男装店营销计划范文

男装店营销计划范文第1篇

随着年报的纷纷出炉，饱受“高库存、终端低迷”困境的国内男装服饰品牌在2014年的表现几乎是集体沦陷，哀鸿遍野。据统计，多家男装企业2014年业绩惨淡：七匹狼全年营收23.9亿元，同比下降13.79%，净利润同比下滑24.19%；步森男装2014年的营业收入为4.8亿，同比下滑 26.21%；净利润为-1.04亿元，同比下滑1820.16%；卡奴迪路2014年实现营业收入6.99亿元，同比下降12.41%，净利润1492万元，同比下降90.01%。

男装市场的低迷为上市公司带来的不仅仅是业绩的下滑，还有店铺的关闭。公开数据统计，2014年上半年，卡奴迪路关闭门面店53家，九牧王关闭73 家，希努尔关闭46家，七匹狼关闭了347家。事实上，男装服饰的业绩下滑并非2014年一日之寒，近两年来，该行业一直处于下滑趋势。男装企业已经无法再像以前那样通过增加开店数目来增加业绩，面对低迷的市场，不少男装品牌企业纷纷选择整合渠道变革求生，转变模式，多元发展，以寻求新的利润增长点。

雅戈尔整合渠道

4月18日，首家“雅戈尔之家”在南京开业，“雅戈尔之家”集合旗下多个品牌，1～3层为商品区，4层是“雅仕沙龙”，5～6层的儿童CLUB也即将开放。

雅戈尔当前全国网点数量为3000个左右，直营占比90%以上。一季度公司预计净利同比增70%～90%，纺织城地块被收储增利约5.7 亿元。雅戈尔的计划是，对旗下渠道进行整合，向时尚多品牌馆发展，变渠道建设为会员建设，为O2O打下扎实基础。未来线下渠道或整合至1000家以内，减少小店，着力打造多品牌时尚体验店，并向购物中心发展。未来5年公司会员规模从百万扩展至千万，可根据会员需求定制产品，包括公司未来可能涉及的健康医疗领域产品。

雅戈尔服装主业经营状况尚可，2014年服饰业务收入未有下滑，净利增速好于收入增速。2015年雅戈尔女装上市，先期在上海、杭州、宁波的5家门店售卖，秋冬季将扩大销售区域和产品品类。电商方面，雅戈尔2014年线上销售规模达亿元。2015年电商销售目标增幅50%，目前雅戈尔线上线下同款同价货品占比10%～20%，新品占比将持续提升，公司正为彻底的 O2O全渠道运营打基础。

多年前已从服装主业延伸出地产、投资两大新业务板块的雅戈尔，在寻求多元化尝试时的选择多为高毛利回报的行业。前不久雅戈尔积极谋求转型，探索布局大健康产业。公司成立健康产业基金，首期投资10亿元，围绕医疗健康产业寻找投资项目，包括国有大中型企业混合所有制的改制重组、具有突破性或革命性技术和商业模式的VC 项目、成长扩张期股权投资、行业龙头并购整合等。

值得一提的是，在收购新马、借路哈特・马克斯之后，雅戈尔为高端量体定制品牌MAYOR找来了全球顶级面料供应商Cerruti 1881 。此举似乎在向外界表明，雅戈尔的主业仍旧是服装。

杉杉注资新能源

4月13日，杉杉股份公告称，公司决定以自有资金对宁波杉杉新能源技术发展有限公司、宁波杉杉电动汽车技术发展有限公司分别增资人民币40000万元和45000万元，增资后上述两家公司的注册资本均将变更为50000万元。杉杉方面多元化的格局正日渐清晰。

资料显示，宁波杉杉新能源、宁波杉杉电动车系公司全资子公司，注册资本分别为人民币10000万元和5000万元。综合考虑公司当前经营和未来业务拓展的需要，及宁波杉杉新能源、宁波杉杉电动车作为公司锂电材料业务和新能源汽车业务投资和拓展的主体；此次对其进行增资，主要系考虑公司当前经营及未来业务拓展的需要，有利于子公司的经营发展和长远规划。公司在做大做强现有锂电材料业务的同时，积极布局并进入新能源汽车领域，符合公司的产业布局及战略规划。

报喜鸟打造男装品牌群

近日，报喜鸟与意大利中高档男士衬衫品牌恺米切达成合作，报喜鸟表示，在公司强大的多品牌运营平台的支持下，借鉴HAZZYS的成功经验，加之恺米切高性价比的优势，恺米切定能实现快速增长，到2019年门店将要发展到440家，成为细分行业前三名。至此，报喜鸟旗下已了3个海外服饰品牌，并拥有报喜鸟、法兰诗顿、比卢特、圣捷罗、宝鸟BONO等5个自主品牌。此外，量体定制将成为报喜鸟未来业务发展的重点，报喜鸟联合阿里巴巴推出C2B全品类私人定制业务，抢占高端个性化定制业务市场空间。

早在2013年，报喜鸟就开始调整营销网络建设，在深挖二三线城市潜力网点的同时，鼓励原有加盟商扩店，基本形成多层次、全覆盖的营销网络布局。另 外，其自2012年起打造的“凤凰尚品”品牌集成店，不但集合了报喜鸟的自主、品牌，还有IFIF、FINITY等国内外服饰品牌入驻，并在全国开出近300家集成大店。公司还设立报喜鸟创投，利用容银投资平台推进“实业+投资”的发展战略，并迅速入股小鬼网络、仁仁科技，开启并购序幕。为更好地开展 O2O业务，今年报喜鸟将上线hybris系统，并以此系统为基础，打通微信端、公司网站、APP以及第三方平台和门店的无缝衔接。

通过投资、收购等多种方式，打造男装品牌群，推高端定制，开集成大店，设立创投，报喜鸟的多品牌、全渠道、国际化的发展战略意图明显。这些举措无疑有利于报喜鸟利用社交电商平台推进互联网进程，实现在电商平台方面的布局，借助优质加盟商渠道实现新品牌的快速扩张，开拓并培育新的业务增长点，进一步实现转型升级全面布局。年报显示，2014年报喜鸟实现营业收入22.75亿元人民币，同比增长12.72%；实现归属于上市公司股东的净利润1.34亿元人民币，同比下降16.6%，实现EPS0.23元。报喜鸟表示，在公司强大的多品牌运营平台的支持下，未来，报喜鸟将不断引入趋势性潮流品牌，快速实现外延式扩张。

利郎持续开大店

今年利郎继续转型创新，针对性地处理核心竞争力的问题，坚持提质不提价的策略，加强产品研发及供应链管理，使产品更具个性化，原创比例和性价比均有所提高。在零售渠道调整方面，利郎表示会继续提升渠道管理，继续门店装修整改计划，以及关闭低效益的店铺，改变在省会及地级市的开店策略，从街边店转至购物商场开设大店。去年下半年，分销商已在各区购物商场开设10家大店，销售情况令人满意。

利郎2014年年报显示，尽管去年世界经济形势仍然复杂，各种环境因素对中国的消费市场有一定的影响，但公司年内的业绩恢复增长，营业额上升5.8% 至人民币24.33亿元，集团的年度利润为人民币5.55亿元，按年增长7.5%，净利润率上升0.3个百分点至 22.8%。

截至2014年12月底，利郎集团店铺数目共3079家，其中LILANZ店数目全年净减少397家至2783家，L2店数目净增加21家至 296家。根据统计，在2014年，利郎总共完成整修约680家LILANZ店，预计余下250至300家将于2015年上半年完成。根据规划，利郎2015年总体将不再大幅度关店，门店数量将维持与2014年底持平的水平，但在省会和地级市的购物商场开大店的计划将继续。

与主品牌LILANZ的收缩相反，L2成为利郎的重点培养对象，这是利郎一个面向20～30岁年轻客户群体开发的副品牌。2014年L2销售额为人民币 2.24亿元，上升17.3%。在男装行业整体处于低谷时期，这是一份让人惊喜的业绩。2014年全年，L2店数目净增加21家，达到296家。根据公司 规划，2015年，L2方面会继续扩充店铺网络，全年预计净开店20至30家，继续集中发展河南、陕西、湖南、湖北4个较具潜力的省份。与此同时，L2也开始加大进驻万达等大型商场，实施“开大店”策略，这也是利郎今年的一项重点工程。

波司登提出性价比战略

波司登男装提出“品型兼优”的价值主张，以性价比战略应对日益理性化的消费趋势，整体风格趋向轻度正式。波司登表示，未来将更注重整合资源、提升品质，在品牌定位、产品设计、终端形象等方面实现全面提升。

波司登男装从去年开始应用了SAP系统打通上下游，削减供应商数量，集中订单，并根据终端销售情况按照波段下订单，以缩短订货周期。而在企业内部采用扁平化、精细化管理，并率先在直营店应用快速补单系统，运作成熟后将推广至更多加盟终端。另外，波司登男装还将通过线上推出APP ，引导消费者线下购买，线上付款，打通线下与移动客户端，通过微信平台招募和管理会员来打通移动端和实体店。

红豆男装推出“轻”理念

2015年红豆男装推出“轻”理念，打造“平”生活，满足消费者“轻生活”的着装需求。目前，“百分之百自主创新，百分之百自主品牌”已成为红豆服装谋求发展的两大关键词。红豆集团从生产经营型向创造运营型转变，出台多种措施培育自主品牌，坚持自主创新，旗下五大品牌在全国开设连锁专卖店，遍布全国34 个省级行政区。2014年，红豆集团推出“全托管、零库存、高回报”加盟联营新模式，在全国各地掀起了开店热潮。

