项目管理论文范文

项目管理论文范文第1篇

1.1项目计划所谓项目计划其实质是可以对其他的各类计划实施协调，也是对项目的执行以及控制进行指导的文件。它以方案的选择以及计划的假设为承载内容，便于各类管理、技术人员进行沟通，并且对相关的审查范围以及内容，审查时间以及审查成本费用都有明确的规定，同时也成为项目控制以及成本审核的一个基准。项目计划要体现灵活性和动态性，可以随项目变更及环境的改变进行适当的调整。故此，项目计划的制定是非常重要的，既是我们工作的指导，又是决策制定的依据。

1.2项目跟踪所谓的项目跟踪其实质是对项目计划的执行实施管理和监督，具体包括项目计划的落实以及涉及该项目工作人员计划执行情况，从而可以很好地发现项目计划实施中存在的问题，并且需要依据实际客观情况来及时解决问题，从而可以规避后期项目执行的影响。项目跟踪也需要制定相关的标准和规范，在实施项目跟踪中，需要根据项目基线和项目警戒线来作为项目跟踪标准，并且对跟踪结果曲线同项目的基线和警戒线进行比较，为此项目跟踪在项目计划控制中都具有积极的影响。影响项目执行的相关因素很多的，比如相关人员的工作责任心、思想动态等，及时对这些潜在因素进行了解分析，对项目计划控制都是非常重要的。

1.3项目控制所谓项目控制其实质是属于项目实施的一种职能，按照预期计划实施项目控制是显而易见的，关键是怎样来通过相关的技术和相关的机械设备来实现项目计划，也可以说是过程实现的控制。项目控制是指项目按照预定计划向着终极目标行进的过程，但是会随着项目实施过程中各种因素的影响，会和预期的计划安排有偏离。故此作为项目管理者需要随时依据项目跟踪结果信息，对照原计划，分析偏差，追究根源，制定纠正措施。因此可以说项目控制过程具有动态性、选择性及特定性的一种动态过程。项目控制过程主要包括识别偏差过程、分析偏差过程、选择控制措施过程、决定控制措施过程、执行控制措施过程。

2水利水电工程建设项目计划控制

将工程项目预期目标进行统筹规划与安排，能够利用动态的可分解的计划系统来对整个项目加以协调控制，从而揭露矛盾，让工程项目能够在合理的工期时间内运用最低的造价来高质量达成工程建设的预期效果与目标。水利水电工程是改变大自然并利用自然资源产生效益的工程，在这个过程中，存在着许多不确定的因素，因此，水利水电工程建设的风险管理有其突出的意义和特有的内容。这对于提高投资效益，保证工程实施的顺利进行，从而把我国水利水电工程建设的设计与施工管理水平提到一个新的高度，将具有特别重要的意义。

2.1项目进度控制方法对于水电工程项目来说，其进度控制的终极目标就是工期，如此就要求管理者依据项目进度的终极目标以及相关资源配置优化原则进行项目计划的制定，按照动态控制规律，随时检查项目计划执行中，其实际进度是否按照计划推进，并对出现的偏差分析根源，制定和采取应对措施，其控制进度的方法及类型：网络计划方法。对于项目进度网络计划进行制定，主要通过关键链进度计划方法以及计划评审技术方法以及目前常用的甘特图方法。关键链进度计划，其实质是利用以色列某物理学家的约束理论（对于任何一个系统来说，其存在的约束瓶颈至少有一个，否则这个系统就会无限地产出）通过对项目资源进行约束，来编制项目进度计划。它利用了关键路径分析理论以及资源约束理论和相关的缓冲任务估算等方法。计划评审技术，其实质是通过在关键路径活动上实施加权平均估算，进而得到项目预期工期准确的概率分布情况。不管是关键链进度计划还是计划评审技术，都需要以关键路径分析为基础而实施的。

2.2网络计划类型我国项目工程中常用的工程网络计划有如下两种类型：

2.2.1双代号网络计划。通常是用箭头线来表示工作过程，需要在其节点把各个活动进行连接，以此表示所依赖关系的网络计划方法。其实质是用两个数字对一个工作进行标识，故此又叫双代号网络图，也被称为箭线活动法。

2.2.2单代号网络计划。通常是用各个节点来表示工作过程，通过箭头线把工作之间的逻辑关系标识出来的一种网络计划技术，只需要一个数字对工作过程进行标识，故此称为单代号网络图，也被称作节点活动法。

3水利工程建设项目进度计划控制

水利水电工程项目建设经常会受到各种因素影响比如洪水、暴雨，还有恶劣的天气等都会对其工期产生较大影响，甚至导致停工，为此需要做好项目施工进度计划控制，保证项目顺利完成。

3.1确定目标，制订进度计划广泛地收集地质环境资料，对影响项目进度的各个因素实施必要的分析和预测，综合分析根据它们可能对项目产生的影响力，据此来科学、合理确定项目进度总目标，并且分析资源优化配置情况，根据总目标和资源配置制定可行性项目进度计划。

3.2项目进度计划实施完善各类进度计划的组织管理体制，将项目进度目标分解落实到具体工作人员部门，并且在具体实施阶段需要做好风险的识别，根据识别的影响进度的风险因素制定预控措施，尽量把风险控制在事前。

3.3项目进度跟踪和检查在项目进度计划实施中，需要对其跟踪检查和测量，获取第一手数据资料和信息，并对其可能产生的偏差进行识别和分析，预测其对项目进度产生的影响力，为后续项目进度调整工作提供准确的基础数据，从而可以保证对其项目控制的准确性和灵敏性。

3.4项目进度分析和有效处理对项目进度实施分析处理工作主要是对项目实际进度和计划的偏差进行分析和识别，并且分析其产生的根源，实施动态的调整，探寻项目进度约束环境和条件，采取科学的控制方案，对其措施、方案以及新进度计划进行评审，从而做好项目进度优化控制。

4结语

项目管理在施工企业管理中是至关重要的，而项目计划控制却是提高项目管理水平的关键，为此，我们需要做好项目计划控制研究，分析识别影响项目的各类因素、资源约束条件及配置，从而合理科学地做好项目进度、成本、质量、风险的计划编制，并且不断加强对其计划的控制水平，优化控制措施，加强对项目的跟踪检验，对项目计划实施有效控制，提高施工企业的市场竞争力，从而保证施工企业的最大化利润。

项目管理论文范文第2篇

关键词：项目管理能力；项目驱动型企业；战略风险

组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。

一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

1.项目驱动型企业项目管理能力

对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。

（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果

把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话，那么项目群是项目驱动型企业的中观结构，是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成，因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行，于是就形成了项目群，在项目群中按照项目的先后顺序构成了“项目链”，项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。

（2）项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求

开展运行，必须进行项目组合管理，所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动，以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中，不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括：第一，优化项目组合，达到企业的战略目标；第二，选择项目开始；第三，中途阻断和停止项目；第四，界定项目优先权；第五，资源的优化配置；第六，项目组织的组织学习。

