绩效考核工作计划范文

绩效考核工作计划范文第1篇

关键词：绩效考核；机关部室；指标；考核

绩效考核通过过程考核、结果验收实行过程化管理，不仅能对员工的工作效率和工作质量进行评判，另一方面能通过评估结果对员工的工作中发生的问题及时发现并予以良好的更正、引导。在绩效考核过程中，如何进行考核指标设置、权重划分；如何建立行之有效的激励与约束机制，客观地评价机关的工作实绩，激发干部职工的潜能，全面提高绩效管理水平，也因此越来越引起了人们的关注。

1机关部室绩效考核现状中存在的问题

绩效考核主要是期望通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，很多企业都建立了考评体系，但效果并不明显，这和企业的内部结构、人员素质等都有一定关系:一是对绩效考核认识不到位，管理人员和基层员工对绩效考核都有错误认识，管理层觉得绩效考核只是企业用来管理员工的工具；而员工认为，绩效考核是企业又多了一种罚款方式，变相扣钱。由于照搬制度，强硬实施，而员工出现抵触反感的情绪；二是考核体系不完整，缺乏统一性，企业中的机关部室众多，人员复杂，每个部室所涉及的工作内容都是不同的，仅仅是照抄其他企业的，则会因为差异很难推行，同时也会因为有些部室的岗位无法量化不能考核，导致绩效考核失去原有的公平性；三是考核办法死板,不全面，考核结果失真，企业中大多机关部室考核内容简单，一般是考勤是硬指标，其他就是领导评分。这及其容易出现考过程级结果的失真，无法真正做到公平、公正。

2如何对企业的机关部室进行绩效考核

现将本单位对机关绩效考核的方式、方法供大家在工作实践中借鉴和参考。公司为了加强部室的管理和职责履行，本着“干什么、考什么、管什么、考什么”的原则，将年度工作报告要求、月度经营分析会、工作计划和工作重点、部室管控指标和职责履行纳入机关各部室考核，将部室考核与优化经济技术指标、降低生产成本、提升管理绩效结合起来。具体包括以下几个方面：(1)共性经济指标考核:将公司的年度重要经济指标转化为机关各部室量化考核的共性指标，在考核目标值未能实现的情况下，根据考核标准进行得分扣减，并将单项指标考核设定了80%-120%的涨幅控制。（2)部室专业管控指标考核:公司根据每个部室所履行的职责、管辖工作范围的不同，结合各部室的实际情况，设立与部室相关联的专业管控指标。各部室均按考核标准进行得分扣减。并将单项指标设定了80%-120%的涨幅控制。(3)工作计划完成情况考核:机关各部室根据公司年度工作计划和阶段性重点工作，制定本部室的年度工作计划，并分解到每个月，再分解到每个科室岗位，每月对照月度工作计划的完成情况进行自查，自评考核得分，再通过机关绩效考核小组进行复核。部室各成员根据部室月度计划加以细化，依据自身所管控的工作范围制定个人月度工作计划。部室领导应严格审查部室各成员月度工作计划的完整性。(4)综合管理考核:对机关部室个人的职责履行、制度执行、计划管理、内部管理、行为规范等进行综合考核，对因职责履行不到位、工作失职、渎职给集团公司造成损失、违反公司规章制度、迟到、早退现象等行为制订了相应的扣分标准。(5)正项激励考核:为引导部室认真履行工作职责，通过降本增效，开展多种经营等多种举措，在部室工作考核过程中设立正项激励标准，正项激励的项目可包括对生产经营、工程建设、资本运营、项目发展等方面有重大贡献、在生产工艺、设计开发、技术改造、节能减排、环境保护等方面有创造发明、革新或提出合理化建议，取得重大成果或显著效益等等，各部室可对照 “正向激励考核项目和标准”项目，每月提出正向考核加分申请，由正向激励审核组对各部室申报的正向激励进行检查核实后，按规定确定出正向激励得分，提交集团公司考核会评审，报集团公司审批后执行。(6)其他方面:集团公司除主要有以上五项考核以外，为了避免考核方式的单一，每月征求各子分公司对机关部室职责履行、专业指导、管理和服务情况等方面的考核及改进建议，并纳入机关部室的考核，使得各分子公司的意见和建议能及时反馈到相关部室，并积极采取措施进行整改，有效地加强了部室的职责履行。公司成立由公司分管高管领导为组长的机关绩效考评小组，制定了月度绩效考核流程。每月各部室按照规定时间上报月度工作计划、工作履行自查报告、月度绩效考核表，由机关绩效考评小组对各部室工作业绩、履职情况、正向激励等情况进行核查，形成复核意见提交考核会。在机关全体人员范围内召开考评会，在会上通报各部室绩效自评情况、正向激励申报情况、各子分公司反馈意见、考评小组对履职复核意见。将考核结果汇总计分，报公司领导审核后，公布当月部室的绩效考核得分结果，做到公开、公正、公平。机关各部室在实施绩效考核过程中，通过自我核查、分子公司考评、绩效考核小组核查，能及时发现自身的问题和不足，促进机关部室人员不断地改进工作作风，提升工作业绩和管理水平，从而实现企业与员工共同发展。

