绩效考核指标范文

绩效考核指标范文第1篇

关键词：绩效考核 指标 设置

构建有效的绩效管理制度对于一个组织的发展很重要，某检验检疫局在引入绩效管理后，将绩效考核机制与用贤选贤和评优评先有机结合起来，激发了员工的工作动力，促进了组织的转型发展。可以说，不断推进绩效考核机制的完善，对于某检验检疫局的长远发展有着重要意义。

绩效考核指标是绩效考核机制的核心，指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价，总体上，绩效考核指标从大类来说，可以分为工作结果指标、工作能力指标和工作态度指标三种。我们在设置绩效考核指标时，需要注意一些问题，避免绩效指标不合理，导致绩效目标难以达成。

一、绩效考核指标设计过于详尽

许多检验检疫局设计的绩效考核指标众多，德勤能绩、工作习惯、劳动纪律甚至五讲四美三热爱样样俱全，这样的指标看似详尽，实际上却是眉毛胡子一把抓。因此，在设计指标时要突出重点，目前经常采用的是关键绩效指标（KPI），指标设计三到五项就可以了，要保证指标能涵盖80%的工作。另外，能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核指标。比如：员工违规违纪行为、迟到早退等，有相关制度进行处罚，再制定绩效指标就造成双重惩罚。每天例行、简单的工作，也不需要设为指标，像打电话、打扫卫生、计划总结、例会等。这些工作是完成指标的必备或辅助过程，他们的工作结果可以在指标中得到体现，不需要另外考核。

二、多个部门或者多人共用一个指标

有不少检验检疫局在对绩效指标进行设定的时候，会出现好几个部门或多人共用一个指标的现象。比如财务科考核成本控制率，业务部门也考核成本控制率。这样的结果就是多个部门都对这个指标负责，往往多个部门对一个指标负责会导致出了问题大家相互推脱责任。以成本控制率为例，财务科考核的是单位整体的成本控制率，各个部门考核的是部门的成本控制率，这样加以区分，就不会出现所有的部门都为一个指标负责的问题。另外，多人对一个指标负责也是不科学的，也会使绩效考核指标的有效性大打折扣，这就需要对绩效指标进行进一步分解，直到每个人都有各自的指标为止。

三、“指标”和“标准”混淆

绩效指标并不是考核的全部内容，在员工考核中，很大一部分工作是需要对“标准”进行考核的。员工的日常工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作;二是程序性工作，即按照流程、讲究效率、准确性的工作。对于项目型工作我们可以用“指标”考核，如业务类、研发类岗位的工作，对于这些工作而言，本月的工作重点、工作产出可能与下月并不完全一样，这时需要设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核指标可能就会改变。对于程序性工作我们可以用“标准”考核，如：会计、文员、司机等部分工种，这类属于程序性、辅的工作，可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就可以了，不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。对于检验检疫局大多数岗位而言，需要运用 “指标”+“标准”一起考核，如：财务科科长的工作，票据审核出错率、账单登记及时率等，是属于每天都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准考核，而提交财务报告、筹集款项等就是阶段性的工作，可以用指标来考核。

绩效考核指标范文第2篇

关键词：国企 绩效指标 思考

在国企全面开展全员绩效管理工作以来，作为一名从事国企人力资源管理者，深刻的认识到，人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

一、沟通是绩效指标制定的关键

在绩效指标制定过程中，管理者和员工之间对绩效指标常有不同的想法。在准备实施时，员工们对有些指标却不太认同，因为缺少了绩效指标制定的一个关键的环节――绩效沟通。绩效考核指标必须是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果，是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解的。在沟通过程中，重点是需要与国企员工确定考评指标的可行性及必要性，对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。

绩效考核指标制定有五个环节：1、基于流程的沟通;2、基于团队的沟通;3树立团队标杆;4、协商一致;5、高层审核。

其中1、2、4都是需要做大量的沟通工作的，需要考核者和被考核者面对面进行交流的。有些国企单位在制定绩效方案时，只是少数管理者拍脑袋制定出来，往往忽略了这个最关键的沟通交流环节。国企绩效考核指标制定要坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。然后用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正绩效目标。

二、国企绩效考核指标必须有效和简单

在国企绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的国企单位，通常会有两种观点：一个常见的是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。

持第一种观点的单位，往往什么都要量化，从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。有些单位对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其管理人员和员工进行访谈时，没有一位可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。

另一类单位之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。

其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。国企人力资源部门，可以参考SMART原则来指导国企单位确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的。

三、国企机关和后勤人员的绩效指标的及时性、准确性和创新性

在实践工作中，国企机关和后勤普通人员工作相对独立，不易形成群体，难以提取量化指标，造成评估困难。对机关人员可操作的考核指标主要是迟到早退、文明卫生;指标设计相对简单，指标值缺乏挑战性;评估过程与结果较为随意;考核项目流于表面，体现不出绩效的激励、约束效果，拉不开差距。一些单位只将考评结果用于第一名奖励或是年终等级评定。

解决这些问题，必须依据有效和简单原则，绩效考核指标主要应该注重及时性、准确性和创新性入手。

国企机关和后勤人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

在具体实施过程中，一定要注意：第一，人员要分类考评。除了在全面的工作分析和职位分析的基础上制订通用的绩效考核标准外，还应根据人员岗位、职责的不同，分别按管理人员、经营人员、后勤人员和技术人员制订可操作的评估细则。第二，指标定量化。绩效评价必须以实际工作结果为依据，通过考察工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等多个方面的内容，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系。既评定工作的数量，又评定工作的质量;既考评个人业绩，又考评团体业绩;既注重绝对标准，又注重相对标准。

任何企业制定的绩效考核指标都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。要真正把绩效考核落到实处，企业各级管理者就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开改革的步伐，把企业推进为一个具有现代企业制度、优良文化氛围、持续发展的成长型企业。

参考文献

[1]陆国泰.人力资源管理[M].高等教育出版社，2000

绩效考核指标范文第3篇

一、EVA的内涵

EVA（Economic Value Added，经济增加值）是由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co．）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。

经济增加值（EVA）等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。如果计算出的EVA的为正值，说明企业创造了价值和财富；相反，如果EVA为负值，则说明企业催毁了应有的价值；如果EVA为零，则说明企业仅仅获得金融市场的一般预期，刚好补偿全部资本成本。把EVA作为企业评价指标可以促使管理人员按照股东价值最大化的决策行事。

二、经济增加值（EVA）的计算方法

经济增加值从定义上很简单，但实际计算较复杂。以国资委考核国有企业用的EVA为例介绍EVA的计算方法。

经济增加值的计算公式为：

经济增加值=税后净营业利润－资本成本

=税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率

其中：

税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项－非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）

调整后资本=平均所有者权益+平均负责合计－平均无息流动负责－平均在建工程

(一)上述部分指标计算内容如下

(1)利息支出是指企业会计报表中“财务费用”下的“利息支出”。

(2)研究开发费用调整项是指企业会计报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为了获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，可以将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用的调整项按照一定比例（原则上不超过50%）予以加回。

