完成、合理安排项目所需资源、节约项目成本的重要措施之一。项目时间管理的核心问题就是项目进度问题。

项目进度管理的工具和方法有多种，其中与医学科研管理工作密切相关、对医学科研活动最有指导意义要推甘特图、里程碑图、挣值分析法、S曲线这四种。

1.四种项目进度管理工具的简介

1.1 甘特图

1.1.1简介

甘特图又称横道图。它是1912年首先由甘特（Henry Gantt）提出的制定进度的一种工具和方法[1]。它以一段横向线条表示一项工作，横道的长度代表活动的工期。通过横向线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项工作的起始、结束时间和先后顺序，整个进度计划都由一系列的横道组成。

甘特图的横轴表示项目的总时间跨度，细分为时间增量（如日、周或月），纵轴包括一个构成项目的活动列表，列表按时间顺序排列。

甘特图不仅能展示项目的计划进度，还能同时展示项目的实际进度，便于管理部门和项目组及时掌握项目的进展情况，并针对出现的偏差，采取必要的措施，确保项目的顺利实施。（如下图1所示）

从图1可以看到，活动1实际开始、结束时间都比原计划晚；活动2实际开始、结束时间都比原计划早；活动3在项目组汇报进展时，还没启动。

从甘特图中我们不仅可以了解已结束的项目活动的完成情况，还可以了解正在执行的项目活动的进度情况以及是否应采取相应的措施。例如，从图1中我们可以看到，活动3进度滞后，若不采取必要的措施，该项目最终势必延期。

1.1.2 特点：

具有简单明了、容易绘制、容易阅读的特点，因而，它有极佳的可视性[2]。在使用甘特图进行项目进度控制时，哪项工作/活动与进度计划一致、哪项工作/活动进度提前或滞后都能一目了然地反映出来，从而使项目团队和管理部门能够及时发现并处理出现的进度偏差，确保项目的顺利实施。因此，甘特图可在各类医学科研项目的进度管理中推广应用。

1.2 里程碑图

1.2.1 简介

项目从建立到结束的整个生命期内会发生很多事件，最重要的事件被标明为“里程碑”。这些里程碑用于测量项目已获得的进展和与控制项目相关的绩效[3]。这些重要事件是零工期活动，只是代表存在于项目中的一个确定状态。

下图2是从众多医学科研项目中抽象出来的计划里程碑与实际里程碑对比图。

从图2我们可以看到，实验试剂的实际购买到位时间晚于原计划，正式实验的完成也晚于原计划。即，通过里程碑图我们可获得一些相关的信息:某个项目活动该在什么时候完成、某个里程碑是否已完成；如果某个里程碑已完成，它是否是在延误的情况下完成的；如果是，那么它与原计划相比延误了多长时间等。

1.2.2 特点：

能够直观地展示项目生命周期内关键的事件及其发生的时间，预示项目所取得的关键性成果。即，里程碑图是以成果为导向，它不管完成某项任务需要花多少时间、人力或费用，它所关注的是在某一时间点某个任务或某一事件必须完成或发生。因此，它既可作为向上级汇报项目进展情况的主要工具之一，也可作为项目负责人向项目团队和外包单位下达任务的重要工具。

1.3挣值分析法

1.3.1简介:

挣值管理（Earned Value Management）是项目管理中重要的管理工具之一，被广泛应用于项目管理的实践中。目前，挣值管理已经成为现代项目管理中对进度――费用的执行情况进行绩效评价考核的主要方法之一[4] 。最基本的概念有：计划值PV (Planned Value)、实际成本AC (Actual Cost )、 挣值EV (Earned Value)等。通过对上述相关指标的计算和比较，无论是管理部门，还是项目组都可对项目的进度和成本进行综合、科学、客观地评价。

1.3.2 特点：

将进度、成本综合起来评价项目的进展，可对项目的进展情况进行量化，并且可预测项目进展的总趋势，从而使项目组和管理部门在项目的进度、费用出现问题之前，及时采取措施予以纠正。

1.4 S曲线

1.4 .1 简介:

应用挣值分析法综合评价项目的进展时，计划值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）等基本指标都是以文字表述的形式出现在进展报告中的，这种进展报告难免过于繁琐、冗长。相比之下，S曲线就显得更加简洁、直观。

项目的预算一般都有这样一种规律：开始和结束阶段的预算相对较少，而在项目实施阶段的预算数额较大。因此，将项目绩效评价的有关数据的累加值在图形上标注出来，并连接成线，曲线经常呈S形，故称S曲线(即使呈直线,仍称为S曲线)。下图3是某医学科研项目1-8月的S曲线图。

从图3中我们可以看到，该项目1-8月期间代表实际成本AC的曲线一直高于计划值PV，而挣值EV这条曲线又一直低于PV，说明该项目在1-8月期间成本超支、进度滞后。

1.4.2 特点:

S曲线的最大特点就是通过将计划值、挣值、实际成本（或者只将其中的两项）的累加值在图上标注出来，直观地、一目了然地显示出项目的进度和资金的总体情况和发展趋势，因而是挣值分析法中的一种重要辅助工具。