卡奴迪路开SHOPPING MALL

2015 年卡奴迪路将经营战略定为“轻经营、重线上”，布局全渠道零售。近期正在筹备的衡阳高端精品买手店（LanKaFul） 是公司通过区域联盟合作方式开展的重要项目之一，定位轻奢，是集零售、餐饮、超市、展览、娱乐、休闲、商务等多功能为一体的小型SHOPPING MALL，包含地上4 层、地下1 层、屋顶露台，总计4.5万平方米，设有儿童乐园、母婴休息室、改衣等功能区，并配有400 多个车位，能全面满足商场客人的休闲、娱乐、购物及泊车需求。去年衡阳店已完成了品牌招商工作，招商对象以国际轻奢名品为主，同时大力引进国际女装品牌和 国内中高端职业女装与时尚淑女装、男装品牌、香水化妆品、箱包、配饰、精品等品牌，预计2015 年9 月开业。

2014年卡奴迪路实现营业收入6.99亿元，同比下降12.41%，归属母公司净利润1492万元，同比下降90.01%，EPS0.07元，业绩低于预期。上市以来首现年度营收、净利润同步负增长；扣非净利下降93.01%。卡奴迪路表示，投资建设高端精品买手店，有利于公司的战略实施，有利于公司抢占三线城市高端消费市场份额，提升公司的综合竞争力。

小结

从某种意义而言，男装一直在左右和影响着中国服装的发展进程。历经多年的征战，很多男装品牌已略显疲惫之态，开拓新市场更是后劲不足，难以形成新的张力。国内男装企业纷纷谋求变局的背后，是这一领域竞争态势正变得越来越严峻的残酷现实。

“品牌=明星代言+央视广告+渠道扩张”曾一度是中国男装企业屡试不爽、横行天下的“万精油”品牌营销模式，这种模式带来的好处不用多说，但也让众多男装品牌企业至今摆不脱――大众脸谱，品牌同质化严重，底蕴不足，难以使消费者建立起长久的品牌忠诚度的恶果。

痛定思痛。纵观目前的男装企业，普遍在建设营销渠道的过程中，缺乏对速度与效益的综合权衡。渠道建设过快导致资金链紧绷的现象时有发生，单店盈利能力还有待提升。随着资本时代的活跃，流通价值不断彰显渠道能量，新品牌的定位与推广，以及寻找并建立合适的渠道成为新一轮品牌拓展的重中之重。

无论何时，渠道始终是男装企业争斗的焦点。市场低迷，前途未明的情况下，对于谋求变局的男装企业而言，渠道之战必将愈发激烈。打通营销通路，加强渠道建设成为了各大品牌的不二选择。不管是打造品牌群、开大店，还是推出性价比战略，其实，说到底，都是男装企业试图通过整合渠道，转变模式，变革求生的一种方式。但是，醉翁之意不在酒。渠道之争，对渠道的掌控和运筹，远在渠道之外。竞争不只局限在品牌、价格、渠道或者资本等某个单一方面，而是越来越体现在企业整体实力的比拼上。自身的管理能力与资源复制能力或将成为男装企业决定变革能否成功的任督二脉。

随着新消费时代的来临，男装企业迅猛的转型态势，通过创新营销手段带来的品牌升级，都将极大地增强国内男装品牌的市场竞争力。线上线下渠道融合与平衡将会孕育出更多的商业模式，也将体现出一家企业的经营智慧和格局。但同时，在商业新常态下，企业更需要及时了解到自身优势，重视市场潜在需求的挖掘和分析，以及技术或设计的研发投入，找到电子商务与零售业的平衡点，以变应变，不断调试和适应线上线下大融合的商业趋势，采取符合时代需求的营销渠道和模式， 才能稳准狠地找到变革破局的出口，赢得未来的生存空间。

男装店营销计划范文第2篇

过去几年，他一直在为此努力，现在前景显得很不乐观。

“我们现在有订单，但批量太小。”他说的是美国市场，那些能够“走量”的基本款式服装在美国都卖得不行，只拿到了高端产品的小批订单。

波司登刚刚进入美国。今年2月初，“Bosideng”男装品牌登陆纽约时装周。在此之前，位于纽约曼哈顿联合广场的波司登游击店开始营业。

“看起来，美国市场的难度较大，现在我们还没有一个具体的方案。”说起美国业务的进展，高德康的语速明显放缓。

这个来自中国的品牌目前在美国知名度还很小，原本希望靠设计和品质打入美国高档男装市场。

高德康曾对于Bosideng的品质十分有信心，他解释说，目前在美国销售的产品，都是从英国进口。

两年前，波司登在伦敦的旗舰店开业，成为第一家把专卖店开到英国伦敦的中国服装品牌。当时波司登特别邀请了欧洲的知名设计师，店内出售的男装在当地设计、生产，试图与Hugo Boss和Ted Baker等欧洲传统老牌展开竞争。

美国市场策略显然与此前不同，高德康说不会再采用专卖店的形式，“进入美国的大百货，与世界名牌、高端品牌放在一起，来提升品牌的知名度。”

但这些产品是由英国人为英国市场设计，相对严谨正统的英式风格，美国人口味更偏时尚休闲。

与此同时，波司登在英国的业务也进展缓慢。去年2月初，波司登英国公司CEO朱伟称，计划打入伦敦高端购物中心，加速欧洲的扩张，不过至今没有进一步的消息。

此前透露的收购计划，也都石沉大海。去年10月份，波司登正式宣布，以4000万人民币收购Green woods Menswear，后者拥有英国两个男装品牌，现在英国全国经营88家服装店。

现在高德康却改变了看法：“考察之后发现不能收购。”但他拒绝透露更多的细节。

波司登的财报中没有提及伦敦的销售数据，但高盛曾报告指出，波司登伦敦店的投资约为3亿元人民币，预计开店后3年内都无法盈利。

英国的专卖店原本就是波司登国际化的一个窗口，借助2008年伦敦奥运会，向来自世界各国的游客展示波司登品牌。也许，同时也可以带动国内市场的销售。但是，看来这两个目标都没有实现。

和中国大多数本土服装品牌一样，波司登2013年业绩大幅缩水。波司登2013年下半年年报显示，波司登男装业务销售额仅为0.96亿元，同比下滑34.3%，整个集团经营利润也同比下滑近两成。

采访结束后，高德康开始填写一份中国纺织服装行业的调查问卷。针对“2014年服装行业形势”这道选择题，他毫不犹豫地在“不乐观”上打了勾。

美国市场仍然是波司登的扩张重点。接下来，为了提升知名度，高德康准备在美国开展品牌营销，他已经为此聘请了业界资深人士和当地的公关公司。

据他介绍，前Hugo Boss高管Marty Staff将担任波司登的美国顾问，机构Project高管Nancy Berger将负责波司登社交媒体营销，公关公司AgentryPR将负责其在美国的营销和公关。

在美国专家们的建议下，波司登将放弃类似“首个闯入伦敦的中国服装品牌”等强调中国服装品牌国际化的文案，因为“这个故事在美国人眼里没有吸引力”。

至于什么样的故事才有吸引力，专家们告诉他，美国人非常看重的是一个品牌企业的创业故事，如果品牌创立过程艰难曲折，他们可能就会因此对品牌感兴趣。

高德康准备好了一个。

男装店营销计划范文第3篇

企业全称：才子服饰股份有限公司 创始人：蔡宗美 创立时间：1983年 市场位置：区域领军，衬衣单品 2011年销售额：约20亿 模式特点：制与终端建设并行的直营店+加盟店模式 上市计划：不详

中国男装主要集中在三个区域：浙江、广东和福建。近几年来，福建板块快速崛起，逐渐赶超有着传统优势的浙江正装企业，并以较大优势领先于固守加工优势的广东企业，其中，品牌的差异化经营是一个重要原因。“夹克专家”、“西裤专家”、“中华立领”、“新正装”等差异化服装定位概念都是从福建走出来的。作为闽派男装的代表，才子服饰同样也有一条属于自己的差异化路线。 2000年左右，才子服饰开始从服装批发转向专卖形式。2003年，才子推出“新正装”概念，定位知识精英阶层，并诠释为“工作中休闲，休闲中工作”的第三男装。2005年开始，才子服饰以产品原创为突破口，立足中国传统文化，推出“锦绣时尚”概念，以印花和刺绣为表现手法，推出了轻松写意、休闲舒适而又温文尔雅的现代商务男装风格。把民族元素融合到原创设计和现念中，展示出品牌之间和民族之间相互看重的一种时尚态度，使得才子在同质化竞争中突围而出。也是在此时，才子服饰确立了“中国原创第一品牌”的战略构想。 “锦绣时尚”概念创造了行业神话，2006年，才子服饰在全国2000多个销售网点创下了零库存、销售同比翻番的业绩。才子也成功由区域品牌跃升至全国性的男装主流品牌。差异化定位，出色的广告策划、规模性央视高端广告投放，才子服饰顺利实现转型，成为当时国内最令人瞩目的男装品牌之一。市场得以规模性扩张，专营店迅速升至800多家，初步完成了全国市场的战略布局。 “锦绣时尚”之后，才子陆续推出了“绝色传奇”、“国粹演义”、“中国派”等主题概念系列，将梅花、汉字、印章、国画、青花瓷等民族文化经典元素融入产品设计中，不断强化自身中国原创服饰文化先行者的形象。在原创概念推出的同时，才子服饰的品牌代言人也由早期的霸气的张丰毅换为内敛的梁朝伟，其儒雅内敛的形象也与才子服饰的风格定位更为贴近，拉近了品牌文化与消费者的距离。 作为中国原创品牌的代表，才子接下来要攻克的，也许是在中国元素之外，在产品的整体风格上打造品牌特质，从而真正跳出同质化竞争的漩涡。一件衬衫，当它掩去品牌标识元素仍有自身风格，才真正具有了品牌文化特质。 在终端建设上，闽派男装的普遍做法是大力推行制和分公司制度，追求规模效益，快速占领资源，在原始积累完成后大力投入进行终端建设。这样做的好处是，品牌商可以借用商的资源，并且通过订货制降低库存风险，另外由于商承接了下游管理，品牌商可以腾出精力整合中上游、完善产品。 才子服饰的做法也是一样。大力发展区域商、分公司，联营、合作、直营等模式，保持终端业绩快速提升；加速直营发展，分公司快速建设，加大终端货品支持、开店服务支持力度，确保终端建设稳健地开展。不同的是，在终端渠道创新上，才子服饰推出了“自营多店”的新概念。确切地说，就是“一城自营多店”。由经销商自己经营或合作经营的多网点，包括大店与小店的结合，形象店与单品店的结合，以及商务形态店等多种店态的结合。“一城自营多店”模式能充分发挥品牌商、商、终端经销商的规模效应，提高品牌的市场占有率。在愈加细分化的市场环境下，这种规模效应可以大大提升品牌在顾客心目中的影响力。 才子服饰创始人为蔡宗美，但才子服饰的成功转型，其前执行总经理、服装品牌策划专家周功不可没。2008年底，周和营销副总经理方钟相继离职。如今，掌舵才子的是蔡宗美的女儿、80后北大毕业生蔡燕英。新帅执印，能否持续驱动营销、品牌、管理“三驾马车”前行，还有待时间的检验。

