男装店营销方案范文

男装店营销方案范文第1篇

抢占国内男装市场

在5年前的第十二届中国国际服装服饰博览会上，波司登休闲商务男装吸引了英国大型连锁专卖店之一格林伍兹。自2005年波司登男装与格林伍兹合作以来，高品质的波司登男装在遍布英国的87家格林伍兹连锁店销售年年攀升。2008年9月23日，两家波司登男装专卖店在英国开业迎客，开创了中国自主男装品牌专卖店登陆欧洲市场的先河。波司登男装内外并举拓市场的行为被业内人士评价为“墙内开花墙外香”。

今年3月10日，商务部部长陈德铭在“两会”记者招待会上充分肯定了波司登男装产销强强联合拓展国际市场的做法。波司登男装并不满足于“墙内开花墙外香”，准备借助在国际市场的设计、研发、信息等资源优势，积极开拓国内市场。未来3年中，波司登男装将重点发展国内二、三线城市的销售，店铺数量预计将达到2000家，占领国内市场销售桥头堡，形成一线、二、三线市场共同发展的良好格局，真正的实现在未来3年内成为中国男装行业领军品牌。

在时尚之都建立品牌运营中心

今年4月1日，波司登男装上海营运中心正式成立，波司登波司登男装总经理甘利民介绍说，由波司登男装下属的上海品牌营运中心，作为波司登男装重大战略部署之一，将集产品研发设计、商品企划、营销企划、品牌推广功能于一体，借助上海国际大都市强大的人才、信息资源优势，为波司登男装的大发展提供强有力的保障。

上海遍布各类媒体资源，上海品牌营运中心将利用本地众多的时尚媒体和宣传手段，对品牌进行行之有效的投放和宣传。充分挖掘发达的媒体渠道，通过全方位的媒体投放植根上海，辐射全国，进一步扩大品牌影响力，顺利向全国推动品牌概念。生活在上海，设计师随时能在繁华的都市中找到前沿的设计灵感。这里是中国现代服装设计师的聚集地和摇篮，也是获取国际时尚资讯最迅速最便利的地区。上海品牌营运中心将上海作为服装设计师基地，使设计师在上海这个服装行业聚焦的大舞台上不断吸收国内外顶尖时尚服装设计理念，提升波司登男装的设计品质，推动产品时尚化的进程。

零售终端是消费者了解服装企业最为直接的窗口。波司登男装上海品牌营运中心将积极与国际知名设计公司合作，实施全面的终端设计方案――打造品牌旗舰店并启用全新的终端形象视觉系统，为消费者提供全方位的购物体验。营运中心同时将吸收国外先进的企业文化传播方式，建立有效的消费者互动渠道。对波司登男装原有CRM客户管理系统进行整合和重塑，以科学完善的管理充分发现并满足客户需求，提高品牌忠诚度。

保持强劲的竞争势头

波司登男装作为世界名牌“波司登”旗下的品牌延伸重点项目之一，进入市场5年来，呈现出了强劲的竞争势头，市场销售每年以50％以上的速度增长。中国服装协会常务副会长蒋衡杰认为，波司登男装走产销强强联合之路，并吸收国际先进的设计、营销等新理念，着力拓展国内外市场的做法值得行业借鉴。他勉励波司登男装要定正自己的位置，做好自己的产品，叫响自己的品牌，实现新的价值突破。

男装店营销方案范文第2篇

选择上海作为首个大型运营中心，是经过了细腻的思考，假上海地域的多方优势，赋予中心几大功能。

功能之一，全面推广品牌概念。上海遍布各类媒体资源，上海品牌营运中心将利用本地众多的时尚媒体和宣传手段，对品牌进行行之有效的投放和宣传。充分挖掘发达的媒体渠道，通过全方位的媒体投放植根上海，辐射全国，进一步扩大品牌影响力，顺利向全国推动品牌概念。

功能之二，推进时尚化的服装设计视角。生活在上海，设计师随时能在繁华的都市中找到前沿的设计灵感。这里是中国现代服装设计师的聚集地和摇篮，也是获取国际时尚资讯最迅速最便利的地区。上海品牌营运中心将上海作为服装设计师基地，使设计师在上海这个服装行业聚焦的大舞台上不断吸收国内外顶尖时尚服装设计理念，提升波司登男装的设计品质，推动我们产品时尚化的进程。

功能之三，打造国际化的终端形象。零售终端是消费者了解服装企业最为直接的窗口。林立于南京路、淮海路的国际大牌终端形象给陈列师和终端设计师们提供了学习的模版。本地众多优秀的跨国大型设计公司也为波司登男装提供了更多选择。上海品牌营运中心将积极与国际知名设计公司合作，实施全面的终端设计方案――打造品牌旗舰店并启用全新的终端形象视觉系统，为消费者提供全方位的购物体验，为我们的终端店铺形象开拓一个新的里程碑。

功能之四，构建完善的消费者沟通渠道。营运中心将吸收国外先进的企业文化传播方式，建立有效的消费者互动渠道。对波司登男装原有CRM客户管理系统进行整合和重塑，以科学完善的管理充分发现并满足客户需求，提高品牌忠诚度。通过时尚化的VIP直投杂志将波司登男装企业文化软性地“一对一”传达给消费者。利用口碑营销，使“全生活形态”的品牌概念日益深入人心。

波司登男装作为世界名牌“波司登”旗下的品牌延伸重点项目之一，进入市场5年来，呈现出了强劲的竞争势头，市场销售每年以50%以上的速度增长。中国服装协会常务副会长蒋衡杰认为，波司登男装走产销强强联合之路，吸收国际先进的设计、营销等新理念，着力拓展国内外市场的做法值得行业借鉴。他勉励波司登男装要定正自己的位置，做好自己的产品，叫响自己的品牌，实现新的价值突破。

近几年来，波司登男装加快国际化步伐，有意识地为设计师创造、提供发展艺术潜质，激发其艺术灵感的空间和舞台，不定期邀请法国、韩国、香港等地著名设计师现场指导，多次选派优秀设计师去法国、意大利考察学习、参加国际专业展会，收集流行信息，吸收艺术养分，整合国际流行趋势和民族传统元素，探求中国服装品牌迈向国际化之途，并与国际知名设计公司合作，在上海、广州等地成立设计工作室，应用国际最前沿的设计理念，将中华元素的经典民族风格与欧洲时尚完美结合，不断提升产品档次和竞争力。

男装店营销方案范文第3篇

男装分销信息化

劲霸男装（上海）有限公司创立于1980年，它用独特的设计终结了茄克的单调，从而成为中国高级时尚茄克领先者，同时致力于茄克及配套服饰的研发设计，让休闲装更时尚。据统计，截止到目前劲霸男装在全国拥有形象统一、规范管理的品牌专卖店达3000多家。2012年，连续9年入选中国500最具价值品牌的劲霸男装，以226.86亿元的品牌价值排名50位，继续蝉联中国休闲男装第一价值品牌。

早在几年前，劲霸男装总裁就提出了“信息定天下”的概念，就是希望能够带领企业的信息化走上一个新的台阶，为企业带来差异化的竞争力。近年来在信息总监周勇的带领下，劲霸男装信息部在服装制造企业信息化方面进行了大量有益的探索，有些项目已经见到了明显的效益。“一个人一辈子能把一件事情做好就不得了”，是劲霸男装的核心价值观，这种价值观也延伸到了劲霸男装信息化建设中。

在周勇担任CIO后，劲霸打造了一条快速反应的信息化供应链。从订单发出到产品上架，只需要25天，而通常男装的前导时间为2-3个月。周勇率领的信息部门设计了一个庞大的供应链系统，供应商可以在系统中下单，系统还具有成品、原材料信息及管理100多个涉及供应商的功能。劲霸每年有两个大的新品季，一次订货会就有4000多种产品，而一般男装企业每个新品季只有1000多款新品推出。目前劲霸从订货到发货、再到物流中心中转以及终端销售，都是在IT系统上进行的，劲霸通过对产品发放唯一条形码的合格证，在整个供应链从订货、生产、分销、物流、零售上实现了精细化管理，实现了库存和销售的精准管理。