2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析，项目管理能力包括三个层次，分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示，三者体现出的项目管理的三个不同层次，其实也对应于企业战略的三个基本层次，即项目组合管理对应于公司战略，项目群管理对应于经营单位战略，子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理，加强它们之间的战略协同性，这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征，由项目群经理或项目经理负责项目管理，负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此，企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡，通过适当集权，可以保证多项目的整体效应，从而保证既定战略的顺利实施；同时，通过适当分权，又可以保证单个项目的灵活反映能力，从而保证项目的创新能力，为新战略的探索提供方向，体现出项目对战略的作用。

项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理，可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。

项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现。

二、项目群管理能力与战略风险形成

由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位，项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统，符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中，具有开放性，不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲，在项目群开始、运行、结尾过程中，项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲，项目群内部未知因素很多，在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征，会带来各种风险，风险是项目群的一种固有特征，是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上，我们对项目群风险定义为：项目群风险是项目群的一种固有特性，是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式，是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响，一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体，从而产生组织风险；二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。

1.组织结构特征产生战略风险

由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性，使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构，项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类：外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联，在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险，对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一，同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。

2.信息传递特征产生战略风险

从风险的来源上，项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中，与物质、文件的流动相比，风险信息流动多是隐含的、不显著的，缺乏明显的特征，很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面：历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料，而三个来源都是主观的、不齐备的，不能充分反映项目群可能存在的全部风险。

三、项目组合管理能力与战略风险

项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。

1.项目组合选择与组织战略的背离

合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。

如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。

2.项目组合平衡与战略目标产生偏差

强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。

从上述比较和分析可知，在项目的投资政策中，尤其是创新项目的投资决策中，若过分注重短期投入的政策，对于企业近期行为是较为有利的，这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后，企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境，甚至岌岌可危，从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。

参考文献：

[1]何鹏，谭章禄.项目群风险管理研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2006，2：70-74.

[2]吕祥.企业多项目管理的理论与方法研究[D].西南交通大学硕士学位论文，2005.

项目管理论文范文第3篇

当前项目管理中主要存在一些项目的领导人员利用手中的权力，把自己分管的工程以各种形式承包给自己的亲友或者有利益关联的劳务队伍，从中收受“好处”，或者与“包工头”相互勾结，损公肥私，侵吞企业利益;一些项目管理人员在给分管的劳务队验工计价上，采取多计工程量、工时、台班和施工材料费等手段，从中收受好处;一些项目领导人员与物资设备管理人员相互“配合”，通过物资设备采购租赁谋取私利;一些项目管理者在材料采购中虚报冒领、在废旧物资处置中收受回扣，甚至不入账，直接进入个人账户;一些项目部打着经营之名，私设个人“小金库”，购置本应由领导人员自己支付的各种物品，高档消费娱乐，肆意挥霍，甚至占为己有，侵吞企业资产;还有一些项目部屡屡失职渎职，项目发生返工窝工或发生重大安全质量事故，造成巨额亏损。

a．高度关注项目长的选配工作。选好一个项目长对搞好一个工程项目，开辟和占领一块市场起着至关重要的作用。要设置项目长介入门槛，试行项目长恳谈制度，从源头上防止项目发生亏损等失职错误。

b．完善相关项目管控制度。针对项目管理各个环节，尤其是劳务队伍使用，物资设备采购等出台相关管控制度，积极推行《项目管理“五不准三公开”》《禁止使用亲友包工队伍》《严禁项目管理人员自购设备在本项目进行施工》等相关制度，避免因项目管理混乱，造成责任亏损。

c．加大对项目不良行为的打击力度。要严格执行《项目经理不良行为记录管理暂行办法》，明确凡有不良行为记录的项目经理，三年内不得担任项目经理职务，对给企业造成特别巨大经济损失或受到留用察看及以上处分的，不得再担任项目经理等硬性规定。要针对项目管理中存在的项目管理粗放、效益下滑等突出问题，开展项目廉政管理“五不准三公开”和“项目管理不良行为”专项检查活动，要求在建的所有项目要公开使用劳务队录用过程，公开租用机械、设备、车辆、机具等租赁过程，公开购买工程物资、设备、机具等采购过程。对资金管理、合同管理、物资设备采购、劳务队伍使用、安全质量、变更索赔、验工计价等关键环节发生的违纪违规问题，尤其是对造成项目亏损、企业经济利益和信誉受损的行为，实行“零容忍”，依照《项目经理不良行为记录管理暂行办法》记录在案，严肃处理，将有严重问题的项目经理清除出项目经理队伍，以执纪反腐的高压态势，规范项目管理行为。

2.不断提高执纪问责监督能力，打造忠诚干净担当的纪检监

项目监管干部队伍。面对新的形势，施工企业纪检监察队伍出现诸多的不适应，主要表现在思想不稳定，纪检监察干部所从事的工作往往是“栽刺不栽花”，承受着较大的社会压力和精神压力;畏难情绪有所抬头，少数纪检监察干部回避矛盾，不敢监督，不敢碰硬;部分干部专职不专用，真正用于纪检监察工作的时间、精力十分有限;部分干部业务素质不全面，专门的知识培训不多，业务知识没有有效得到补充，知识结构单一，专业人才缺少，能力滞后，协调能力不强。

a．要勤于学习，努力提高执纪能力。既要通过系统学习，端正纪检监察队伍的世界观、人生观、价值观和权力关、事业观、是非观、义利观，保持政治定力，筑牢思想根基。也要有针对性地弥补知识的“短板”，充分运用信息、通信和网络等现代科技手段，自觉找准位置，增长知识，锻炼才干，做到工作到位不越位、补位不缺位，不断提高履职能力，努力提高纪检监察干部的党性修养、业务素质和执纪能力。

b．严守纪律，坚决不能“灯下黑”。要牢固树立执纪者更需要自觉守纪、监督者更得自觉接受项目监管的意识，主动接受党组织和职工群众的监督，带头遵守法律法规，严格执行廉洁从业的相关规定，确保秉公用权、正确执纪。严格执行工作纪律尤其是办案纪律、保密纪律。严明纪律“红线”，严明作风“高压线”、严明制度“雷线”，坚决做到“四个不准”，即:不准发表与党的路线方针政策相违背的言论，不准越权批办、催办或者干预有关单位的案件处理，不准以案谋私、办理人情案，更不准跑风漏气、泄漏工作中的秘密。

项目管理论文范文第4篇

设计管理模块主要分为设计管理策划、设计阶段管理、施工阶段设计管理及设计管理指令等四部分，基本涵括了项目实施过程中需要进行设计管理的所有部分，力争对项目管理过程中的设计管理工作起到了全方位的指导规范作用。2.1设计管理策划