男装店营销计划范文第4篇

时至今日，回顾转型两年多来的发展，红豆男装品牌总监胡浩倍感欣慰，“转型两年多来，红豆男装屡创佳绩，品牌知名度继续扩大，市场美誉度稳步提升；营销模式渐趋成熟，终端运营能力大大提高；产品研发能力快速提升，市场彰显出无限张力。”

据胡浩透露，截至2010年为止，红豆男装已开店1500余家，创下了男装行业快速发展的奇迹，“预计到2012年红豆男装将完成3000家门店的战略目标。”对此，胡浩信心满满。

商业模式转型：摒弃传统渠道 发力“连锁专卖”模式

谈及当初的转型，胡浩认为是时代的选择，同时也是企业进一步发展的必然。

在胡浩看来，任何的商业模式都应该辨证地来看，“商业模式并无绝对的优劣之分，所谓好的商业模式应该是与企业发展阶段及企业所具备的能力相匹配的模式。”

胡浩进一步解释，以前的中国市场处于供不应求的阶段，而批发模式操作灵活、反应迅速，在那个年代于是就成就了一批企业；然而从2000年开始，供过于求的时代来临，批发模式市场敏感度低、与经销商博弈激烈、渠道控制难度大、品牌美誉度低等缺点逐渐显现出来，这就要求企业迅速做出转型。并且结合红豆自身来看，胡浩认为，红豆男装的产品竞争力与企业竞争力在服装行业都属于领先地位，而消费者也更希望红豆朝着品牌之路发展，“于是最终我们决定转型。”

而之所以选择连锁专卖模式，在胡浩看来，一个很重要的原因就是连锁专卖具备极强的可复制性，“连锁专卖的真谛在于标准化、流程化、简单化，由此具备可复制性，而只有可复制的模式才会获得商业利益的最大化。”

路线确定，为确保商业模式转型的成功，红豆一方面大量走访客户，反复对公司转型进行宣传、培训；另一方面制定了非常严格的《区域加盟商管理办法》、《特许加盟商管理办法》等制度，并最终赢得了绝大多数客户的认同。在此基础上，红豆男装大胆革新，围绕连锁专卖模式，大刀阔斧地进行了叫响品牌、做好产品、提升队伍、打造模式、追求卓越等五大方面的工作。

最终，一系列的努力换来了红豆男装的飞速发展，截至2010年为止，红豆男装已开店1500余家，创下了男装行业快速发展的奇迹。

据胡浩介绍，目前全国各省，除江苏外，红豆男装都以发展区域加盟和城市加盟为重点，而在江苏区域则以直营店为主，重在打造盈利模式和树立样板，而其最终目标则是“成为连锁专卖的第一男装品牌。”

构筑强大终端支撑：建设信息化及高效物流配送系统

终端的强大无疑需要快速的市场反应能力和高效的物流配送系统做支撑。围绕这方面，红豆男装一方面大力加强公司ERP信息系统建设，另一方面成立了物流部，并在2009年12月底开始筹建34000平方米的物流分拣中心。2010年11月13日，投资过亿元的物流中心终于建成并启用。这对于转型以来运营发展主要依靠终端零售门店的红豆男装而言，显然意义非凡。

胡浩这样看待物流中心的建立，“它不仅提升了红豆男装整体的仓库出库能力，最重要的是在于提高了门店货品的快速反应能力，将大大支持和促进红豆男装的快速发展。”

而谈及对ERP信息系统的建设，胡浩认为，虽然在转型初期数据量还不是很大的情况下，ERP信息系统的作用可能还尚未完全显现，“但对于红豆男装目前1500家门店的规模来讲，ERP先进的信息收集、处理、分析能力就显得越来越不可或缺。”

据胡浩透露，目前红豆男装已经上线了分销与财务系统，而2011年还将计划完成对于供应链信息系统的再造。

谈及目标，胡浩很明确，在他看来，现代化的信息平台和先进的物流中心是连锁专卖品牌做大做强的必备条件，“当代商业竞争见招拆招，唯快招不破，我们就是要打造最具竞争力的快速反应能力。”

夯实产品根基：细分产品 引进国内外顶级服装设计人才

在胡浩看来，男装行业的核心竞争力在于产品竞争力，为此，红豆男装关注产品的四个维度：质量、成本、新品及服务，并从2008年8月开始，一改以前的单品运作，开始对产品进行比较细致的系列划分。目前转型后的红豆男装产品品类丰富，涵盖了西服、衬衫、夹克、裤子、毛衫、T恤等系列产品，而为了使品牌更具时尚感、亲和力和感召力，红豆男装还先后引进多名国内外顶级服装人才。目前，在红豆男装，设计总监由中国著名男装设计师赵玉峰担纲，韩国服装设计新锐廉鹤善为首席设计师，而曾任职多个世界顶级服装品牌、有“现代西服之父”之称的安东尼奥・蒙塔尔多先生则担任红豆男装的版型工艺师。顶级服装人才的加盟使红豆男装无论是从产品质量、款型、色彩，还是品牌理念、文化上都有了一个重大突破。

有了好的设计师，如何使其设计与市场更好的对接？这考验着企业的智慧。胡浩对此有着自己的理解，他这样解读设计研发与销售的关系，“设计研发与销售就像DNA的两根链条，相互促进，螺旋上升，两者不可分割。设计来源于市场，绝不是闭门造车；市场销售有赖于设计研发，尤其是在当下消费者追求个性化、时尚化的年代，这一点显得尤为重要。”

正是基于对以上两者关系的深刻认识，红豆男装在有效对接设计研发与市场方面狠下了一番功夫，不仅专门成立了新的产品中心，把计划科、设计室、制作室、采购供应部、面料科、辅料科、质检科和面辅料仓库等八个部门整合在一起，还要求所有设计师每月必须驻店三天，以及时了解时尚动态、市场信息。设计部与销售部每周召开碰头会，销售部门将市场一线的信息反馈给研发部门，而设计部则阐述研发思路，而且在样品评审时销售部门参与评审。同时，公司还加强了对于研发人员的绩效考核，将设计人员的收入与市场销售业绩直接挂钩。一系列有力的举措，使得红豆男装的设计研发与市场销售做到了真正有效对接，产品力大为增强。

强化品牌力：2011年定位为“品牌年”实施整合传播战略

时至今日，红豆男装虽说实施战略转型不过两年多的时间，但在转型之路上却迈出了实质性的步伐，取得了一系列的成绩。尤其是2010年，在品牌方面，红豆男装不仅在央视和地方卫视做了包括世界杯广告等宣传推广，还提升了终端形象，统一了促销管理，加大了对于形象店的开设；在营销方面，将2010年定位为“拓展年”，以会议营销方式快速拓展终端，包括3月份的服博会及北京招商会、5月份的千店千人大会、7月份6场重点区域营销峰会，9月份的新品会等都取得了不错的成绩；在管理方面，为更好地运作连锁专卖标准化项目，引进了国内顶尖咨询公司，并在4月份成立了品牌管理部，为终端门店提供全方位保姆式服务；在产品方面，则继续加大了对于研发设计人才的引进，组建起了一支属于自己的买手设计师队伍，此外，还启用了物流分拣中心，提高了对于门店货品的快速反应能力；团队建设方面，则着力建立了学分制人才培训体系，同时将卡内基训练等高端培训引入终端。

谈及2011年的发展，胡浩透露，红豆男装将2011年定位为“品牌年”，“公司将确定年度品牌推广主题，实施整合传播，提升品牌形象与影响力。与此同时，还要进一步加速拓展连锁专卖渠道，提高市场覆盖率；加速推行连锁经营标准化管理，加快信息化建设，全面提升终端盈利能力。”

而针对目前，“快时尚”浪潮席卷国内服装业，甚至作为老牌男装企业之一的罗蒙集团也加入到了“快时尚”的大军，对此，难道红豆男装就一点不为所动吗？

针对记者的疑问，胡浩首先道出了自己对“快时尚”的理解，在他看来，所谓“快时尚”，主要包含三方面的含义，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流，并且认为它的出现，是具备一定的时代背景的。“简单的概括来说，这是顾客理性化消费回归的必然体现。”

