软件项目管理范文

软件项目管理范文第1篇

关键字:Web;探究性学习;教学网站

软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的新问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。

1.项目管理在软件开发中的应用的成因

目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特征的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制新问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。

随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。

2.软件项目管理常见新问题及解决方案

(1)缺乏项目管理系统培训

在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面非凡是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案摘要:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识和实践,再加上项目管理知识和实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。

(2)项目计划意识新问题

项目经理对总体计划、阶段计划的功能熟悉不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划和控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。

解决方案摘要:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

(3)管理意识新问题

部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好布置的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。

解决方案摘要:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,非凡是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。

(4)沟通意识新问题

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术新问题或成果等方面和相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有天天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案摘要:制定有效的沟通制度和沟通机制,提高沟通意识;采取多种沟通方式,提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于非凡重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位,例如摘要:除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

(5)风险管理意识新问题

有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的策略,对于后面的风险防范起不到什么指导功能。

解决方案摘要:通过学习项目管理知识把握风险识别、量化、策略探究、反应控制的工具和方法,把握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其策略作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应策略的有效性和可行性。

(6)项目干系人新问题

在范围识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非,但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,进度的拖延,成本的扩大。

解决方案摘要:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。

(7)项目团队内分工协作新问题

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清楚而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清楚,但是各项目成员只顾完成自己那部分任务,不愿意和他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗,从而影响项目进展。

解决方案摘要:项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。

3.结束语

软件项目管理范文第2篇

在此次会议上，邦永招募了全国30多个地区的总，宣布于今年11月正式启动市场。虽然邦永的产品价位仅在540万元之间，定位为中低端市场，但同行还是感到了压力。邦永在加紧营销渠道建设的同时，还酝酿着和很多行业主管部门的技术合作，似乎意在打造国内项目管理软件的行业标准。

今年，中国政府拨了3000亿元专款用于各类政策性项目的建设，各省、市地方政府至少有1000亿元的专款项目，全国每年至少有2000个1亿元以上的大项目。如果这些项目都用软件来进行管理的话，这个市场无疑非常可观。据统计，目前项目管理软件高端市场的容量在1亿元以上，35年内将达到6亿元左右。中、低端用户数量更为可观。

事实上，SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等国际上知名的管理软件商在项目管理软件市场上已经先行了一步。他们凭借着产品线长的优势，在向国内客户销售ERP系统的同时，也把项目管理软件带进了中国。同时PRIMAVERA等软件公司也在尝试开拓国内项目管理软件市场。据记者了解，目前还有美国和欧洲的几家大型的项目管理软件公司正在中国调查市场，估计不久将挺进中国。国内管理软件厂商也开始觉醒，纷纷迈开了进军项目管理软件的步伐。上海华普加快了向中关村企业项目管理的进军、北京华炎软件推出HotPM企业项目管理软件……

当人们对ERP不再狂热时，庞大的管理软件市场一下子被催熟了。目前，国内软件巨头用友在与瑞典IFS公司成立了北京用友艾福斯软件系统有限公司后，也开始将其业务迅速扩张到项目管理软件市场。国内其他软件公司如邦永（中国）、北京梦龙、新中大等也紧随其后。美国Primavera、OpenPlan、微软等国际性公司也纷纷杀入这一市场。

“对手非常强大，这说明商机很大！”杨铁铃对记者说，“我们认为目前SAP、ORACLE等国外管理软件商的主要精力还是在ERP市场，项目管理只是其产品线的一部分。目前国内还没有一家具规模的同类型软件企业，更谈不上标准。”邦永对称霸这个市场充满信心。

阻碍犹存

提起项目管理软件，杨铁铃侃侃而谈：其实很早人们就开始实施项目管理，如金字塔、长城等伟大的工程之所以成功，都得益于当时对工程项目进行严密的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论和方法编制软件方案，使该项目仅8个月便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。“只是当时的企业全都将目光放在ERP上。”杨铁铃不无惋惜地说。

杨铁铃认为，“项目管理对大家来说，并不是一个新的概念，一直以来大家都在提它，其在各行各业的应用也比较多。但是一直没有落到实处。”杨铁铃所说的没落到实处是指目前阻碍国内项目管理软件发展的两个因素：

一方面，国内的信息化水平还很低，尤其是工程的管理者对信息化认识不足。目前，我国对项目建设的管理仍然缺乏明确的法规，项目管理者对监管存在抵触情绪；而另一方面，国内高端管理软件市场一直是众多管理软件供应商争夺的焦点。当大多数软件生产商为ERP的高额利润所吸引时，在自身还没有完成ERP改造情况下，就匆匆转身投入了ERP软件市场的争夺，使得项目管理软件成了一块被荒废的良田。

杨铁铃为记者举了一个例子，去年国家统计局在对旧有的网络架构进行改造时，花了50多万引进了惠普的项目管理，而这还是基于美国1969年建立的PMI（国际项目管理协会）标准。“在国外，90%以上的项目建设都采用软件进行管理，而在我国则还不到10%。如果以应用项目管理软件可以节省35%的建设资金来算，这将是一笔惊人的数字，”杨铁铃说，“我国目前有2000万家中小型企业，在企业项目建设上他们大多数都需要进行项目管理。”

标准之蛊

在微软技术教育大会上，微软（中国）总经理唐骏针对中国软件业难以做大的困境指出，正是由于国内众多软件商对项目管理不够重视，软件开发没有一个规范，无法控制项目的可操作性，导致成本增加，直接影响了整个软件业做大。其实这不仅是软件业本身存在的问题，众多重大项目投资也存在同样问题。然而中国目前的项目管理大多受制于领导意志，要做到很好的控制项目成本，做到与国际标准接轨，其难度不言而喻。

专攻项目管理的邦永曾对外宣称，邦永的PM2系列软件不仅是国外软件的汉化版，而且融合了国际标准化项目管理精髓与本土国情的项目管理模式。从事过项目管理的人都知道，通常一个人对项目管理的把握有4个层次，第1个层次是“误以为自己了解”；第2个层次是“知道自己不了解”；第3个层次是“知道自己了解”；第4个层次是“自己不知道自己了解”。国家统计局计算中心网络运行管理部主任张富民在谈到项目管理实施的体会时对记者说，他觉得当时自己还处在第3个层次。这就是说，目前的项目管理还是一种投资人在投资内的把握，是用工具化的手段帮助投资者把握项目中的每一个赢利和去掉不良成本。