为了更好地服务服装分销业务，劲霸自己开发了一套基于互联网底层通信协议的零售系统，使总部可以及时掌握3000多家门店的销售数据，为企业对瞬息万变的市场情况做到了准确的掌握。在实现了从成衣到消费者这段供应链的高效整合和高效响应之后，周勇的重点转移到整合高效供应链的前半段，即从设计到采购到制造完成这一段供应链的高效整合。另一方面，关注已经沉淀下来的顾客消费资料的商业智能分析，进一步加强客户忠诚度的管理，同时有效地分析消费趋势对设计和制造形成的影响。

目前劲霸男装将生产和营销分别放在两个城市，上海普陀区主要负责公司的营销，福建晋江的公司则负责公司的生产环节。在分销系统中，唯一条形识别码是重中之重。上下游条形码的统一，使得劲霸男装的产品在市场上几乎看不见串货、假货以及网上打折销售的现象。因为劲霸男装的衣服全部采用了唯一条形码标识，任何一件衣服的状态，都能够在网上查询到。很多企业对于产品的监控只能到达物流这个环节，而劲霸男装能够到达最后一个分销商的环节。

据了解，如今劲霸男装可以从生产环节就开始统一管控，分配给生产部门多少条形码，他们就只能生产这么多件的衣服。周勇说：“在淘宝上，消费者买不到假冒我们的衣服。当然，也有以身试法的，我们一查一个准。”

经过多年的发展，目前劲霸男装已经成长为一个国际和国内首屈一指的男士茄克公司，而专卖店数量也扩展到现在的3000多家。这些专卖店正常销售的时间段内，每个终端都必须实时地与总部系统互联，产生一笔销售或下发一批新货，公司和经销商都能够及时地掌握信息。

IT业务创新

在劲霸男装的专卖店数量由500家增加到3000家的过程中，每一次数字的逾越对企业IT系统来说都是一个全新的考验，总部和专卖店以及合作伙伴都纷纷抱怨：系统缓慢、销售数据无法及时更新等问题。周勇为记者粗略地估算了一下，3000多家店就是3000多个分销系统终端，每个终端如果平均有三个人同时在使用，高峰期最高将会有近万个终端同时与上海总部保持数据互通，总部IT系统要承受的压力可想而知有多么沉重。

按照常规的思路，面对这样的问题，首选的解决方法是继续增大数据中心的运行性能，添加升级硬件和软件等。但是，凭借在服装行业多年的经验，周勇认为要彻底解决问题，不能靠一味地增加总部的IT设备，耗费公司一笔不小的开支是一方面，另外也成了公司的发展瓶颈。所以，他认为必须对IT系统有一个结构上的重新思考。

于是，周勇有了公司“私有云”项目的规划：各个省级专卖店的实时数据先在省级总代那里做一次集中，全国20多个总代再定期地将数据集中到总部。也就是说，广泛采用低配置的服务器，进行多点分布计算，原本需要很多小型机才能完成的巨大负载，现在分担到众多服务器上来完成。最后，达到整个IT系统稳定和高效运行的目的。

在整个“私有云”的构思被公司广泛认可之后，劲霸的信息化部门就开始了项目的实施。通过在全国部署x86服务器之后，公司总部数据中心的压力骤减，而且只需要10台×86服务器。这些服务器的成本加起来连一台小型机的价格都不到。同时，这些服务器还要负担起公司的BI、ERP等系统的运行。

除了试水“私有云”，最近两年来劲霸男装也在探索电子商务，遵循全网多平台覆盖的主题思路，力争在最短的时间内完成劲霸男装品牌在线上的全程全网传播。目前劲霸男装在国内主流B2C网站如天猫、京东、亚马逊等各自建立了品牌官方旗舰店，更斥资创建了劲霸男装官方购物网站，至此劲霸对于其自身电子商务的发展方向有了明晰的规划。

男装店营销方案范文第4篇

服装行业犹如进入了“严冬期”，如何变不利为有利，保护企业来之不易的产业基础的投入，同时积极响应国家新近推出的积极扩大内需市场的政策，东莞市浩亨服饰有限公司站在加快企业转型升级的战略思路上，做出了他们的决择――成功推出该企业品牌G.I时尚男装及品牌的“咖啡文化”，同时力拓国内市场。

由外贸到内销转型

东莞市浩亨服饰有限公司以前一直以出口为主，从2008年5月份，一些与浩亨合作了八年的美国、澳大利亚客户纷纷表示，将从2009年起结束在中国的服装生意。

长期以来，浩亨还为巴黎服装批发商提品，这些产品最后流入欧洲51个国家的时装店，然而2008年以来，来自巴黎的订单减少了三分之二。

“尤其是2008年冬季和2009年春季的国外订单，简直少之又少，这是很可怕的事情。”浩亨总经理郑健培说。

在出口业绩大幅下滑的重压之下，浩亨决定转型，为自己的中高档男装品牌G.I开拓国内市场。

定位 “咖啡文化”

有资深业内营销人士认为服装市场从消费者的消费习惯与文化背景角度，可以分为奶文化、可乐文化、咖啡文化、茶文化与保健品文化五大文化板块。其中奶文化泛指童装消费圈，比如丽婴房、派克兰帝；可乐文化泛指大众休闲与大众运动消费圈，比如森马、以纯、安踏；咖啡文化泛指时尚前卫服饰消费圈，比如杰克・琼斯、马克华菲、ONLY；茶文化泛指商务装、正装等中年服饰消费圈，比如劲霸、雅戈尔；保健品文化泛指老年服饰消费圈。

此次东莞市浩亨服饰有限公司推出的G.I时尚男装，正是瞄准了“咖啡文化”。据其副总经理唐凌波介绍，此次面向“咖啡文化”消费圈的中国时尚男装，主流消费人群定位在二十五到三十五岁之间，系中高档的小资、中产阶层主流消费品。

“‘咖啡文化’人群的年龄大都在二十到三十五岁之间，绝大部分为工薪族，每天八小时的工作是他们维持生计打拼前程的时间，期间他们需要时尚、个性而又得体的职业装，但这种职业装绝不是以往常见的那种呆板、沉闷的衬衣、西装、领带的‘老三样’组合，时尚、活力、创意、品味将是这类职业人群最想表达的东西。而下班后的业余时间则是年轻人社交、娱乐的黄金时段，他们或应酬或约会，或尽情享乐，约会应酬需时尚且简约的服饰，娱乐时则需张扬个性的服饰。此间新出炉的中国时尚男装旨在全力满足年轻男士在不同生活场景中的个性着装需求。”

大力拓展国内市场

面对当前国际金融危机对我国外贸出口所产生的巨大影响和冲击，浩亨服饰开始大力拓展国内市场。“G.I坚持发展以省级总制为基础的特许加盟政策，从2008年6月起，两年内公司的第一目标是发展零售网络，而不是追求投资利润。”郑健培表示。

为加快G.I品牌的市场拓展与品牌推广，浩亨服饰出台了一系列优惠招商政策与品牌推广方案。此外，为鼓励所有了解G.I的人去主动推广品牌，浩亨规定，凡是为公司成功拓展加盟或是向公司拓展部工作人员介绍客户成功者，都将给予高额奖励。

为更好地配合发展，浩亨在东莞虎门还建立了4000余平米的营销中心，同时投资千万兴建生产基地，对产品实行100%产品检验，并引进现代化的生产设备和科学的管理流程力求让每一个工作环节都趋于规范化。

男装店营销方案范文第5篇

已定好婚期的小张和女友出去逛街，准备给自己买一套西服，结婚时穿。但他们在逛遍了北京的双安、华宇等商场后发现，他们所熟知的雅戈尔、杉杉等本土一线男装品牌难觅踪影，最后只好买了一套国外品牌的西服。

《新财经》记者日前在北京的北辰购物中心、西单商场、东安市场、翠微大厦、长安商场、双安商场、百盛购物中心等商场进行了调查，结果发现：来自国外的男装品牌占据了这些商场男装专柜的半壁江山，专柜占有数量为173个，占总数的73%；本土品牌专柜占有数量为63个，占总数的27%。仅有两个本土品牌在半数以上的商场设有专柜，分别是金利来和观奇洋服。而在燕莎友谊商城、赛特购物中心这样的高档商场，本土男装品牌数量就更少了。其中，燕莎友谊商城只有两个本土品牌，赛特购物中心也只有四个。