男装店营销计划范文第5篇

［关键词］玛萨玛索 B2C 男装 网络品牌 营销策略

一、国内服装网络营销现状

进入21世纪以来，电子商务的飞速发展带来了商业领域的一次革命，它不仅使传统的交易方式发生了彻底的改变，同时也促进可交付方式的变革[1]。电子商务正迅速的改变着工业化社会传统的、物化的营销模式，网络与经济的紧密结合推动市场营销走入了一个崭新的发展阶段――网络营销时代[2]。

服装行业是一个深受潮流影响、紧跟时代步伐的行业，这就决定了服装企业必须接受市场最新反馈信息，把握、引领时装潮流的前进方向，将获得的信息优势迅速的转化为决策优势，并实现企业信息及时。另一方面，目前我国的时装消费者主要客户群体以拥有中高收入的中青年人群体为主，网上购物的网民是一群相对比较高层次的人群 [3]。

现今，凡客、梦芭莎、麦考林等B2C电子商务网站应势而起，将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以现代化网络平台和呼叫中心为服务核心，以低廉的价格，先进的直销营销理念，配合卓越的供应链管理方式和高效的配送系统为消费者服务。在现今大家都以互联网低价的优势取胜时，玛萨玛索却反其道而行，没有延续电子商务只能售卖低价服装的理念，而是将高档男装引进了电子商务领域，并取得了市场认可，走出了一条电子商务服装品牌之路，这对于很多传统服装行业的品牌企业而言无疑是个好榜样，打破原有只有价廉才能在电子商务领域取得成功的言论，而以让利消费者的高性价比的中高档男装形象为消费者接受，无疑对于服装行业有着不同反响的意义。据图1所示，从07年上线至今，它的营业额呈不断上升趋势。Masa Maso的成功开创了服装网络营销的新概念，也成为B2C中高端男装网络品牌营销的一个成功案例。

二、中高端网络男装品牌定位

中高端网络男装品牌定位首要任务不仅仅为产品本身，更重要的是营造一种文化。

即找到产品所赋予品牌价值。把拥有相同理念、相同价值观和原则的人聚集在一起，是品牌定位的根本[4]。

Masa Maso对品牌的诠释为“更懂男人”。从Masa Maso公司顾客群的调研中，可以看出其品牌的定位：Masa Maso的消费群体的年龄在25岁~40岁之间，白领占70%，公务员占30%。同时，通过调研发现，Masa Maso的顾客平均购买单价和顾客分布，和其所在的写字楼星级标准以及办公室租金呈正相关。并且Masa Maso重复购买率达到50%以上[5]。

三、中高端网络男装品牌产品策略

中高端网络男装品牌给顾客带来奢华的品质的同时，必然会带来产品多样性。多样化产品策略如下：

1.细分产品差异化

品牌差异化产品的开发和优良的质量是企业的长期运作的关键。同时，差异化的细分产品定位能够提升产品的专业度与吸引力。

（1）同一类产品系列化

同一类产品系列化，比如同是衬衫分为有普罗旺斯薰衣草系列、亚伯宁的小碎花系列、情迷爱琴海系列、5度雅致灰系列、苏格兰小格子等等；又如同是苏格兰小格子系列的衬衫，又有短袖衬衫、长袖衬衫、正装衬衫、休闲衬衫、法式叠袖衬衫等等。将同一类产品系列化是对消费者的尊重，是符合人性的。面对某一类产品，消费者只有一种选择和多种多样的选择，具有完全不同的意义。前者可能是蛮横的，而后者是人性化的。同一类产品系列化虽然可能使企业资金压力增大，制造成本增加，但也可能使大量的潜在消费者成为其产品的实际使用者，这是一种扩大潜在消费者数量的产品策略。

（2）同一门类产品齐全化

同一门类产品齐全化，比如内衣门类，既供应男性内裤、家居短裤又供应背心、袜子、女性文胸、小吊裙等等。同一门类产品齐全化对消费者和企业来说都是有价值的。对消费者来说，从一家企业那里便可以得到一个门类的全部商品，可以避免到处网购而消耗的费用、时间和精力。同时从一家购买同一门类的多种商品受到的礼遇也不一样。对企业来说，提供同一门类的多系列产品，可以实现规模经济：一是赢利机会增加；二是营销费用相对较低；三是对消费者更有吸引力；四是形象效果更好。

（3）不同门类的产品组合化

不同门类的产品组合化，比如Masa Maso网站既提供服装专区，又提供鞋、皮带、皮包、旅行包、配饰等用品专区。不同门类的产品组合化使企业获得更大的机会面、形象效应和多规模效应。Masa Maso这一策略的原因在于，企业的新价格政策迫使企业在赢利压力下向产品的数量规模要利润的策略。

2.产品设计国际化

通过网络营销渠道销售的主要是主打时尚潮流的服装产品。由于我国现阶段的上网人群分布的现实情况决定了在网络销售的服装产品都侧重于对时尚潮流的论释。不仅有阳光帅气、舒适合体的个性化男装，有浪漫柔美、造型独特的女装，还有色彩艳丽、充满趣味的童装，就连孕妇装的款式都层出不穷[5]。

Masa Maso注重产品的设计，拥有十分强大的设计团队，团队中本土设计师有一位，其他的设计师来自于西班牙、法国。效仿全球排名第三的服装零售商、西班牙有名服装品牌 ZARA 的做法，让设计师经常穿梭于各种时装宣布会或者出入各种时尚场合，设计一些与顶级品牌的最新产品相似的时装，从而保证紧跟时尚潮流。他们沿袭时尚欧式经典设计、捕捉最新国际流行元素，并且将设计与东方人的体型特征、文化心理相融合。

3．服装号型标准化

通过网络中间平台销售的服装产品大多是服装型号划分比较明确、标准化程度较高的成衣。因为服装在网络上销售时，网络消费者不能试穿，只能通过型号的大小来判断是否适合自己穿着。服装产品的标准化要求服装在肩宽、衣长、胸围、腰围、裤长等方面都有严格的标准和说明。变化仅限于面料、颜色和尺码上，产品的标准化使生产标准化成为可能。

4.面辅料、工艺专业化

决定一件服装好坏的有两个因素，一是面料质量，而是加工程度。Masa Maso对面料的选择比较讲究，除了少部分在国外采购外， 绝大部分应用的是国内质量上乘的雅戈尔和山东鲁泰的面料。产品多采用山羊绒、纯新美利奴羊毛、天丝、埃及长绒棉、莱赛尔纤维，部分采用高级防水涂层技术。缝纫线采用的是英国高士高弹缝纫线。

Masa Maso的加工采用的是外包形式，在全中国共有30家国内一线代工厂，如香港溢达加工厂，这些工厂生产技巧高，残次品率低。Masa Maso的员工从产品的设计环节开端，对制版、生产、检验各环节进行严格的跟踪、监控，以确保每件服装的质量。

四、中高端网络男装品牌价格策略

1.差异化定价

消费者选择网络购物的原因主要是方便和价格便宜。虽然现阶段网络营销渠道交易的安全性获得了很大的提高，但是网络消费者在网上购物时仍然有一定顾虑。有调查显示：2008年才开始网上购物的用户有超过一半单次最高网购金额不足200元，而2008年之前就开始网购的用户单次最高网购金额不足200元的比例仅为五分之一。这不仅说明网购经验越多的用户越敢在网上花钱，还说明200元左右是网络消费者比较接受的价格，认为就算上当，损失可以承受。如果价格高于此标准，多数消费者还是倾向于到实体店购买[7]。

与过去互联网上只做平价服装的观念相违背，Masa Maso选择差异化定价，在互联网上选择中高端男装路线，跟据官方购物网站有关资料，Masa Maso的衬衫、T恤一般定价为200~400元，外套、棉衣一般定价为800-1200元。只有产品差异化，才能拥有差异化的定价权。要让消费者认识到品牌产品跟竞争对手有很大差异性，认识到品牌服务比其他品牌服务更好，再通过适合于互联网营销的手段，把这些信息传递给客户，是中高端网络男装品牌必经之路。

2.高性价比

高性价比，是中高端网络男装要掌握的核心内容。互联网上价格再高也比线下低，这便是中高端网络男装优势。Masa Maso定位为中高端产品，但价格仅是商场同类男装产品的1/5―1/3。这么做是为了避开的凡客、Justyle等男装品牌的正面冲击。Masa Maso的目标是：同等质量，价钱最低；同等价钱，质量最好。因此Masa Maso的竞争对手似乎就不是线上的同类商品，而是线下的传统男装生产商。

五、中高端网络男装品牌渠道策略

1.配送服务保障化

配送服务是网络品牌运作的保障。根据服装产品本身轻便、订购数量较少等特点，Masa Maso通过第三方物流将产品运送到相应的物流配送点，利用第三方专业物流企业的配送中心，仓储，运输等环节将商品送达到消费者处。Masa Maso将物流外包给国内知名的顺风,宅急送。与知名物流企业联盟，虽然增加了企业的运营成本，但是配送服务得到了很好的保障。同时，Masa Maso坚持多品种，小批量的生产方式，保证没有积压的库存，以销定产，预估需求来定采购，从而降低了存货成本以及仓储成本。