杨铁铃在谈到项目管理软件标准时也同意这一点。他认为，在一个项目实施中，决定其成功的因素很多，并不是说没有它项目就不会成功，也不是说有了它项目就一定会成功。但项目管理在项目实施中发挥着催化剂的作用，能让你的能量得到更大的释放，让你更有效率，这就是项目管理的标准。让项目管理者知道自已在做什么，这也许是项目管理最为重要的，这样可以让管理者在实施类似项目的时候，可以用更少的资金，更少的资源对这个项目进行更好的控制。其实这也正是所有项目管理的精髓所在，是管理软件的标准取向。

软件项目管理范文第3篇

关键词：软件项目管理；信息化；项目计划

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1672.3198（2013）04.0090.01

早在20世纪70年代中期，美国国防部就研究发现软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求等问题70%是由于管理不善引起的，而非技术原因。

国外软件行业发展较早，尤其美国和印度，他们在软件项目管理上也相对成熟。在软件产品项目的分析开发实施过程中有着明确详细的管理规定和流程。在我国IT行业起步较晚，但发展迅速。2010年6月工业和信息化部部长李毅在第十四届“中国国际软件博览会”上透露，我国软件服务近10年实现快速增长，年均增长超过36%。虽然近年来我国软件行业发展迅猛，但是项目管理在本行业的应用还很不成熟，一般的、常规的管理方式已很难适应，这是软件开发项目管理中面临的最大挑战。同时由于软件行业的竞争加剧、客户时效性的要求以及一些小公司作坊式的经营模式，使得软件管理往往被忽略或者不被重视。

项目的管理包括：范围管理、团队管理、成本管理、质量管理、风险管理、综合管理、沟通管理、进度管理和采购管理。影响项目成败的因素也很多，失败因素主要有：要求不完全，要求和规格的变化，参与不足，计划不足，资源不足，不再需要该项目，不合实际的期待，缺少IT管理，高层支持不够，技术文盲等。成功因素：使用者参与，较小的里程碑，管理层的支持，有能力的员工，清晰的要求说明，所有权，良好的计划，明确的眼光和目标，切合实际的期待值，勤奋专注的员工。

以上因素都应该在项目管理过程中考虑到。然而实际上很多项目管理人员并没有掌握项目管理的知识，完全依靠个人现有知识技能进行项目管理，随意性和盲目性比较大。公司应该安排对员工进行软件项目管理的培训，并切实应用到实际的软件开发过程中去。同时作为公司领导层，首先应该高度重视软件项目管理，并切实按照软件项目管理的要求来做事，有问题不能一拍脑袋就做出决定。这样会对软件项目带来很大风险。

（1）对项目管理的认识不足。一些项目经理认为按照项目管理来做项目计划，纯粹是浪费时间和精力，是走过场，计划赶不上变化，甚至项目完成后再对项目计划书进行完善。这就造成了计划与控制管理脱节，无法有效的对进度进行控制管理。甚至由于计划不足，在开发过程中发现某个任务无法按时完成，导致项目延期或质量下降。其实制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真的制定计划，项目管理人员可以理清哪些要素是明确的重要的，哪些是需要逐渐明确的次要的。通过项目计划的不断完善，以达到在进度、资源和范围之间寻求一种平衡。

（2）不合实际的期待。往往很多时候，客户对他要求的软件系统有很高的期待，但实际交付的时候很难达到他们的期望。其实这就暴露了软件公司在项目管理上的薄弱以及对客户沟通的不足。这就要求我们在项目展开之前就应该做好项目设计、规划、风险评估并于客户沟通提高他们对软件的认知水平。甚至有时候，项目人员本身没有按照项目管理过程对其进行实际分析而凭想象构筑出很高的期待，结果导致项目进行中困难重重。

（3）沟通不畅。在项目中一些重要信息没有进行及时有效的沟通，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失。例如在制定计划、意见反馈、技术问题等方面沟通不畅，往往造成制定的计划不符合项目成员的实际情况，相关人员没有及时按照反馈意见做事，重复劳动等问题。

（4）应对风险的策略不成熟。项目人员没有充分分析项目开发过程中可能遇到的风险，对付风险的策略比较简单。对风险管理的重要性认识不足，不能提前预知规避风险，造成遇到风险时捉襟见肘甚至导致项目延期或失败。

除此之外我们还需要把握软件项目管理的7大原则：

（1）平衡原则。

在我们讨论项目为什么失败时可以列出很多原因，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但实际上人们经常没有认识到最根本的问题，那就是：需求、资源、工期、质量之间的平衡关系问题。

（2）高效原则。

现在市场竞争越来越激烈，“产品早上市一天，就早挣一天钱”，软件开发越来越追求效率。基于高效的原则，软件项目就需要考虑：选择精英成员；目标明确，范围清楚；及时、充分的沟通；重要一点，激励员工调动其积极性。

（3）分解原则。

“化繁为简，各个击破”。我们可以考虑将大项目划分成几个小项目，将长周期项目分阶段完成。

（4）实时控制原则。

实时控制能够让项目经理及时发现问题、解决问题。

（5）分类管理原则。

根据项目的特点制定不同的管理方针政策。

（6）简单有效原则。

项目经理应当对开发人员进行简单有效的管理。

（7）规模控制原则。

这些原则包涵了项目组规模的控制和对大项目长期项目划分小项目不同阶段的规模控制。如果项目组规模太大就会导致沟通效率下降，管理复杂度提高等问题。它是与高效原则、分解原则相辅相成的。

软件项目管理范文第4篇

关键词：软件；项目管理；SW-CMM；模型；市场竞争力；企业

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2016)04-0113-03

在当前形势的影响下，一些中小软件企业在实际的发展过程中，由于对软件项目管理认识不足，导致在相关的产品质量管理方面出现了各种各样突出的问题。这些问题的存在，客观地说明了软件企业在发展过程中工作思路的不科学及对项目管理认识不清，阻碍了企业的正常发展。做好软件项目管理的基本工作，必须理解和掌握对中涉及的相关技术概念及基本原理，为后续工作的开展奠定良好地基础。SW-CMM软件项目管理模型，结合了项目管理的主要内容及软件的相关特点，有利于提升企业整体的项目管理水平，扩大自身的经营范围。SW-CMM体现了这个时代无数成功软件企业的研发能力和先进的管理理念，为相关中小企业的项目管理提供了一定的参考思路。