2.四种项目进度管理工具在医学科研管理中的功能比较

资助方、科研管理部门、项目组是医学科研项目管理的三个关键主体。上述四种项目进度管理工具相对于这三个关键主体而言，它们的管理功能和侧重点又有所不同。

甘特图对项目组而言，是项目进度汇报的首选工具，也是制定进度计划及进度控制的重要工具；对科管部门而言，是检查项目进度安排是否合理的首选工具；对资助方而言，是检查项目进度计划是否出现重大延迟的工具。

里程碑图对项目组而言，是下达任务、项目关键点控制的首选工具；对科管部门来说，是进行项目进度检查、关键点审查的首选工具；对资助方来说，是检查项目进展情况的首选工具。

挣值分析法对项目组而言，是对项目成本和进度进行综合管理的首选方法；对科管部门、资助方而言，均是对重大项目的成本和进度进行综合检查的方法。

S曲线对项目组而言，是项目进度和成本综合控制及预测项目进度和成本趋势的重要工具；对科管部门而言，是对项目进度和成本进行综合评估的首选工具；对资助方而言，是检查项目是否出现重大超支的工具。

3.根据项目的具体情况，有选择性地应用项目进度管理工具和方法

借助以上四种项目进度管理工具和方法，可使资助方、科研管理部门、项目组三方站在同一平台，用同一种“语言”（统一的描述、统一的图表、统一的数字）共同管理项目，因而能有效地加强医学科研项目的过程管理。

鉴于这四种项目进度管理工具和方法的管理功能和侧重点有所不同，我们在实际应用中，应根据各项目的具体情况，适时地、有选择性地加以应用。即针对不同级别的项目，进度管理工具的选择上也应有所区别。例如，对于资助经费达到几十万元，甚至上百万元的国家级、省级重大、重点项目，在进度管理方面，需要综合应用本研究中引入的这几种项目进度管理工具、方法；对于几万元左右的省级项目，进度管理工具的选择上可相对简单些，可选用甘特图、里程碑图、S曲线；对于一万元以内的小项目，进度管理工具的选择上用甘特图、里程碑图就行了。总之，今后在进度管理方面要做到“因项目制宜”。

参考文献：

[1]William J. Stevenson，PRODUCTION/

OPERATIONS MANAGEMENT（Fifth Edition）[M].Richard D. Irwin, a Times Mirror Higher Education Group, Inc. company, 1996:715

[2]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京：电子工业出版社，2006：245

[3]（美）格雷戈里T.豪根.项目计划与进度管理[M].北京广联达慧中软件技术有限公司，译.机械工业出版社，2005: 26

[4]长青，吉格迪，李长青.项目绩效评价中挣值分析方法的优化研究[J].中国管理科学, 2006，14(2)：65.

作者简介：

朱萍（1970-），女，汉族，上海崇明人，硕士。昆明医学院第二附属医院科研与研究生管理部副研究馆员。

项目管理工具范文第6篇

尽管在中国市场，项目群管理工具MSP仍算是个新生儿，但它在欧美地区早已经享有盛名。

为了进一步打开中国市场，近日，全球知名企业资质认证机构APMG在中国隆重推出英国政府商务部(OGC)旗下最成熟的项目群管理最佳实践MSP(Managing Successful Programmes，管理成功的项目群)，经过严格的评估与审查，并独家授权给国内首屈一指的项目管理培训机构――北京大都智源咨询有限公司，这使得该公司成为中国第一家引入MSP标准的公司。

随着全球信息化进程的推进，如何提高内部项目的管理水平已成为各大中型企业越来越关注的问题，尤其是经历过金融风暴的肆虐，改善企业项目运作过程、提高项目运作效率等工作就显得尤为重要。AMPG作为来自英国的全球知名资格鉴定和认证机构，多年来一直活跃在激励与引导全球项目管理发展的最前端，曾成功对沃达丰、惠普等跨国公司进行认证指导，并在业界获得高度赞誉。

任何一家有足够实力的国外集团都不会放过中国这块丰厚的市场，APMC也不例外。

11月3日下午，天气晴好。APMG董事长Alan Harpham到访北京，和大都智源副总裁、原都灵冬奥会质量总监、项目群经理运晓岩先生一起接受了《IT时代周刊》的独家专访。

渐入中国

《IT时代周刊》：APMG作为一家国际性认证实体，在欧美等地得到了广泛认可。如今在中国市场将怎样扩大该品牌的认知度?

Alan：APMG代表英国商务部在全球进行各种产品和工具的资格认证以及推广工作，旗下有MSP、PRINCE2(监控环境下的项目管理)、ITIL(IT基础架构库)等多个项目。目前授权培训机构在全球已经发展到150多家，业务遍布50余个国家。

2007年，我们的PRINCE2认证进入了中国，如今IT服务管理理念在中国国内已被企业广为接受。2008年，中国50％以上的公司已经对与IT相关项目的管理、评估参照了已有的相关标准框架，其中APMG的ITIL占24％。APMG看好中国经济发展带来的对项目群管理工具的巨大需求，随着我们的产品在中国的逐步深入，MSP市场的拓展势必也将是水到渠成。

企业战略与项目的黏合剂

《IT时代周刊》：和目前国内市场存在的其他管理工具相比，APMG的项目群管理工具MSP的优势在哪里?