2.业务渠道集成化

电子商务弥补了传统供应链的不足，在服装企业供应链管理下，电子商务的优势在于通过网络技术可以方便迅速地收集和处理大量的信息，使供应商、制造商、销售商能得到及时、准确的数据，制定切实可行的需求、生产和供货计划，以利供应链的组织和协调运作。采用电子商务，供应链管理可及时处理信息、跟踪客户订单执行、进行有效的采购管理、存货控制以及物流配送等系统服务，促进供应链向动态的、柔性的、虚拟的、全球网络化的方向发展，提高供应链的持续竞争优势。Masa Maso采用了ShopEX软，ShopEx的优势是可以帮助企业快速切入到全网化商务时代。简单地说，就是将企业的产品和服务，通过直销、分销以及传统的批发等销售方式，拓展到整个互联网市场。使用这种模式，无论消费者是对网店有兴趣，还是对社区有兴趣。ShopEx都能够保证企业可以直接满足最终消费者的需求。同时在转型时，企业也可以根据市场的需要迅速地改进产品和服务，让生产运行更加的高效，巩固企业传统的线下产业链条。

3.销售渠道拓展化

线下实体店是中高端网络男装品牌销售渠道拓展的一种方式。Masa Maso品牌在北京世贸天阶开启了一家直营专卖店。这一专卖店的开启，一方面补足消费者在品牌认知和体验上的不足，帮助企业抢占网络直销市场份额，迅速创立自有服装销售企业品牌；另一方面也作为是一种渠道拓展的尝试，完善其销售渠道，线上线下结合，提升服装产品销售额。

而选择直销模式的原因主要表现在两个方面：一是节省了庞大的生产资料投入与渠道开发门槛，降低渠道成本，使消费者得到的低成本的产品；二是企业和消费者直接沟通与直接为消费者提供服务，可以使企业更多地了解消费者，并基于这种了解，采取多种措施满足消费者需求，从而赢得消费者的忠诚，最终带来消费者的持续购买。

六、中高端网络男装品牌促销策略

根据营销学家中国第四次营销浪潮的预测，企业将更多的依赖更多的知识来进行促销。企业实施促销的效果将极大的取决于企业对消费者的真正的认识程度、与消费者的沟通能力以及企业能否满足消费者的更多知识的渴求[8]。Masa Maso改变单纯的价格折扣促销方式，在采用积分奖励，包邮、免运费，周末低折扣疯狂抢购，节日回馈、折扣等优惠活动的基础上，很巧妙地运用了专业知识促销、企业文化促销、名模广告促销和数据优化促销的方式。

1.专业知识促销

Masa Maso品牌在网站下方设计了服装相关的专业知识板块，涉及的知识包括潮人时装搭配、面料选配、保养知识等，可以使顾客购买过程中，成为顾客心中的行业专家，也能增加购买机率，产生知识促销。

2.企业文化促销

Masa Maso品牌善于将Masa Maso企业文化传达给消费者。主页的行业新闻板块、公司新闻板块的设计，用一种文化促销的方式包装中高端网络品牌形象。此外，Masa Maso还开展了一系列公益活动：周年庆惊爆大奖---“巴厘岛免费豪华6日游”抽奖活动、《超级访问》著名主持人戴军情牵Masa Maso 活动等，对打造Masa Maso的品牌、宣传Masa Maso的文化起到一定的作用。

3.名模广告促销

名模广告促销，是中高端男装品牌区别于低价品牌的又一促销方式。Masa Maso聘请三位国际一线超模: Carl、Spiro、Americo加盟拍摄广告，三位超模均是《vogue》、《芭莎》海外版等一流时尚杂志的座上宾，其多次为包括KENZO、RAOUL、DIESEL等国际名牌拍摄宣传海报。聘用专业模特，亲自试穿产品拍照，旨在为品牌打造高端定位和高端品质的奢华形象。

4.数据优化促销

与凡客以及当年的PPG有相似之处，Masa Maso也同样投入了大笔的广告费用。但是，Masa Maso不是做促销型推广。而是利用互联网独有的优势――数据分析。这种分析不仅有助于企业解读消费者的购买行为，还能为消费者提供更好的购买体验。Masa Maso随时进行数据分析，对广告投放进行调整，最短调整时间可以精确到每一分钟。他们通过广告来源以及不同的网站、不同时段、不同的频道来进行评估，然后用评估的结果来指导下一个月的投放。同时，对网站、频道、时段、广告位进行优化，只保留那些能带来订单的广告位。这样来减少在广告上的投放费用，避免重蹈PPG的覆辙。

七、结 论

本文在对国内服装网络营销现状分析和掌握营销策略知识的基础上，提出将高档男装引进了低价竞争的电子商务领域的创新理念，总结出中高端网络男装品牌定位首要任务不仅仅为产品本身，更重要的是营造一种文化。

同时，基于对玛萨玛索（Masa Maso）运作机制分析以及B2C中高端男装网络品牌的网络营销特性的归纳，总结出B2C中高端男装网络品牌4P差异化营销策略：在产品维度上，制定出细分产品差异化策略、产品设计国际化策略、服装号型标准化策略和面辅料、工艺专业化策略；在价格维度上，制定出差异化定价策略和高性价比策略；在渠道维度上，制定出配送服务保障化策略、业务渠道集成化策略、销售渠道拓展化策略；在促销维度上，制定出专业知识促销策略、企业文化促销策略、名模广告促销策略和数据优化促销策略。该策略的制定和总结，为国内中高端网络男装品牌的营销策略的制定提供参考，同时，对男装品牌线上网络渠道拓展的营销策略的制定有一定的借鉴价值。

参考文献:

[1]严建援. 电子商务物流管理与实施[M].北京：高等教育出版社.2006.

[2]李彤 杨强主编.电子商务营销[M].北京：电子工业出版社.2008.

[3]高新民 王恩海等《中国信息年奖2007》.中国信息年鉴期刊社.2007(10).

[4]蒋智威.服装品牌营销案例[M].北京：电子工业出版社.2008.

[5]2010年度Masa Maso电子商务市场数据检测报告[R].北京：电子商务研究中心.2010.

[6]代琳 我国服装类产品网络营销渠道研究[D]山西财经大学硕士论文.2010.

[7].2010-7-1

[8]乔夫. 第四次营销浪潮[M]. 南方日报出版社,2006:198.

男装店营销计划范文第6篇

平价时尚男装第一品牌不是梦

吴泽龙创建VS品牌并非一时兴起，在他进行了严谨的市场调查之后，发现近两年商务装、休闲装、运动装等品类的发展势头正在减缓，而时尚男女装却保持着良好的发展势头。现在发展好的品牌基本都具备与国际接轨的时尚创新研发能力、良好的供应链系统、有效的商品管理模式以及快速的营销网络体系。VS男装在保证这4项优势的同时，也增加了对生产成本的控制，在平价时尚这方面有着独特的品牌发展优势。在吴泽龙的心中，VS就是要成为中国平价时尚男装的第一品牌。如今，这个梦想正一步步地向他靠近。

2013年2月底，VS男装的秋季订货会结束了，让吴泽龙欣慰的是，此次订货会效果理想，各区域商、加盟商订货时很有信心。“这一季的男装主题鲜明、系列饱满、色彩时尚、面料做工一流；同时商品企划针对产品上市波段、商品属性、产品的生命周期进行了有效的分解；营销中心针对各区域的发展规划和布局而提出的核心区域发展目标，也有效的在订货会前期进行了充分沟通。”众多加盟商、商的认可让吴泽龙更有信心。

“轻装减负”应对盲目扩张

在vs品牌今年的发展计划里，吴泽龙有一个“轻装减负”的理念。到底什么是“轻装减负”？“这是vs公司在2013年提出的发展策略，因为现在终端的运营成本增加，让企业背负着过多的运营压力，所以公司研究决定要保证良好的终端店面生存，必须减轻终端负担，在大环境、诸多竞争品牌运营不好的同时，更快地占有市场区域的销售份额及各区域的市场布局。”对VS品牌来说，轻装减负“就是理性营销，正好响应了行业修炼内功”的现状。

但如何减轻运营负担、轻装上阵也是一门学问。“我们要转换店铺租金、店铺位置，减少运营中装修、货架物料、物流运输、生产原材料等诸多成本增长源头的控制，这个对终端的影响是巨大的，所以VS品牌会帮助加盟商、商、供应商加强合作沟通，在成本的源头建立有效快速的沟通体系，从模式和环节上减少成本的增加。”吴泽龙给出了自己团队研究出的大学问”。

为不同区域店面制订销售计划

除了轻装上阵”，VS品牌还有针对性地为各区域自营店或加盟店量身定制商品销售计划，让他们先把货品按各区域的销售进行分析，再依据各区域的销售总结规划好各区域的销售货品，从而让该区域有效、良性、快速地订回一盘属于自己区域的货品。现在中国市场跨度大、市场分化特征突出，各区域对货品的结构、系列、销售贡献占比、色码等都有不同的销售表现。以前的商品订货模式是以一大盘的货品给到各区域订货，各区域在订货期间和货品上市销售期间，就会出现很多不良问题。正是为了帮助加盟商、订货商解决好各种问题，吴泽龙与其他VS人研究并提出了这个为各区域加盟商量身定做的市场计划。

对于已经过去的2012年，吴泽龙注意到，内销市场上很多品牌的新商品一上市就开始打折，消费者进店消费的成交率逐渐减少，很多服装企业销售业绩下滑、库存压力增大。“但VS品牌与竞争品牌间还是有一定的竞争优势，我们的市场定位是平价时尚男装，所以我们前瞻性的价格定位比较符合消费者心理，不会出现乱打折现象。同时，VS公司也加大对终端销售技巧和陈列宣传方面的培训，使得销售和库存方面并没有受大环境的诸多影响。”