1软件项目管理的研究背景及意义

1.1软件项目管理的研究背景

软件项目管理主要针对的是软件行业。它是项目管理与软件行业结合的产物，对于软件行业工作效率的提高有着重要的影响。软件行业的生存和发展依赖于企业内部团体的研发能力，主要是通过相关技术人员彼此间工作的配合逐步实现的。软件项目管理为软件企业未来的生存和发展带来了巨大的推动力。SW-CMM又称软件能力成熟度模型。它最早诞生于20世纪80年代，是由美国的大学研究机构主持开发的。这种软件项目管理的理论体系庞大，内容比较丰富，涉及的范围也比较广泛。其本质上是一种先进的管理方法，主要应用与软件领域，体现的是管理方面的思想。通过对不同层次的内容指出了软件工作机制中控制活动所遵循的基本原则，为软件项目管理和项目施工提供了可靠的工作思路。这给软件企业处理实际问题带来了一些指导性建议，节约了研发人员的工作时间，加快了研发速度，为企业的整体发展带来了积极的推动作用。同时，作为一种参考标准，SW-CMM对于软件企业的预算管理有着一定地影响：对企业如何控制生产成本，实现利润最大化目标提出了具体的解决方法。相对国外比较成熟SW-CMM，我国在这方面的研究理论非常少，缺乏科学的参考标准，相应的软件组织更是很少，只有部分的中小组织。将复杂的SW-CMM理论体系变得简单化，是未来软件研究工作者需要完成的主要工作任务。

1.2软件项目管理的研究意义

软件项目管理直接关系着软件企业的生存和发展，是保证企业竞争力的重要措施。做好软件项目管理的研究工作，有利于提高软件产品的质量，扩大企业的生产经营范围。同时，这种管理理念和管理方法的实施，从根本上降低了企业的生产成本，为企业整体经济利益的增加带来了积极的影响。中小企业在软件项目的管理过程中一直存在着很多的问题，管理方法的不合理，管理机制的不完善，都阻碍着企业正常的发展。因此，做好软件项目管理的研究工作，对于软件企业整体的发展具有现实的参考意义。软件项目管理是决定软件企业战略部署的关键措施，这也客观地决定了开展软件项目管理研究工作的必要性。

2软件项目管理及SW-CMM的相关内容

2.1软件项目管理概念及特殊性的表现形式

软件项目管理主要是指企业通过对项目成本、施工进度、质量管理、人员配置方面的控制而开展的相关活动。软件项目管理对于企业技术人员的研发能力影响很想很大，也直接体现着企业整体的研发水平。软件生产技术相对较高的企业，其项目管理水平较高，综合的研发能力比较突出。软件项目管理的特殊性主要是指这种管理与其他项目管理的区别。主要表现在；1）思维上的独特性。软件项目是通过技术人员的思维能力逐步开展实施的，具有抽象性的逻辑实体。在具体的研发过程中相对比较自由，需要经过一定的研发时间才能获得最终的产品；2）组成结构的复杂性。这主要是指软件本身具有一定的复杂性。其复杂性包括：代码组成的复杂性和解决实际问题的复杂性。当软件在应用过程中遇到特殊的问题时，必须从程序的设计、实际的需求、研发角度等方面展开必要地研究，而这样的处理过程增加了整个工作机制的复杂性，使得整体结构的复杂性逐渐地体现出来；3）层次感鲜明。软件中某些符号存在着优先级，使得系统在处理实际的问题时，必须充分考虑优先级的高低，间接地使软件项目管理在某些应用方面的层次感非常鲜明，为相关工作的开展带来了极大的方便。通过这些不同的表现形式，可以清楚地看到软件项目管理的特殊性。

2.2SW-CMM的基本结构

当前形势下，国际上较为流行的SW-CMM主要分为软件能力成熟度模型和软件能力成熟度的具体实践。这两种技术报告有着不同的侧重点：前者是强调软件实施中的相关原则，主要是为了使软件能够朝着更高层次的方向发展，最后保持一定的成熟度。这种成熟度侧重于具体的过程。而后者主要强调的是不同级别实践过程中的成熟度，侧重于成熟度实现的途径研究。通过对成熟度内涵的分析，可以为软件实施做出一定的综合评估，以达到软件改进的最终目的。SW-CMM结构的基本原理主要是指：在具体的过程中通过各项实践活动的有效开展，可以实现关键过程的相关目标。这些目标象征着不同的成熟度级别。这也客观地体现出了SW-CMM结构中成熟度级别的高低是与一定过程内实现目标相关的。这为软件项目管理带来了重要的参考思路，也为软件实施过程中评估报告的评价指标指明了方向，给相关模型的构件带来了一定的参考依据。

2.3SW-CMM等级的研究

SW-CMM的等级主要包括五个方面：优先级、管理机、定义级、重复级和初始级。这些不同的级别反应了SW-CMM的基本结构特点，在实际的应用中有着特定的含义。五个级别的相关含义主要有：1）初始级。这主要是指软件的生产组织的起始阶段，基本没有形成真正的软件研发环境。无论是管理上还是具体的实践应用方面，都无法达到相关的设计要求；2）重复级。这一级别中的内容较丰富。主要是指它涉及的对象较多，包括人、物、组织及相关的信息传递。这种过程中信息之间的交流需要结合实际的情况随时地调整。应用、测量、研究、规范化、标准化等组成了一个严密的体系，对于软件项目管理起着科学的引导作用。所谓的重复是指在软件项目管理中可以对制度、合同、预定方案等方面重复执行。不同的项目允许在一定的控制范围内出现一些偏差。这主要是从局部的细节方面研究的。而从整体上观察，可以看出这些重复的行为基本的原理都是一样的。无论是参考标准还是项目控制管理，其中的某些过程中是可以重复的；3）定义级。这是软件研发的关键阶段。软件项目管理模型的形成涉及了软件工程和项目管理。在定义级阶段，需要制定相关的参考标准。这些标准的形成，为未来软件的使用进行了必要地规范，为软件的顺利实施指明了方向。这个级别所涉及的软件过程的特点主要是：规范化和互不排斥性。突出了软件工程和项目管理过程的相关特点。当软件进入生产阶段，需要对软件的整体框架、生产数量、生产质量等方面进行综合地管理；4）管理级。这一级别主要是为了做好软件产品的质量指标的制定工作。通过设置一定的质量指标，可以使软件生产组织的活动更加规范，为软件项目的质量控制提供了可靠地保障。当软件处于该级别时，软件实施及相关的评估报告有了一定的参考依据。通过控制软件的过程，对于可能出现的偏差进行随时地调整；5）优化级。该级别主要的工作内容是为了使软件的性能更加可靠，实际的应用范围更大，从而对软件进行持续地改进。通过相关的试验查找软件中的漏洞，并对实验数据进行全面的分析。最终的目的是为了使该软件在技术上和方法上有所突破。通过对SW-CMM不同级别的分析研究，可以清楚地看到软件的设计、制定及实施的过程是可以不断地改进的，这也是对应软件项目管理存在的意义。