(二)非经常收益调整项包括

变卖主业优质资产收益：减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益（不包括在二级市场上增持后又减持所取得的收益）；企业集团（不含投资类企业集团）转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10%以上的非上市公司资产取得的收益。

主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团（不含投资类企业集团）转让股权（产权）收益，转让资产（含土地）收益。

其它非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。

(1)无息流动负责是企业会计报表中：“应付票据”、“应付账款”、“预收账款”、“应交税费”、“应付利息”、“其它应付款”和“其它流动负责”；对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负责予以扣除。

(2)在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。

(三)资本成本率的确定

(1)中央企业资本成本率原则上定为5.5%。

(2)承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。

(3)资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率向上浮动0.5个百分点。

(4)资本成本率确定以后,三年保持不变。

上述EVA的计算方法从财务计算上比较方便。但也有一些影响较大的项目未能纳入。如：非营业现金、坏账准备、广告费用、递延所得税、长期资产减值损失等。

三、采用EVA绩效评价，可以引导企业转变经营理念

公司的主要任务就是为股东创造价值和财富。与传统的重点关注综合财务指标相比，EVA的引入需要我们对企业的经营理念进行重新定位。

(一)引入EVA将使那些不关注资本成本、盲目上规模求扩张等发展弊端得以改善

使考核从重表面经济指标到重增加内在价值、从重短期效益到重创造长期价值的转变。进一步引导企业经营管理方式的转变。

(二)从一定程度上降低企业的经营风险

EVA绩效考核指标的引入，把经营管理目标从利润目标变为经济增加值，将有效的增强企业内在价值，可以避免一些经营上的风险。

(三)使企业进一步关注长远利益

常规考核，由于经营者的任期及指标构成的因素，很容易造成企业为追求短期利润而不惜以牺牲长远利益为代价。也就是有些资本完全可以用到创造更长远利益的方面，现在却因为考核期的关系被“贱用”了。引入EVA后，可以使经营者的管理重点转移到公司整体价值最大化上来。

(四)引入EVA不但要改变经营理念，更要改变经营者的经营行为

只有收回资金成本之后的经济增加值才是真正的利润，如果EVA为负值，即使会计报告有盈利，也是没有创造应有的价值，被认为企业在侵蚀股东财富。

四、EVA绩效评价方法的优点

(1)EVA的业绩评价方法与传统综合绩效评价方法相比，可以规避会计利润的局限性，有利于消除或降低企业盈余管理的动机和机会，比较全面的考虑企业的资本成本，有利于企业资源配置和提高使用效率。

(2)能抑制企业重复投资，抵制通过低效率的生产能力扩张增加利润总额而造成资本浪费的现象。因为低效率的投资只能增加绝对利润值，不但不能增加EVA甚至会减少EVA。

(3)EVA机制有利于企业重视创新和技术进步。EVA机制鼓励企业经营者追求更高的EVA，而增创EVA在很大程度上又依靠技术进步。

(4)EVA绩效考核机制使企业经营者和股东的利益从根本上趋于一致。使经营权和所有权二者关系进一步得到合理协调。管理者和投资者目标一致，齐心协力去经营管理企业。这样的运营管理机制是健康的、合理的。

五、EVA绩效评价方法的不足之处

EVA与其它管理方法一样，有它的优势，但也有它的局限性：

(1)EVA是在利润基础上计算出来的，其价值分析的准确度仍然受到会计信息质量的影响。另外对净利润的一系列调整往往是很复杂的，在调整中会出现随意性和偶然性，这影响了EVA的准确性。资本成本的波动、资本成本率的选择、公司规模和折旧方法都对EVA有较大的影响。

(2)从的“国资委业绩考核办法”相关规定看，EVA考核主要针对经营较好的成熟工业企业。对于金融机构、周期性公司、新成立公司、风险投资公司、扩张型公司和资源公司等行业，用EVA来分析他们的价值并不合适。对于处于不同成长周期的企业，要结合企业的实际情况运用。

(3)我国企业构成情况比较复杂，不同企业有不同的资本成本，运用EVA不具有比较不同规模企业的能力。如国资委固定资本成本率，且三年不变，不能真正反应资本的机会成本。

(4)计算经济增加值时，尽管计算公式很简单。但对于什么应该包括在投资基础内，净收益应作那些调整以及资本成本的确定，还存在许多争议。统一规范还没有建立。也就不能形成统一的业绩评价指标。也就局限于企业内部评价。

六、引入EVA企业应做的工作

(1)EVA不仅是一个高质量的业绩考核评价指标，它还是一个全面财务管理体系。企业应树立经营管理方方面面都必须围绕着EVA增长的经营理念。无论管理者还是普通员工都要形成从会计成本到机会成本的观念转变。逐渐形成积极参与和发现无效资产、良好投资机会的企业化文化环境。

(2)EVA作为一个财务绩效评价指标，从企业内部控制的角度考虑对管理者的经营业绩的评价还是一种事后的控制。它是绩效评价期结束后形成的指标，反映了投入要素的生产效率，无法体现运营无效的根源。还应当结合一些非财务指标如客户、员工、产品、创新、企业文化建设等进行综合评价。

(3)既然EVA是一个经营效果的判断指标，就必须与绩效考核结合起来，这样才能引起企业经营者的关注和重视，真正建立起与资本所有者一致的经营理念。

(4)企业应当在企业内部先进行一些必要的准备和培训。并以此为契机，通过EVA的引入，建立以经济增加值为核心评价指标的新的管理体系。转变经营管理观念，从企业各个环节去适应以EVA为核心的经营管理理念。

绩效考核指标范文第4篇

目前，在GDP快速增长的同时，大量的自然资源损耗和环境质量恶化，已使我国可持续发展能力受到严重威胁。国家行政学院2005年国家自然科学基金“构建新型地方政府政绩考核指标”课题组根据党的十六大提出的科学发展观的要求，结合我国地方政府工作实际，参考国内外相关指标体系，设计提出了以“政府管理、自然和环境资源、经济发展、社会发展和人口素质”为五大类别的“新型地方政府政绩考核指标”，旨在综合评价地方政府政绩，引导地方政府跳出单纯追求GDP增长的狭隘视界。其中“自然资源和环境综合评价指标体系”的提出，是该指标体系区别于以往各类经济或社会评价指标体系的重要创新。

“地方政府综合政绩指标／自然资源和环境综合评价指标体系”的构建，以我国目前使用的、国家统计局公布的“全国及地方国民经济和社会发展统计公报／资源与环境”部分为主要参考依据和参照系。同时通过指标的选择，侧重反映地方政府合理开发利用自然资源和保护生态环境方面的作为和政绩。

这一体系的指标选择主要考虑以下几个因素：一是必须与地方政府的管理职责密切相关，对地方政府的决策和管理思路具有导向性；二是对地方经济和社会综合发展具有导向性和超前性；三是适用于不同地区的地方区域性的自然地理和环境条件；四是分类更简练、明确、合理，易于操作和横向比较。