1.1.1设计标准

设计管理工程师在此模块中可以上传项目的设计依据，如设计规范、使用的材料规范、相关行业规范等，同时可以收集上传各分项验收规范以方便项目施工过程中的验收工作。

1.1.2设计进度

总进度控制目标：项目的进度管理工程师需要上传项目的进度计划（project文件），由系统根据上传的文件自动获取其中的文件节点以及相关文字信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能作为整个设计管理工作的主线贯穿始终。总投资控制目标：由采购合约工程师上传项目各阶段的投资控制目标，如估算、概算、预算等，系统根据上传的文件自动获取其中的文件信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能可以与其他系统模块互相结合交叉显示以进行投资控制工作。

1.1.3设计目标

由设计管理工程师上传项目建议书、设计任务书、可行性研究报告等设计目标至模块，用在各阶段作为设计参考，以审查该阶段图纸是否符合要求。2.2设计阶段管理

1.2.1设计图纸管理

该功能可以批量上传、修改、备注整个项目的图纸，方便项目所有成员查看及下载各阶段的设计图纸。

1.2.2控制内容管理

该控制模块负责记录和汇总在各个设计阶段中需要进行控制的信息，并在进行汇总和记录时，需要选择当前记录的信息是处于何种阶段的，包括：

①进度控制，负责记录和汇总各阶段各类图纸的到位情况、各图纸到位时间等内容，并能根据相关条件进行查询；

②质量控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于质量审查的信息，其中包括：专项审查、施工图审图等，并能根据相关条件进行查询；

③投资控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于投资审查的信息，其中包括：投资预算专题会议纪要、预算审查意见、设计回复等，并能根据相关条件进行查询。

1.2.3流程管理

该模块提供静态页面和链接，对于不同阶段设计流程进行描述，以方便用户按图进行操作。主要提供如设计管理总流程、设计管理工作流程图、设计任务书编制审核流程图、方案设计管理流程等内容链接。

1.3施工阶段设计管理

施工阶段的设计管理包括：图纸会审管理、设计交底管理、技术核定单管理、专题研讨会管理、设计变更管理，系统主要负责记录和汇总在各个设计阶段的信息，如会议纪要、通知单、核定单、设计变更单等内容。在进行图纸汇总和记录时，需要选择当前记录的图纸信息是处于何种阶段的，提供图纸附件上传和查看功能，并可根据上传图纸设定的相关条件进行查询。

1.4设计管理指令

1.4.1联系单

记录和汇总对于在设计过程中不同阶段联系单的信息。在记录联系单之前需要选择联系单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。

1.4.2通知单

记录和汇总对于在设计过程中不同阶段通知单的信息。在记录联系单之前需要选择通知单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。

2设计管理模块的考核管理

为了提高本项目管理信息平台的使用率，保证信息系统中项目的进度、质量、安全等关键信息能够得到及时、准确以及完整的考核，针对不同的项目管理模块，我们制定了与之相对应的设计管理考核模块。在设计管理工作中，我们主要从以下的关键考核点对项目的设计管理工作进行考核：

①设计任务书：设计任务书是否上传；

②设计阶段设计管理：设计管理进度计划、方案设计阶段图纸审查报告、扩初设计阶段设计图纸审查报告、施工图设计阶段图纸审查报告等内容作为附件上传及审批工作是否完成；

③施工阶段设计管理：图纸会审、设计交底、技术核定单及设计变更等内容是否录入；

④设计管理指令：联系单、指令单等内容是否录入。具体各考核分项指标的打分建议。通过对相应管理模块中必填内容的完整性、及时性以及准确性的评分，同时结合系统使用率的统计，对各项目的设计管理模块部分计算综合得分，作为项目及专业工程师工作的考核的一项指标，提高本项目管理系统的使用程度。

3结语

项目管理信息平台能够帮助我们规范日常项目管理工作中的操作模式，收集汇总各项目操作过程中的经验教训，加速公司项目管理业务项目理论积累。可以说这个平台是公司在项目管理理论探索中迈出的积极而扎实的一步，同时进一步提升了公司核心业务的核心竞争力。

项目管理论文范文第5篇

管理部门往往局限于职责分工，各管一块，“自扫门前雪”，缺乏有效的沟通协调，信息不对称、不共享，“信息孤岛”现象较严重。因为科研管理部门不了解经费管理，财务部门不熟悉项目管理，资产管理部门不掌握项目的资产状况，各自为政的管理模式，导致项目管理、经费管理和资产管理相脱节，造成了管理上的“空白点”。科研管理部门主要负责项目申报、立项、实施、结题验收及成果管理等，对科研经费的合理使用缺乏监督。财务部门主要负责经费的日常核算，不了解项目的运行情况，还是停留在简单的会计处理层面。资产管理部门主要负责单位资产的实物管理，但科研用仪器设备大多由项目组自行保管使用，资产管理部门往往对科研资产家底不清、情况不明，难以审核购置科研设备的必要性，难以防止科研设备重复购置，难以实现科研设备的充分共享，更难以按照国家政策要求实现重大科研设备对社会开放。

二、科研项目审计存在的问题

（一）审计滞后，未充分发挥监督职能

目前，科研项目审计以事后审计为主，即在项目结题验收时，对经费的预算执行情况进行决算审计，基本不参与项目过程监管。由于介入滞后，审计没有充分发挥“事前控制”、“事中监督”的职能和风险防范作用，无法及时发现科研项目管理和经费使用中存在的风险和漏洞，提出相应的解决办法，保证科研经费的合规高效使用。有些问题已形成既定事实，造成了无法挽回的损失和浪费。

（二）审计范围狭窄，审计方式单一

在审计范围上，科研项目审计侧重经费财务收支审计，主要审查经费支出的真实性和合规性，不重视科研管理的内部控制评价和经费使用效益监督。在审计方式上，主要采用账项基础的审计模式，对项目申报、预算编制、项目实施等环节监督不到位，对经费支出的相关性、合理性关注度不够。由于审计范围狭窄，不够全面，面对科研项目运行中遇到的新情况、新问题，审计部门在监管方式和监管手段上存在薄弱环节，审计监督职能弱化。

（三）审计深度不够，审计流于形式

科研机构的审计人员主要来自财务、审计等专业，知识结构相对单一，缺乏科研项目相关专业知识，对科研管理的专业判断不足，影响了科研项目审计的权威性。审计深度不够，主要还是停留在经费收支层面的检查，发现的问题主要集中在经费支出合规性、会计核算规范性等政策性、技术性层面，在管理层面对科研管理中存在的问题和风险分析不够，难以形成针对性强的管理建议书，难以通过审计推动科研管理上层次、上水平。

三、科研项目审计新模式

（一）推进审计转型，提升审计层次

内部审计是单位管理与控制的关键环节，在职能上应该兼具管理和服务的双重属性，是两者的统一体。推进审计转型，就是要在开展科研经费财务收支审计的基础上开展管理审计，从传统的“查错防弊”转向为内部管理服务，从内部检查和监督向分析和评价方面转变，把审计与服务融为一体，寓审计于服务之中。提升审计层次，就是要在审计工作模式上将审计关口前移，推动审计范围由事后向事前、事中延伸，构建事前预防、事中管控和事后监督相结合的全过程跟踪审计模式。