Alan：从逻辑上，项目管理应该是自上而下的，起始于MSP能够直接反映组织的战略，然后才是项目管理。

APMG曾经帮助沃达丰施行过项目群业务管理，起初当我们让沃达丰所有的项目经理写出他们负责的项目从属于哪个项目群时，结果令人吃惊，有50％的项目经理不知道为什么要做这个项目，也不知道这个项目到底能为公司战略和发展带来什么价值，这使得企业内部项目管理与企业战略完全脱节。

而MSP针对的项目群管理就是统筹项目管理与企业战略之间的关系，恰好起到“黏合剂”的作用。MSP可以有效实现组织与战略层面的项目管理及变革管理，解决多项目并行时资源的有效分配以及收益管理问题，尤其后者是MSP的关键所在，直接关系到企业战略目标的实现。

《IT时代周刊》：MSP在全球其他地区的反响如何?

Alan：目前，MSP已经在欧美、澳大利亚等西方国家中得到了普遍认可和广泛应用。在英国，政府类项目的参与者必须至少通过MSP基础级别的考试才能获取实施资格；澳大利亚政府也采用MSP来管理政府类项目群，并在私营企业中进行推广；法国政府财政部主管现代化的部门也决定采用MSP对其项目群进行管理。

MSP的应用价值

《IT时代周刊》：运晓岩先生曾任都灵冬奥会项目群经理和质量总监，并在国内有多年的项目管理经验，能否具体介绍MSP在中国的引入和发展前景?

运晓岩：随着中国经济的快速发展，中国出现了如奥运会、神七、企业兼并收购以及企业重组等的大量项目群。但人们也总是忽视在企业项目和项目群之间出现的管理差异，这无法满足企业的发展需要。

MSP集知识体系与操作指南于一身，不同行业、不同类型的企业可以根据自身的需要进行剪裁。例如石化、能源、通信及金融等行业的企业关注的是对项目的计划与控制以及收益的实现，MSP的控制、风险管理及收益管理模块就可以为它们提供有效的工具；而政府类及军品科研项目重视的是项目群质量和最终能否交付，MSP亦可有所贡献。

《IT时代周刊》：什么规模的企业在面临怎样的问题时更适合运用MSP?

项目管理工具范文第7篇

女，历任东软大连分公司项目管理部部长、东软股份电信事业部项目总监，现任大连东软信息学院大学生创业中心（SOVO）主任、科研管理部部长。

19年的IT工作经历，组织了多个大型软件项目的开发及项目管理工作，多年来致力于大型软件开发的项目管理研究，在IT行业ISO9001质量体系建立及运行上有着较丰富的经验。

多少年来，项目管理一直被认为是工程项目所涉猎的范畴，数十年来，它只被应用在航天航空及工程建筑等大型的、高度专业化的行业。

在竞争性商业环境日益激烈的今天，项目经理们都在试图研究一种能够使项目最大限度获得成功的方法，这个方法能够帮助他了解项目运作中所涉及的方方面面，从成功完成项目目标，到如何提高员工主观能动性，如何正确预防并规避风险，都是项目管理所涉猎的范围。

近年来大规模崛起的IT行业，更是由于它的复杂及众多的变数，引起了业内人士对其极度的重视，如何解决IT项目中的百慕大三角：成本、进度和质量，便成了IT项目管理所研究的课题。

项目

应该说先有项目，由于项目运行中出现了这样或那样的问题，导致项目执行的困难或障碍，这包括来自于人员的流动及不称职、产品质量低劣、成本的限制、各种资源的不足等等原因，导致了项目的失败。随着项目规模的加大、市场竞争的激烈，为了解决项目运行过程中不断产生的矛盾，最终在规定的时间内完成项目目标，为保证项目实施过程中的质量、成本等而进行的一系列管理，我们称其为项目管理。

项目是人类社会特有的一种经济活动，是为创造特定的产品或服务的一次性活动，在我们的日常生活和工作中，每天都会接触到不同类型的项目，只要是我们为创造特定的产品或服务而开展的活动我们都称其为项目。例如：神舟五号飞船的研制及飞行成功，大连软件园的建设安全性软件产品的立项、开发、推广全过程，美国总统2004年的竞选活动，某商场10年庆典都可视为项目。

美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）对项目的定义为：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。每个项目都要涉及到不同的人、不同的起始和结束时间、不同的项目内容、最终导致形成不同的成本和产品。

我们所涉及的项目覆盖不同的领域，不同的行业，内容虽然不同，但在本质上，还是有很多共同的特性的，归纳起来，项目主要有如下特性：

项目的目标性：是指每个项目都有其明确的目标，项目的所有活动都是围绕着最终达成这一项目目标而进行的。项目的目标与在实现这个目标的过程中而确定的各阶段里程碑不同，项目目标是为了结束这个项目而实现的目标；而为实现这个目标，项目要进行很多分解，如一个软件项目，要进行项目需求、设计、开发及测试各阶段，而每阶段要有阶段目标，形成阶段成果，如需求阶段产生需求分析报告，设计阶段产生设计报告，开发阶段产生程序等都属阶段目标，这些阶段目标的实现是项目目标实现的前提和保障。