3公司对机关绩效考核过程中需要避免出现的问题

(1)对机关各部室的共性经济指标和专业管控指标的考核中，因设定的预算值与实际情况有所偏差，使得各部室之间考核得分误差较大；(2)因各部室工作履职的难易程度不同，部室在制定月度工作计划时，会“就轻避重”，将易完成的工作列示，较难完成的工作会先做，在确定能完成的情况下再列入月度工作计划中，存在人为调整因素，不利于考核的公允性；(3)机关绩效考评小组在对各部室职责履行考核的复核过程中存在难度，因各部室的工作各有特点，对各部室的工作内容和工作职责了解的程度有限，职责履行是否到位难以有准确的评判标准；(4)正向激励中所列示的项目主要涉及荣誉、经济效益等标准，对以荣誉、经济效益等为主要工作的部室因工作中主要参与对外的活动较多，正向激励加分较为普遍，而公司其他内部管理部门因涉及对外业务较少，所对口的上级部门如没有开展争先创优、评选先进等事项，就无法获得正向激励加分项，一定程度上打击了部分人员的工作积极性。

4今后在工作中需修订及完善的方面

(1)公司在对共性经济指标和专业管控指标设立目标值时，需切合实际，目标值确定后，在实施过程中实际值连续两至三个月与目标值偏离较大时，应及时查明原因，剔除不可控因素，进行修正。使之在实践中更加科学规范、客观公正、简便易行、务实管用，真正成为检验和衡量各部室工作的尺度和标准，使先进者当之无愧、中间者自叹不如、后进者口服心服，把机关干部的心思和注意力吸引到抓落实、办实事、求实效、谋发展上来。(2)对各部室月度职责履行中，将难度较大、当月无法完成的工作项目，制作专项工作的计划推进表，在月度工作考核过程中陈述工作完成情况，并与月度工作考核挂钩。积极营造“抓绩效考核、提执行效能、优经营环境、促企业增效”的良好氛围。(3)对各部室职责履行的核查，需公司分管专业部室的高管领导给予正确的评价，评价内容包括：月度专业部室的工作计划内容是否完整、工作中的不足、需要改进的项目、履行到位需要肯定的项目、需要推广的项目。使每个机关干部的主观努力和客观条件在绩效考核中得到充分有效地显示，形成科学、合理、可操作性强的绩效管理体系。(4)在正向激励考核的管理中，积极探索修订适应各部室的加分项目，既要有难度，又不失公平，还能调动员工拓展工作的主动性。使每个机关干部职工都要深深地认识到，“干多，就会有奔头”、“干少，不会有希望”、“不干，绝没有出路”，在集团公司上下形成考核出实绩、考核出人才、考核出干部、考核出效益、考核出动力的良好导向。(5)畅通沟通渠道，提高机关干部对绩效考核的认同感。良好的沟通能够及时排除干扰，最大限度的提高绩效。考核者应与被考核者保持不断地沟通，包括定期的书面报告、讨论会等正式沟通，及非正式的会议、闲聊等非正式的沟通。从绩效指标、考核程序、评分标准、奖惩措施等各个方面进行交流，不断对现有的绩效考评体系进行修改和完善，找出绩效考核体系中存在的不足，并加以改进。