（二）创新审计工作，优化审计程序

管理审计是现代审计一种新的审计类别，是对经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。就科研项目审计而言，创新审计工作，重点是要落实管理审计理念，运用审计调查、审计分析、业务核对、控制测试、内控评价和风险评估等技术提高审计效能，通过审计监督与管理评价促使科研项目管理沿着健康和增加价值的方向运行。优化审计程序就是要分阶段有序开展管理审计：在审前调查阶段，认真研究梳理现行科研管理制度，分类总结归纳，绘制管理业务流程图，综合考虑科研项目管理控制关键点编制审计方案；在审计实施阶段，注重加强过程把控，采取与科研人员访谈和审计调查相结合的方式，重点检查科研管理流程执行情况及管理部门的履责情况，对科研业务总体管理水平进行客观评价；在审计报告阶段，全面复核审计结果，严把质量关，切实做到内容完整、事实清楚、定性准确、评价恰当、建议可行。

（三）推动内控完善，发挥监督服务新职能

内部控制是科研机构内部约束机制的主要内容，对于保障运转、防范风险、提高效益具有重要意义。内部控制体系不应一成不变，应随着社会的发展和控制环境的变化而与时俱进地改变，应随着人们对内部控制规律的深入了解而不断完善。在科研项目管理开展之初开展科研项目管理审计，有助于构建必要的内部控制体系；此后坚持开展科研项目管理审计，对现有内部控制进行评价，有助于及时发现问题并加以改进，使其趋于健全有效。因此，内部审计部门要积极主动将审计监督融入科研管理体系，以防范管理风险为目的，以完善内部控制为抓手，对科研管理内部控制设计与运行的有效性进行审查和评价，从完善规章制度、优化业务流程、堵塞管理漏洞等角度，提出切实可行的改进措施及优化建议。

（四）加强协同监督，打造“大监督”格局

加强科研管理、财务、审计等部门之间的沟通合作，共同梳理业务流程，共同查找风险点，共同商议风险防控举措，共同完善内部控制制度，形成有效的协同监督机制，对科研项目进行全方位、全过程的管理。科研管理部门充分发挥项目管理职能，从预算编制开始，充分考虑预算可执行、可操作性，建立各部门共同参与的预算编制审核制度。财务部门发挥经费管理职能，加强对项目经费的动态管理，严格项目合同、项目预算的审核，重点关注经费支出的相关性、经济合理性以及预算的执行情况。审计部门发挥管理服务职能，加强对科研经费的使用过程的监督检查，实现对科研项目各阶段全过程的有力管控。通过建立管理部门的联动管理机制，可以进行有效的协同监督，形成科研项目的闭环管理，避免“管理空白点”和“监督盲点”。

项目管理论文范文第6篇

11影响进度管理的因素

建设工程项目主要具有以下特点:建设周期长、建设过程中涉及的单位多以及建设过程中受环境影响大。根据建设工程项目的特点可以得出在其施工过程中影响其进度的主要有以下3个方面:

1.1.1人为方面的因素建设工程项目管理的过程实际上是通过对人财物的合理调度达到对建设工程的工期和质量以及安全等方面的控制。在这个过程中，人为方面的因素最大的影响因素。例如，项目部的人员安排不当，则会导致项目经理的组织能力削弱和敏感性降低;项目部的各部门以及各个员工之间缺少共同协作，则会导致工作效率的低下;项目部忽视或不善于与业主单位、监理单位或周边地方政府等交流，则会很难得到外部的帮助，从而可能造成质量问题和安全问题等。从以上所举的例子可以看出，一旦出现人为方面的影响，则必然会影响工期的正常进行。

1.1.2资源方面的因素建设工程项目在施工过程中会需要大量的资源。在建设工程项目施工过程中如果不能有效的整合各种所需资源，对于正常进度的控制也是比较难的。比如，建设工程项目所需的周转材料不足，则会影响可以同时施工的工序，从而导致工期的延长;所需材料的供应商不能按照规定的时间供货或因供应的材料存在质量等问题，都会导致工期的延误;另外如果项目资金紧俏，会对项目的正常运转产生严重的后果从而使项目的工期延误。

1.1.3技术方面的因素影响建设工程项目施工进度技术方面的因素主要包括以下3个方面:

①施工组织准备的不够充分不够细致，从而导致出现的问题没有应对计划;

②现场工作人员对设计图纸不熟悉，导致对可能出现的问题未能提前协调，低估某工序的施工难度从而没有选择恰当的施工方案;

③在施工过程中使用的新材料、新技术、新工艺尚不成熟，从而导致进度失控;最后，现场人员对规范、标准和工艺等不熟练，难以统筹全局等。

1.2建设工程项目控制施工进度的主要措施

1.2.1编制可行的施工进度计划进度控制的基础依据是各阶段的进度计划和施工总进度计划。编制可行的施工进度计划包括:

①编制工程计划总目标和分目标，然后检验总目标和分目标是否满足合同的要求;

②编制的施工进度计划中所列的分项项目是否遗漏;

③施工进度计划的相关安排是否按照施工顺序编制;

④编制的材料、劳力、机械等的供应计划是否能够满足工程施工阶段的需要;

⑤编制的施工进度中各个单位专业之间的协调是否衔接等。

1.2.2施工进度计划的落实项目管理的相关人员应在建设工程项目的施工阶段对施工进度计划的执行情况进行定期的检查和监督，特别是关键线路。如果通过检查和监督，发现原有进度计划不能适应实际情况时，就必须调整原有进度计划。

1.2.3注重施工技术方案采取正确的施工技术方案也是保证进度控制的重要手段。要使施工进度计划具有科学性、准确性、先进性和合理性，首先要进行相关单位的图纸会审和设计交底，其次要优化施工技术方案;第三大力采用成熟可行的新工艺、新技术和新材料等来取代落后的新工艺、新技术和新材料等。

2工程项目中的质量管理

2.1质量管理的概念

质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。

2.2质量管理的重要性

工程项目质量是项目建设的核心，是决定工程建设成败的关键。项目质量的优劣，不但关系到人类生命财产安全和社会安定，质量低劣造成工程质量事故或潜伏隐患，其后果是不堪设想的。所以，在工程建设过程中，加强质量控制就显得尤为重要。

2.3影响质量管理的因素

2.3.1人力资源严重不足多数施工企业面对多个项目同时进行时，会采用矩阵管理模式配备项目施工技术人员在项目间频繁流动。这就导致很多项目没有专职的质量管理人员来管理和监督项目的施工质量，从而使得项目的质量难以达到预期的效果。

2.3.2质量策划注重形式对工程项目的TQC管理中，建设工程项目的质量管理往往会被忽视，比如，制定的项目质量管理的计划并不切实可行，使得在施工过程中项目制定的质量目标得不到保证。