项目的一次性（也被称为项目的“时限性”）：是指每个项目都有其明确的开始时间和结束时间，项目是有始有终的，而不是重复的、循环的。不言而喻，项目的开始时间就是项目的起点，一般工程项目从合同意向起就认为是项目起点了，而产品项目从立项报告起算项目的起点。项目结束时间即为项目的终点，项目终点有二种类型，一种是项目目标已经实现，项目达到了预期目的，圆满地划上了句号，项目正常地结束了；另一种是由于项目的非正常结束，它分为主动和被动两种类型。主动型是在项目执行过程中，发现由于各种原因导致项目目标不能实现或是项目目标没有实现必要了（如市场的突变、公司商务计划的变更等）而主动放弃项目进程；被动型是在项目执行过程中，由于各种问题的出现（人员、技术、执行不利等）造成项目无法继续进行，而被迫中止的项目。项目的非正常中止，主要原因在于项目管理的不完善及没有相应的风险评估和纠正预防措施。项目是有其生命周期的，按线性模型分为：定义、计划、执行和交付四个阶段，但项目的生命周期的长短标志着项目时限的长短，项目的生命周期不等同于其产品的生命周期，如一个软件项目的开发，它的项目周期为七个月，也就是说开发这一软件需要为期七个月的时间，但是该软件从使用到报废可能需要五年的时间，这说明产品的生命周期为五年。

项目的独特性：是指每个项目在达成目标过程中在全部或某些方面所进行的工作都是以前未曾做过的。其项目所生成的产品、服务或结果也是独特的。例如婚礼，每个人的婚礼我们都可视它为一个项目，但是，每个婚礼都有其独特之处，婚礼在形式上、参加人员、时间、地点等等方面都会有它不同于其它任何婚礼的一些方面。

项目的其它特性：项目的其它特性包括项目的制约性，即项目在人员、时间、成本等各方面资源都受到一定的限制；项目的细化及渐进性，即项目是一种持续的、不断增长的过程，项目是需要全面策划、逐渐细化的过程；项目的非常规性，是指项目是一个一次性的活动，这一特性又造成了它在各个方面的不确定性增加，也造成了项目的不可挽回性。

项目管理

我们通常给出项目管理的定义为：是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。美国项目管理学会《项目管理知识体系(PMBOK)指南》给出了项目管理的明确定义，它说项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、方法和工具，使项目能够实现或超过项目相关方的需要和期望。”它在强调了项目实现过程中运用专门的知识体系的同时，还特别强调了参与人的重要性。

项目管理的特性，项目管理的概念，包括项目的九个知识领域从概念上我们不难理解，但其特点就是在执行过程中的应用很难，这是由于项目的特性决定的。

创新性：项目管理的创新性取决于项目的特性及管理方面。项目的创新决定了项目管理的创新，因为项目的一次性和创新，导致了每一个项目的项目管理都有其不同于其它项目管理的方面。现代项目管理更强调在项目管理的过程中启用新的管理手段和管理工具，手段和工具的创新决定了项目管理的创新。如一个新的电信项目，由于时间、技术、人员、规模、需求等与以往同类项目的不同，需要项目管理的创新，而其在管理过程中的文件服务器使用的软件的不同，即管理工具的不同产生了管理本身创新。

普遍性：因为在我们的生活工作范畴，要接触到各种不同领域、不同类型、不同大小的项目，我们所应用的产品也是通过项目活动实现的，由于项目的普遍性存在，导致了项目管理的普遍性。

目的性：项目管理的概念阐述得非常明确，指出项目管理的目的是使“项目能够实现或超过项目相关方的需要和期望”，这就表明项目管理的所有工作都是围绕这一最终目标展开的。

集成性：因项目管理要贯穿项目全部进程的不同阶段、项目参与不同的部门、项目的各种不同的资源调配，需要多种专业的管理：如财务管理、运营管理、营销管理等，项目管理要对所有的管理手段进行协调、不同的部门进行沟通，最终实现QCD指标，这就决定了它具有集成特性。

IT项目管理特点

IT项目管理在现代项目管理中是最重要、也是运用最好的一个领域，因为由于信息技术行业的特点，使得它的项目管理“在知识、技能、方法和工具”上远远领先于其它行业，近年来，项目管理的工具也被广泛运用到IT项目管理中，我们常用的有MS Project、Visual SourceSafe等。

IT行业项目管理在具有项目管理普遍特性外，它的行业特性还使它具有以下特点：

任务的明确性：IT项目分为产品项目和应用项目，但无论是产品项目还是应用项目都是有明确的开始和结束时间的，项目启动时，就明确了项目的目标和时限，项目开发计划SDP(Software Developing Plan)编制，明确了项目各阶段里程碑及人员和时间要求，开发计划作为项目开发进程的指南。

管理工具的先进性：计算机的普遍应用和从业人员技术水平和综合素质高是IT行业的特性之一，而IT开发又是以团队协作为主要方式，所以管理工具的应用是必然的。IT技术的更新也同时加速了管理工具的更新，因此IT项目管理工具的先进性对于项目的成功与否起着不可替代的作用。