按照这一思路，本体系设置水资源和水质监测、森林（草场/湖泊/湿地）资源和生态环境建设、土地资源、矿产资源、能源开发和消费、城市环境与空气质量6个二级指标。其下细分为64个三级指标，其中定量指标32个，主要是测度某地当年各项指标的实际数量；变化率指标32个，包含两方面的内容，一是通过某地当年与上年的纵向比较，考察某项指标的变化情况；二是在不同地方的横向比较中，由于同一项目的定量指标不能够反映情况相异的各地间的发展变化情况，因此需要通过变化率指标进行比较。

这些指标在使用中分为二类。第一类为核心指标。其数据经加权后进入政府综合政绩考核评价计算模型，计算该政府政绩的综合得分；第二类为一般指标。其数据用以了解各项指标的变化情况，是参考性指标，暂不进入政府综合政绩考核评价计算模型，不计算综合得分。

表2-4第3～5项指标是本体系研究中的创新指标。对自然资源的“综合利用率”、“替代品替代率”和“循环利用的经济贡献率”指标的设置，突出反映了对自然资源合理保护、综合开发利用、提高利用率和经济贡献率的可持续发展理念，意在通过对这些指标的考核，引导政府决策和管理朝向资源节约型经济、循环经济的方向发展，鼓励对自然资源综合开发利用和替代的科技创新研究，鼓励这方面科技成果的使用与推广。这些指标的设置，具有显而易见的引导性和超前性，意义重大。

但是，目前将这三项创新型的超前指标计入政府综合政绩考核评价计算模型进行综合评分，尚有一定困难。一是我国统计系统中尚没有完备的统计渠道，数据来源有难度；二是目前还没有此三项指标的统计标准；三是引导地方政府走出观念误区还需时日。因此，在目前情况下，这三项指标主要用于考核政府在自然资源合理开发利用保护的行政行为方面得力与否，待时机成熟时，再将其加权后计入政府综合政绩考核评价计算模型。

表2-5中，第4项指标为本研究的引导性超前指标，与矿产资源指标中的第3～5项指标相同，统计数据同样不计入计算模型。

绩效考核指标范文第5篇

关键词：煤炭企业KPIAHP绩效考核指标体系

一、研究背景

员工的绩效考核是企业人力资源管理中最重要的一环。考核结果是否能真正反映实际工作情况，一直以来是研究者的争议焦点。近年来，煤炭企业生产成本逐年上升；尤其是人力资源成本。因此，为煤炭企业构建一个合理而准确的绩效考核指标体系显得尤为重要。

第一，企业人力资源绩效考核还存在很多问题：考核者的主观因素影响；考核者不重视和员工进行有效的沟通；考核体系设计缺乏科学性而且标准单一。

第二，对于煤炭企业来说，人力资源同样是赖以生存和发展的重要资源。我国煤炭企业对人力资源管理的研究落后于一般企业。为了使煤炭企业发展与社会发展相适应，很多煤炭企业都在积极推行员工岗位聘任制、岗位考核津贴等制度，但煤炭企业具有特殊的性质，现行的绩效考核指标体系不能完全反映其特征。因此，煤炭企业的绩效考核制度成为了亟待解决的问题。

二、煤炭企业绩效考核体系现状

（一）现有绩效考核体系的优势

1.绩效考核指标主次分明。公司通过年度目标的层层分解，使各层领导、员工都有了具体的工作目标。年度经营管理目标不再是被动地完成工作任务，而是已经转化为各级管理人员工作的强大动力，不同的部门有不同的侧重考核指标。

2.绩效考核指标涉及面广。业绩考核管理的指标大致可以分为两大类七小类：第一类是生产计划管理指标，结合各单位职责和实际确定，如质量效益型、资源节约型。第二类是安全性指标，主要包括本质安全和管理方面的内容。

（二）绩效考核体系存在的问题分析

由于煤炭系统绩效考核因素随自动化水平及地质构造的变化不断变化，目前的绩效考核系统覆盖比较全面，但权重设置还不是很合理。

1.缺乏透明的考核管理制度。考核制度不具体、明确，各部门职责不清楚，这就形成了人为控制的局面，在各方面造成评价的不一致，进而导致报酬的不公平。因此，需要通过制度把考核的目的、内容、方法等都强制性规定下来。

2.考核指标量化程度不够。由于在考核目标指标设定上主要按照各部门的职能进行分解，没有引入和应用科学的评价标准和评价方法，导致对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法，主观的经验判断较多，指标量化程度不够高。

3.考核内容和目的不全面。目前，公司的考核中只对公司、区队、员工进行了考核，区队下面有班组的划分，但并没有对班组进行考核。考核过程流于形式，“为了考核而考核”。

4.考核指标和考核周期设计不合理。在工作绩效方面，仅仅从经营指标去衡量，过于单一化；考核指标设置过于宽泛，分布不合理；各部门之间交叉的考核指标有些被忽略。考核的周期都是一年一次，过于固定化，应与考核的目的有关系，设置动态的考核周期。

三、绩效考核指标体系设计的依据

（一）绩效考核体系建立的原则

对员工工作过程及效率考核的因素中，要结合实际同时运用定性与定量的方法确定绩效考核指标及权重，构造准确的绩效考核指标体系。考核应遵从以下原则：

1.公平、公开性原则。绩效考核工作标准的制定是针对不同岗位而定的，不可能不同的人设置不同的标准。应该认识到组织中每一个员工都是平等的，考核过程同样也应该是公平的。

2.系统性原则。抓住影响绩效考核的主要因素以保证综合考核的全面性和可行性，公司绩效考核指标体系应该系统、全面地考察对公司绩效有影响的各个方面的指标，不仅要包括定性指标，而且包括定量指标。3.可操作性原则。绩效考核指标体系所选取的指标必须有明确的含义，便于理解，容易收集，容易计算，而且有充分的数据来源，有能提供相关信息的机构或部门。整个指标体系应该尽量精炼，突出重点，既能全面反映绩效考核水平，又便于实际操作。

4.定性与定量相结合的原则。考虑到不同指标的特征，采用不同的权重确定方法，以防生搬硬套，导致权重确定的不合理性。

（二）部门及岗位工作分析

工作分析是人力资源管理的基础性工作，也是绩效考核工作的基础。工作分析形成的岗位说明书是员工绩效考核指标设计的重要依据。

区队的绩效考核是对整个区队行为表现的考核，这种行为受很多因素的影响。根据各个区队不同的特征及职责需求分成不同种类的区队，神华神东公司主要分为三大主要区队，分别为井下生产区队、辅助生产区队、机关部门。

井下生产区队有明确的目标与任务及完成任务时限，主要是用来产生效益的，一般由矿里下达任务进行生产，需要很强的技能性，绩效考核主要与质量及效益性指标有关，占较大比重。辅助生产区队主要是配合井下生产区队更好、更快的完成生产任务，以井下生产区队计划生产任务的一定比例下达任务，一般根据区队职责的重要性确定关键绩效指标。