男装店营销计划范文第7篇

作为福建独树一帜的一线男装品牌，周织男装20年如一日的为广大男性消费者提供最贴心的着衣服务。2009年国际金融海啸席卷全球，服装产业受创严重，大量知名品牌折戟沉沙，但在此时，周织高层以超前的眼光，毅然选择逆市升级。2009年下旬“百店工程”(指1年内在全国一二线城市开设100个旗舰店)提前完成，2010年终端店铺突破300家，初步完成了周织高层的终端战略布局，成功实现品牌、业绩双突破，至此品牌升级圆满成功，周织破茧成蝶，成功跻身一线男装市场。这也打破了外界长久以来对闽派服装低档次的误解与偏见。

周织的成功并非偶然，尤其是在市场竞争激烈，外部大环境恶劣的情况下，短短数年，被市场广泛接受，那到底是什么让周织走向辉煌迈向成功呢?周织自1991年建厂以来，就以质量第一、信誉第一、顾客至上为宗旨，20年的专业制衣经验造就了一大批技术精湛的生产工人，八条具有国际领先水准的生产线让周织的货品品质冠绝全国，重金打造的国内外设计团队和以陈良生为核心的营销中心使周织拥有非凡的品位和与时俱进的品牌经验理念，这一切都使得周织的成功变得水到渠成。

清晰品牌文化推动市场

都市男性充满双面性，在工作中劈荆斩棘对成功的追求永无止境，在生活中放慢脚步渴望拥有高品质的生活。周织男装针对现代都市男性在工作、生活、社交等不同环境，打造出以西装、衬衫、夹克、T恤、风衣、牛仔裤、皮鞋、领带、围巾、手袋等为组合的时尚全系列，使都市男性在任何场合都轻松成为众人目光的焦点，满足其对衣着完美的需求。

致力文化推动市场

周织营销中心总监陈良生谈到，一个品牌的成功是由多方面因数构成的，但优质的货品与深刻的品牌文化是不可或缺的，货品是基础，文化少了货品就如无根之萍，货品少了文化也难以实现其应有的价值，货品与文化必须相辅相成，品牌才能获得最后成功。陈良生来周织后，对品牌文化进行大力整合，通过与知名品牌营销公司合作，将周织打造成一个充满自信、渴望成功、勇于挑战、永不气馁，年龄以25-45岁为主要消费群体的现代都市男性形象。这个形象个性鲜明的凸显现代男性特有的时代特征，使得周织被广大都市男性所认可所接受。可以说，周织的成功与其品牌文化密不可分。

强化渠道终端

陈良生认为随着消费观念的进步，以往凭借铺天盖地的广告轰炸打开市场的策略已经不能有效地调动消费者的购买欲，产品销售最终还是要回到货品，回到终端服务上。对此周知高层提出决胜终端的口号，即对终端形象进行全新改造，对销售人员轮岗培训，对服务理念重点灌输。周织高层为提升终端服务，启动三项重要举措。

1.督导下店计划，即对全国各终端店铺进行逐一核查辅导，对终端销售人员进行轮岗培训，发现不足，就地整改。

2.由省代选取优秀销售代表至总部进行封闭式培训强化，以点带面，以老带新，有效提升周织的服务水平。

3.为了打造品牌终端时尚大气的形象，周织男装投入近千万元对全国数百个终端卖场进行改造升级，通过对终端的统一规划，对产品档次、结构工艺、色彩搭配的有效提升，将周织男装自信男人的文化诉求很好地表现出来，展现了现代都市男性惯有的自信、睿智、坦荡以及对成功永不退却的渴望。

周织以其优质的货品，深刻的文化内涵和良好的终端服务，一直备受市场的认同与青睐，并日渐成为中国男装市场上不可忽视的新生力量。

加盟条件：

1.加盟商必须具备多年的品牌运营经验；

2.加盟商需拥有位置、面积极佳的店面／专柜：商具备在当地的一级商场开设60平方米以上经营面积的商场边厅或地铺的实力。

3.加盟商的业绩要求：经营周织男装享受公司货架和广告以及部分货品调换支持的经销商，经营面积达到：

（1）60平方米以上的年进货额为批发价60万元以上，其中：春夏季25万元，秋季冬季35万元；

（2）80平方米以上的年进货额为批发价80万元以上，其中：春夏季35万元，秋冬季45万元；

（3）100平方米以上的年进货额为批发价100万元以上，其中：春夏季45万元，秋冬季55万元。

加盟要求：

1.免收品牌加盟费；

2.获权的经销商需交纳加盟保证金2-5万元（保证金在经营期间不得充当货款，停止合作并清算无误后给予无息返还）；

3.加盟商的专卖店/柜内不得销售其他公司的产品，不得伪造及掺假销售周织产品；

男装店营销计划范文第8篇

服装行业犹如进入了“严冬期”，如何变不利为有利，保护企业来之不易的产业基础的投入，同时积极响应国家新近推出的积极扩大内需市场的政策，东莞市浩亨服饰有限公司站在加快企业转型升级的战略思路上，做出了他们的决择――成功推出该企业品牌G.I时尚男装及品牌的“咖啡文化”，同时力拓国内市场。

由外贸到内销转型

东莞市浩亨服饰有限公司以前一直以出口为主，从2008年5月份，一些与浩亨合作了八年的美国、澳大利亚客户纷纷表示，将从2009年起结束在中国的服装生意。

长期以来，浩亨还为巴黎服装批发商提品，这些产品最后流入欧洲51个国家的时装店，然而2008年以来，来自巴黎的订单减少了三分之二。

“尤其是2008年冬季和2009年春季的国外订单，简直少之又少，这是很可怕的事情。”浩亨总经理郑健培说。

在出口业绩大幅下滑的重压之下，浩亨决定转型，为自己的中高档男装品牌G.I开拓国内市场。

定位 “咖啡文化”

有资深业内营销人士认为服装市场从消费者的消费习惯与文化背景角度，可以分为奶文化、可乐文化、咖啡文化、茶文化与保健品文化五大文化板块。其中奶文化泛指童装消费圈，比如丽婴房、派克兰帝；可乐文化泛指大众休闲与大众运动消费圈，比如森马、以纯、安踏；咖啡文化泛指时尚前卫服饰消费圈，比如杰克・琼斯、马克华菲、ONLY；茶文化泛指商务装、正装等中年服饰消费圈，比如劲霸、雅戈尔；保健品文化泛指老年服饰消费圈。

此次东莞市浩亨服饰有限公司推出的G.I时尚男装，正是瞄准了“咖啡文化”。据其副总经理唐凌波介绍，此次面向“咖啡文化”消费圈的中国时尚男装，主流消费人群定位在二十五到三十五岁之间，系中高档的小资、中产阶层主流消费品。

“‘咖啡文化’人群的年龄大都在二十到三十五岁之间，绝大部分为工薪族，每天八小时的工作是他们维持生计打拼前程的时间，期间他们需要时尚、个性而又得体的职业装，但这种职业装绝不是以往常见的那种呆板、沉闷的衬衣、西装、领带的‘老三样’组合，时尚、活力、创意、品味将是这类职业人群最想表达的东西。而下班后的业余时间则是年轻人社交、娱乐的黄金时段，他们或应酬或约会，或尽情享乐，约会应酬需时尚且简约的服饰，娱乐时则需张扬个性的服饰。此间新出炉的中国时尚男装旨在全力满足年轻男士在不同生活场景中的个性着装需求。”

大力拓展国内市场

面对当前国际金融危机对我国外贸出口所产生的巨大影响和冲击，浩亨服饰开始大力拓展国内市场。“G.I坚持发展以省级总制为基础的特许加盟政策，从2008年6月起，两年内公司的第一目标是发展零售网络，而不是追求投资利润。”郑健培表示。

为加快G.I品牌的市场拓展与品牌推广，浩亨服饰出台了一系列优惠招商政策与品牌推广方案。此外，为鼓励所有了解G.I的人去主动推广品牌，浩亨规定，凡是为公司成功拓展加盟或是向公司拓展部工作人员介绍客户成功者，都将给予高额奖励。

为更好地配合发展，浩亨在东莞虎门还建立了4000余平米的营销中心，同时投资千万兴建生产基地，对产品实行100%产品检验，并引进现代化的生产设备和科学的管理流程力求让每一个工作环节都趋于规范化。

男装店营销计划范文第9篇

【关键词】男装产业 品牌发展模式 报喜鸟 七匹狼

一、中国男装市场的现状

（一）我国男装市场的容量

中国男装市场近年来稳步增长，根据EuromonitorInternational

的统计数据显示2004～2009年，我国服装市场整体零售额从4258亿元增加到7926亿元，年复合增速为13.23%；其中，男装市场零售额从1668亿元增加到3776亿元，年复合增速为17.75%，快于服装整体零售增速。据EuromonitorInternational预测，中国男装市场将继续保持高于整个市场的发展速度，其2009-2013的年复合平均增长率预计为16.3%，比整体服装市场2009-2013的年复合平均增长率高2.3%。男装零售额占服装零售额的比重由2004年的39.17%稳步提升到2013年的47.64%。

图1我国男装市场容量

数据来源：EuromonitorInternational

（二）商务休闲装增长势头迅猛

从风格来看，近年来男士商务休闲装以及传统正装的市场份额出现变化。由于休闲潮流的盛行，休闲设计理念逐渐渗透到正装领域，介于正装与休闲装之间的商务休闲装出现了。诸多商务休闲品牌出现：如七匹狼、利郎、九牧王等。[1]

根据EuromonitorInternational数据显示，三大男装类别中，由于受到休闲装特别是商务休闲装的冲击，传统正装增速最慢，市场份额不断下降。从2004年到2009年其市场份额从24.6%下降到22.4%，预计到2013年市场份额将进一步下降为20.6%。其他类（包括运动装）未来增长缺乏动力，增速减缓。而商务休闲装是未来男装消费的主力军。据EuromonitorInternational数据显示，商务休闲男装零售额已从2004年的208亿元增加到2009年的581亿元。预计2009至2013年商务休闲男装的年复合增长率将达到17.5%，占男式休闲装市场份额从2009年的32.2%提高到2013年的32.9%。[2]