信息沟通的及时性：现代通信技术和计算机网络的应用在IT项目开发中充当着重要的角色，项目周报、日报以及项目各种信息的正确传递，由于行业特色，项目参与人可以实时进行E-mail收发，保证了信息沟通的及时和准确性。

资源提供的必要性：制造行业生产线设备的先进性决定产品生产过程的质量和产品产量，软件开发不同于生产制造业，软件行业中决定软件产品质量的主体是人，人是决定这一切的决定性因素，同时人又是最不可控的因素，所以高素质、掌握相应技术的人是软件开发的重要资源。软件开发的主要工具是计算机，最先进的技术实现也要依靠较先进的计算机设备。为保证团队开发的安全和可控性，文件服务器是必须配置的。网络环境的安全及速度也是软件开发的必要保障之一。必要的生产工具还包括开发所需的、从第三方采购的软件产品，如系统软件、数据库、开发语言工具等。

测试的完善和严谨性：要保证软件产品的质量，测试是必不可少的过程。而测试的完整和全面性决定了产品的质量、成本和进度，只有通过测试及时发现和修改问题，才能最终保证开发出合格的软件产品。

度量的准确性：IT项目度量指标主要包括人月数的度量、BUG的度量、成本的度量。合理的开发人月数估算不仅是项目开发计划制定的依据，同时也是对项目合同的评审依据。BUG数更多地提供过程改进及人员评价的依据。成本的度量可测定团队的开发能力及财务角度评价项目的质量及可行度。

项目管理工具范文第8篇

现阶段我国通信工程行业发展进程向前推进速度较为稳定，但是在通信工程设计阶段，想要对工程造价形成有效的控制是一件较为困难的事情，通信工程设计阶段中施行的项目管理措施存在一定的问题，笔者依据实际工作经验及相关文献资料的记载，针对这些问题进行分析，希望能够在今后相关的工作人员对这个问题进行分析的时候起到一定程度的借鉴性作用，最终在我国社会经济发展进程向前推进的过程中做出一定的贡献。

关键词：

项目管理；措施；通信工程；设计；应用

正文：

现阶段我国所处的时代是一个知识经济时代，各项科学技术发展和应用的速度比较快，在我国人民日常生产生活相关工作进行的过程中，通信工程的作用其实都是有所体现的，通信措施的广泛应用使得通信工程行业发展进程向前推进的速度得到了一定程度的提升，通信工程建设工作又可以为通信措施的完善做出一定程度的保证，因此就需要在通信工程设计阶段中施行有效性比较强的管理措施。在对实际工作经验加以一定程度的应用的基础上展开分析工作，科学合理的项目管理措施可以使得工程造价得到有效的控制，与此同时对工程项目整体性质量做出一定程度的保证，所以通信工程建设工作在我国人民实际生活中起到的作用较为重要。

1.现阶段我国通信工程设计阶段项目管理领域中存在的问题

将现阶段我国经济发展实际情况作为依据，在社会经济发展速度大幅度提升的背景之下，很多的管理措施都需要得到变通，现阶段我国通信工程设计工作也需要使得时展进程向前推进的过程中提出的客观要求得到满足，只有在设计阶段项目管理措施同步的基础上，才可以使得上文中提及到的这一个目标得以实现。但是现阶段我国通信工程设计领域中相关工作人员使用到的管理理念，难以满足我国社会经济发展进程向前推进的过程中提出的客观要求，管理理念的滞后性比较强，科学性水平较为低下，与此同时现代化管理措施难以得到充分的应用，和现阶段世界先进管理水平的之间的差距比较大，从整体的层面上进行分析项目管理水平呈现出来一种有待提升的态势。管理模式当中存在的问题。将现阶段我国通信工程行业中各个相关企业施行的管理模式作为依据，隶属于上个世纪管理模式包含的范围之内，并不是现代流行的三维管理模式。现阶段项目管理领域中涌现出来的三维管理模式，在实际应用的过程中可以依据多个层面上的需求施行科学合理的管理措施，在三维管理模式领域中涉及到的理论知识是生命周期理论、项目流程理论以及项目职能范围理论知识等等，与此同时三个管理层次各自有一定的特征，在实际应用的过程中发挥出来的作用各不相同。在我国社会通信工程行业中尚且没有构建出来适应性比较强的三维项目管理模式，在此基础之上想要施行有效性比较强的项目管理措施也就会显得较为困难，因此管理模式领域中的问显得较为严重。使用到的管理工具难以使得时展进程向前推进的过程中提出的客观要求得到满足，施行先进的管理模式的基础上就更需要优秀的管理工具提供相应的支持，但是现阶段我国通信工程设计阶段项目管理领域中使用到的管理工具先进性水平较为低下，因此使用到的管理工作也呈现出来一种脱节的态势，以此为基础想要得到比较好的管理效果自然也就会显得较为困难，项目管理领域中使用到的管理工具有其独特的优势和特征，其中包含的较为先进的管理措施是工作分解具体构成结构、组织分解具体构成结构等等，上文中提及到的这些工具隶属于世界先进水平包含的范围之内。在对上文中提及到的这些工具加以一定程度的应用的基础上，可以使得通信工程设计阶段项目管理工作的水平得到大幅度提升，但是上文中提及到的这些工具没有在我国通信工程行业中得到广泛的应用，因此我国通信工程领域中项目管理工作的水平自然可想而知。项目生命周期理论知识。通信工程设计阶段有一定的寿命，在项目起始和终结阶段中提出的要求以及施行的标准不一样，就好像是一个生命体一样，通信工程设计阶段的生命周期好像是生物体一样可以被划分为不同的阶段，因此是应当在不同的生命阶段中施行不同类型的措施，管理措施类型的不同性呈现出来的是管理侧重点的不同性，当通信工程设计阶段不同类型的生命周期更替的情况之下，管理人员需要予以管理理念和管理工具转换工作充分的重视，在此基础之上才可以在各个生命阶段中施行有效性比较强的项目管理措施。