机关部门也就是职能考核部门，一般是对生产区队及辅助生产区队下达任务及综合考核的，主要起到监督及管理的作用。

员工的绩效考核是对员工行为表现的考核，其中的职位描述也就是岗位特征是直接影响员工绩效行为的关键因素。同时，职位的描述又是设定绩效指标的基础，因此，很好的职位描述基本能够确定职位的关键绩效考核指标。

四、KPI绩效考核指标体系模型的设计及实施

（一）KPI绩效考核指标体系模型的设计

为了使考核结果更加公正，研究采用矿领导考核区队及机关部门，各区队及机关部门相互进行考核，区队长对班组进行考核，班组长对所在班组员工进行考核的方式对区队、班组、员工进行考核打分，形成了层层的考核打分系统。通过专家访谈分析确定其考核指标，权重主要结合指标重要性及层次分析法的数学分析方法进行处理确定。

不同部门及不同区队的关键考核指标不尽相同。这里对关键绩效考核指标的提取主要是根据考核者、矿里各组织领导及员工的意见，通过对原先绩效考核指标中的关键绩效考核指标进行整理、归纳，初步建立一个考核指标体系，然后通过对相关领域专家及所属部门负责人进行访谈得出关键绩效指标体系。

对不同的组织、班组及其人员都发放了指标问卷，选取人力资源专家及若干具有代表性的员工进行访谈等方法。其中访谈内容主要包括五大方面：质量效益型、本质安全型、资源节约型、科技创新型、和谐发展型五型指标，回收问卷后，经过数据整理和分析得出关键绩效考核指标体系。

权重分配直接影响绩效考核的结果，因此，运用科学的方法来确定各指标的权重对本研究有着举足轻重的作用。文章采用层次分析（AHP）法确定指标的权重。

（二）绩效考核体系的实施

绩效考核体系的建立是为了能更好实施绩效考核，但是要想完善的实施还需要不同部门及人员的配合，最重要的就是良好的沟通。

绩效考评是绩效考核体系实施的核心环节。在考核周期结束的时候，公司绩效考核小组应对照预先制定好的绩效考核指标体系，对不同层级对象的业绩完成情况进行考核。区队的业绩考核宜占80%－90%，日常基础考核大概占到10%－20%即可。而对于员工来说，日常考核应占到80%以上。

此外，对于各个部门的领导要分别进行考核。他们的考核结果不仅与所在单位的组织绩效挂钩，还与个人岗位、能力素质有极大关系，其中个人岗位指标占60%，个人技能占40%。

五、结论

在国内煤炭企业蓬勃发展并呈现结构性兼并整顿调整趋势的背景下，本研究围绕“五型企业绩效考核”的宗旨构建了基于KPI的绩效考核体系，在煤炭企业中有一定的代表意义。但是，结合“十二五能源规划”的大政方针，尤其是对以煤炭为基础的能源企业应适当把低碳与生态指标等一些可持续发展指标也纳入考核指标体系的范畴。

参考文献：

[1]胡勇军.绩效考核与管理[M].北京:机械工业出版社,2006.

[2]赵焕臣,许树柏,和金生.层次分析法―一种简单的新决策方法[M]. 北京:科学出版社,1986.

[3]龙立荣,毛志歆.绩效考核执行力的实证研究[J]. 商业经济与管理,2007(8).

[4]盛运华,赵宏中.绩效管理作用及其绩效考核体系研究[J]. 武汉理工大学学报,2002(2).

[5]张向前,张海娇,黄种杰. 当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J]. 经济问题探索,2006(1).

[6]李娜,赵建明. 煤炭企业绩效考核研究[J]. 煤炭经济研究,2005 (7).

[7]周忠科,徐亮. 煤炭企业研发人员全面绩效考核模型研究[J].中国煤炭,2006(9).

绩效考核指标范文第6篇

[关键词]军校教员 绩效考核指标 设计原则 指标选取

一、绩效考核指标体系的设计原则

1.与军校实际相结合

与军校实际相结合的原则,是指考核指标体系的设计应该以切合军校实际为出发点,充分、正确地把握军校教员的职业特点,因地制宜地设计出适合军校教员评价的指标体系。

2.符合全军规范的评估标准

军校教员的绩效考核是全军军事训练质量评估体系的一个环节,因此,在制定具体的相关评估标准时,必须把握明确的方向性,尤其是在建立评估标准的指导思想、主要指标和主要评价点等方面要符合全军规范的标准,对评估指标体系的确立,应当归口到全军统一的标准上来,使军校教员绩效考核体系与全军的统一规范相一致。

3.科学性原则

科学性原则,是指采取客观的、实事求是的科学态度,以充分的事实为依据,运用科学的实施方法和认识工具,对教员工作行为的不同绩效做出客观的科学断定,既要符合教员和学员的实际,又要符合教学活动的客观规律,不能主观臆断。

4.全面性原则

考核一位军校教员的各个方面工作应尽可能全面,应尽可能全面地收集与其相关的各方面因素的信息。同时,立足军队人才需求实际,紧紧围绕培养新型军事人才的标准,紧跟世界新军事发展,在制定军校教员绩效考核体系时,遵循全面性原则,应该充分考虑任职教育给军校教员的任职需求所带来的不同,进而增加相应的考核指标。

除了上述原则外,还应坚持导向性原则、发展性原则等。

二、绩效考核指标的选取

1.指标确定的具体步骤

(1)岗位分析

根据考核目的,对被考核对象的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。当然,为了减少管理成本,并非所有的岗位职责、要求都作为考核的指标,而是选取对于组织来说至关重要的岗位职责作为绩效考核指标,即所谓的关键绩效指标。

(2)工作流程分析

绩效考核指标必须从流程中去把握,根据被考核对象在流程中的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。

(3)绩效特征分析

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

(4)理论验证

依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效并可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

(5)要素调查,确定指标

根据上述步骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活的方法进行要素调查,最后更加准确、完善、可靠地确定绩效考核指标体系。

(6)修订

为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种:一种是考核前修订。另一种是考核后修订。

2.指标的选取原则

(1)考核指标应与院校的战略相结合

评估体系不仅要关注教员个人的职业发展,同时也要重视通过院(校)计划、交流和院(校)人员共同参与的管理来推动院校的发展。

(2)考核指标应进行科学分解

在考核过程中,考核指标的选取应该是有在科学的方法指导下进行的,并且目的明确,并且各项指标应该直接与教员的工作内容挂钩,教员在各项指标上的表现是可以证明和观察得到的,每项指标均可采用数学方法进行量化评分,并且各项指标是教员在限定时间内付出一定的努力可以实现的。这样的指标体系使得对教员的衡量尺度更为客观,在此基础上做出的考核、决策才更为科学、公正。具体原则如下:①针对性原则。②独立性与系统性原则。③实用性与确定性原则。④可行性原则。⑤层次性原则。⑥坚持客观评议原则。⑦定性与定量相结合原则。