2.3.3缺乏质量奖惩的制度在建设工程项目的施工过程中，施工单位往往会过度追求项目的进度从而忽视了项目的质量，导致这种现象则是没有制定适度的奖惩措施和项目质量风险自担的机制。

2.3.4施工人员技术能力问题施工人员技术能力的问题，将在一个大范围内对施工质量，存在非常明显的影响。例如在建设的初期阶段，由于施工人员技术的学习不够，工人们没有对施工过程进行详细的研究，导致施工不能与预定的轨道进行施工，因此施工质量达不到标准。

2.4加强建设工程质量管理的措施

2.4.1建立项目质量责任制质量责任制指的是要明确建设工程项目实施过程中的每个人在质量管理工作中具体的责任和权利。在建设工程项目的实施过程中，其领导班子各成员和相关职能部门及人员都要必须明确自己在质量管理工作中的责任，从而通过保证工作质量来保证工程项目的质量。另外工程竣工交付使用以后，要对使用者进行质量回访，并对工程质量进行检查工程质量，记录工程质量的变化情况。如果发现工程质量问题是由施工不善造成的，则要对其质量问题进行认真处理，并对项目质量问题进行系统的总结，找出其薄弱环节，采取相应的对策，通过克服质量通病来提高建设工程项目的质量水平。

2.4.2确定项目的质量目标要保证建设工程项目的质量水平，那么在制定质量控制计划时，必须要制定相应明确的质量目标。制定的项目的质量目标主要有整个项目的质量目标、各单项工程的质量目标、单位工程的质量目标和分部工程的质量目标以及分项工程的质量目标。其中，实现以上各质量目标的具体技术措施就是要进行质量控制的设计。通过质量控制的设计把参加这个建设工程项目的各个部门和各个员工高效率的组织起来，然后把实现建设工程的质量目标作为各个部门和各个员工完成本职工作所应达到的目标。

2.4.3提高施工人员的技术和能力为了加强施工技术管理在施工前期，施工企业应在研究建筑施工图纸组织施工人员，技术精湛的施工步骤，施工前做好准备工作。根据现代建筑的特点，建筑企业雇佣的施工人员专业技能培训，以保证施工人员的能力建设工作。同时，加强对施工企业的技术管理，不断提高施工技术和技能人员，保证施工质量，技术管理制度的完善，可以有效地促进建筑企业的快速发展。

3工程项目中的成本管理

3.1成本管理的概念

项目的成本管理也叫做项目费用管理，它是指围绕项目发生的资源消耗的货币体现，包括项目生命各阶段的资源消耗，从设计到完成期间所需的全部费用的总和。

3.2成本管理的重要性

企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。建筑工程施工项目管理是施工单位中的重要内容，成本管理效果直接影响着单位的生存和发展。

3.3成本管理的影响因素

3.3.1缺乏责权利相结合的成本管理机制现在很多建设工程项目的成本管理体制没有将责任、权利和利益三者很好的结合起来，使得项目的成本管理比较混乱，比如，有些建设工程项目经理部门将项目成本管理的责任归于成本管理主管部门，两者之间并没有形成完善的成本管理体系。而真正起作用的成本管理体系则是以项目经理为最高成本管理的权利中心，其他各部门主管和各部门的管理人员都应该明确自己相应的责任和权力和利益，并建立相配套的管理体制加以约束和激励。

3.3.2忽视质量成本管理和质量成本控制质量成本指的是为了保证和提高工程质量而发生的一切必要的费用，以及因没有达到质量标准而蒙受的经济损失。为了保证工程项目的质量常常会引起成本的变化，但是不能因为这样就将质量和成本对立起来。目前很多施工企业把质量和成本对立起来，没有充分认识到质量和成本的辩证统一关系，常常只强调工程的质量，而忽视了工程成本的变化，使得工程质量的小幅度提高花费了大量的工程质量成本，使得施工项目的经济效益没有达到目标，降低了企业资本的积累，使其明显不足。

3.3.3成本管理的基础工作不扎实目前许多施工企业的项目施工项目经理部门存在一种普遍的现象:在一个项目经理部门内部，技术专业的技术人员单单负责技术和质量，施工专业的技术人员单单负责施工生产和工程进度，材料专业的技术人员单单负责材料的采购和进场点验。虽然各技术专业的人员职责清晰，分工明确，但是项目的成本管理不是某一个技术专业人员或某一个部门能够单独完成的，对于建设工程项目成本管理是依靠各个技术人员、各个相关部门相互配合完成的。比如，技术专业的人员为了保证工程项目的质量，选择可行但是不经济的施工方案，必然会导致质量成本的大幅度提高;材料专业的技术人员如果在采购材料时只从材料的质量角度考虑，采购高强度和高价格的材料，也会使得质量成本大幅度的提高。所以项目的成本管理必须是专业人员和各相关部门协作才能够创造项目效益。

3.4加强建设工程项目成本管理的措施

3.4.1建立和完善建设工程项目成本核算体系建设工程项目成本管理的依据和基础是项目成本的核算。没有项目成本的核算作为基础，就不会存在成本分析和成本控制以及成本计划等工作。在抓紧工程施工进度和工程质量的同时，对于施工成本核算的管理也不能放松，这样才能创造良好的社会效益和经济效益。所以建立和完善建设工程项目成本核算体系是加强建设工程项目成本管理的基础措施。

3.4.2抓好成本预测和成本预控建设工程项目成本的管理必须要抓好项目成本的预测和预控。在建设工程项目签订合同以后，公司和项目部需要编制施工预算和相应的成本计划，然后签订承包合同，并在合同中对项目成本、质量、工期和安全等作出详细约定。通过承包合同的签订使公司与项目部之间的权责利明确，以便他们自觉地履行其职责，保证项目施工顺利完成。

3.4.3控制好建设工程项目的质量成本从建设工程项目的质量成本来考虑，对施工企业而言，如果工程项目的质量超过合理的水平就会产生质量过剩的现象，从而增加质量成本造成成本浪费。但是如果工程项目的质量低于相应的质量标准，则会造成返工等，也会增加质量成本造成成本浪费，所以根据以上情况对于质量成本要通过质量成本管理来调整和控制。

4总结

在工程项目建设中工程项目管理中TQC管理是工程建设管理的三大目标，即工程项目的进度管理和质量管理以及成本管理。进度管理与成本管理以及质量管理是辩证统一的关系，按一般情况说来，施工进度加快往往就要增加施工成本，但是施工工期提前也常常会提高成本效益;施工进度加快可能对施工质量产生影响，而质量控制过于严格则会影响施工进度;但是如果施工质量控制严格并且避免了施工的返工，又会加快施工进度。所以，在进行工程施工管理的过程中需要解决三者的矛盾，也需要充分利用三者的关系，以达到既要进度快，又要成本省、质量好的效果.