二、我国男装品牌的发展阶段

（一）男装品牌发展的规律

服装品牌的发展，有其共同的规律，不论意大利、美国还是法国品牌。我国服装行业的发展于意大利服装的发展很相似。[3]中国现阶段品牌的发展相当于意大利上世纪60、70年代的状况。从服装行业上中下游价值链划分的角度看，中国男装的品牌发展经历了这样几个阶段：OEM生产阶段、制造商品牌阶段、商业品牌阶段、零售商品牌阶段。

OEM生产阶段是我国品牌发展的启蒙阶段。20世纪80年代中期，来样加工贸易兴起，OEM（来样加工）成为中国纺织服装企业最初主要采取的经营模式。OEM的本质是通过大规模的加工贸易来获取稳定收入。此时国内尚无品牌和时尚的意识。

中国第一批男装品牌是做OEM起家的浙江品牌，如：雅戈尔、杉杉、报喜鸟等。品牌的诞生建立在制造业的基础上，故称为制造商品牌。它们前身是服装制造厂，在与国际化服装品牌的合作过程中，通过引进制造技术和管理方法，在加工品质、生产规模等方面取得了相对的产业优势，成为了优秀的服装加工企业。制造商品牌拥有大的生产基地和很强的生产加工能力，这一点于意大利诸多品牌发展的轨迹不谋而合，如：Zegna。

20世纪90年代崛起的福建男装品牌大部分没有强大的加工能力，通过弱化生产环节，抓住产业链附加值较高的设计和销售环节的方式取得了迅速发展。中国男装的发展进入了商业品牌阶段。如果说制造商品牌就像一个橄榄形，橄榄的中间部分是巨大的生产能力，那商业品牌则是哑铃形，上游环节包括资金能力、设计研发能力、品牌包装能力等具有明显优势，生产环节弱化，下游的销售网络、渠道建设能力强。国外也有很多典型的商业品牌，如PVH。

目前，中国的制造商品牌和商业品牌已经走到了转型期，正悄然向零售商品牌迈进。这是一种从服装的设计制造开始，到销售终端完全由自己的企业执行，在价值链上高度垂直统一的经营模式。也被称为SPA(SpecialityretailerofPrivatelabelApparel)模式。随着商业品牌对销售终端的把控日益加强，服装产业链的中游和下游业态结构重组，零售商品牌阶段正在酝酿中。目前国际服装企业中的后起之秀如Gap、Zara、H&M等都是零售商品牌的主要代表。

表1中国男装品牌发展阶段

数据来源：Zegna、PVH、Gap、Zara、H&M等网站数据整理所得

（二）我国男装品牌发展阶段

男装品牌的演进并不是必须依次经历四个阶段，跳跃性发展规律出现在于中国男装品牌的发展中。中国的传统正装和商务休闲装都处在品牌转型期，分别在从制造商品牌――零售商品牌和商业品牌――零售商品牌的过渡中，由于品牌发展阶段不同，所以需要注意的问题也不同。下面，我们通过中国传统正装的代表（报喜鸟）、商务休闲装的代表（七匹狼）的对比，试图说明我国正装和商务休闲装在品牌转型阶段的关键因素和未来发展方向。

三、我国男装品牌的案例分析

（一）制造商品牌的代表：报喜鸟

1.制造商品牌向零售商品牌的转型。中国的传统正装品牌产生于20世纪90年代的制造商品牌阶段，经过二十多年的发展，现在正处于从制造商品牌向零售商品牌跳跃式转型的阶段。这种跳跃式发展之所以有现实可能性是因为虽然正装品牌的发展跳过了商业品牌阶段，但是在向零售商品牌阶段转型的过程中仍然吸收了商业品牌阶段注重上游生产制造、下游渠道建设这些元素。传统正装品牌在二十多年发展的过程中从最初的重视生产、忽视销售，到现在也开始注重销售渠道的拓展和下沉。

2.报喜鸟的品牌建设：短期专注品牌垂直延伸，长期向品牌水平延伸发展。报喜鸟也是采用了品牌延伸的方式发展多品牌、多系列产品，进一步细分市场。报喜鸟公司旗下有三个大的子品牌：报喜鸟主品牌（SAINTANGELO）、圣捷罗品牌（S.ANGELO）和宝鸟品牌（BONO）。

表2报喜鸟的品牌延伸

数据来源：报喜鸟公司年报

3.报喜鸟的渠道建设：规模和毛利率双轮驱动的增长。在2007年上市以前，报喜鸟采用的是“特许加盟、专卖专营”的加盟商销售模式，适应处于品牌成长阶段的服装企业，对公司的资金实力和经营管理水平要求较低。截至2006年公司共有特许加盟商经营的专卖店（厅）551家，覆盖全国29个省（直辖市、自治区）的370多个城市。

公司发展到一定阶段后，开始拓展自营零售业务。从2007年开始报喜鸟采取“直营―加盟并存”的营销模式。通过在全国重要城市建设6家直营旗舰店和15家景观店，整合提升现有销售渠道，增强“报喜鸟”品牌服装销售的稳定性，完善和提升公司的营销模式。该工程到2008年已经基本建成。2008年报喜鸟品牌拥有600多家形象统一、价格统一、管理统一、服务统一的销售网点（包括自营店和加盟店），其中报喜鸟品牌网点637个，圣捷罗品牌网点45个。2009年报喜鸟品牌网点达到665家，圣捷罗品牌达到83家，公司卖场总面积达10.2万平方米。2010年报喜鸟品牌网点增至715家，圣捷罗（S.ANGELO）时尚品牌网点增至141家，两者卖场总面积达11.8万平方米。

图2报喜鸟公司门店增长情况

数据来源：wind，报喜鸟公司上市年报

（二）休闲装领域的代表：七匹狼

1.商业品牌向零售商品牌的转型。2008年以后，公司着力精细打造销售链，对各类市场及终端店（厅）进行细分定位，一级市场做优，二级市场做强。直营工作重心由拓展转向管理，做精做细，努力提升单店业绩。根据wind数据显示，报喜鸟在2009年单店收入为164万元，单店净利润为28万元；2010年单店收入为122万元，单店净利润为32万元。在单店收入下降的情况下依然实现了单店利润的增加，这都归功于报喜鸟公司的精细化管理策略。公司从2004年到2010年营业收入的复合增速为27.5%，净利润复合增速为44.3%。2011年公司计划大力加快网点铺设速度、优化网点结构、提升网点质量，通过外延式扩张实现品牌规模化发展。

2.七匹狼品牌建设：单品牌多系列，在模仿中成长。从众多成功的国际服装品牌发展的过程来看，产品线延伸是发展过程中的必然。[4]七匹狼是我国较早开始品牌延伸的公司，2008年在公司品牌建设中明确提出要成为中国的Polo，在这方面相较国内其他男装公司比较成熟。目前七匹狼已经形成单品牌多系列的产品结构，即在七匹狼单品牌下开发红狼、绿狼、蓝狼、童装、女装和圣沃斯六大系列产品。2010年，红标和绿标系列是公司的主打产品，占销售收入的90%左右，蓝标系列尽管占比较小，但增速较快。2010年，七匹狼提出推动以商品企划为龙头的内部经营模式来提高公司的设计开发能力。我们认为这是于七匹狼品牌发展阶段相适应的，目前七匹狼处于商业品牌发展中后期，主要的任务之一就是强化上游的产品设计研发职能，这也是于公司“批发”转“零售”战略转型相配合的。产业链的源头是商品企划，强化商品企划只能保证公司开发商品符合目标客户群的消费需求。报告期内，公司进一步细分商品企划及商品设计，强调“买手”功能，商品设计围绕商品企划进行，从而保证公司商品设计的针对性和命中率。

3.七匹狼的渠道建设：实现从“批发”转“零售”的战略转型。我国的商务休闲装目前仍处于商业品牌阶段的中晚期，尚处在渠道快速扩张的在跑马圈地时代。七匹狼早在2007年就提出“七匹狼并不愿意成为一个最大的服装制造企业，而是要成为中国最大的服装零售商”，说明七匹狼很早就意识到渠道建设对于企业品牌发展的作用了。2004年公司上市后募集的资金除用于产能扩张外的部分都用在了全国营销网络的建设上，用于打造自己的直营店铺和物流中心。2005年公司在直营店铺的拓展方面取得了有效突破，年内开设了8家直营店铺，在加盟渠道数量保持快速扩张的情况下，公司对原有的加盟店铺进行了整改扩，进一步提升了销售终端的形象，从硬件和软件上都提升了渠道的质量，推动产品的销售。2007年，公司仍沿用加盟为主，直营为辅的渠道拓展模式。2008年，渠道结构的优化和渠道整体的运营效率成为公司日益关注的重点，为了解决多级制下的效率问题和拓展进取度等问题，公司开始着手推动营销渠道的扁平化。

2011年，公司紧扣“批发”转“零售”的核心目标，完善“商品企划”，提升“品牌塑造”，发力“渠道整合”。目前七匹狼的渠道建设一直围绕着从“批发”转“零售”的战略转型，其核心目标在于改变公司原有不关注终端的经营模式，将零售终端消费者需求作为战略及经营的核心出发点。但是这并不影响经销商在公司渠道中的重要作用，在未来几年甚至更长的一段时间内，公司仍然是以特许经营为主的渠道模式。以经销商及商为主的特许经营在2011年上半年内仍贡献公司70%以上的主营业务收入。未来公司向着“管理及服务下沉”的渠道管理目标，将服务从商下沉到经销商。返点直接确认，授信额度授予等在2011年初确立的经销商服务手段在目前都在进一步的执行及跟进。

参考文献

[1]杨奕宽.谈我国纺织外贸增长方式的转变途径[J].商业时代，2007(6).