(3)考核指标应注重效率

绩效考核指标体系设计时可以通过限制考核指标的数量,将需要搜集的信息减少到考核者容易操作的程度,提高考核的可操作性,避免占用考核者和被考核者过多的精力和注意力,提高考核指标的效率。在具体实施过程中,选取关键绩效指标。

(4)考核指标的数量和质量应有机结合

目前我国部分军队院校,以及地方高校在对教师的教学和科研进行考核时,往往出现只重数量不看质量的现象。这种做法使科研成果毫无实际价值,同时也伤害了部分优秀教员的积极性。因此,在军队院校教员绩效考核指标的设计中,应该加大部分指标的权重,做到质量第一,鼓励教员出高质量的成果。

3.指标的选取方法

(1)问卷调查法

此法是设计者以书面形式将项目和问题表示出来,分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,然后进行统计分析,处理调查结果。

(2)绩效指标图示法

就是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标.这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,根据少而精的原则进行选取。

(3)个案研究法

个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究,并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。此法是通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究,来选取绩效考核指标。

除了上述方法外,还有访谈法、总结经验法、多元分析法等。

三、对构建军校教员绩效考核指标体系的几点建议

军校教员的绩效评价必须与院校的性质、办学层次、办学理念、发展定位和培养目标紧密联系,要体现军校的办学特色,彰显军队个性。不同类型军校对教员的学历及素质要求、科研与教学能力的要以及相应考核的标准、要求及比重是不同的。因此,在具体制定考评方案和评价指标时,一是充分考虑到院校的性质。二是根据实际情况,针对学术带头人、系主任、科研人员、教学人员等不同类型教员制定不同的绩效评价指标。三是结合军队院校实际,制定保障教员绩效评价顺利进行的相关措施等。

参考文献:

[1]陈松林.教学型高校教师绩效考核研究.华中师范大学硕士学位论文,2007.6.

[2] 张鹏,刘微.以KPI为核心构建高校教师绩效考核体系.当代教育科学,2006.12.

[3]姚丰桥.高校教师绩效评价指标体系研究.天津大学硕士学位论文,2007.6.

绩效考核指标范文第7篇

关键词：绩效考核；考核指标；权重；层次分析法

中图分类号：O434文献标识码： A

1．引言

现实的员工绩效评价工作中存在许多应当改进的方面，如指标怎样确立才更公平、怎样做到合理量化、权重如何分配更准确等。本文建立相对完善的评价指标体系，以层次分析法为基础构建矩阵，解决排序问题即权重问题，并通过一致性检验，建立员工绩效综合评价模型以解决实际工作中的难题。

国内企业普遍存在基础管理薄弱，缺乏历史资料的问题，尤其是在非财务指标方面，以前大多没有进行过这些方面的考核，也就没有数据的积累，不具备应用客观赋权法的基础条件。再者，从心理学角度看，人们对自己承诺的事情会加倍努力去做。因此，让有代表性的管理者和员工参与到指标权重的制定中来，会比通过复杂的计算而大家根本不了解它是怎么来的要有意义，更能激发员工贯彻绩效考核标准的主动性。有鉴于此，选择主观赋权法更为合理实用、有效。

本文为提高考评结果的可比性与客观性，针对具体的实例，采用了集定量与定性于一身的层次分析法(AHP法)来确定绩效考核指标权重系数，以期达到提高科学性、客观性和可比性等的目的。

2．绩效考核指标权重及其设置的意义

确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。如何确定绩效考核指标的权重是建立绩效考核体系过程中一个非常重要而又值得研究的环节。权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般如下。

2.1绩效考核指标和工作目标完成效果之间的权重分配

一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。

2.2绩效考核指标权重的确定

在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。

如何确定绩效考核指标的权重是建立绩效考核体系过程中一个非常重要而又值得研究的环节。加权系数的形式有两种，一是反映考评要素间彼此重要程度的加权系数;二是反映不同测评人员之间测评结果可信度的加权系数.加权系数的确定方法主要有:描述法、比较法、工作标准法、量表法、层次分析法等。

为提高考评结果的可比性与客观性，这里采用了集定量与定性于一身的层次分析法(AHP法).它将复杂的问题分解成各个组合因素，又将这些因素按支配关系组成阶梯层次结构，通过两两比较法确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策者的判断，确定决策方案相对重要性的总排序.

2.3工作目标权重的确定

工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般只有3～5项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。

3．层次分析法确定绩效指标权重及实例分析

层次分析法(Analytical Hierarchy process，简称AHP法)，是在70年代中期由美国著名运筹学家匹兹堡大学教授萨蒂提出的，是目前运用较为广泛的主观赋权法之一，该方法有机结合了定性分析与定量分析两种手段，能利用较少的定量信息对难以直接准确测量的问题进行科学的定量分析，操作性强。

层次分析法是指依据序标度，将系统因素按支配关系分组以形成有序的递阶层次结构，通过两两比较判断的方式确定每一层次中因素的相对重要性，然后在递阶层次结构内进行合成以得到决策因素对于目标的相对重要性，从而为决策提供确定性的判断。层次分析法是将专家的思维过程定量化，并且可以通过一致性检验处理专家意见不一致的情形，它对操作者的数理要求比较高，可以得到较好的信度。

以某企业基于平衡记分卡的绩效指标权重确定过程为例，对层次分析法在确定绩效指标权重应用中的建模过程描述如下:

3.1建立递阶层次结构

在分析问题的基础上，将元素按属性分组，按支配关系分层，同一层次元素对下一层次的某些元素起支配作用，同时也受上层元素的支配，层次结构图一般分三个层次:目标层、准则层、方案层。

根据所设计的指标的维度将指标进行归类，形成如图1递阶层次结构图所示的层级结构。

图1递阶层次结构图

3.2构造两两判断矩阵

为了比较同一层次元素对上一层次某元素的相对重要性，构造两两判断矩阵其赋值标准采用九级分制赋值法定义标度，所以要分以下两步进行：

3.2.1抽样统计调查

统计样本的选择标准是为人公道、经验丰富。样本还要兼顾管理者和员工比例的平衡、不同部门间人数的平衡。此外，还要考虑样本容量的代表性。在此基础上对所选员工进行“背靠背”的调查。

在调查问卷的设计上，要以九级分制作为各个指标之间两两相对重要性比较赋值的标准。九级分制赋值法所代表的意义见表1九级分制标度表。

表1 九级分制标度表

3.2.2构造判断矩阵

在筛选出无效的调查表后，对有效问卷的各个数值分别求平均值，构造判断矩阵示例见表2。

表2 判断矩阵

3.3计算元素相对权重

运用矩阵的相关知识求解矩阵特征值，所求的特征值就是矩阵中各个元素的相对权重。该方法计算比较精确，但较为复杂。运筹学为我们提供了一种简便、实用的近似求法。其步骤如下