是什么原因使得这些本土一线男装品牌从商场淡然退出？退出后，它们又将如何逐利市场？

“出走”的两大原因

安贞华联的四层是男装专区，记者在现场看到很多服装柜台正在进行装修。部分本土男装品牌正在打折甩卖，柜台前聚集了不少人。商品部负责人向记者介绍，换季的时候是品牌更替最频繁的时候，部分市场表现不佳的老品牌会借机转型或退出市场，与此同时，一批新品牌乘机抢占市场。很多商场都利用这个机会对品牌布局进行调整。

中国服装协会会长杜钰洲也表示，目前，本土男装品牌的商场占有率远远低于国外品牌，中高档品牌的消费市场被大量国际品牌所占据。

某商场企划部负责人告诉记者，之所以出现这种局面，在一定层面上，是商场和商家双向选择的结果。一方面，部分品牌因为销量没有达到商场的销售额度而被“请”出了商场。一般而言，百货商厦采购部门大都背负着“费用”和“销量”两个考核指标，如果某品牌完不成商场的销售定额，就会被列入退场黑名单。另一方面，部分品牌因本身的营销策略发生变化也会主动要求解约，如虎豹。虎豹集团北京地区总经理卞佩海告诉记者：虎豹本来在北京的百盛、中友、君泰等商场均设有专柜，但于去年全部撤出。集团作出这样的决定有两点考虑，一是商场高额的运营费用，二是集团本身要实施新的战略。

同样是在商场，为何本土男装品牌频频撤柜，而外来品牌却能“大行其道”？

品牌专家分析认为，尽管中国的服装市场发展迅速，但就目前形势看，中国的服装品牌发展还很弱小。无论在服装设计、工艺处理以及产品质量等方面，本土服装品牌与国际品牌都存在不小的差距。

“品牌老化”是本土男装品牌普遍面临的问题。近年来，雅戈尔、罗蒙、杉杉等本土知名品牌纷纷走上了品牌发展道路，但普遍缺少长期战略，忽略了品牌文化的打造，逐渐老化了品牌理念，无法跟上世界男装发展的步伐。品牌打造并不是短时间内就能够取得成绩的，而是需要一个漫长的经营发展过程才可以形成大品牌自身的优势。

寻求营销新渠道

从大型百货商场撤出以后，虎豹北京明确表示要主攻批量订制业务。据悉，批量订制已经成为本土男装品牌一项新的利润增长点，企业普遍都比较重视。

据北京福建纺织服饰商会副秘书长李国勇介绍，福建许多知名男装品牌正着力拓展“批量订制”业务。究其原因，一方面，可以获取更多利润；另一方面，通常批量订制服装的都是知名企业，有助于延伸品牌的影响力。

目前，批量订制市场竞争已相当激烈。每当有企业公开服装订制招标时，竞标企业会使出浑身解数抢订单。

去年4月，虎豹通过竞标获得国际航空公司6万件的工服订单。数家企业参与竞标，除了本土知名品牌雅戈尔、杉杉，还有国际知名品牌皮尔卡丹等。很多服装公司从总部派出专业设计师，带来按航空公司要求设计的服装样本，而且根据招标单位需求现场修改设计方案。

对于大多数服装企业而言，要进行批量订制生产，首先要对生产线进行调整。据了解，虎豹、洋派等服装公司都已经独立出一条小流水线，专门承接批量订制业务。

对于批量订制业务，专家提醒：企业接单不可盲目，要以品牌为导向，不能只以利润为目标。企业选择的目标客户要与品牌需求相吻合，选择可持续做下去的客户，在客户心目中提升品牌的定位和影响力。

除了批量订制以外，还出现了其他的营销方式。比如PPG服装，被称为“服装业的另类戴尔”。与传统服装生产企业不同的是，PPG是目前国内唯一一家采用直销销售的企业，其经营模式主要为消费者通过电话或者互联网订购产品，企业送货上门、货到付款。据悉，目前，PPG每天能卖掉1万件左右男式衬衫。而国内市场占有率第一的雅戈尔去年本土衬衫平均日销售量也不过1.3万件。

批量订制的优劣

虎豹在北京取消了所有商场专柜、自营专卖店和特许加盟店，只做大规模的批量订制。这对于虎豹来说是一个全新的尝试。据卞佩海透露，初步尝试创下了不俗的业绩，“以前在北京商场里一年的销售额还比不上现在一次批量订单。”

在所有男装品牌中，虎豹可能是从商场撤柜最彻底的。一般而言，企业会保留一部分商场专柜。记者从某商场的雅戈尔专柜了解到：雅戈尔在该商场的销售并不很理想，扣除商场销售额度、促销返券、人员工资等费用，服装销售的利润非常薄。雅戈尔北京地区销售负责人曹先生向记者介绍：雅戈尔已经放缓了在北京各大商场设置专柜的进度，但不会撤出商场，因为商场人流量大，有助于提升消费者对雅戈尔品牌的认知度。

专家指出，商场作为价值最高的零售终端，对于零售服装品牌有着重要意义。很多高档服装都会在高档的百货商场内设立专柜或专卖店。如果消费者看不到这些品牌，会导致消费者对其认可度的降低。

卞佩海表示，虎豹会采取其他举措加深品牌的市场影响力。撤除商场专柜后，虎豹将加大户外广告投放，并正在寻找合适的形象代言人。另外，虎豹还决定在乐成公馆成立俱乐部，俱乐部大厅展示虎豹的服装、布料，并有专门的设计师为客户服务。

男装店营销方案范文第6篇

从1996年起，丹麦绫致时装(Bestseller)公司携旗下拥有的女装ONLY、VERO MODA两个品牌、男装JACK&JONES和SELECTED两个品牌，先后进入中国。在中国600多个县级以上的城市中共进驻了300多个城市，总专卖店数量达2910家。

这个前景无限好的服装品牌帝国，在拥有了50亿年销售额后，首推男装品牌JACK&JONES高调进驻淘宝网的淘宝商城，让同行和媒体们大为惊叹其睿智和眼界。随后其女装品牌ONLY、VERO MODA也陆续上线，新一轮的地盘扩张，绫致此次选择了线上。

为什么绫致集团在线下如此成功之后，又选择进驻淘宝？让我们透过其品牌核心优势的产品设计、渠道快速建设、品牌热情销售等秘诀，来揭开绫致的神秘面纱。

什么是品牌？就是在大中城市，都要有品牌专卖店。那什么叫大品牌？你只有占有了所有的市场，再加上品牌销售好，得到消费者的认可——当男士消费者想买男装时，立刻就能联想到JACK&JONES和SELECTED；而女士也是同样，ONLY和VEROMODA成为她们的首选——这才叫真正的大品牌。绫致认为自己的产品就是要得到中国的消费者的认可。

产品——个性、多样

绫致时装在中国大陆主推的四个品牌JACK&JONES、VERO MODA、ONLY和SELECTED，在市场定位和品牌风格路线等方面准确清晰，而且品牌之间形成互补，以品牌的“个性主义”表现为核心。所谓“个性主义”就是表现自己，以自己的方式搭配，以自己的方式将流行的元素再加工。

绫致集团的服装设计师每天都有可能在街头寻找灵感，经过自己对流行时尚的理解，设计出符合自己品牌定位的产品。而绫致的试衣模特都是普通人，他们并不是专业模特，所有线下实体店的搭配都由专业“展示团队搭配”，并经设计师审核，不是由店员随意搭配的，这些都为消费者提供了最为贴身的产品。

绫致集团产品更新的速度也是非常令人震惊的，每周两次补货上架，以这种非常快的速度更换货物，加快了客户回店率。产品的更新速度让品牌实现了快速销售，这是一个相互关联的结果。以JACK&JONES为例，每个季度上市的款数在400款，这些都是经过筛选和订货之后上市的款数，很多产品因为不够成熟，在进入市场之前就被淘汰。