3SW-CMM的软件项目管理模型分析与研究

3.1项目启动

项目启动是整个SW-CMM模型内的初始阶段，需要从项目的可行性、项目方案的制定与实施、资源配置管理等方面展开深入地分析。其中，项目的可行性分析主要包括三方面的内容：1）技术角度的可行性。主要是指技术的选择能否对市场风险起到一定的预防作用；2）经济角度的可行性。主要是指项目的成本预算是否合理；3）社会推广的可行性。主要是指项目在推广过程中是否合法，相关的操作方式是否合理。同时，项木启动也对具体的工作目标、整个项目的估算及项目立案的管理等方面做出了一定的说明。

3.2项目的整体计划

在整个模型中这部分的内容相对比较丰富，其中主要涉及了成本控制、风险规避、项目方案指导、工作步骤的有效分解及职责的明确等方面的内容。其中的工作步骤的有效分解可以起到对整个软件综合评估的作用。项目的成本控制可以通过多种方式达到预期的目的。主要有：相似项目的比较；专家团队的评估；算法模型的模拟及特殊的估计法等。对于一些规模较小的项目可以采用一些SW-CMM模型的建立进行相关地估算。

3.3项目的风险评估

无论是在项目的启动阶段还是后续的项目实施阶段，都必须对整个项目的工作机制进行的综合的风险评估。风险评估的过程有着相对完整的体系。主要包括：风险的识别、风险的分析等。利用风险评估体系对SW-CMM项目管理进行整体的评估，主要是从项目实施中三方面的内容展开的。由于软件工程项目在具体的推广过程中可能出现各种类型的风险，需要对项目的风险评估机制进行随时地修改。

3.4项目的实施与控制

这一阶段是项目取得成功的关键所在。由于项目在实际的实施过程中可能会遇到各种各样的突发状况，仅仅利用项目的风险评估机制很难对项目计划做到准确地预估，必然会导致一些偏差的存在。因此，利用项目的实施与控制的作用可以及时地修正这些偏差，保证整个项目能够顺利地实施下去。项目的实施与控制主要包括：需求管理、项目的全程监督及项目的有效控制。通过这些方面工作的开展，可以提高项目实施整体的工作效率。

3.5项目的维护与软件质量管理

当所有的项目结束后，需要开展相关的资料整理及项目验收的工作。项目的验收一般是通过用户的体验完成的。由于最终的软件主要是为用户服务的，用户的客观评价是对整个软件安全性能的最好体现。除此之外，也需要对项目中一些重要的资料进行及时的归档整理。并对相关的工作做出一定地总结。SW-CMM软件的质量管理包含着许多重要的内容。由于软件最终的应用与推广主要是针对用户与社会的，必须对软件的质量进行一定的管理，防止意外事件的发生。软件的质量管理主要包括：软件的综合评审、软件的性能测试、软件的漏洞、解决软件存在问题的方法。通过对这些方面的有效控制，可以保证软件的质量可靠性。

3.6软件的配置管理

作为SW-CMM的软件项目管理模型的重要支撑平台，软件的配置管理对于整个软件的生命周期起着至关重要的作用。软件配置管理主要是对软件生命周期内产品的变更及相关的演化过程进行一定地管理。它主要解决的问题是软件变更过程中的标识、变更过程的控制及最终的等方面的问题。最终的目的是为了使最终的产品在有效性、需求性及可控性等方面达到用户的实际的要求。

4结束语

SW-CMM软件项目管理模型在实际的应用中起着至关重要的作用，主要是因为它深入地分析了软件企业在项目管理工作方面存在的问题，并找到了科学的解决措施。这为软件企业未来的发展带来了积极地影响，使得企业在实际的项目开发中拥有了更多的选择。文中通过对SW-CMM项目管理模型实际应用的研究，为中小软件企业的发展提供了有效的策略。

参考文献：

[1]魏国兴.基于CMM的软件过程管理系统的设计与实现[D].北京:北京邮电大学,2010.

[2]张策.CMM/CMMI模型在成品油协同监管服务平台项目中的应用研究[D].长春:吉林大学,2011.

[3]周津衍.基于CMM的A软件项目开发过程改进研究[D].上海:东华大学,2015.

[4]蔡洁.基于CMM2过程改进模型的软件实训项目管理系统的研究[J].计算机光盘软件与应用,2013(19).