3.3.1求出两两比较矩阵每一列的总和

先求出两两比较矩阵的每一列的总和，如表3所示。

表3

3.3.2建立标准比较矩阵

把两两比较矩阵的每一个元素除以其相应列的总和，所得商所组成的新的矩阵称之为标准比较矩阵，如表4所示。

表4 标准比较矩阵

3.3.3计算平均值

计算标准两两比较矩阵的每一行的平均值，这些平均值就是各元素的相对权重，如表5所示。

表5

从表5即可得出财务、客户、内部流程、学习成长的相对权重分别为0.215、0.289、0.394、0.102，其权重之和为1。同时也就得出了两两比较矩阵的特征向量分别为0.215,0.289,0.394，0.102。

3.4一致性检验

两两比较矩阵的元素是通过两个因素两两比较得到的，而在很多这样的比较中，有时候会得到一些不一致的结论。比如，可能存在如下的情况，某人觉得“财务指标”比“客户指标”重要，“客户指标”比“内部流程指标”重要，而“内部流程指标”又比“财务指标”重要，这一评价显然是自相矛盾的，为解决这一问题，就需要引人一致性指标来检验判断的合理性。

对所求解进行一致性检验计算，再与标准值相比较就可以对结论是否一致做出判断了。一致性检验中要用到矩阵的最大特征值，同样可以运用矩阵的求解方法，但推荐简便的运筹学近似求法。一致性检验的步骤如下:

1.由被检验的两两比较矩阵乘以其特征向量，所得的向量称之为赋权和向量。

2.将每个赋权和向量的分量分别除以对应的特征向量的分量，即第i个赋权和向t的分量除以第i个特征向量的分量。

3.计算出第二步结果中的平均值，记为λmax，即最大特征根。

在本例中经上述计算可得出又λmax=4.19。

4.计算一致性指标:

CI=（λmax-n）/（n-1）=(419-4)/(4-1)=0.063

修正值Rl可以通过查表6一致性检验修正值Rl对照表得出。当n=4时，查表6可得修正值RI=0.96。

表6 平均随机一致性指标RI表

一致性率：CR=CI/RI=0.063/0.96=0.066

一般规定当CR

在确定了考核纬度的相对权重后，还要对各个纬度下的具体考核指标(即子准则)求相对权重。比如，企业或许将学习成长纬度指标分解为人均劳动生产率、员工满意度、员工平均受训时间三个具体指标。按照前面建模的步骤加以求解，可以得到在学习成长纬度三个指标对应于学习成长准则的相对权重。

5.将这两个权重进行汇总计算就会得出各个具体细化考核指标在整个考核指标体系中的总体权重。在确定指标权重时还要注意，对于同一层级上的一组指标权重来说.必须满足所有权重要介于0、1之间，而且各权重之和等于l。

4结论

通过结果分析比较，考核者与考核对象都能获得一些有用的信息。考核者应该创造一个公开、畅通的双向沟通环境，使考核者与考核对象能就考核结果、存在的问题及改进措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来发展计划。层次分析法的优点在于可以得到极为精确的数值，有较高的科学依据。缺点也较为明显，可操作性不强，确定权重之间的相对重要度的标度上带有一定的人工色彩，并且不够直观。

本文在调查研究与分析绩效考核体制的基础上，运用系统工程中的层次分析法(AHP)，理论联系实际，客观的确定基于平衡记分卡的绩效指标权重系数，可以提高权重的准确性，通过对结果逻辑性、合理性进行辨别和筛选，可以提高权重的可靠性。同时，整个工作过程可以通过编制计算机程序完成，易于实现，以期降低运作成本，促进组织内部信息交流的效率，为绩效考核的数据处理与分析提供有力支持，这种绩效考核的方法对于激励员工，提高员工的素质有着非常重要的作用。

参考文献

[l]赵西萍，宋合义，梁磊.MBA组织与人力资源管理[M].西安:西安交通大学出版社，1999.311-318.

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[3]任峰,牛东晓，赵晓坤.用简化的AHP法实现动力电源性能评价[J].华北电力大学学报，2009,32（4）：63-65.

[4]谷志红，牛东晓，王会青，等.基于组合权的企业信贷能力综合评价[J].华北电力大学学报，2009,32（4）：59-62.

[5]林泽炎.绩效考核操作实务[M].广州:广东经济出版社,2004.

[6]杨宇，陈沁，岳光辉.电网重组后企业运作综合实力评价体系的研究[J].电力科学与工程，2008,(2)：27-29.

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[8]胡光宇.战略：预测与决策[M].北京：清华大学出版社,2005.

绩效考核指标范文第8篇

关键词：事业单位 绩效考核 指标改进

在近年来社会主义市场经济体制建设加快的背景下，事业单位的体制改革逐渐被提上议程，广东省等个别地区对事业单位的人事聘任制度进行了改革。事业单位工作人员不再是“铁饭碗”。事业单位是各社会经济部门中较为特殊的一个，其承担着公共服务提供的职能，是社会主义事业稳步发展的关键。然而，由于我国事业单位内部缺乏足够有效的绩效考核机制，因此，国内事业单位的办事效率、服务态度一直被社会各界所诟病。伴随着经济的快速发展，如何加强事业单位的绩效考核是社会主义事业的关键，也是政府机构转型的出发点与落脚点。

一、建立绩效考核指标体系的作用与意义

绩效考核指标体系是体现政府办事效率的重要衡量指标，也是反映政府机构先进水平的关键。在目前政府机构转型的背景下，建立符合自身实际情况的绩效考核指标体系有着积极的意义。

第一，建立绩效考核指标体系是落实政府职能与提倡科学发展观的需要。在人民生活水平不断提高的背景下，人民对事业单位所提供服务的要求层次也逐渐上升。由于我国事业单位在设立之处存在着一些历史遗留因素，因此，事业单位在向社会人民提供服务的问题上表现出能力不足、水平较低、态度较差的现象，这对政府形象造成了严重的影响。对此，建立绩效考核指标体系一方面是体现政府职能的需要，另一方面也是弘扬科学发展观重要精神的诉求。

第二，建立绩效考核指标体系有利于约束事业单位的资金使用，倡导勤俭从政的风气。事业单位的资金来源于财政拨款，其资金使用需要对人民负责，对国家负责。近年来，事业单位资金使用规模不断上升，三公消费现象非常明显，这受到了人民与社会媒体的批判。究其原因，是因为事业单位内部缺乏对资金使用的绩效评估，导致财政资金浪费现象非常严重，财政资金所带来的社会效益与经济效益不断下滑。因此，建立绩效考核指标体系可以约束各机构的财政资金使用，实现勤俭从政的目标。

第三，建立绩效考核指标体系有助于落实政府监管举措，构建和谐社会。在目前事业单位行政审批权限还未下放市场的背景下， 事业单位拥有者较强的行政审批权，权力的拥有也滋生了腐败现象。在这种情况下，建立绩效考核指标体系有助于从源头上控制腐败现象的发生，落实政府监管的重要举措。