渠道——扩展、互补

15年的时间，绫致集团的“金牌”渠道让同行们羡慕不已。就算有再好的产品，如果没有宠大的销售网络也是无济于事。这样的理念加上多品牌策略让绫致在中国拥有2910家直营店和多家店。其中，JACK&JONES 1030家，ONLY 900家，VEROMODA 810家，SELECTED 170家。目前，在中国的600多个城市中，绫致的品牌已覆盖300多个城市。

绫致集团旗下的品牌渠道开拓还有一个特点：“捆绑”式开店。比如绫致集团想在某个城市进驻某个商场，会以四个品牌的身份与渠道商家洽谈，如果洽谈成功，绫致就以四个品牌的形象进驻该商场，面积和地理位置也是相当具有优势的，这种“捆绑”式开店，也是其他品牌无法比拟的。

许多优秀的服装企业在经营一段时间后，背景资源和社会资源都已经形成一定的积累。如果进行多品牌运营，企业旧有的渠道等资源可以被各品牌所共享，只需将人力资源进行合理配比、组合，就可以充分发挥旧有资源和渠道的最大功能。

服务——贴心、周到

当顾客走进ONLY或者JACK&JONES的店，就会听到：“欢迎光临ONLY！JACK&JONES！” 随后，导购员就会跟在顾客旁边，还会一直在旁边以“姐姐”、“美女”之类的亲切称呼招呼顾客，不断地推荐产品。导购员的这种行为，也曾让中国的一些消费者心里觉得很别扭。

而绫致集团则表示，这种“贴身”式服务，可能不适合一些人群，但多数消费者还是比较认可的。因为在导购销售人员亲切、活泼、积极、开放的态度中，顾客得到了品牌的最新信息和精心准备的搭配方案，而据绫致集团研究的数据显示，中国消费者中不懂搭配的不在少数。因此，对于绫致集团的几个品牌而言，顾问式销售起到了提高销售的作用。

绫致中国还引进了一套美国的培训教材，先由公司的领导层和管理层接受丹麦总公司的培训，之后，将总公司的结构和模式传达给员工。绫致集团的每一个销售人员都要经过人力资源部的培训，虽然绫致集团有非常完备的培训制度和不断改善的培训教材,但每个人的理解程度不同，在销售中的表现就会不同。而且，顾问式销售对于不同性格和阅历的人所起到的作用是不同的。对于消费者来说，不仅仅是买一件衣服，而是找准自己的个人风格。

男装店营销方案范文第7篇

要卖商品先卖店

众所周知，店铺卖场是卖商品的地方，其实，店铺卖场应该是“卖店”的地方。

顾客对店的印象不深，不能被吸引入店，再好的商品也成了摆设。能否直接影响消费者的进店率和购买情绪，一直考验着企业的视觉营销能力。

举例来说。

当我们在一些百货商场、购物中心毫无目标地闲逛时，会发现相似的店铺里悬挂着相似的商品。甚至说，假设把每一家卖场门头的品牌标示全部遮挡上，同一楼层的这3个品牌（见图1），消费者还能指认出这是哪个品牌或者那是哪个品牌吗？想想都很难。

以某男装卖场为例，太多相似的卖场和商品毫无生机地出现在消费者面前，没有任何差异性。对于观者来说，其实眼前出现的就是一家店铺，至于消费者去哪家，只有祈求运气降临了。

同质化元素组成差异化形象

品牌企业在产品生产前，一般会制定详密的商品计划，将下一季度的产品上市销售计划部署出来，同时，陈列企划也要紧随出台。

陈列企划关系着消费者的购买欲望。它通过视觉性表达，以情节意境等传递放大出来，有效提高商品的渲染效果和认知力度，并形成与其他竞品间的形象差别，提高环境形象，增强快乐体验感，从而促进“消费”的产生。

事实上，现代的“消费”，已经不是“买卖”那么简单。它是一种关系，真正的消费不在于物品的物质性，而是物品之间的差异性。这种差异性需要以一种符号化的形式表述出来，以视觉效果呈现出来。

陈列企划可以通俗地理解为：哪怕是同质化相似感达到99％以上的商品，你通过经营策略和差异化的陈列设计，将消费者认同的符号元素打包、整合，也能够组成有别于其他商品的销售形象。

案例：

在服装类别中，男装是由于固定印象造成的，比如说西装、夹克、衬衫、T恤衫、风衣、外套等，从形式上都有经典的款式深深印在人们脑海中 ，不同于女装的花哨。国内男装品牌大多卖场相似，品类配搭相同。以西装来说，哪个男装品牌卖场里没有呢？

虎年来临之际，笔者参与视觉设计的某品牌，在其陈列企划案中将虎年的虎形纹样和本命年等民俗寓意结合起来，以创新的新年主题精心企划。而这时的竞争品牌们还是一番红红绿绿热闹景象，甚至竞争品牌们还停留在圣诞树的陈列方案中。（见图2）

有参考，有对比，有超越

陈列企划工作不仅要熟知自身企业文化和品牌发展目标、商品线等，还要研究竞争对手才能制定出技高一筹的视觉效应。这一环节却很少出现在企业的工作核心之中，通常都是调研者一两句话概括论述出来。

其实，这个环节中每个品牌企业似乎都做过，但是真正将竞争对手的底牌摸得一清二楚的，并没有几人。比如：调研竞争品牌店面的陈列方案，用了何种主题，用什么创意，主推什么商品等。通常，时间锁定三个阶段即可：一是新年前主题；二是春款上市主题；三是秋款上市主题。

这样，再制定自身品牌陈列企划案的时候，才能有参考、有对比、有超越。

当前很多零售企业有提前一个整年度的陈列企划，也有提前半年的陈列企划，更有提前3个月一季度的企划。随着零售市场激烈竞争和消费需求的快速变化，消费者对商品新鲜度的“保鲜力”越来越短，周密的陈列企划后就是精细化的陈列管理，才能达到视觉营销战略的成功。

表1是非常翔实的针对竞争品牌的陈列情报信息调研表，品牌企业可以根据自身商品、卖场特点取舍运用。

阶段性推动

陈列企划需要依据不同季节、时间段、主题变化而进行连续的计划性的工作才能够完成。

陈列企划推行的三大阶段，如图3所示：

1．计划阶段：

为了让计划者、实行者有效执行，要有明确的主导概念，实现思想上的统一。商品陈列计划可以根据商品上市计划，将每阶段上市的商品和临近的节日或者重大事件联系起来形成人无我有的陈列主题。

2．执行阶段：

将计划付诸实施的阶段，也是视觉营销中难度系数最高的环节。因为“执行”阶段最能考验团队的业务能力。按照时间、地点、组织安排人员落实每一主题的相关工作，并将每一步工作责任到人，视觉管理者负责层层跟进。

3．善后阶段：

比如建立每一次的陈列文档库，形成工作资料；对每一店铺卖场做该主题的陈列效果考核，提出问题；回收并管理陈列道具，分类汇总；同时间段竞品企业的情报调研汇总，和自身主题效果进行比对，从中找出问题和不足，便于下期调整。

案例：

同样是圣诞节主题，作为西方的传统节日，可以与中国的春节媲美。各大零售商圈与品牌企业都非常重视这个消费节日。如果竞争对手在卖场中都会用到一棵仿真的小松树的话，这时候，在本季陈列企划中，差异性的“创意”就要出台了。

所以在第一个计划阶段中，创意性主题很重要。某品牌在圣诞主题的陈列企划中，抛弃了引发消费者视觉疲劳的松树、礼物盒堆积等常用手段，而是结合品牌自身形象，以具有艺术感和形态感的“装饰画”和“装饰桌”为主题陈列道具，点缀点点红色和商品配饰配搭起来，低调中有节日氛围。（见图4）

当然，节日主题大部分商家都会使用，在制订计划阶段，也可以不按常理出牌，在以销售主推商品为本的前提下，借着自身经营定位，清楚地通过“故事性”的视觉传播，达到给消费者精神层面满足的效应。

例如每年的阳春4月和金秋10月，是婚礼多发季节，针对这两个时间段前3个月，陈列计划就必须要考虑以什么主题推出销售活动了。作为男正装品牌来说，2009年推出新郎装主题“绣爱一生”，当然，西装衬衫和领带都是新郎或伴郎们的首选商品。（见图5）