软件项目管理范文第5篇

关键词：软件企业；项目管理；现状；分析；对策

随着计算机水平的不断发展，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。目前，计算机软件项目管理逐渐从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。这就要求软件开发人员特别是软件项目管理人员,要更深一步地理解和掌握现代软件工程的理论方法,完成思想观念上的转变。文章结合软件项目管理知识,分析了目前我国软件项目开发管理普遍存在的问题，进一步提出合理有效的解决策略，以便提高软件项目开发的效率。

1我国软件行业当前项目研发管理情况

随着信息技术的发展，社会各行各业都在使用软件产品。目前，软件行业对我国的经济发展具有很强的带动作用，并且已经逐步渗透到深灰的各个行业。项目管理是以项目为对象，通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目，使之满足项目目标需求的过程。软件项目管理就是软件行业不断发展壮大的重要条件，但是由于各种不确定性因素使得软件项目管路风险控制难度也在不断加大。因此，软件项目开发的管理程度决定了软件项目的成败，如何将软件行业发展和软件项目管理实施有效结合起来，提高企业项目管理水平，是个软件企业面临的实际问题。

2软件项目管理所存在的问题

2.1对软件项目开发管理认识不足

软件项目开发管理人员主要是一些常年从事软件开发，具备较丰富的软件知识的人员，但是他们缺少系统的项目管理知识体系，仅仅依靠个人现有的知识技能参与管理，不能做到全面指导实际工作中的软件项目开发管理工作，容易出现管理混乱的现象。例如，对软件项目开发中的不确定因素掌握不到位，或是缺乏考虑，对不确定因素内在联系缺少分析，在做工作计划时仅仅是走过场，现有计划不能处理实际中出现的不适应情况，造成计划于控制管理脱节，无法进行有效管控。

2.2对项目的系统性把握不够

在软件企业一些项目管理人员对项目总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快,项目中也有很多不确定的因素,做计划是走过场,因此制定总体计划时比较随意,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。其实制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程,通过认真地制定计划,项目管理人员可以知道哪些要素是明确和重要的,哪些要素是要逐渐明确和次要的,通过渐近明细不断完善项目计划。制定计划的过程,也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。因此,提高项目管理人员的计划意识,加强对开发计划、阶段计划的有效性,进行事前事后的评估。

2.3缺乏必要的管理意识

项目经理的主要职责是整体把控项目进度，根据实际情况和计划调整项目进度。但是在实际工作中，项目经理都是由技术骨干担任，往往会造成埋头于具体技术工作，造成整个项目组成员之间不能团结合作，浪费资源，忽视项目总体进度把控，造成低效率的项目管理局面。因此要加强项目经理在项目管理知识方面的系统性培训和考核，更好地适应项目管理工作。

2.4缺乏有效沟通

沟通是项目管理中重要的条件，项目管理中之所以出现较多的障碍一方面就是沟通问题。如果在项目管理中一些重要的信息没有及时有效沟通，在制定技术、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面就会产生误差，造成不必要的损失。从各大软件企业项目管理分析，普遍存在沟通机制不完善的问题，各相关人员在项目管理中制定计划、反馈意见等等方面存在沟通不足，容易造成重复劳动，效率低下等情况发生。因此，作为软件项目管理人员要在软件项目管理中花费大量的时间来沟通和协调，而且要善于沟通，提高沟通意识和效率。

2.5缺乏把控风险的能力

项目管理人员没有充分分析可能的风险,对付风险的策略考虑比较简单。有些项目管理人员没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险和一些简单的对策,对于后面的风险防范起不到一定指导作用。项目风险管理是对项目潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程,是对项目目标的主动控制手段。因此通过学习项目管理知识,掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法,加强对项目规划中风险管理计划的审核,提高项目组的风险管理意识。以上对软件开发项目管理中容易出现的问题的分析可能还不够深入,也无法列举所有遇到或将遇到的问题,解决办法也只能在际情况中把握。

3我国软件企业实施项目管理的实践和经验

我国的许多软件企业按项目方式运作已有多年,在这期间,我国软件企业进行了不懈地探索,有成功的经验,也有失败的教训,其中主要体现在以下几个方面:

3.1组织项目经理管理知识培训，提高项目管理水平

项目管理作为软件开发中重要的保障，而项目管理者是项目管理能否成功的关键，因此要加强项目管理者能力的锻炼。经常性组织管理培训，聘请专业管理讲师进行培训知识授课，再通过严格的考核制度选拔适合的项目管理者，使他们在具备完善技能基础上，也能够系统全面地掌握专业的管理知识，结合丰富的专业实践经验，才能以一个合格的软件项目经理进行管理工作，才能够使项目管理顺利实施，并起到预期的效果和作用。

3.2提高项目经理的计划意识

任何管理工作都是通过计划、组织、指挥、协调和控制来完成的。首先要加强项目管理经理的计划能力，通过制定总体的项目计划和阶段性的计划，在项目计划的基础上再利用相关的知识、技术、工具等，使管理过程迅速、高效进行，逐步完成对软件项目的管理，真正达到高效、优质的目的。

3.3制定并建立行之有效的沟通机制和制度，提高沟通意识

软件项目开发工作是以团队为主体的，要做到以人为本。项目经理要学会使用多种多样的沟通方式，提高沟通的有效性和多样性，如书面沟通、口头沟通，提高沟通的有效性，将责任归属通过沟通的方式进行确认，而后按照建立的制度进行惩罚。对于重要的内容和问题则一定要确保传达到位，让所有人都了解和掌握。软件项目管理人员要从整体上对软件项目管理进行把握，综合考虑各因素，作出全面的总体计划、阶段计划。同时对于具体问题也要预留空间，确保管理计划能够紧跟软件管理需要。同时，通过项目为员工提供平台,通过员工的发展目标与项目目标的有机结合,使员工在项目的平台上实现自我的价值。

4结束语

总之，软件项目管理是软件开发的重要环节，因此，软件项目管理需要不断提高项目管理人员管理知识和实践能力，强化沟通和项目管理培训力度，建立有效的沟通机制等。因此项目管理水平的强弱也已经成为了企业核心竞争力之一。

作者:贾文潇 单位:武昌理工学院

参考文献:

[1]王文彬.关于软件业发展的思考[J].信息技术与信息化,2003(04).

[2]周慧.论软件项目管理[J].现代电子技术,2003(18).

[3]张宙.软件项目管理的现状及发展粗略探讨[J].科技风,2012(08).