[2]陈卫红.纺织品出口贸易的可持续发展研究[J].现代商贸工业，2007(5).

[3]赵心怡.中国服装产业升级中的商业模式比较研究[D].浙江大学学位论文，2011.

[4]曾凡.中美纺织品贸易存在问题原因及对策[J].市场周刊2007，(8).

基金项目：本文为华东政法大学研究生创新能力培养专项资金资助项目（102005）“产业经济学理论研读暨十二五期间我国产业结构调整研究学术论坛”的阶段性成果之一。

男装店营销计划范文第10篇

集团化运营在目前来看，有以下几种体现：

01.关注终端店建设，资产经营能力凸显。如七匹狼在CHIC上主推的生活馆概念，我们可以说是其对生活方式的关注，对大店时代来临的跟进。但其实质是品牌已具备了大店的掌控与运营能力。再比如美邦在2009年的圈地现象，同样是对零售终端运营能力的体现。这种模式下的品牌企业，不再无节制扩张加盟商和商，而是开始优化既有渠道，同时完善直营店的布局。

02.大服装演义。如羽绒服大王波司登布局男装，鄂尔多斯的全服装系列，袜业大王浪莎做内衣，鞋业大王红蜻蜒做女装等。其中2009年尤以波司登男装最为抢眼。大服装概念是集团化运营的又一体现。

03.多品牌思路。由杉杉伊始，至今已被多家演绎，2009年最值得关注的是汉帛，携10个品牌亮相京城，其中5个品牌为今年最新。

04.纺织集团化。江苏阳光、山东如意的服装布局，其运营模式与雅戈尔的产业一条龙不尽相同。

05.雅戈尔模式。今年推出汉麻系列，从汉麻培育种植到成品终端销售一条龙。

06.财团化运营。杉杉―直以多品牌、国际化的战略示之于人，但其今年与伊藤忠的股权置换以及后期郑永刚的商社化一席谈，其目标是财团化运营。在中国服装企业当中，唯有杉杉演绎得形神兼备。

雅戈尔：首推“汉麻馆”

CHIC2009，雅戈尔集团与吴海燕设计团队携手打造的“雅戈尔汉麻世界”给人留下了深刻印象。产品以“乐业”、“乐居”、“乐友”、“乐游”为主题的系列生活方式展现出来，在此次大麻产品设计中，完成了三大体系结构及上百种的大麻产品。三大体系涵盖了服装、家居产品、商务旅游品。大麻产品种类包括：职业及休闲男女服装、室内家居服装、大麻材料的女士手包及帽子系列；毛巾、拖鞋、浴衣等浴室系列；织造刺绣等不同工艺的床上用品系列；沙发窗帘布艺系列、桌旗、杯垫等餐桌系列；笔记本、雨伞等旅游品系列；陶器、像框等日用产品系列。所有的产品系列都包含在了“雅戈尔汉麻世界”四种不同生活方式人群中，完成了“雅戈尔汉麻世界”生活馆的打造。

同期，雅戈尔集团、中国纺织工业协会、总后军需部汉麻研究中心在北京公布，以大麻植物为原料的“汉麻服饰”在雅戈尔研制成功，以汉麻纤维为原料研发出的军用袜子，去年已向总后军需部供应400万双，今年还将继续供应1000万双，下一步还将在北京、上海、杭州、宁波开设4家“汉麻世界”旗舰店。4月中旬，雅戈尔投资的世界上第一条工业化的汉麻纤维加工生产线在云南正式剪彩投产。李如成公开表示。雅戈尔在云南投巨资建厂的举动，引起中央高层关注，得到了明确指示，把汉麻作为新利润增长点，闯出世界的新品牌。

据了解，2006年，云南西双版纳设立汉麻生态农业基地，种植了3万亩汉麻，从云南省的红河、石林到北方的通辽、呼伦贝尔，汉麻种植的范围迅速扩大，2009年汉麻种植面积将扩大到10万亩。伴随着种植业的大发展，这些地区经济得到了发展、农民生活得到了改善，根据计划，到2020年，汉麻种植面积将达到1000万亩，可解决100万农村劳动力的就业问题，增收11亿元，使300万人脱贫。

杉杉：战略趋向商社

杉杉集团与伊藤忠今年2月16日正式签署全面战略合作协议，后者斥资100亿日元(约7.58亿人民币)受让杉杉集团28％股权。一个月后的3月18日，杉杉股份召开董事会，任命中分孝一为董事总经理。标志着杉杉在与伊藤忠经过十几年局部合作后，全面对接对方的运营、资源以及管理模式。

以控股合资公司的方式运作国际品牌，也正是伊藤忠的一贯做法，而杉杉从运作第一个国际品牌开始，最主要的合作伙伴就是伊藤忠。5月，郑永刚在杭州表示，希望杉杉集团发展为商社型公司。

波司登：男装战略

2009年5月，在香港上市的波司登国际投资全资收购波司登男装，把男装并入上市公司业务，并把男装业务确立为国际化战略之一。2009年7月，波司登男装品牌新战略，推出广告语――“英雄所见”，聘请王力宏担任品牌形象代言人，并在国家体育场――鸟巢举办新品会。波司登男装今年造势可谓猛烈。

早在2006年，波司登男装就登陆了欧美市场，其中以英国销售业绩最佳。目前，波司登男装在英国已经有80多家销售专厅、两家专卖店。借助在国际市场的设计、研发、信息等资源优势，波司登男装不断拓展国内市场的疆土。总经理甘利明表示，未来三年中波司登男装将完善一、二、三线城市营销网络，店铺总数预计将达到2000家，努力成为中国男装行业领军品牌。据了解，今年4月，波司登男装上海品牌营运中心已投入运作。该中心集产品研发设计、营销策划、品牌推广功能于一体，借助国际大都市强大的人才、信息资源优势，为波司登男装的全面升级和市场拓展提供有力保障。

显然，波司登正彻底改变原来只做单季产品的模式，开发男装、女装等系列化产品，打开多元化格局，这是波司登的战略选择。

汉帛：逆市布局

在3月举办的CHIC&Hempel时尚之夜上，汉帛正式对外推出了新近签署的排他协议的5家国际合作品牌：FRANK WALDER、LAFEE MARABOUTEE、FLEUR DE SEL、COTELAC、ZAPA。

浙江汉帛服饰营销管理有限公司品牌经理邓韬说，汉帛要逆势上扬，这种上扬首先体现在开店数量上，汉帛旗下品牌的店面数量2009年将再增加30家，考虑到将对10％的原有店面进行调整，2009年以商场渠道为主的汉帛新开店数将可能突破50家。而新近的国际品牌在2009年则要实现2个亿的销售。

目前，汉帛旗下的5家自创品牌和5家国际品牌。除了NANCY K走部分加盟路线外，其余都将只做自营，并主要走高档商场渠道，甚至还在此番正式推出的5家国际品牌中涉及奢侈品牌领域。

此次，汉帛携5家新签协议的国际品牌高调亮相，是其2002年来做国内品牌零售市场后的―次“井喷”，多年经验累积后，汉帛如此集中、大力地投入，在眼下严峻的产业、市场形势面前，意味颇多。同时，从汉帛品牌、自营品牌的定位、主要拓展商场渠道并采用自营的方式来看，汉帛在“贴牌之后”，将持续并坚定地走高端路线。

七匹狼：高调亮出“生活馆”

CHIC2009上，七匹狼生活馆经典亮相，通过倡导新时代的生活观念和生活态度，展示出符合时代精神的品牌价值主张。

七匹狼生活馆相比通常意义上的大店、旗舰店，主要不同在于产品系列更为丰富以及七匹狼对于时尚生活理念的传达。通过七匹狼生活馆，消费者不仅仅可以购买到满意的产品，享受高品质的服务更能够感受成功人士全生活形态的国际时尚体验；体会七匹狼深厚的人文理念，得到更丰富更积极的时代精神内涵的启发。目前为止，生活馆战略―直在顺利推进中，从相关政策的调整来看，七匹狼对商、经销商在经营生活馆的审核与把关当中更为严格，更关注于全国的重点城市，以期更加切实而稳步地占领市场。

周少雄表示，七匹狼未来将把重点聚合在品牌附加值的提升：调整发展思路，打破区域限制，更新区域管理模式；进一步提升品牌形象和终端门店形象并升级服务水平；以文化革新与管理变革驱动时尚，为七匹狼带来全新的发展预期。

美邦：扩张之年

2009年5月以来，美特斯・邦威一口气在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右。大大超过了以往大部分约2000平方米以下的旗舰店面积。创始人、董事长周成建表示，美特斯・邦威还将要在国内开出50～100家这样的旗舰店。而美邦旗下另一个中高档服装品牌“ME&CITY”，自从2008年在上海开设了第一家占地3000平方米的全国旗舰店后，也拉响了2009年开设25～50家类似规模专卖店的序幕。

而美邦服饰在11月公告称，公司计划动用募集资金金额约2953万元，以租赁方式在5个城市设置5家店铺。公司将根据已签署的租赁合同相关条款进行款项支付，截至目前，已经支付的金额合计约为2041万元。美邦服饰表示，上述店铺均处于城市繁华商业圈。在此设置店铺，对促进公司产品在当地的销售、提升经营业绩起到一定的作用，并在提升公司品牌形象、提高品牌知名度方面产生一定的积极影响。