2.结语

总而言之，在我国通信工程项目设计工作进行的过程中，应当予以项目管理措施充分的重视，针对以往通信工程设计阶段项目管理领域中存在的问题充分的重视，在项目管理措施施行的过程中施行崭新的思路，较为有效的将项目管理措施的优势展现在人们的眼前，从而也就可以在通信工程项目建设工作施行的过程中起到一定程度的推动性作用，以此为基础将我国通信工程建设工作提升到一个崭新的水平之上。因此项目管理措施在通信工程设计阶段中发挥出来的作用是不可忽视的。

参考文献

[1]郝雨晨.现代项目管理在通信工程中的应用[J].山东工业技术，2015，(10):149-150.

[2]陈俊.现代项目管理在通信工程中的应用[D].上海交通大学，2008.

[3]钟勇.项目管理在通信网络工程中的应用[D].广西大学，2005.

项目管理工具范文第9篇

这是领导善意的玩笑,但它一针见血地指出了目前对项目管理软件的认识问题――应用项目管理软件的目的是使复杂项目的管理简单化,而不是把简单事情的管理复杂化。

依据复杂度区分项目

项目管理技术这些年来快速发展,一系列的方法论、工具以及实践经验在世界范围内广泛传播。项目管理知识体系主要以分解和控制理论为基础,包括适用于不同类型项目的各种方法和手段。但问题是,哪个方法适用于哪种类型项目的哪个特征呢?答案似乎并不容易被找到。当管理一个项目的时候,我们强调方法和能力――方法是指适应项目类型并有所增值的管理方法,能力是指符合项目环境并具备因之而调整方法的管理者的能力。

管好一个项目确实不易。这种复杂不只体现在管理的复杂上,更体现在项目本身有很多种类型,简单的、繁琐的,小型的、大型的,低风险的、高风险的,单独的、组合的,等等。其实,评估项目的复杂度并采取相应的方法和工具是做好项目管理的第一步。

在此,我们引入“项目复杂度”的概念,提供一个从多个维度指标来描述项目特性的框架模型,帮助项目团队能够判断自己项目的复杂程度,从而确定适用的管理方法和工具。

但在详细展现模型之前,我们必须强调,所谓“项目复杂度”模型是将项目作为一个整体,从多个维度进行分析,综合出其共同特征进行判断,但同时我们也要关注具体项目的特殊性,灵活掌握。比如一个持续时间很短的项目仍然可能因为它的变更复杂、影响广泛而成为一个复杂项目;一个技术很简单的项目并不一定就是简单项目,可能因为参与者来源于多种不同文化背景的组织而成为高风险管理复杂的项目。表1中所列的模型并不能覆盖所有项目的情景,但我们希望能提出一个相对比较通用的框架来对实践加以指导。

通过评估项目的规模、团队、技术、风险和组织结构,我们可以把项目分为如下三类:一是多项目关联的、高风险的大型项目,是指大规模企业级项目,项目的影响是战略性的,参与项目的专业人员众多,多个子项目共享,无论是需求还是解决方案都是多变、不够清晰的,并时而实践应用一些未经验证的技术;二是独立的、高风险的中等规模项目,这类项目间关联相对较少,项目参与人员大多在某段时间专职在这个项目中,需求复杂、解决方案有一定的难度,为此采用的技术复杂度也较高;三是独立的、低风险的项目,这类项目持续时间较短,参与人员不多,故而在项目执行期间,与其他项目的关联或冲突几乎没有,这类项目无论是需求、解决方案,还是采用的技术都很清晰,而且一般来说,团队对此经验丰富。

量体裁衣 管理工具因势而异

对于独立低风险项目,可以充分利用办公自动化工具来完成项目管理的工作,最常用的软件工具是MS Excel、 Word个人桌面版软件,或者如果企业有联网的办公自动化系统,可能都会有一些能够帮助管理项目的功能模块,如进度安排、团队日历、公告板、行动计划等。虽然这些工具或软件都不是专业的项目管理系统,但作为辅助工具,对于这类并不复杂的项目的管理,还是可以大大改进管理绩效的。这类工具的优点是易用,不需额外学习;缺点是相对来说不够专业,项目绩效偏差分析不客观,经验的继承和分享效果不太好。

另外,在应用Excel和Word进行项目管理时有如下注意事项:

・ 事先定义好Excel或Word模版,然后填写或修改,不要一个项目每次文档展现格式都不一样,那样会影响沟通。应用模版带来的好处是管理统一化,能辅助经验继承和复用。

・ 在文档主内容前面增加一个“修订内容”的章节。Excel或Word文档用于项目管理时,无外乎就是计划类文档或报告类文档,这些内容都是随项目进展而不断修改或增加的。养成一个好习惯,每次修订该文档时候,就在“修订内容”章节标注什么时间、谁、修订了哪些内容,这样能很好地提醒项目团队成员关注本阶段重点内容。(这也是符合项目管理中的“基线管理”原则的。)

・ 对于Excel工具使用熟练的人,应该尽量利用工具的计算、图表、颜色、格式等优势,特别在工作分配和进度管理上,Excel的计算功能,可以帮助你避免进度安排不合理的地方。

・ 但从另一个角度说,也不要因为对Excel使用得熟练,就去发挥它的宏或VBA等二次开发能力,几乎自己制造一个专用的项目管理工具。因为与其花费时间,做二次开发,不如直接选用现成的项目管理专业工具。

而对于独立高风险项目来说,其规模相对较大,对项目经理的管理能力以及管理手段的要求也相应较高,需要按照专业的项目管理技术去管理项目,也需要专业的项目管理软件去辅助达到管理目标。这时候,我们大多建议项目团队选用一些单机或C/S结构的、功能相对单一的项目管理工具,例如MS Project专业版就是一个不错的项目管理软件。选用单机或C/S结构软件的优点是对网络环境依赖相对较弱,而界面和功能又相对强大,这样会方便项目经理的计划或进展跟踪不受环境限制;同时,这些工具的分析和展现功能又清晰而多样。功能相对单一的好处是我们需要把管理重点集中在我们最关心、能够快速看到效果的地方。例如,MS Project专业版就是一个以进度管理为核心的项目管理工具,而进度管理常常是我们在项目的管理过程中最头疼,但也是应用工具后收效最显著的管理领域。这类工具的优点是上手快、见效快,缺点是管理领域不够全面(例如MS Project就缺少对风险的管理),跨项目的管理和分析功能欠缺。

说到这儿,也许有人会问:既然MS Project学起来也不复杂,见效还快,那为什么还要用Excel来做项目管理,都用MS Project不可以吗?

其实不尽然,因为使用好MS Project等专业工具是有前提条件的。要想使项目管理的专业工具能够真正地、快速地发挥效用,前提条件是以项目经理为首的项目团队,甚至是整个企业都需要学习并按照项目管理知识体系中所提到的技术、方法以及管理规范来运作项目,包括WBS分级技术、关键路径管理技术、基线管理、责任分配矩阵、挣值技术等。举例而言,就进度管理来说,这类工具都可以帮你画出非常直观好看的甘特图、网络图、直方图等各种图表,同时会提示你哪些是关键路径上的活动,各个活动的总浮时和自由浮时是多少,这都为项目经理提供管理的灵活度。但如果你不懂这些数据可以怎样来利用,那么,“见效快”的项目管理工具就变成了“见好看图的效果快”的工具了。

管理绩效的提高不能一蹴而就,只有学习项目管理方法,应用软件作为管理手段的可视化工具,才能看到管理思想带来的成绩。否则,没过多久,人们就会觉得应用项目管理工具又麻烦又没效果,开始埋怨工具没用。因此,我们并不建议“独立低风险”的简单项目去花时间应用专业的项目管理工具。对负责“简单型项目”的项目经理(更合适的称呼应该是项目协调人)来说,他们实际上会花更多时间在专业工作上,因为“软”的管理技巧常常比“硬”的管理技术见效更快、更实用。

MS Project专业版等类似工具更多的是辅助项目经理和单一项目团队的。但当一个企业同时管理着众多个项目、有严谨的项目管理规章,甚至有专门的项目管理部门(项目管理办公室),并且,企业中众多项目间有显著的资源冲突、部门间的协作、子项目间的依赖性等问题时,就需要企业级的项目管理信息系统了。这时候的项目管理目标也就从关注单一项目的成功过渡到企业内所有项目的共同成功。这二者是完全不同的概念。当存在显著的资源冲突时,追求单一项目的成功可能会损害其他项目的利益,而企业追求所有项目的成功是在平衡冲突的基础上,寻求企业利益最大化的项目成功。

对于关联高风险项目管理而言,企业级项目管理信息系统力求全面覆盖项目管理知识体系的管理领域,将项目全生命周期的管理过程中的各种信息加以整合和控制,使得项目的各个参与方能够协同配合。从管理方法和流程角度来讲,全生命周期的项目管理模式,就是以计划为核心,根据计划将项目目标分解,将工作范围细化成可执行的工作包或活动,每个工作包或活动包含完整的资源、交付物、进度、成本、风险、质量等信息,并通过“自上而下的计划数据下发”来落实计划,通过“自下而上的进展数据汇总”来监控执行过程。这个过程是完全动态的。也就是说,企业管理者可以及时了解项目的执行状况,分析偏差和冲突,及时调整下阶段计划,再通过下发来指导多个项目的管理,达到多个项目“共同成功”的目的。

由于行业、管理内容的不同,企业项目管理信息系统的组成也会有较大区别。既然称为项目管理信息系统,而不是简单购买一个项目管理软件,这就意味着企业付出的代价也要多些。所以企业在选择项目管理信息系统之前要先问问自己:我们具备了上线项目管理平台的条件了吗?参考以下问题,如果答案都是“是”,那么企业在项目管理平台上的投入一定可以得到超值回报。

流程信息化平台是企业管理流程的具体化、固化的体现。企业有明确规定的项目管理流程吗?