软件项目管理范文第6篇

1避免陷入两个误区

1.1开发过程随意化说到简化，也有企业走进了“随意化”的误区。自由主义、经验主义随心所欲地发挥，口头协议满天飞，时间紧、人手不足是他们抛弃规范、拒绝监督的最佳借口。其实，简化绝不意味着随意化。随意容易使软件开发误入歧途，使开发过程难以规范。

1.2项目管理方法和工具过于复杂或简单有人认为自己拥有一套软件项目管理的书籍，书中充满了复杂的标准和示例，并套用到软件开发过程中的管理，使项目管理变得相当复杂。其实，好的参考书无疑能指导我们的工作。充分利用书籍中的方法、技术和技巧，可以有效地解决软件开发中大量常见的问题。但实践者并不能因此依赖于书籍，因为：

（1）现实的工作中，由于条件千差万别，即使是相当成熟的软件工程规范，常常也无法套用。

（2）软件技术日新月异，没有哪一种软件标准能长盛不衰。祖传秘方在某些领域很吃香，而在软件领域则意味着落后。爱因斯坦曾说过：“一切事情都应尽可能使其简化，但不要过于简单。”对于项目管理，此中的玄机无疑隐藏在细节之中。应该抓住影响软件项目管理的关键因素，简化项目管理方法和管理沟通工具。

2软件项目管理如何简化

2.1确定明确、完整的软件需求只有有了明确的、完整的软件需求，项目开发才能有基本的保证。获取需求时应认真听取用户的意见，进行沟通，尽量从专业的角度挖掘用户的潜在需求，最大限度地避免开发工作开始后去修改软件需求。

2.2制定可行性计划并严格执行根据需求将软件按功能划分为多个模块，并将每个模块继续细分为多个子任务，将这些子任务分配给具体的开发人员，与其沟通确定开发进度时间表，这样能保证软件整体进度的精确性，便于项目管理人员对整个项目规模的估算，使计划的制定变的相对容易。项目开发过程中很多人抱怨“计划赶不上变化”，主要原因就是计划过于笼统、粗糙，导致可行性差。除了计划的周密制定外，还要严格执行，使项目管理得以实施。

2.3简化软件开发过程我认为采用基于构件的软件开发方法就是一种有效手段。通过对应用领域的研究（领域工程），提炼领域需求的共性和变化性，刻画领域模型，设计面向领域的体系结构，开发各种构件，从而使应用软件的开发过程更接近于工业化生产流水线，基于体系结构，用各种构件进行组装。简化了的软件开发过程，变化因素更少，更容易规范管理。

2.4编写简洁有效的项目文档编写文档的工作量是很大的，有时会占整个项目的40％，要花费大量的时间，但有效的项目文档能保证项目开发中出现问题时有据可查，同时也给项目后期维护提供方便。实际上，简洁有效的项目文档在某种程度上保证了软件项目整体顺利的进展，避免由于人员流动或其他原因导致项目的延时。特别要注意避免项目文档流于形式化或者生搬硬套模板，因为那些模板文档很多项目对于自己并没有太大的用处，挖空心思的填空实在“出力不讨好”，那样只会让开发人员和管理者头疼。

2.5使用简化的管理沟通工具，进行高效的人员沟通现在的项目管理工具很多，如常用的MicorsoftProject，还有很多自己开发项目管理系统，还是很难奏效。我建议可以参照OPPM（One-PageProjectManager）模型创建一张表格来简化项目管理。我们知道每个项目都有五个基本元素，这些元素已成为项目管理人员“DNA”的一部分。这些元素分别是：任务（如何做）、目标（做什么）、时间（何时完成）、成本（花费）、承担者（谁负责）。OPPM模型正是由这五个项目构成的，其至强至简的在一页纸上用图表体现出各个部分的状态以及之间的联系，同时易于创建和维护。从项目开始就使用一个简单的多维OPPM是非常必要的，它使项目的所有部分（如项目目标、任务和团队成员）一目了然。另外，将OPPM用作项目状态（每周或每月）沟通工具，可以加强业务与开发人员之间的联系。这个简单的多维工具很容易理解，并为业务部门提供了项目的透明视图。因此，定期使用它来交流项目状态的过程，可以有效第提高技术与业务之间的协调性。

3结束

软件项目管理范文第7篇

[关键词] 软件项目管理 需求管理 沟通与协作 风险管理

一、引言

从上个世纪中期到现在，软件产业迅猛发展。软件产业在推动人类社会发展的同时，软件危机产生了，这是因为落后的软件生产方式无法满足迅速增长的计算机软件需求。软件危机的产生促使人们开始研究软件开发的技术手段和管理方法。

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成, 通过计划、组织、控制等一系列活动, 合理地配置和使用各种资源, 而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理, 以达到既定目标的过程。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神, 其组织形式灵活, 更加关注人的因素, 关注客户和服务客户, 着重于提高软件项目研发的效率和质量。在本文中，对软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理等方面进行了阐述。本文最后介绍了软件项目管理的几项经典技术。

二、需求管理

软件需求是每个软件开发的开端与基础。在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在进行需求分析时，可以首先分析客户原有系统的建设情况，对客户的原有产品进行分析，明确建设目标等。

需求管理对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。任何的软件项目都必须进行合理的、细致的、一致的需求管理，只有这样才能制定正确合理的软件开发计划，软件项目才能顺利地开发完成。

三、沟通与协作

软件项目管理中的沟通与协作是指信息的交流, 是使信息发挥积极作用和达到目标的手段；协作是指和谐地在一起工作的活动。沟通技术可分分四类：(1)正式书面沟通, 包括项目文档和备忘录、项目里程碑和交货时间表、需求变更和错误跟踪规程、数据字典、系统分析模型( 用例图等) ；(2)正式口头沟通, 包括状态审查会、需求评审会、设计评审会、代码评审会、用户测试, 项目定期例会等；(3)非正式口头沟通, 包括小组碰头会、同行讨论、与直属业务领导讨论等；(4)电子沟通, 包括电子邮件、内部BBS 等。协作技术包括资源合理配置、开发步骤有序化、工作目标一致化、提高关心程度、信息共享等。

四、风险管理

软件项目风险管理是指对在软件开发过程中所遇到的预算和进度等方面的问题进行分析,寻求风险应对方法,做好风险管理计划。

针对软件项目中的风险管理问题,不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。 常见的主要风险管理模型如下。

1.SEI的连续风险管理模型(CRM)。SEI CRM模型的风险管理原则是不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险;实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理,它将风险管理划分为五个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。

2.Barry Boehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大风险因素列表。针对每个风险因素,都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时,Boehm以10大风险列表为依据,总结当前项目具体的风险因素,评估后进行计划和实施,在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结,产生新的10大风险因素表,依此类推。Boehm模型的基本形式可描述为：RE = P (UO) 3 L (UO) ,其中RE表示风险或者风险所造成的影响；P (UO)表示令人不满意的结果所发生的概率；L (UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。