项目管理论文范文第7篇

很多企业对于财务管理信息的核算，主要是在月末，在月末提供该月的财务支出以及资金的流量。但是对于施工企业来说却不同，工程监控管理是实时进行的，并且具有很强的动态性，比如一些索赔处理，若是索赔的时效为两个星期，那么对于索赔数额的计算必须有财务管理信息的支持，若是索赔事件发生在月中，那么必须要有月中的财务管理信息支持。所以，必须要把财务管理信息所的时间缩短。一般来说，很多企业都善于利用成本信息进行项目管理，这样只有等到月末，才能够得到完整的财务报告，或者是等到项目在完成之后才能够得到一些数据信息。并且很多项目在完成之后，也存在很大的问题，对于一些财务数据，也无法让人理解，所以相关的项目管理者必须要经常性的利用财务信息，来进行项目的查看管理。

二、项目财务管理方法的研究

(一)利用工程量清单收集成本信息

对于施工单位来说，传统的财务信息收集方法主要是将一些支出的成本，按照相应的科目进行汇总，不进行分类，最终导致了一些施工材料机械等成本费用都记录在一起，使得财务管理十分混乱，无法很好的进行每一个项目的成本控制，并且这些财务信息无法很好的将项目的进度以及成本信息联系起来。财务管理具有很强的灵活性，不会受到财务制度的约束，对于工程项目财务信息的收集，主要从预算开始，找出相应的差异并且进行纠正。因此，在施工的过程中，必须要将工程预算清单作为标准，按照清单上的规定，进行项目成本数据的收集，对于分项工程成本的支出，主要包括了工程材料、人工、机械等工程现场项目费用。根据工程量清单中的项目设置以及费用归集原则，来对财务成本核算方法进行改进。若是财务成本核算科目与清单上项目费用的划分一致，那么得到的财务数据将会对工程起到指导作用，并且能够反馈一些真实的成本信息。

(二)预测资源的需求量

对于施工单位来说，必须要对每一个项目的使用成本进行提前预估，对每一个项目进行预测，从而来得出总体的资源需求量，这样有利于合理的分配资源，在技术上也可以进行一些调整，很多资源需求量的预测都必须要加入特定的限制条件，首先是确定各个类型资源的数量以及范围，最后进行整体性的整理时，必须要能够将各个项目所需要耗费的成本进行汇总。对于资源需求量的预估有利于对工程项目的控制，可以提高现金的使用效率。

(三)资金需求预估

对于一个企业来说，最为重要的便是资金的需求，资金管理的好坏直接影响着企业的财务管理水平。现今，在竞争激烈的建筑市场，资金紧张的问题日益严重，一些拖欠工款的现象十分普遍，严重的影响着施工企业的生存以及发展。在建筑市场，会经常出现一些垫资现象，这样导致了资金的使用效率很低，财务风险加剧。因此，各大施工企业必须要提高自身资金管理水平，制定完善的资金使用计划，对施工过程中的项目资金使用情况做一个完整的预估，做到计划控制，增强资金使用率，促进企业的正常运转。

三、结束语

现今，对于建筑企业来说，财务管理十分重要，建筑企业必须要加强财务控制管理，完善相关制度，采取一定措施，利用财务控制理论来对施工项目进行管理。

项目管理论文范文第8篇

成本预测就是在施工前对成本进行核算，通过成本预测可以使项目部在满足建设单位和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳管理方案，并能在项目成本形成过程中针对薄弱环节加强成本控制，提高预见性。

2成本控制

项目成本控制就是要在项目成本形成过程中控制人、材、机的消耗和费用的支出，降低工程成本，达到预期成本目标。

2．1人工费用的控制人工费占直接工程费用的比例逐年增加，近几年达到20%左右，所以要严格控制人工费。劳务合同签订一般是主体劳务单价采取招投标办法，辅助材料及小型机械应包括在劳务单价中，这样可以减少零星材料的浪费;其余劳务合同单价为市场定价。市场定价首先要考察市场，对比同类工程的单价，划分质量等级，合理定价;对于任务书中的工程量要严格审核，控制里工的发生。工长安排工作后应及时检点，对于劳务队用工数量要有施工记录，做到心中有数，而不是劳务队要多少给多少;对于包工的项目，应按工程量核算确定，不能凭想象拍脑袋。任务书签字要齐全，各相关人员签字时要本着实事求是的态度，该评等级的评等级，该扣除的扣除。

2．2材料费用的控制材料费一般占直接工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。对于材料管理应按公司、分公司的各项管理办法认真落实，严格控制主要材料成本支出，采购合同须经过公司严格评审。在价格上，为防止价格偏高现象，首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力、信誉情况，做到货比多家，以最低的价格选购同样质量的材料，既保证质量又达到成本价最低;在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量亏损现象。其次还要避免在施工过程中材料数量的损失浪费现象和保管过程中的丢失现象。三钢工具对于本工程来讲数量相当大，规格又多，必须精心调配管理，材料计划中的使用规格、数量、进场日期必须准确。这就要求项目管理人员根据进度计划、施工方案提出合理的三钢需求计划。三钢工具进场验收必须材料员、工长、劳务队三方签字，确保材料数量准确，退场材料专人押车。钢筋进场严格验收数量、规格，须三方清点、签字。钢筋用量要按照料表、进度顺序配置，避免积压、浪费。钢筋废料应有效利用。

2．3机械费的控制机械费的控制按机械使用的数量、时间、单价逐项进行控制，小型机械采取由劳务队包干的方法进行控制，项目应加强机械设备台班的管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强机械设备的维护与保养，提高设备的完好率和利用率。比如塔吊进出场费应考虑运距、高度等因素来确定。

2．4措施费用的控制项目成立之初就先对现场进行合理布置、规划，合理安排现场临建、钢筋加工棚、木工加工棚、三钢堆放场地等，避免出现资源的不必要浪费和二次搬运费用的发生等情况，并注重节约能源，控制施工水、电的费用。临设费的控制，首先需根据工程的含金量的高低进行合理定位，其次依据工程的大小与工期的长短来确定临时设施的规模和标准。不要进行盲目的攀比，导致不必要的费用的发生。要根据实际情况考虑可以把一次性投入转化为重复利用来进行摊销，从而降低临设费用。

2．5质量方面的成本控制质量是企业生存的根本。在项目成立之初就按照施工合同、公司、分公司的创优目标编制创优策划，创优策划要分阶段实施，且切实可行，真正起到指导项目工作的目的。建立完善的质量制度，责任到人，加强过程控制，尤其是实体测量，杜绝返工和重复劳动有效节约成本。施工过程中尽量使用允许偏差来降低成本。