综上所述，机关的绩效绩效考核机制的建立是一个系统、长期的过程，是在日常管理中逐渐渗透的过程。还需要人力资源部门以及各部门管理者在工作中强化绩效考评意识，丰富绩效考评手段，细化绩效考评指标，使机关绩效考评工作不断推向深入。

作者:张璇 单位:新疆青松建材化工（集团）股份有限公司

参考文献:

[1]杜鲲鹏,浅谈机关事业单位的绩效考核[D].北京：北京交通大学,2005

绩效考核工作计划范文第2篇

摘 要 江苏核电有限公司是中国核能电力股份有限公司下属的全资子公司，负责田湾核电站的建设管理和建成后的商业运行。2014年公司对JYK一体化体系进行了重新构建，明确公司战略和部门职责，理顺内外部接口，实现了计划落实规划、预算保障计划、考核督促任务的高效运作模式，真正实现了公司JYK一体化管理，促进了公司整体绩效水平的提升。本文对江苏核电有限公司JYK管理体系从构建到实施进行了分析，并对JYK工作的良好实践进行了总结。

关键词 JYK一体化 经济运行 预算管理 绩效考核

2014年是江苏核电有限公司（以下简称江苏核电）深化改革取得重大进展的一年，也是JYK一体化（计划-预算-考核一体化）管理工作全面推进的一年，公司对JYK一体化管理体系进行了重新构建并实现了高效运作。主要内容是：将公司重点战略任务、经济指标和预算逐级分解到每个处室，并对指标、重点任务和预算执行情况进行动态跟踪反馈。通过实施季度、年度绩效考核和各专项考核，对计划执行、预算控制和专项工作开展起到极大的监督和促进作用。使得公司战略落地更明确，部门职责更清晰，内外部接口更顺畅，真正实现了公司JYK一体化管理，促进了公司整体绩效水平的提升，保障了企业经济运行的安全和高效。

一、2014年JYK一体化管理体系重新构建

（一）整合公司JYK一体化管理组织机构，提高组织机构运作效率

2014年，为适应公司深化改革后新的领域管理模式要求，对原有的JYK一体化管理组织机构成员进行了优化，将计划-预算-考核相关处室和管理人员有效整合，统一纳入新的JYK一体化管理组织机构，特别是将JYK一体化管理职责直接落实到处室并指定了具体责任人，从决策指挥、组织协调和执行反馈三个层面，形成了简洁高效的垂直管理体系。

（二）强化计划-预算-考核联动机制

根据中国核电JYK一体化管理要求及公司自身实际情况，2014年进一步强化了公司内部计划-预算-考核一体化联动机制，即在结合中国核电下达的经营目标和重点战略任务战略的基础上，以公司战略任务、年度指标和重点任务分解为中心实施计划、预算、考核三位一体，同步启动、同步申报、同步审批，紧密结合。通过进一步强化JYK联动机制，理顺了战略规划、计划管理、预算控制和绩效考核工作的竖向业务流程，对公司综合工作计划的编制和跟踪反馈、预算编制及过程控制、考核方案制定和考核实施之间等诸多工作间的接口关系、制约条件和具体实施流程都进行了明确和规范。

二、2014年JYK一体化工作实施

（一）建立综合计划管理体系，实现综合计划全程管控

为适应公司新的组织机构和新的管理模式，2014年根据公司JYK一体化管理的要求，建立了处室JYK组织体系（包括处长、科长和计划工程师三个角色），同时组建了计划-预算工程师邮件群组，58个处室各确定一名处室计划工程师，新的计划工程师网络体系的建设，为有效推动综合工作计划管理奠定了人力基础。