3.软件工程风险模型( SER IM) . SER IM模型要求从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析,考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险,由于这些数据来源于大量的实际经验,因此具有很强的说服力。

五、软件项目管理技术

1．CMM。CMM是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所(CMU /SEI)提出的软件研发项目管理的一系列方法,它基于组织对关键过程域的支持,定义了软件过程成熟度的五个级别。级别1 (初始级)描述了不成熟,或者说是未定义过程的组织。级别2 (可重复级) ,级别3 (已定义级) ,级别4 (已管理级)和级别5 (优化级)分别描述了软件过程成熟度级别递增的组织。和这些级别相关的KPA是:级别2：需求管理,软件项目计划,软件项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件质量保证,软件配置管理。级别3：组织级过程焦点,组织级过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审。级别4：定量过程管理,软件质量管理。级别5：缺陷预防,技术更新管理,过程更改管理。

2．CMMI。CMM I被看作是把各种CMM集成为一个系列的模型中。CMM I的基础源模型包括: 软件CMM2. 0版(草稿C) , EIA - 731系统工程,以及IPD CMM( IPD) 0. 98a版。CMM I也描述了5个不同的成熟度级别:级别1 (初始级)代表了以不可预测结果为特征的过程成熟度。过程包括了一些特别的方法、符号、工作和反应管理,成功主要取决于团队的技能。级别2 (已管理级)代表了以可重复项目执行为特征的过程成熟度。组织使用基本纪律进行需求管理、项目计划、项目监督和控制、供应商协议管理、产品和过程质量保证、配置管理、以及度量和分析。

3．PSP。PSP ( Personal Software Process,个体软件过程)是由CMU /SE I开发出来的,它的推出在软件工程界引起了极大的轰动,可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径,例如如何制订计划,如何控制质量,如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段, PSP的着眼点在于软件缺陷的预防,其具体办法是强化设计约束准则,而不是设计方法的选择。因此, PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。

六、小结

本文分析研究了软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理。最后结合实践,提出并分析了软件项目管理技术。我们相信随着软件工程的发展和进一步成熟,软件项目管理技术的发展会取得更大的进步。在实际项目中,我们要坚持改善软件工程的管理,并在实践中总结适合自身的经验,这样才有利于管理技术的进步和软件项目的顺利完成,创造出更高的品质、更大的效益。

参考文献：

[1]Php Metzger，John Boddie. 软件项目管理-过程控制与人员管理[M]. 北京：电子工业出版社，2002.

[2] Rajeev T Shandilya. 王克仁译. 软件项目管理[M]. 北京:科学技术出版社, 2002.

[3] 杨根兴，金荣得，宗宇伟.软件需求的不确定性与解决途径.计算机应用与软件.

[4] 周伦钢，吴建军.IT 软件开发项目管理探讨.郑州大学学报(工学版).

软件项目管理范文第8篇

关键词:项目管理；Web；研究性学习；教学网站

Keywords:projectmanagement;Web;study;teachingwebsite

前言

软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。

1.项目管理在软件开发中的应用的成因

目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。

随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。

2.软件项目管理常见问题及解决方案

(1)缺乏项目管理系统培训

在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。

(2)管理意识问题

部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。

解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。

(3)项目计划意识问题

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。

解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

(4)沟通意识问题

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制,提高沟通意识;采取多种沟通方式,提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位,例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

(5)项目干系人问题

在范围识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非,但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,进度的拖延,成本的扩大。解决方案:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。

(6)风险管理意识问题

有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的对策,对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

解决方案:通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法,掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。

总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。

(7)项目团队内分工协作问题

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰,但是各项目成员只顾完成自己那部分任务,不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗,从而影响项目进展。

解决方案:项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。

3.结束语

软件项目管理范文第9篇

1.1软件项目管理的意识问题

对于企业来说，尤其是软件系统开发的技术型企业，大部分都仅仅关注软件系统技术而忽略软件项目的管理环节，软件项目的内部人员大部分都具备扎实的专业理论知识与实践经验，然而缺乏足够的软件项目管理知识、管理技巧以及管理经验。

1.2软件项目的干系人问题

软件项目干系人一般就是软件项目有关系的人，主要包含参与软件项目与接收软件项目影响的人，分别有软件项目的策划人、软件项目的小组成员、软件项目的配合人员、软件的客户以及供应商等。软件项目干系人的期望值与需求度在软件项目的制定过程中与软件项目管理过程中都是十分重要的，由于各个不同干系人的期望值与需求度各不相同，因此在制定与执行软件项目时均衡这些人的期望值与需求度是十分困难的。

1.3软件项目团队内部分工合作问题

软件项目的执行过程包含多个阶段，各个阶段的各个不同角色与同一阶段的不同角色的具体任务有区别的，软件项目经理在分配任务的过程中有时没有充分考虑到各方面的细节问题，比如分工任务不清晰，会导致软件项目的相关人员相互推拖责任；尽管有时候分工任务十分清晰，然而员工相互之间没有充分配合，没有从软件项目的整体性出发考虑。

2软件项目管理的对策

2.1制定有效的软件项目计划

制定软件项目计划并非是要求写出一份说明资料或者是计划书，然而应当根据实际的软件项目情况制定一个符合软件项目的实施计划，这个软件项目计划要有一定的针对性，尽量能够充分考虑问题。制定合理有效的软件项目计划要体现出实用性，可以用于指导实际工作，制定软件项目计划时应当充分考虑总体情况，充分结合实际的项目执行情况尽可能降低软件项目的成本，制定出一份科学合理的执行计划。

2.2合理分配软件项目任务

软件项目经理把实际项目的任务分解过程中需要合理运用工作分解结构，这样能够充分有效地避免工作范围出现遗漏问题，为了达到项目任务分解的有效分配，能够使用软件资源的负荷直方图，从而能够确保工作任务达到科学合理的负载均衡目标。软件项目技术人员在承担管理任务之前，需要充分掌握软件项目管理的基本理论知识，尤其是执行项目的人员管理与沟通管理，在实际管理工作过程中不断提升自身的管理水平，从而积累软件项目的实际管理经验，相应地加强软件项目的管理意识。