2010年，该品牌推出了全新版型的西装产品，在廓形、面料和款式上都有细微变化，如果还按照2009年的主题视觉陈列，消费者就不会觉得有新意，也体会不出哪里有新意。经过市场调研后发现，准新郎们大都是80后，他们能接受新鲜事物，节奏快、时尚感强的特征将体现在陈列方案的设计上。该年度采用了青春版形象代言人，以新版新郎装视觉陈列，令人耳目一新。（见图6）

2011年继续保持甜美浪漫的主题风格，推出棒棒糖之恋的新举措，还是定位在80后的年轻消费群体，以超前的营销卖点引发新一轮销售热潮。加深消费者对品牌持续好感度，使得新郎装保持完整统一的形象。（见图7）

二八法则抓重点商品

进行陈列全年企划，要不间断地把精心研发设计的商品在最适宜的时间，在最醒目的空间中，以最充足的库存量和最吸引顾客的方式，在卖场中陈列。

所谓重点商品，是指当前最畅销的商品，季节商品、新商品、媒体大力宣传的人气旺的商品。

要想有效了解重点商品，可以根据上一年度每周各卖场的销售数据，进行销售额和销售数量的排序。在这样的排序中，通常会遵循二八规律：排名前20％品类商品约占各部门销售额的80％以上，因此要认真研究这20％的品类商品当做重点商品并加以管理。

男装店营销方案范文第8篇

与体品行业的水深火热困境形成鲜明对比的是，本土中高级女装近年形势却是一片大好。这些品牌在四五年之前还是默默无闻，甚至还没有出世，但是近年却快速占领国内中高级百货的有利地形，门店形象位置俱佳，常年不打折，并且销售火爆。它们已经在众多百货占据足够话语权，足以对国际二、三线品牌构成很大的冲击。

中高级女装能在如此短时间内走出一批成功的品牌，其润物细无声式的品牌塑造值得学习。

坚决的定位

品牌定位，就是给自己“画圈”、“设限”，明确自己为谁服务，以及提供什么服务，最终在用户心目中成功“占位”、“卡位”。

与目前体育品、商务男装等品牌非常宽泛、雷同化的用户定位不同，女装品牌高度细分。年龄层普遍以5岁为一个梯队，同时结合职业、生活态度等维度，进一步聚焦。各品牌目标群体非常小众，非常清晰，但仍然具有足够的规模效益。

某种程度上讲，给自己画的“圈”越清晰，设的“限”越严格，产品开发才可能有高度针对性，品牌风格才更容易把握和塑造。目前做得不错的本土女装品牌，都有比较清晰的用户定位：

欧时力：25—30岁，年收入在8万元以上，或具有同等消费能力的女性。设计风格清新、活泼、明朗，近年设计开始偏时尚，日韩风印迹明显，受众开始年轻化，向下延伸到一些有购买力的年轻学生群体。

JORYA卓雅：30—40岁为主，年收入10万元以上，偏成熟稳重的女性富裕阶层。设计精致、含蓄、高雅，谨慎而有气质。

EP雅莹：定位于35—45岁优雅、知性的现代成功女性，倡导活力优雅、从容智慧。

玖姿：定位于追求优雅含蓄、融入温柔婉约、崇尚完美精致生活、年龄在28—45岁之间的都市白领女性，强调知性、优雅。

DAZZLE：定位于25—35岁，年收入10万元以上，高收入、低调优雅的都市女性。产品设计风格以精致时尚、帅气而不失高雅为路线，在矛盾中寻求平衡。

订货以我为主

女装讲究品牌设计风格，以及差异性、独特性，是典型的以商品驱动销售。

很多女装品牌都把商品设计开发作为核心，不惜代价建立设计开发团队。一个销售规模才五六个亿的女装品牌，为争夺一个设计师，不惜开出送别墅的条件。个别领先品牌开始在时尚前沿设立研发中心，如朗姿在韩国建立了产品开发中心，拥有韩籍设计师团队达几十人之多。

更重要的，则是女装企业在渠道中严格执行产品策略。

笔者最近和一个销售额上十亿元的福建男装企业老板聊天，提起现在哪些人是品牌核心消费群，他对此非常困惑。

一方面，之前渠道缺乏规划，有店就开，导致门店业态、商圈、区域各异，各门店的消费群体、质量差异很大；

另一方面，品牌在发展过程中，用户群体老化明显，其间几次调整定位，导致现在消费群体非常宽泛，但都不固定，从20岁到四五十岁都有，职业、收入、地域没有明确的边界。

现在，公司产品开发团队非常困惑，很难确定开发路线。风格太年轻，怕丢失原来的老客户；太老气，难以讨好年轻群体，一直处于两难之中。

笔者参加该品牌的订货会，公司自主开发、加工厂选送，甚至日韩直接采买的样衣款数超过1500款，品类众多、风格各异、适合的年龄层拉得很大。这些样衣陈列在会场，各分销商凭借自己的经验和感觉下单，订货会结束前，公司统计所有订单，根据订单排名为大原则，最终选出约300款作为生产款，其余款产品全部剔除。

这种形式的订货会，实际上成了自下而上式的组货制，品牌完全丧失了产品开发的主导权。分销商订货各有不同，产品风格路线不一致，最终给消费者的印象就是品牌形象模糊。

这种订货会模式在全国各男装品牌中具有普遍性。一方面是厂家不善于商品企划、开发，另一方面，则是对前几年盲目扩张后市场现状的一种妥协。最终导致品牌定位迷失，积重难返。

李宁同样面临上述的问题，但与李宁断臂求生般的品牌重塑不同，大部分品牌都只能采取妥协策略，即维护老客户群体，同时通过产品差异化，圈住新用户的中间路线，摇摆不定。

大部分中高级女装品牌不存在以上问题。她们一开始就具有清晰的品牌定位，聚集细分的用户群体。因此商品的企划和开发都具有高度自，推行过程也更为强势和彻底。

比如一个成立才5年、全国门店超过400家、销售回款达7亿元的女装品牌，每年开4次订货会，样衣在公司内部经过严格审核，确保风格、价位与品牌定位保持一致，最后呈现在订货会的样衣只有约350款，经过分销商的评选，确定约300款最终生产，剔除的款数不足百款。基本上，公司既定的商品开发企划方案得到贯彻执行。

你应该去体验下她们的终端

与前几年男装、体育品扎堆开店，有店就开的占山为王式策略不同，中高级女装在渠道扩张方面更谨慎和稳健，往往只限定中高档百货和SHOPPING MALL，门店质量得到很好的控制，品牌形象高度统一。

即使目前销售额达到30多亿元的欧时力，门店也不过1300多家。而销售额达20多个亿的雅莹，门店数量才区区600多家，已经上市的朗姿才400家店不到。

中高级女装很少采用省级制，普遍采取单店加盟模式，并且直营和托管门店占比一般达到30%以上，因此品牌策略、营销举措往往能不打折地推行到位。这是采取销售外包模式为主的男装、体育品企业所不具备的。

除了注重门店开发质量，中高级女装还很注重门店的精细化管理和客户体验，以客户终身价值最大化为营销目标。

如各品牌往往常年不打折，只在季末做短期促销。门店建立了规范的VIP客户数据库，通过VIP沙龙、鉴赏会等形式提供增值服务等。

此外，各品牌会推出一些独特的营销举措，强化品牌的用户体验。

比如，雅莹一直提倡“卖的不仅是产品，更重要的是引领时尚、自信、优雅的生活方式。”不断在一些体验细节上下功夫：

藏一部分货品，在顾客需要搭配时才拿出来；

配搭类有专门的储物柜，饰品、吊带类都放在最易拿取的位置；

成套试穿，不会单独一件给顾客；

顾客在试衣间试衣时，导购到试衣间为顾客整理，在项链腰带服装未穿戴完整前，不让顾客走出试衣间；

男导购在接待女性顾客时非常注意细节，不会直视顾客，有接触性动作会请求女性助手帮忙。

一个品牌的成功是偶然，当一大批品牌的成功就有其必然因素。这也是目前众多体育品行业客户提出批发往零售转型，主动向女装学习的根本所在。

男装店营销方案范文第9篇

转型需策应

目前，为应对“低价代工”的市场竞争，很多国内传统服装生产制造企业开始向品牌营销转型。然而战略的转变并没有让一筹莫展的中国服装企业松一口气，品牌营销的探索需要新一轮方式方法的介入，向零售商业模式的尝试需要更加优化的解决方案和详细的战略规划。