为了保证计划的动态跟踪，2014年公司综合工作计划电子化管理平台优化完善后正式上线运行。

为提高各处室对综合工作计划管理统一认识，确保顺利开展综合工作计划管理工作，2014年先后组织了两批次计划工程师培训。

（二）加强综合计划过程跟踪，确保偏差及时纠正

为保证综合计划项目能得到有效跟踪，除综合计划平台设置了定期提醒功能外，每月定期通过邮件系统提醒各处室计划工程师关注本处室的计划执行情况。同时，每月公司月度综合工作计划和综合工作计划执行情况报告，并在公司月度例会上进行通报，结合公司季度的绩效考核，将综合工作计划的执行好坏与绩效考核进行了有机结合，充分调动了公司各处室对综合工作计划的重视程度，极大地推动了综合工作计划管理工作在各处室的开展。

（三）适应新管理模式，做好公司2015年综合工作计划编制

公司重点针对计划条目的规范性、计划时间的跨度、任务分解的粗细程度和衡量标准等方面提出了明确的要求，内容涵盖中国核电下达战略任务及公司自身重点工作，为公司各处室开展2015年重点工作指明了方向。

三、强化预算过程管控，提升预算管理水平，实现降本增效预期目标

（一）适应新管理模式，做好公司2014年成本预算审查平衡

由于2014年公司预算存在很大缺口，年初，开展公司2014年预算清理和审查，通过人工建立计划、预算、立项、合同、支付关联对成本预算按照核减项目、核减金额、缓支付、项目进括号等方式，为2014年预算正式下达打下了良好的基础。

（二）通过“预算-立项-合同-支付”联动，全面实现成本预算管控

建立“预算-立项-合同”联动机制，通过严格控制立项审批，匹配合同信息，定期对2014年度成本预算执行情况分析，为领导的经营决策提供更好更准确的分析数据。

（三）强化预算的计划信息，做好公司2015年预算编制工作

梳理分析预算编制管理中存在的问题，并组织2015年预算编制研讨会、编制预算编制手册，在2015年预算编制过程中增加项目立项时间、项目开始时间、项目结束时间等计划信息，在项目申报阶段建立“计划-预算-立项-合同-支付”机制，确保后续预算的过程管控。

在预算审查工作中，从项目必要性和金额可行性等方面对各部门可控成本预算项目进行逐项审查，确保预算二上打下良好的基础。

（四）加强沟通交流，完善立项审批制度

公司通过加强与各处室预算工程师的沟通交流，组织与外部单位的对标交流，并对公司立项审批制度有效性开展评估，完善并升版了《立项申请与审批》管理程序，确保管理程序在立项申请和审批过程中的有效可行。

四、进一步规范公司绩效考核管理，绩效考核激励和约束作用日益显现

（一）升版绩效考核管理办法，完善绩效考核管理制度

结合2013年绩效考核工作实践和2014年实际情况，编制了公司《2014年绩效考核管理办法》。该办法包含了季度绩效考核、年度绩效考核、连续运行奖和大修绩效奖等在内的共计11个考核实施细则，考核包含公司安全质量、大修工作、科研技术、管理提升、降本增效、预算控制、荣誉表彰等各方面内容，对各专项奖的考核内容、考核流程和考核结果运用做出了明确规定，为规范公司绩效考核管理体系、完善绩效考核激励和约束机制起到了关键作用。

（二）优化绩效考核责任书签订方式，确保公司指标和重点任务责任落实

在公司层面，2014年绩效考核责任书按公司各领域主管领导与其分管处室负责人、处室负责人与科室负责人、科室负责人与科组成员三个层级分别签订责任书的方式，将公司2014年经营指标和重点任务进行逐级分解，落实责任。通过责任书的签订，明确了公司2014年度经营指标和重点任务，指明了公司各处室2014年工作目标和努力方向。

（三）组织实施各处室季度绩效考核，充分发挥了绩效考核抓手作用

为加强对公司任务和重要指标执行过程的控制和监督，2014公司实施了三次季度绩效考核和一次年度绩效考核，内容包括：工作任务完成情况、预算执行和控制、公司级管理行动完成情况和约束性指标完成情况等，考核结果直接与处室的季度和年度奖金挂钩，有效促进了公司任务和指标的执行，推动了处室管理水平的提升。

五、结论

绩效考核工作计划范文第3篇

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

4、提升每个员工自身素质和修养、责任感、执力以及权力与责任相对等和团体精神。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况