2.3软件项目成员的协调配合

软件项目经理在任务分解完成之后，把具体的工作责任合理地分配给相应的工作人员，同时需要强调各个员工之间的协调配合，完成各种不同的分工工作。软件项目的生命周期阶段通常包含了多个阶段，然而各个不同阶段之间是相互联系的，应当注意前后阶段之间的具体衔接，确保前后阶段之间良好的信息沟通。

2.4增强沟通交流的主动意识

在沟通交流的过程中需要注意以下几方面情况：其一是要清楚认识到沟通交流的对象与内容；其二是应当清晰地了解沟通交流的主要目的；其三是要遵循一定的标准规范，在沟通交流的过程中需要注意时间的合理限制，有可能在第一次沟通交流过程中无法顺利地进行，然而给对方时间仔细耐心地听完对方的话，对于关键问题应当合理解决。软件项目干系人应当增强沟通交流的主动意识，确保项目内部人员相互之间的良好沟通，从而有利于促进软件项目管理工作的顺利开展。

3结束语

计算机软件技术的迭代更新很快，这样在很大程度上直接增加计算机软件系统的管理难度，导致软件项目的管理过程变得十分复杂，在具体的管理环节上显得比较困难。假如要应用计算机软件系统达到项目管理目标，就需要对原本的管理体系进行相应的改革，应当进行企业的资源集中化管理，实施合理有效的资源配置方式，有利于提升软件项目管理质量，从而达到成本控制的有效目的。企业软件项目的管理在本质上属于一种管理方式或者管理措施，通过这种方法能够对企业进行成本分析。

软件项目管理范文第10篇

随着我国技术的不断成熟和计算机技术日益与世界接轨，我国在软件项目管理技术方面也有着很大的进步，但是我国目前的项目管理技术依然存在一些问题。本文主要从软件项目组织管理缺乏统一规范和缺乏明确的软件项目开发计划以及软件项目管理人员的管理能力有限等三方面进行阐述。

1.1软件项目组织管理缺乏统一规范

每一个软件开发项目组都不仅仅是一个人，而是一个多人组成的团队，一个大的软件项目需要多个开发项目组共同完成，在一个项目的开发期间有许多熟悉的人与不熟悉的人参与其中，然而每一个项目组都有各自的管理规范，所以当多个项目组一起协同工作时缺乏统一的管理规范，这样会导致软件项目编写不统一、规范不一致，这样势必会影响开发进度和软件的质量。而且在刚刚接到软件项目时，开发人员比较懒散，总以为时间很充沛，在开发前期会很放松，后期的工作量会很大，这就说明了软件项目管理缺乏合理的管理规范。

1.2缺乏明确的软件项目开发计划

软件项目开发计划是实施软件项目管理的基础，也是软件进行开发的指标，但是当今的软件项目管理缺乏明确的软件项目开发计划，不但没有详细的进度规范，而且分工不明确，导致一些从业人员任务过重不能如期完成任务，然而有一些人很任务过轻，在进度安排初期就完成了任务，甚至会导致一些功能、模块无人负责设计与实现。而且在每一个进度安排阶段的开发计划设计不尽合理，要求提交的结果不明确，导致在项目开发的初期任务较轻，在开发中期的时候不能准时的继续开发，依然在完善初期的工作，然而在后期堆积的大量的任务，最后项目无法按时完成。

1.3软件项目管理人员的管理能力有限

软件项目的管理人员一般都是具有大量的开发经验的人员，但是从事管理岗位后，缺乏自我提升的意识，软件项目管理人员的能力不能满足现代的开发要求，譬如，管理人员仅仅依靠自己掌握的技术和传统的工具进行管理，然而当今软件项目开发要求使用最新的开发技术和最新版本的开发工具，这样才能提高开发的效率和质量。软件项目的管理者没有及时的了解项目的进度，因此，不能合理的设计下一个进度的安排与任务。进一步造成了人员散漫，不能按照一定的规范与制度完成工作任务，拖延软件项目的开发周期。

2软件项目管理的主要内容

软件项目管理不仅要对软项目的进度、软件项目的质量、软件的配置、软件可能存在的风险等进行管理，同时还需要对软件项目开发人员进行统一管理，以及对软件项目的开发成本、开发周期进行评估。

2.1软件项目的进度与质量管理

软件项目进度的管理是将整个软件项目进行阶段划分，并确保每个阶段在规定的时间内完成任务，而且每个阶段中任务要具体分配到个人，如果各个阶段的任务未能如期完成，管理者可以知道是哪个人的责任，是谁拖延了开发进度，管理者要实时的掌握开发人员的真实进度，以便于对以下阶段进行安排。质量管理要严格的按照需求规格说明书中的相应规定来进行管理，保证软件项目各个环节的开发质量都能够满足客户的要求，这有这样软件项目的质量才会更高，才能通过验收。

2.2软件项目的开发人员管理

开发人员是软件开发中最重要的资源，可想而知，对开发人员进行管理在软件项目管理中占有重要的地位。根据需要对开发人员分成几个不同的项目小组，如果在项目开发的过程中出现特殊情况或者个人意愿，可以考虑对各个项目小组的人员进行合理的调换和变更。对开发人员的管理要从软件开发工作开始到项目验收结束，在整个过程中合理的分配人员、调动人员，根据项目的具体情况以及开发人员的个人能力与经验进行合理的人员配置，尽量利用最少的资源、最短的时间、最低的成本开发出令客户满意的软件。

2.3软件项目的风险管理

软件项目最高的目标是以预算范围内的成本，在有限的时间内开发出预期设计的项目，但是软件项目的开发都存在一定的风险，这时，管理人员就需要对软件项目进行风险管理，在项目开发前要做好风险评估工作，对风险进行分析，制定相应的风险应对策略，合理的分配资源，以最小化的降低风险带来的不良影响，确保项目顺利的进行。

3总结

软件项目管理是软件开发过程中的重要部分，软件项目管理是否合理以及管理水平的高低直接影响着软件开发的效率和质量，甚至会影响到软件的开发成本，软件质量的好坏是由客户的满意度决定的，因此，软件项目管理要以客户的需求为核心，以人为本开展开管理，要不断的完善和提高软件项目管理技术，只有这样才能高效率、低成本的开发出令客户满意的软件。