鸿星尔克集团目前已发展为集研发、生产、销售为一体、员工逾1万余人的大型服饰集团。为顺应市场变化，鸿星尔克通过采用零售商品规划与优化解决方案，实现集成的规划实践，从而强化其不断发展的零售模式，并进一步支持其涵盖6000多家专卖店和跨30个国家的全球分销网络。作为传统的批发及特许经营零售商，目前鸿星尔克正在推进其零售商业模式的转型，并采用领先的优化规划解决方案以优化实施规划、产品品类和库存，增强零售商的竞争力，进而提升消费者的用户体验。这也成为鸿星尔克“顾客至上”理念的关键性战略。

鸿星尔克现已完成零售商品财务计划和零售品种搭配规划的部署，可集成包括附属公司在内的跨业务规划能力，获取可操作的数据洞察力，最终使日常经营决策与战略目标保持一致。零售系统的实施为战略性的详细财务规划提供了一致且灵活的方法，以帮助鸿星尔克提升经营规划的准确性，并识别最佳盈利的库存投资机会。借助对经营数据更加深入的洞察，鸿星尔克能够更好地调整产品品类的搭配，以全面满足客户需求和获取最大化销售契机，同时进一步提高利润率和客户满意度。

而在其他领域，转型的成功者也有着自己的思路。雅戈尔集团是从传统向品牌营销过度中转型比较早的服装企业，其转型成功要素之一是借助两化融合项目建成了三种纺织服装供需链电子商务集成应用系统。系统优化了企业业务流程和组织结构，增强产、供、销协同运作能力，提高了企业的市场反应能力、提高了科学决策水平和经济效益；构建了业务协同的全程供需链、实现从“经营产品”到“经营客户”的转变，提高了企业的核心竞争力。借助两化融合项目的实施，三大集成系统中的单元系统陆续建成并投入使用，对公司的信息化水平不断提升，并在实际应用中发挥了加快成品库存周转、资金周转、缩短服装生产周期、降低物流成本，以及促进市场范围扩大和品牌价值提升等方面的作用，产生了较好的经济效益。

可见策略的调整需要积极有效的技术配合。

创新是常青树

在转型中照搬、复制不足以使企业长期保持领先。学习的目的是提升企业自身的认识，而非克隆出另外一个优胜者。只有不断的发展创新才能够帮助传统企业摆脱困境。

不同企业在规划其自身的转型路径时，从自身特点出发，结合品牌受众群体特性是先决条件。鸿星尔克之所以花费大力气部署零售模式，是因为看到其目标市场中，消费者要求获得随时随地购买所需之物的购物体验，而且可以通过各种设备、在各种网站上和商店中购物。零售商就需要通过消除不同渠道之间的界限、有针对性地报价以及在恰当的时间和地点快捷供货，来响应消费者的需求。

业内人士分析，从目前情况来看，运动品牌在商场和一些连锁超市销量更大，因为商场和超市的人流量很大，而专门的运动城似的销售模式不升反降；因此选择人气较高的商场合作无疑会成为提高销量的不错选择。目前鸿星尔克有6000多家门店，从已经获知的消息判断，每年门店数量会以2000多家的速度增长，在未来2～3年内突破1万家；采取多渠道、多元化的方式进行开店。截止到2013年1月30日，鸿星尔克主要在淘宝、拍拍等B2C渠道开展电子商务；2011年10月，鸿星尔克与运动休闲商品B2C网站西街网结成战略合作伙伴，旨在推动运动品牌及零售企业系统开设电子商务渠道，通过合作、资源整合的形式扩展多种销售渠道。鸿星尔克将积极参与和推动电子商务这一新型渠道的发展，通过品类管理或其他策略，让线上商品的各种属性更加符合消费者的价值需求；目标是线上销售能占到10%，达到以“亿”计算的销售额，这表示鸿星尔克在关注零售的同时也将大规模拓展电子商务领域的份额。

同样是对零售的关注，为了更好地服务服装分销业务，劲霸男装开发了一套基于互联网底层通信协议的零售系统，使总部可以及时掌握3000多家门店的销售数据，为企业对瞬息万变的市场情况做到了准确的掌握。同时还大胆尝试了“私有云”项目的规划：各个省级专卖店的实时数据先在省级总代那里做一次集中，全国20多个总代再定期地将数据集中到总部。也就是说，广泛采用低配置的服务器，进行多点分布计算，原本需要很多小型机才能完成的巨大负载，现在分担到众多服务器上来完成。最后，达到整个IT系统稳定和高效运行的目的。除了试水“私有云”，最近两年来劲霸男装也在探索电子商务，遵循全网多平台覆盖的主题思路，力争在最短的时间内完成劲霸男装品牌在线上的全程全网传播。目前劲霸男装在国内主流B2C网站如天猫、京东、亚马逊等各自建立了品牌官方旗舰店，更斥资创建了劲霸男装官方购物网站，至此劲霸对于其自身电子商务的发展方向有了明晰的规划。

男装店营销方案范文第10篇

从这10个品牌的年度表现里不难看出，无论是风格的塑造、技术的开拓、产品的开发，还是营销的跨界，他们都不约而同地展现出过人的创新能力。而这种创新精神，恰恰就是中国本土服装品牌迎难而上、不断进取的关键素质。

比音勒芬与中国高尔夫共成长

作为国内第一家专注于高尔夫服饰的品牌企业，比音勒芬提出“与中国高尔夫共成长”战略，创新的定位获得形象与市场双赢。

一般的高尔夫服装主要是专业的功能性运动服装，只适合在球场上打球时穿着，而比音勒芬品牌风格兼容运动、休闲两大特性，提出以“生活高尔夫”作为独特的品牌文化，将服饰艺术与高尔夫运动完美地融为一体。

比音勒芬开创的不仅是一个崭新的领域，更是与国际品牌一较长短的信心与成就，通过举办各种高球赛事，推动高尔夫运动在中国的普及与发展。该品牌先后成为全明星高尔夫球队服装合作伙伴和中国大学生高尔夫国家队指定服饰，致力于为中国高尔夫事业做出积极贡献。

2013年3月，比音勒芬与北京服装学院共建高尔夫服饰人体工程研究中心，成为开展产学研合作的典范之作。研究中心的成立，将高尔夫人体工学、运动生理、服装材料、成衣版型、高尔夫服装文化等科研成果，实际转化到企业的研发中心、终端销售和营销宣传等环节形成技术生产力，有效加强有关高尔夫服饰研发的基础理论、产品设计和性能评价的应用性研究，尤其是高尔夫运动人体生理与服装功能性、舒适性等方面的研究。

此举不仅为比音勒芬在高尔夫服饰产品的具体设计和开发中提供科学数据和技术支持，而且全面提升比音勒芬在产品开发、功能面料及版型等方面的高科技含量，打造比音勒芬更多的高品质、高品位、高科技含量产品，满足广大消费者对于功能性服装的需求。

在销售渠道方面，比音勒芬注重销售渠道的开拓与创新，截至目前，除传统百货专柜和专卖店外，比音勒芬还开发了高尔夫球会所店、机场店、高铁站店、高档酒店专柜等销售渠道，树立比音勒芬高端高尔夫品牌形象。在营销推广方面，比音勒芬重视品牌的培育，从而建立了与自身定位相适应的营销推广策略，始终围绕“生活高尔夫”的品牌理念展开，通过鲜明的品牌特征展示产品内涵。

大杨创世制造行业领跑者

凭着几台缝纫机起家，经过33年的发展，大杨创世不仅成为“股神”巴菲特最爱穿的西装品牌，更是中国西装制造行业的领跑者。

大杨创世旗下拥有高级男装品牌TRANDS、商务装品牌KEYMEN和网上直销品牌YOUSOKU。其中，TRANDS专为精英人士设计，代表中国男装最高品质，由乔治・阿玛尼男装首席设计师伊万诺・凯特林出任设计总监；KEYMEN为企事业单位提供专业形象定制；YOUSOKU专为都市白领设计时尚正装。