2．6安全方面的成本控制安全是获取效益的保证，安全事故一旦发生给我们企业带来的不仅是经济上的损失，更多的是声誉的损失。而且国家规定，2011年1月1日起，在生产安全事故中死亡最高赔偿60万元，安全管理工作更加严竣。安全责任重于泰山，我们要按照规范严格管理，加强安全防范意识，建立完善项目安全生产责任制，并分解到项目各管理岗位，明确安全管理的职责，加强项目部全体人员的安全教育，项目部在做好工人三级安全教育的同时，还应将安全教育贯穿于施工的全过程。按标准做好安全防护工作，现场悬挂安全警示标语，安全投入决不打折。实行安全一票否决制。施工过程中，加强安全检查，发现隐患及时整改。项目经理要每天深入施工现场，尤其对重点部位、关键工序等进行检查督促。丰宇项目钢屋架、预制构件等安装工程的高空作业较多，在施工过程中，我们作为安全管理的难点来抓。

2．7工期的成本控制现在越来越多的工程是体量大、工期紧，这就需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的客户索赔成本和三钢工具等材料的租赁费用的发生。我们应在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，不可盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损;施工合同中通常都规定有拖延工期的奖罚条款，如果无故拖延工期，不仅在经济上要造成损失，还会影响企业形象，所以要避免因工期延误而引起的经济处罚。

2．8工程索赔工程索赔是合同管理的重要环节，项目部在履行施工合同期间，应注意收集合同变更、合同中没有约定、合同约定前后矛盾、对方违约等内容来办理费用签证、工期签证或费用+工期签证进行索赔。项目要责成专人负责。签证应做到随发生、随处理、随签证，不应拖延到结算时才办理。首先，签证内容文字表述没有歧义，说明要详细，其次，签证绝大部分发生在施工现场，工长接触的最多，月末要开任务书，所以比较重视人工费，而忽略了材料费与机械费。比如混凝土标号，采用的是否为商品混凝土，是否为泵送，涉及到材料要注明是否为甲供，材料费是预算价还是市场价，所有费用要注明是税前价还是税后价，总之，一定要有利于计价，方便于结算。另外我们要善于利用设计变更创造利润，将施工难度大、工期长、成本高的工程变更为便于施工、利润高的工程。

3成本核算与分析

成本核算要坚持形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则。各项目每月对本项目的成本情况进行分析，对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约、各项费用实际发生额与计划发生额差异及其原因情况进行详细分析。项目经理应每月组织项目管理人员召开成本分析会，分析工程量的完成情况，对当月的盈亏进行分析，找出问题、分析原因、提出改进措施，在以后工作中着重控制。

4竣工结算

1)要求核算员要有一定的业务素质，不仅要对预算、成本进行专研，而且要掌握施工流程等相关知识，深入施工现场，改变“闭门造车”的做法，更要熟悉合同、招投标文件、施工组织设计、各专项方案及相应的规范与规定;

2)及时地收集与整理工程经济资料，包括计价文件、施工方案、现场签证、设计变更等资料，避免结算漏项;

3)根据竣工图和经济资料详细真实地做出一份结算，做到心中有底，然后根据方案和有些复杂工艺的项目调整结算;

4)做好与监理、甲方、审计人员的沟通工作;

5)在审计过程中灵活掌握。

5结语

项目成本管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程，成本控制关系到企业的经济效益，成本管理最关键的是要把成本控制贯穿于项目施工全过程中，实施成本控制，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性，都有着极其重要的作用，积极发现并解决项目在施工过程中成本控制方面所存在的不足之处，最大限度的发挥人员优势，只有这样，企业才能获取利润的最大化，才能在激烈的市场中立于不败之地。

项目管理论文范文第9篇

我国现有的项目管理人员大部分是搞技术出身，我国在项目管理的研究和实践方面教育投入少。以原有的方式管理一个项目有些难了。要项目运行顺畅需进行项目管理的培训，改变他们重技术、轻管理的观念。针对国际化竞争，世界市场对外承包项目和对国内企业管理要求更高。项目管理面临着如何与世界接轨，如何用项目管理科学方法和管理技术对项目进行规划、实施、控制的问题。引进知识和方法的过程中，谁能够最快吸收先进的管理技术，掌握更多的管理知识，培养更多更强的专业管理人才，谁就能在竞争中获取主动，赢得发展。

二、项目管理人情化较重，人情管理则没有制度作为管理依据

单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。目前很多的管理者没有真正理解什么是人性化管理，人性化项目管理并不是人情化项目管理，是科学而具有原则性的。传统的项目管理人情管理等同人性化管理。并没有注重员工的创造力，利用创新推动发展。人性化管理的价值是以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工对企业友认同感，主动为企业利益而服务的。

三、项目管理理念与实际运用相结合

项目管理的理念在实践中运用和整合，是有效的解决现阶段，项目管理中出现的部分情况或者问题。通过对现实实践的总结和完善自我。从一个项目的实施开始到结束，实行全方位管理，这是在管理理论上的一个升华。对一个理论的评析，在我看来最大的方法即是把理论付诸于实践。才会触发最大的效益，树立良好的企业形象。1.建立完善的科学的项目管理体系，明确项目的具体范围，了解项目管理的执行情况，利用有限的资源、合理安排进度，适时调整，以提高资源利用效率、促进项目目标的实现。针对不同的问题项目要建立相应的决策管理体系，并配有相应的管理决策制度。加强企业对项目管理者的培训教育，此间的投入，无论是财力、物力还是人力，对企业的后期发展，相信一定会有很大的很好的效果。2.对项目管理人员进行正确选择，管理者首先要有责任感，其次要具备较强的行业专业知识，在这要有管理经验和管理能力。一个项目的运营，需要管理者的沟通与协调能力强。提高项目的运行效率。现阶段，国内的企业发展战略是转向国外，这就要求外国项目管理者更要专业精通，责任感更强，因为所管理的项目不仅仅代表一个企业形象，更是代表了一个国家的形象！3.加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，通过正确的运用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大限度地达到预期的目标。4.激励政策在企业管理中的方法创新，管理者要了解激励对员工管理工作的重要性和必要性，员工的激励制度在企业管理中的运行好坏直接影响企业整体工作的成败。最大限度地激发员工在工作中主观能动性的发挥和积极性的提高，满足员工对物质需要的同时获得精神上的满足感。从而激发员工的工作热情，提高工作效率。充分挖掘潜在的人力资源，使得员工在工作中发挥自己的主观能动性优势，也有利于企业管理人员发现人才。

四、结语

随着市场经济的不断深化改革，企业之间行业之间竞争力不断地增加，这个社会现在拼得是技术水平，管理水平和服务水平，谁能在这些方面走在前面，那么谁就会得到最大的经济利益。我局现在是走出去的战略发展企业，那么就更需要提高企业对自身人员、团体的管理建设。完善项目管理机制，学习管理理论，扎实管理技术水平，提高管理技术修养。项目管理体系的建设需要一个逐步完善的过程，组织在关注项目管理体系建设的同时，应注重项目管理知识的普及、人员培养与项目经验积累，逐步提高组织的项目管理水平和能力，最终提高项目管理绩效。