组织企业有明确指定的项目管理者和项目管理部门吗?项目管理办公室一般是企业内专职于项目管理规范建立与推广、项目辅助与支持、项目决策与指导的部门。项目经理可能从属于各个业务部门、开发部或实施部,但项目管理办公室是真正负担起定义和推广项目管理系统平台,并确保其服务于企业业务目标的实体。

方法项目的工作模版、文档模版和管理手段是否清晰定义?项目管理系统平台是个载体,装载着各种项目管理的方法。计划应该包括哪些内容?执行控制应该收集哪些数据?项目绩效评价应该用哪些指标?回答上面问题的并不是项目管理软件系统,而是管理者自己。

文化企业有没有形成以目标为导向的项目管理文化氛围和学习氛围?项目管理软件平台不只是计划、执行和控制的管理系统,同时更是一个围绕项目这个主体开展工作的协同平台。不要以为项目管理是项目经理自己的事情,通过项目管理技术的应用来获得项目成功是团队所有人的职责。

复杂度维度独立低风险项目独立高风险项目关联高风险大型项目

从项目特性角度分析

时间/成本规模 12个月

500万元

团队规模3～4个成员5～10个成员 >10个成员

团队组成来自同一部门的内部员工有来自内部,也有来自外部的同一或不同部门的员工,但在这个项目中基本都是专职人员。复杂的团队组成,例如,来自本企业不同国家、不同部门人员,外包人员,不同上下游人员等。技术人员大多是由多个项目竞争共享的。

进度、成本、范围的目标清晰,但伸缩余地也比较大。进度、成本、范围等目标可以有小范围的变化,但最后期限是严格的。严格的最后期限,进度、成本、范围等目标都没有任何可以伸缩的余地。

灵活度与紧迫度

解决方案清晰度解决方法易于理解,采用确定的技术,解决方案是可达到的。解决方案比较清晰但实现有难度,采用新技术或创新方法,问题总会出现,解决有难度。问题和解决方案是模糊的,意见各异,导致执行出现问题,采用未经验证的或复杂的技术。

需求清晰度清晰、直接、稳定的需求需求是可以搞清楚的,但变更总不少。需求易变而且不清晰,客户支持不足够,高复杂度的功能性要求。

变更程度较少变更,即使有,项目团队内部也可以处理,不会影响业务目标的达成。变更较多,并且会影响到业务目标的达成。组织级别的变更,影响巨大,涉及多个部门或组织。

风险受控程度风险低风险程度虽高,但主要风险事件被认为可以受控。高风险,外部不可控因素的影响较大;项目间制约因素和外部依赖条件多且关键。

战略重要度较少高层介入,对企业战略没有严重影响。对企业战略有直接的影响,但可以获得合适的、来自管理层的支持。影响核心战略,来自高层领导的直接介入,项目涉及多个期望值有冲突的项目关系人组织。

从组织结构角度分析

组织结构职能型结构弱矩阵的结构,就项目运作而言,跨部门的协作还比较少。平衡矩阵结构或偏项目型结构

项目管理部门既没有物理存在也没有虚拟存在的项目管理部门没有专职的项目管理部门,或项目管理部门职责局限于某一两个管理领域(例如,只负责质量或作为高层管理者与项目团队的联络人)。专职的项目管理部门

(项目管理办公室)

项目管理部门无服务中心、学习中心、知识管理中心投资和决策支持中心,管理和控制中心,标准化中心。

的职责

项目经理的特点兼职项目经理(或者称为项目协调人更合适),是项目所涉及专业领域的专家或专员。专职的项目经理,具备较强的技术能力,要求管理能力、领导能力、沟通能力的综合素质。专职的项目经理,具备很好的领导能力,能够应用良好的外交、人际、冲突协调等管理技巧,具有足够的项目管理知识和实践经验。

项目经理职责会花较多时间在具体专业工作上,依靠技术威力来领导。参与一些技术工作,但更多是去管理他人,依靠管理能力结合技术能力来领导。较少介入技术工作,利用项目管理专业知识和技能,按照计划、组织、领导、控制的管理职责来工作。

办公地点集中度项目团队集中式办公比较集中,偶尔会因工作安排原因导致不同地点办公。团队成员分散在全国甚至全世界不同地区协同工作

项目类型举例如在一个办公场所搭建计算机网络如开发和实施ERP系统 如大型工程建设项目、军工型号研制项目

企业类型举例如服务型企业、行政单位等如独立软件开发商、系统集成商、软件外包企业等如工程承包企业、项目型制造企业、大型研发企业等