大杨创世的粉丝星光熠熠，“股神”沃伦・巴菲特、世界经济论坛主席克劳兹・施瓦布均是其忠实客户。巴菲特在接受美国《华尔街日报》采访时称，“大杨西装改变了我的形象”。在中国，将西装做成世界级精品的企业不多，大杨创世做到了，并成为中国西装制造行业的领跑者。

多年来，TRANDS品牌坚持精细化稳健运营，形成了独特的高端品牌文化，荣获“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国出口名牌”、“中国服装品牌年度大奖”等多项荣誉，成为中国高级男装的领军品牌。

2013年5月3日，大杨创世高管一行应邀赴美出席伯克希尔・哈撒韦公司股东年会，并受大杨创世董事长李桂莲委托向巴菲特赠送礼品。巴菲特专门邀请该公司总经理石晓东、副总经理胡冬梅参加私人晚宴和高级早餐会，并表示非常欣赏大杨创世对服装行业的专注。这也是大杨创世连续第5次受到巴菲特的邀请出席这项盛会。

5月20日，巴菲特特别给李桂莲写来感谢信。在信中，巴菲特写到：“您送我的花瓶很漂亮，色泽明亮，带给我春天的气息。我一直穿您的西服，这让我很自豪。”

9月11日，夏季达沃斯年会在大连隆重开幕，李桂莲作为参会嘉宾应邀出席了题为《打造中国新形象》的主题研讨。研讨中，李桂莲从“丝绸之路”、“衣冠大国”的古代中国国家形象谈起，到现代服装产业发展的剖析，再到未来如何打造世界级的中国服装品牌，其关于如何塑造品牌的观点，赢得了现场众多嘉宾的赞许与掌声。

歌力思慈善艺术成就美丽

歌力思品牌坚持以艺术的方式帮助别人，成就美丽。同时，通过举办与品牌附加值相关的大型活动，提升品牌关注度与品牌含金量。

2013年3月，歌力思荣膺有服装界“奥斯卡”之称的中国服装品牌年度大奖之价值大奖；9月，纽约时装周上，歌力思在纽约林肯中心时装周主会场Studio厅了主题为“The City Light”的2014春夏系列时装。作为首个参与纽约时装周的中国高级女装品牌，歌力思以其一贯自信而不张扬的魅力，演绎独有的中国优雅，闪耀纽约城。

继纽约时装周后，歌力思再度助力国际顶级赛事，赞助第30届“Elite世界精英模特大赛全球总决赛”，携手此次来自全球53个国家和地区的55名未来的顶级超模，带来属于中国创造的国际时尚。

除了国际盛事，歌力思长期致力于电影文化和时装美学的发展。比如，该品牌为8月上映的电影《一夜惊喜》打造剧内女演员百变时装。片中主角代表着现代都市女性，懂得事业与生活的平衡，与歌力思25～40岁中高收入、讲究优雅时尚品位、成熟的都市中产阶层女性定位的消费群体不谋而合。

该品牌创立的“深圳市慈善会・歌力思艺术工艺基金”，致力于发展艺术工艺事业，挖掘并资助具有艺术天赋的青少年及年轻艺术家，提供可持续发展的公益平台，并推出了首部时装微电影《玫瑰人生》。

歌力思希望通过这个艺术基金，在与艺术家合作、交流的过程中，让他们有足够的空间去实现自己的梦想。歌力思在品牌价值提升方面已经进入了追求社会价值阶段。

红领开启工业化定制时代

红领集团以现代科技手段突破传统的服装定制瓶颈，通过技术创新，实现大规模定制的工业化，开启了高端服装生产与销售的新模式。

红领始终坚持“诚信、品质、创新、服务”的企业理念，秉承“一衣为客、终身为宾”的企业精神。目前，已在全国建成了300多家形象统一、管理规范的店面，以自主品牌进入美国、意大利和加拿大市场，欧盟客户纷纷加盟红领，建立了红领国际品牌旗舰店，开创了民族服装自主品牌境外特许加盟的先河，为中国服装自主品牌打造国际高端品牌树立了典范。

以市场为导向，以创新作为企业发展的原动力，追求价值创新、技术创新、市场创新、运营创新为基点，红领利用科技手段，将信息最大效率地融入企业的工业化领域，建立了独具特色的“红领管理模式”和品牌文化。

同时，红领邀请FIMGRUND和福瑞斯等世界著名服装工艺大师陆续加盟，带来了一系列的工艺标准，坚持一针一线精工细做，造就红领服饰的卓越品质。不仅如此，红领还制定了高于国家行业标准两个等级的企业内部质量标准，在质量管理过程中从一针一线抓起，坚持做到精益求精，全面实现零缺陷生产。

2013年，红领花费10余年心血打造的“全球西装高级定制全生命周期彻底解决方案供应商平台”正式开通。这里的全定制服务精准、高效、透明、便宜，无须试衣，7个工作日交付成品，客户自主DIY设计，一次性满足个性化需求。通过大数据、云计算、智能化、新模式，红领实现了服装定制全生命周期、全产业链的彻底解决方案。

卡宾设计师品牌香港上市

首个香港联交所上市的中国服装设计师品牌，奠定中国男装变革新基础。

卡宾服饰定位30～40岁都会型男，坚持“舒适与原创”的设计理念，以中国原创设计结合国际流行元素，呈现张扬、摩登、感性、前卫、多变、独特、自由的个性。

跨界的新媒体营销方式为该品牌宣传灵活所用，以多元化的推广方式深入市场，让消费者亲身感悟卡宾所倡导的“颠覆流行”的品牌理念。经过十几年的发展，卡宾已成为行销东南亚乃至全球的“中国最佳男装设计品牌”之一。

在产品设计上，卡宾开创性地将原本常见于女装的腰线设计运用到男装中，细致地表达人体线条，让服装更为合体。卡宾的男装腰线设计在中国现代服装设计，尤其是男装设计的里程中犹如一座分水岭，重新界定了男性美，构建了一种全新的中国男性形象。

截至2013年6月底，卡宾服饰通过36名分销商和387名二级分销商，在中国30个省份逾300个城市的黄金地段以Cabbeen品牌经营合计913家零售店铺。目前，卡宾服饰拥有两家自营店，计划在2014年前开设不超过30家自营店。

2013年10月28日上午9点30分，卡宾服饰在香港联交所正式挂牌上市。卡宾服饰成功进入资本市场，成为首个香港上市的中国服装设计师品牌，不仅是中国原创设计师品牌的一支强心剂，也为中国男装的再次变革奠定了基础。

雷迪波尔展现意大利风范

纯正的意大利设计和生产制造，加上连续多年参加国内外专业服装展会的经验，雷迪波尔成为真正意义上来自中国本土、中国资本运作下的国际品牌。

自2000年创立之初，雷迪波尔的品牌定位就十分明确，旨在为全球政界精英、商界新贵等追求品质生活的优雅男士，提供国际品质享受，并不断引进、整合国际资源注入品牌基因。至今，雷迪波尔已形成了“品质、品位、精致”的意大利式优雅产品风格，为服装行业不断创造经营奇迹。

从2006年起，该品牌就以高端的国际男装形象与强大的海外资源实力，连续7年登陆意大利佛罗伦萨“PITTI IMMAGINE UOMO”世界顶级男装展，与众多国际一线品牌同台竞技，成为全球商及专业买手争相合作的优质男装品牌。

在海外市场，该品牌已先后在意大利、美国、德国、法国等30多个国家和地区，取得注册许可并实现终端销售；在中国市场，以西南地区为核心据点，建立起辐射全国的营销网络。可以说，雷迪波尔是男装领域中鲜有的，既能稳固占领中国市场，又能在海外市场开辟广阔天地的国际性品牌。

2013年，雷迪波尔投入大量的人力、物力、财力，再度参展CHIC，首战CHIC男装高级定制展区，旨在全面开辟以中国市场为代表的亚洲新兴市场；更成为2013《财富》全球论坛志愿者服装唯一赞助商。