项目管理论文范文第10篇

1、项目管理信息化的重要性

1.1项目管理遇到的问题

在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。

1.2成本控制是项目管理信息化重点

在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。

项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点：

①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。

②加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。

③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。

④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。

1.3提高员工管理能力，规范施工体系

在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作人员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目管理信息化，就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项，明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式，而管理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目管理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产成本、提高效益，并且树立公司规范管理的形象。

2、项目管理系统软件

2.1项目管理软件设计开发理念

项目管理是一个复杂的多方位的行为活动，项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、人员的管理，还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。

从开发的目的以及项目管理的概念来看，我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理软件。我们的解决方案是以预算为管理基础，先确定项目管理人员权限与工作，明确每个项目人员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算（软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行）的必要性，有效保障项目的成本不会超出预算。虽然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动，并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本，项目的每一分钱都记得明明白白。

在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从管理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪费。

当然，项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目管理人员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。虽然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。

由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式，规范了人员的工作，明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。

2.2软件的结构和流程

上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数量不限，人员可以在任何一台计算机上使用系统。

在完成了系统安装后，我们需要进行项目人员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配，即一层对项目的管理人员（一般可认为是项目经理）赋予其对整个项目的管理内容；二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。

项目管理系统分为：成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。

2.2.1系统主要管理流程

①基础信息与数据的录入：这部分工作是所有后续工作的前提，由管理员建立项目人员并分配相应的权限，然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。

接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算，在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现，一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。

②供应商管理：在完成了基本信息和预算录入后，我们应该确定项目中的供应商和分包商。首先，供应商的管理步骤如下：

根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；

在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作；

项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。

③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格；

在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作；

在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。

④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。

首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。

这样，我们就可以通过系统对采购计划的合理性和必要性判断并控制采购，避免了预算不清造成的根据当时需求进行采购，导致最后账目不清，重新“补做预算”的情况。流程如图4：

⑤材料的现场管理：材料管理是项目成本管理中最重要的部分，而材料管理最重要的部分无疑就是现场的领料管理。在系统中，我们将各分部分项的预算导入，由于预算中的材料编号和名称经常不按标准格式填写，直接生成材料数据可能出现各种问题，导致系统管理混乱，故我们需要先对这些材料进行分类。

在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面，我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别，只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。我们的调查发现，施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多，而且经常重复。但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。为此我们为材料设计了“助记码”，在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料，在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料，对材料的管理提供了很大的帮助，增加了系统的易用性。至此，完成了材料维护的工作。（注：材料归类完成后，物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。）而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单（甲/乙供）、领料单（计价/未计价）、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行，严格地把握了现场材料的使用。

从项目现场掌握的情况来看，大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。多数是由于预算不明确，领料往往缺乏控制，为了保持工程进度，只要来领就给料，在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用，领料计划成为了一张过后再补的统计证明。而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作，甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。从管理的角度来说这显然是存在问题的，首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量，只有在登帐的时候才能发现，所以，施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料，反正每次领料都没有问题，就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。同时由于材料员在项目中不可能时时做出准确的材料出入库的汇总帐目，项目经理也比较难以在发生问题后解决。

使用项目管理系统的主要目的之一就是规范化收发料，在每次收料和发料的同时都记录数据并实时汇总，在使用材料的范围，也作出了以下严格的控制。

首先，必须是材料预算中有的，如果没有可以通过“基础信息维护”部分建立相应的材料类别关系对材料分类。然后根据甲乙双方供料的不同分配到甲供材料入库验收和乙供材料验收入库。

其次，在实际使用中，甲乙分别填写各自的领料单领料，而在这一操作的同时，库存材料的数量也会相应地变化。由于这一切都是在系统中完成的，而且数据间有着绝对的对应关系，任何超出预算的领料除非专门的审核否则不能进行，这就对领料数量的上限有了约束。加上月需求计划的限制，从而相对严格地控制了施工用料的精确数量。

再次，对于项目部材料管理人员权限主要是由项目部的材料员负责，施工员可以根据工程要求开领料单至材料员处领料，在系统中所有的权限都是由项目系统管理员分配的，一般情况下，在整个材料处理过程中，系统记录下每次领料数量和使用量，只要项目经理浏览一下汇总数据，就可以知道是工程的哪个分部分项出了问题并迅速解决，同时材料员也可以在材料存量，使用数等方面更加直观地了解情况，遇到各种问题可以很容易地找到问题原因，提醒项目经理。对于施工员，就要求他们在工作中，事先都要有周密的安排，不能没有计划地工作，提升工作质量，不然同样的工作有的需要的材料不同，就可以在工作中找出需要提高的地方，这对于施工员的成长至关重要。项目管理系统就是要不断帮助施工员解决问题，是一个发现问题、寻找原因、修正错误的循环往复的过程。

⑥施工任务书：施工任务书是项目管理中重要的组成部分，是对施工计划和完成情况的主要记录资料。在生成施工任务书前，我们必须有完成的分包合同基本信息、工程项目分包申请表、班组信息登记表。与通过手工填写施工任务书不同，施工员只须选择相应的分部分项、班组信息、单位工程等。通过交换数据项目管理系统由预算和计划自动生成施工任务书。这样就避免了因数据不清或遗漏疏忽造成的错误，也防止了施工完成后再补填施工任务书的情况出现。

施工任务书生成后可以保存及打印以备所需，在实际施工完成后，再次打开相关的施工任务书，将实际施工量填入并提交，其中的数据就会自动地与预算和材料库存等内容进行数据交换，清楚地记载下施工工程进行的实际情况。

2.2.2系统支线管理流程

以上几个部分是项目管理系统中的主要管理流程，这个流程中交错使用到了系统中的合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算6个主要部分。它们是项目管理中使用最多最重要的部分，其相互之间存在着紧密的数据关系，是成本控制的关键。其他的部分功能如下：

成本管理：在成本管理中通过录入个别基本信息后结合项目实际发生成本的各种数据表单可以清楚直观地描述项目成本的管理情况。

工程资料管理：提供了各类工程中所需要用到的表单、文件、资料格式等，方便生成这些文件和资料。

安全管理：记录了详实的安全管理资料和实例，为项目安全工作提供了参考和依据。

质量管理：提供了大量的项目质量方面文件的表单、资料，内容丰富，为项目质量资料的生成提供了极大的方便。

进度管理：该部分的功能与MSPROJECT软件类似。这些项目常用的软件工具为从事相关工作的人员提供了极大的便利。

2.3项目信息化试点情况

由于在项目上进行推行信息化没有成熟的经验，所以在软件正式应用以前，我们先后在樱花度假村等几个项目部试点运行，在实际使用中测试系统的可用性，发现和解决存在的问题。经过试用中项目的反馈情况，我们对系统的操作舒适性进行了调整，包括：在保证系统特性不变的前提下，精简了一些较复杂的操作；根据项目施工的实际需要，在系统中添加了施工任务更改单；调整了系统的兼容性；进一步完善系统资料库等，完全能够满足实际项目施工管理的需要。