二、目前事业单位绩效考核指标体系存在的问题与缺陷

在中央的要求与约束下，各地方事业单位逐渐意识到了绩效考核的重要性，循序渐进推进了绩效考核指标体系的建设。但相比较国外非营利性组织，结合事业单位绩效考核的初衷，当前事业单位绩效考核指标体系还是存在着一些问题与缺陷。

第一，绩效考核评估指标无法有效量化。事业单位绩效考核指标的初衷是客观与公正，鉴于这一原则，绩效考核指标应该以定量指标为主、定性指标为辅。而当前，事业单位绩效考核指标体系中，更多是以定性指标为主，定量指标非常少，这不利于客观公正评估事业单位绩效。

第二，绩效考核指标的设计缺乏对民意的调查与考量。事业单位是为人民提供公共服务的，那么其工作的出发点与落脚点就是为人民服务、让人民满意。因此，事业单位绩效考核指标的设计就应该考虑到民众的意见，若缺乏了民意，那么再合理客观的绩效考核评估指标也是徒然。

第三，绩效考核评估指标重结果导向，轻过程导向。目前，国内大部分事业单位是挂靠在政府机关下面，缺乏应有的独立性。因此，事业单位的绩效考核评估过度依靠上级主管部门，使得其在考核指标的设计过程中受到过多的牵制，缺乏前瞻性的长远目标，指标重结果，轻过程，这与科学发展观思想明显相背离。

三、解决对策与建议

针对上述提到的这些问题，在今后事业单位绩效考核指标体系建立过程中，一方面要秉承着“经济效益、社会效益和生态效益相协调”、“结构导向、过程导向和结果导向相结合”、“共性指标和个性指标相统一”以及“当期指标与递延性指标相兼顾”等四大原则。

另一方面，事业单位绩效考核指标体系的改进要从经济效益、社会效益以及生态效益等三方面入手。第一，经济效益方面，注重财务指标、内部管理流程以及学习发展这三方面的考核。财务指标方面选择成本耗费、运作能力以及创收能力等三个方面；内部管理流程方面，主要评价办事流程的效率，即等待时间、逗留时间等；学习发展方面以平均受教育年限数、人力资源文化结构等指标为主。第二，社会效益方面，社会效益是体现事业单位绩效的重要考核方面。社会效益考核指标的设计主要从两方面入手，即公共服务目标的完成程度和除完成公共服务目标外的其他合理期望的程度。第三，生态效益方面。事业单位虽然不是环保部门，与生态没有直接的联系，但是维护生态平衡，人人有责，作为事业单位更是责无旁贷。对此，在绩效考核指标体系的设计中要注重对民政局生态环境保护所做出贡献的考量。

参考文献：

[1]吴华长，谢水明.事业单位绩效评估指标体系研究[J].内蒙古农业大学学报，2009（4）

[2]仲伟周，曹永利.我国非营利组织的绩效考核指标体系设计研究[J].科研管理，2006（5）

绩效考核指标范文第9篇

关键词：绩效考核 指标体系 医院

绩效考核是绩效管理中的重要环节，通过对员工、部门绩效的识别、判断和评估，实现了管理者与员工之间的有效沟通，增强了员工的危机感、使命感、责任感，调动了广大员工工资的积极性和创造性，随着医院绩效改革的不断深入，绩效考核在前医院管理中发挥了越来越大的作用。本文对我国当前的绩效指标体系进行了浅析，并就其中的不足探讨了自己的想法。

一、前绩效考核指标体系中存在的不足

经过十多年的不断探索，我国基本上已经形成了自己独特的绩效考核模式，然而由于缺乏监督以及科学性，在取得成绩的同时也暴露出了一定的不足，主要体现在：

1、过于注重对财务绩效的考核

随着医院权力的下放，自负盈亏模式的实施，医院需要通过医疗服务的收入来维持医院的正常运行，所以，在制定考核指标时，往往是直接与经济收入挂钩，造成了业务人员盲目的追求经济收入，忽视了服务质量。不仅增加了医院的材料成本，也加重了患者的费用负担。

2、考核指标的设置缺乏科学性

绩效考核的指标体系不合理、不客观，在设置目标时不能很好的处理外部环境和内部环境之间各种因素，有些指标过低，无法达到医院战略的目标要求；有些指标过高，难以完成任务，使这些指标形同虚设。

3、在绩效考核过程中缺乏有效的沟通及反馈

当前大多医院采用的是院科两级考核，在科室内部往往没有具体量化的指标，致使许多员工对绩效考核的指标比较模糊，不知应该做些什么。其次，大多数的负责人整体的忙于业务，使二次考核常常流于形式，无法体现出绩效考核的真正目的。同时对于考核的结果也没有进行很好的反馈，很多医院的考核根本不需要被考核人参与，甚至出现只有在发放奖金时才知道考核的结果，这种现象只会激化矛盾，使员工对考核失去信心。

二、绩效考核指标建立的原则

对于医院考核指标体系建立的原则，应该结合其自身行业的特点，既要全面又要突出重点，因此，在设置绩效综合考核指标时，应该遵循以下几条原则：

1、突出重点、照顾一般，使设置的指标内容明确、间接明了，同时还要具有较强的可操作性。

2、从考核指标的制定到实施的过程中，都要严格控制成本，实现最优化的投入产出，确保医院的可持续性发展。

3、绩效考核指标的制定必须与医院的的战略目标相符，予以支持。

4、除了关注财务指标外，还要将客户、内部流程、学习与成长三个方面包含进去，充分体现出指标的全面性。

三、医院绩效考核指标的设置

1、财务维度的指标的设置

财务维度的指标设置主要是从利润最大化的角度进行考虑，主要目标是提高利润和降低费用两个方面，包括：资产运营状况指标、利润的增长状况、新业务的开展状况、员工工资增长状况、社会保险收缴状况以及管理费用的开支状况等。

2、患者维度的指标设置

该维度的指标设置所关注的是客户对我们的态度，因为，只有更好的满足了患者的需求，才能拥有更多的患者，也才能创造出更大的经济效益。这方面的指标主要包括：患者满意度、社会信誉度、病人投诉状况，以及门诊和住院病人的增长状况。

3、内部流程维度指标的设置

医院要想维护良好的运营，就必须做好财务目标的实现及满足患者的要求。在设置考核指标时，主要包括：门诊病人完成就诊的时间、住院病人手术前等待的天数，床位的周转率、医疗设备以及医生的医疗资源管理。

4、学习与发展维度指标的设置

医院要想发展，在激烈的市场竞争中得以生存就必须不断的提升自身的工作能力和服务质量、增强则是的核心竞争力，提供给患者更多更好的技术服务。这就要求员工要不断的学习和成长以提高自身的工作能力。考核技术指标主要包括：精神文明建设、新项目的开展状况、以及员工培训支出的考核指标。

通过以上四个维度绩效考核指标的设置，不但可以为医院的正常运营提供所需的信息，同时又不至于因信息量庞大而失去效用，使得绩效考核与医院的整体战略目标相结合、相辅相成。