未来在中国，雷迪波尔将平衡发展南北方市场，既巩固西南、华南、华东等地区已有的根据地，也将蓄势北上，迅速全面地打开北方地区的广阔市场。在亚洲区域，借中国市场之东风，大举拓展东南亚、日韩及俄罗斯等潜力阵地。

例外本土原创设计抬头

例外品牌的独特风格使其成为中国服装界中的一个例外，“第一夫人”在外交场合穿着例外服装的事件，引起社会对本土原创设计和高级定制的高度关注。

例外品牌秉持东方本土文化的原创精神，自成立之日起，便以鲜明的艺术气质和与众不同的文化质感示人。例外不仅仅是一个品牌，更代表一种观念，“让智者生活在智能中”是该品牌乐此不疲的精神动力。

例外的目标顾客定位为具有一定的人文艺术修养及生活经验积累，追求时尚解放及个性独立，年龄在25～35岁之间当代女性群体。2013年3月，中国“第一夫人”随国家主席出访俄罗斯，穿着例外高级定制服装亮相，让早已在业内站稳脚跟的例外再度爆红。

例外是中国现存时间最长亦是最成功的设计师品牌，“第一夫人”效应下，例外引起社会各界对本土原创设计和高级定制的广泛关注，中国本土原创设计的风头一时无两。

例外的特立独行不仅体现在服装风格上，创办人毛继鸿热心艺术事业，两年前在广州创办方所。售卖书籍、服饰之外，这里定期举行设计作品展览、文化交流、文化讲座，方所还提供礼品定制、出版咨询、书籍代购等图书产业链上的各种服务。

2013年，适逢例外17周年暨方所2周年庆，一场名为“家的原点，梦的开始”的主题活动盛大举行，寓意方所就是一个知识、审美与生活完美结合的家，也是一个多元的平台，是文化与创意、人才与作品的梦想发源地。

骆驼“双11”大获全胜

进入电商界短短4年，骆驼以惊人的速度稳坐众多类目的头把交椅。“双11”的成功是阶段性的胜利，也是另一个开始，骆驼正踏着坚实的步伐创造一个属于他的传奇故事。

作为传统企业“触网”的代表，2013年“双11”期间，骆驼成为首个销量突破亿元的服装品牌，电商界一片哗然。

2013年“双11”，CAMEL骆驼（不包括集团旗下其他品牌）销售额达3.8亿元，较去年净增长2亿元，同比增幅超过85%。在各类目排行榜上，骆驼户外类目成功卫冕，其中冲锋衣销量全网第一；骆驼旗下的男鞋、女鞋均遥遥领先，牢牢占据排行榜榜首。同时，骆驼也是2011年、2012年“双11”服装类目销售榜的第一名，可谓名副其实的三连冠。

销售额持续增长，让人震撼之余，更领略了这个在中国成功电商化的传统品牌的非凡号召力。这也是骆驼品牌电商模式“类目广、精、深”创新布局的成功表现。

骆驼2013年“双11”重点强调客户体验，面对“双11”期间发货、送货“双慢”的问题，骆驼采取了很多措施。包括升级仓库管理系统以达到精准发货，又新增了4个副仓用以缓解主仓发货压力，避免爆仓。在营销上，骆驼大胆创新，在“双11”当天开展“赛车送货”的双倍惊喜活动。

进入电商界短短的几年时间内，这匹低调而沉稳的骆驼，以令人称奇的速度稳坐众多类目的头把交椅。“双11”的成功是阶段性的胜利，同时也是另一个开始，骆驼正踏着坚实的步伐创造一个属于他的传奇故事。

太子龙娱乐营销传播新主张

太子龙投下巨额广告成为“史上最贵30秒”的标王，借助“中国好声音”传播品牌的新主张及品牌定位的变革，使营销活动本身充满娱乐的趣味，成为业内佳话。

2013年，太子龙大胆运用娱乐营销等多元营销方式，传播品牌的新主张，革新品牌定位，成功获得多方共赢的品牌推广效果，开创市场新局面。2013年8月，太子龙控股投资建设网游动漫创意园；10月，太子龙成为30秒广告标王，借助“中国好声音”节目进行品牌推广；“双11”当天，太子龙商务男装品牌在天猫销售额超过1000万元，同月，第一个生活体验馆在杭州临安盛大开业。

太子龙以“为奋斗中人士塑造自信形象”为品牌宗旨，奉行“自信自然出色”的品牌精神，目标定位在已经有一定发展基础的奋进中人士，简单、自信、内敛、淡定是他们特有的标志。针对定位群体的商务活动、都市休闲、户外活动的三维生活方式，太子龙确立相应季节的流行主题，从而体系化地开发设计“时尚东方、商务系列、都市休闲、户外活动”四大系列服饰产品。通过注重商品企划，强调搭配式开发设计，强化视觉形象设计，提升品牌的终端市场竞争力。

太子龙积极探索跨界营销模式，曾多次参与体育赛事的品牌推广，充分体现了该品牌奋发进取、勇于攀登和为国争光的责任担当意识。

当国内众多行业企业纷纷看中“中国好声音”这一平台的社会效应时，太子龙也不例外。在“中国好声音”巅峰之夜的广告招标前，考虑到众品牌齐聚、15秒广告过于短暂，虽然曝光量大，但是有可能导致观众记忆不深刻，太子龙制定策略，最终一举拿下“15秒+15秒=30秒”的连续广告时段。

在实现30秒时段招标后，巨额的广告投入成就了太子龙“史上最贵30秒”的标王身份，广告招标本身成了热点事件，引发极大关注，让社会和行业纷纷侧目。这一切的动因源于太子龙需要借助“中国好声音”传播品牌的新主张及品牌定位的变革。

最终，太子龙品牌围绕“中国好声音”巅峰之夜广告投放所做的一系列营销活动，实现了节目、企业、观众三方共赢的局面，使营销活动本身充满娱乐的趣味，大胆创新的娱乐营销手段成为业内佳话。

以纯创虎门服装财富传奇

在时装之都虎门中脱颖而出的以纯，以优质、时尚、平价的服饰引领年轻消费者的穿衣文化和生活方式，成为国内首屈一指的休闲装品牌，是虎门财富神话的代表。

目前，以纯品牌在中国及世界各地拥有超过3000家专卖店，旗下设有五大产品系列，满足不同市场领域中各类顾客的需求。作为中国领先的时尚服饰零售品牌，以纯曾荣获“中国名牌”及“中国驰名商标”等荣誉。

该品牌自创立以来，致力于通过提供优质、时尚、平价的服饰，引领顾客的穿衣文化和生活方式。通过中国（虎门）国际服装交易会这一面向世界的大平台，以纯这个名字传送到大江南北。由于款式、花样、品种的时尚多样性，销售方式的零活性以及价格的大众化，以纯受到都市广大消费者的青睐。

初步的市场扩张后，经过深入细致的市场走访，以纯的管理层果断做出决定，以特许经营的方式，走品牌专卖之路，打造出含金量更高的以纯品牌，提高以纯品牌的文化档次和品位。为此，该公司投入巨资，对品牌进行了一系列的策划包装，两年后，当人们感觉到批发的利润空间越来越小而纷纷转向专卖和特约加盟的时候，以纯已在全国一级市场牢牢地站稳了脚跟。

秉持“优质”、“质量为本”的产品理念，以纯投资逾4000万元设立了品质检测实验室，是国内最具规模的服装企业检测平台之一，部分检测项目代表了国内领先检测水平。例如，偶氮测试一项就投入了300万元，能有效检测布料中的有害化学成分，行业内保持领先。

2013年，以纯品牌大力推广“share in 时尚快分享”的新理念，将最前沿的时尚资讯、潮流趋势，通过以纯的时尚服饰、社会化媒体、专卖店等渠道，分享给消费者；并且通过与消费者的积极互动，将消费者分享给以纯的信息，传递给更多的朋友。

在第十八届中国（虎门）国际服装交易会上，以纯举办了“仲夏夜之梦”会，再度掀起展会的高潮。在时装之都虎门这块肥沃的土地上，以纯脱颖而出，成为国内首屈一指的休闲装品牌，可以说是虎门财富神话的代表。