四、绩效考核的沟通及反馈

在绩效考核执行过程中，应该始终保持着良好的沟通和及时的反馈，以最大限度地避免矛盾的产生。在绩效沟通及反馈过程中，应注意技巧，维护员工的自尊，对于不同的意见应该给予员工申诉的机会，使员工能真正的参与到绩效考核之中，达到考核的预期效果。

绩效考核指标体系的设置应该与医院的战略目标以及医院的实际运行相结合，是一个动态的过程，因此，应该进行动态的管理，实现资源的优化配置，最终建立起科学的、适宜的绩效考核指标体系。

参考文献：

[1]阿地力·依沙木丁，龚建福.公立医院绩效评价指标体系的研究[J].新疆医科大学学报，2008；31

绩效考核指标范文第10篇

【关键词】 审计质量;绩效考核;指标;优化;考核制度

审计质量是审计工作的生命线。随着社会经济的快速发展，对审计工作和审计质量也提出了新的更高的要求，如何在新形势下更好地全面提升审计质量，合理、公正的绩效考核指标设计成为重中之重。本文以靖边县审计局为例，分析了靖边县审计局绩效考核制度的设计不足之处，提出了优化策略，为做好本单位审计工作，提升审计质量进行了有益的探索。

一、本单位的绩效审计指标设计概况

绩效管理受到多方面因素的影响，包括战略愿景、人力资源、领导决策、激励奖励、组织控制等，作为政府部门的靖边县审计局工作绩效同样受到上述因素的影响。下面运用关键绩效指标（KPI），对影响靖边县审计局工作绩效的关键指标进行了提炼和归纳，并将其转化为可量化或可行为化的指标体系。对评估指标实行百分考核制，设立工作任务完成情况，工作质量情况、审计综合业务考核3个一级指标，另外对审计成果及获奖情况实行加分制。

1、工作任务完成情况

工作完成情况分值为35分，主要对各科室完成年度工作计划、绩效审计、计算机审计等任务进行考核。

2、工作质量考核

工作质量考核分值为60分，主要从日常审计报告审理差错登记考评、年终考核（各科室在年度全部审计项目中随机抽取3个审计项目对其审计质量进行检查考评）两个方面考评，并细化至审前准备、实施、报告、处理、终结5个阶段21项步骤。

3、审计综合业务

审计综合业务考核分值为5分，主要考核各科室审计结果公告、编写AO应用实例和计算机审计方法、建立计算机审计项目数据库等活动。

4、审计成果及获奖情况

审计成果及获奖情况实行加分制，例如就报告中相关问题向司法机关、纪检部门、主管部门移送;审计结果被县人大、县政府采用并制定相关制度和办法的;审计报告被县委、县人大和县政府领导批示的;县委、县人大和县政府召开专题会议研究落实审计意见和建议的;获省、市优秀（表彰）审计项目的。

5、考评结果的应用

通过各项指标的考核，评估结果与个人表彰、奖励、晋升、晋级挂钩，并通过内部通报、向被审计单位反馈等形式予以公开，对绩效评估不合格的启动问责程序，充分发挥绩效评估和考核对提高审计质量的作用。

二、本单位绩效考核体系存在的不足

靖边县审计局绩效考核制度的设计起到推进作风建设、改进审计管理等方面的导向作用，促进绩效审计全面升级和审计工作全面转型，在更高的目标上对审计工作有了更大的突破。但也存在以下问题：

1、绩效考核的评估主体结构不够合理

全方位的质量控制未建立良好的运行机制，由于审计业务的特殊性，有些审计人员对任务、职责不明确，未各司其职、各负其责，制度没有充分调动各类人员的积极主动性。制度的设计未结合工作实际而制定全面质量控制的政策和程序，并采取相应的措施。

2、绩效考核指标有待优化

绩效考核制度设计注重业务流程考核，没有全面考虑审计人员的专业胜任能力和遵守职业道德等指标，并且未对审计人员的后续教育与业务素质进行考评。某些指标的设计偏松，而另外一些指标又偏紧，这导致组织内部造成不公平。绩效考核的指标设计应全面考评审计人员综合素质。

3、绩效考核制度需要健全

制度是管根本、管长远的有效手段。对于靖边县审计局来说，其绩效考核制度主要以考评程序和奖惩办法为主。但是其考核的信息公开、群众参与、持续改进等制度并没有进一步建立或健全。因此，需要从根本上尽快建立健全相关考核制度，才能起到有效的绩效审计考核作用。

4、绩效考核过程渗入个人偏见

因为审计人员的个体差异（比如年龄、性别等个人特点方面的差异），会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外审计人员过去的绩效状况可能会影响到当前所获得的绩效评价水平。比如，考核者可能会全面高估过去绩效评价低的审计人员的绩效改善状况，而将一位高绩效审计人员的绩效下滑程度看得严重。当被审计人员的变化缓慢时，考核者可能对之并不敏感。

三、优化绩效指标，完善考核制度的对策建议

绩效考核，也可以称之为绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。通过科学的绩效考核设计，可以极大的提高工作效率和员工素质。

1、建立多元化的考核主体结构

面对“由谁评估”的问题，应广泛集中智慧，充分调动各方面的资源，更好的提高审计质量。因此，靖边县审计局考核的主体不应当仅包括法规科，还应当包括被审计单位和上级部门。由于审计实行地方和上级“双重”领导，其独特的地位，对考核占有相当大的影响力，为推进靖边县审计局绩效考核的科学性、权威性，应当将上级部门的意见纳入考核当中。

2、完善考核指标，提高审计人员的专业胜任能力

首先，靖边县审计局绩效考核指标要增添专业技能（如何完成任务）和行业知识（在完成任务中学到了什么）指标。这样才能保证审计的质量。其次，靖边县审计局绩效考核要关注完成审计项目的数量、质量，从多层次、多方面完善考核指标。

3、健全考核制度

良好的绩效考核体系需要很多考核制度的支撑。靖边县审计局绩效考核体系需要建立健全以下考核制度：一是建立全面质量管理制度。为确保靖边县审计局的所有审计业务都是按照有关审计规范执行，包括人员管理、项目管理、规范管理、计划管理和责任管理等内容。二是建立全过程质量管理制度。对每个审计项目，应从业务安排到审计报告出具全过程的质量管理，包括选择和确定审计项目――计划――准备――实施――报告――后续工作等各个环节。项目审计的组长应当在审计全过程中运用全面质量管理的制度考核。三是审计机关的分级质量控制。按照审计的相关法律、法规，各级审计人员各司其职，明确审计职责。

构建绩效管理体系不是一次性工程，而是一个往复循环的过程，通过科学的监测、评价和反馈，实现组织绩效的持续性改进。特别是作为服务部门的靖边县审计局，只有立足工作岗位实际，明确规范岗位职责，设计科学合理的绩效管理流程，才能最大限度激发审计人员的工作积极性，提升靖边县审计局的工作效率和质量。

【参考文献】