四、考核机构及指标

1、成立绩效考核小组，各部门主管为组员，组长由公司分管副总经理兼任，考核小组下设办公室，设在公司行政部，具体执行考核、考勤及奖惩，对各个部门和员工进行全面考核和评价。

2、每月未对本月考核结果作为工作例会由各部门主管对自己部门考核作工作汇报；

3、各个部门主管对属下考核分数，作为本部门本月奖金及年终评选先进部、先进个人重要依据

4、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

5、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及公司有关奖惩办法

6、考核针对各部门事业部

五、绩效考核内容

德：政策水平、敬业精神、职业道德、职业修养

能：专业水平、业务能力、组织能力、执行力

勤：责任心、工作态度、出勤、纪律

绩：工作质和量、效率、创新成果等。

六、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

4、及时对员工工作态度协调沟通

七、绩效考核周期

1、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核、年终汇总

2、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月28日开始，至下月3日上报考核情况；

季考核时间安排为3、6、9月的每月28日开始，至下月3日上报考核情况；

半年考核时间安排为6月28日开始，7月5日前上报考核情况；

全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

八、考核结果的反馈

1、每月末，对本月考核结果作为工作例会内容，由各部门主管对自己部门考核进行工作汇报；

2、考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

九、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

5、考核分数最高分可以例入本年度加薪

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、如果考核不达到的要求，主管自动降级。

6、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

绩效考核工作计划范文第4篇

关键词：基层管理部门；目标管理；绩效考核

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

企业基层管理部门是企业发展的根基，是企业各项工作的落脚点。基层管理部门工作效果直接决定着企业战略目标的实现效果。如何实现基层管理部门目标及企业目标的统一，并把这些目标作为基层管理部门及基层管理部门成员绩效评估的标准，从而通过推动基层管理部门目标的实现，达到企业目标的实现，成为企业应该关注的重要问题之一。

一、企业基层管理部门目标管理体系的构建

通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为基层管理部门的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。企业基层管理部门目标管理体系构建功分为三个步骤：

1、目标的制定

基层管理部门的目标主要来源于两个方面：一是上级部门分解的目标。二是部门内部围绕公司要求自行制定的工作目标或学习发展目标。明确目标后，将目标进行分解至基层管理部门中的每个人。目标制定的具体方法如下：

1）明确目标。在制定目标时应遵循SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的，可以达到的，而且能够证明和观察的并规定截至期限。

2）制定全面的工作目标。基层管理部门工作目标不仅包含岗位工作目标外，还包含学习和发展目标；不仅包含上级部门分解的重要工作目标，还包含岗位职责上规定的其他工作目标，确保各项工作都应该有明确的目标和方向。

3）将目标转为具体的工作计划。目标明确以后，就应该采取一定的工作措施和方法保证目标的实现。例如要达到招聘精准化的指标要求，就必须保证人力资源需求的准确性，就需要明确人员的岗位任职资格、要求以及岗位职数的要求，这些都来源于科学合理的岗位说明书的制定。

4）部门员工参与决策。

目标的实现最终要落实到员工，因此，应让员工参与决策，充分理解目标管理工作，提高员工对目标管理的认识，实现员工自我管理工作目标，充分调动员工的工作积极性和主动性。

2、目标的实施及控制

目标以及实现目标的计划确定以后，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。具体来说，目标实施及控制的方法如下：

一是将年度计划进行分解，制定月、周工作计划。月、周工作计划主要由基层管理部门成员个人进行制定，并与主管人员共同协商讨论，确定月、周工作计划的合理性，以防工作计划出现偏差，影响工作目标的实现。在制定月工作计划时，对工作计划进行分类。分为公司级计划、单位级计划、部门级计划及个人工作计划，可以用不同的标识来代表。

二是对工作进行总结及检查。工作总结主要包括：一是工作完成情况，明确是完成、未完成，对于未完成的工作，应该进行原因分析；二是对工作执行效果的评价。评价可以分为满意、基本满意及不满意三种。对满意的工作进行经验或体会的总结， 对不满意之处应进行深入的分析，提出解决的措施或改进方法。工作目标、计划及实施情况表见表1。

三是对影响目标的关键指标进行及时测量，提出预防和修正措施。除了对工作计划进行及时总结外。基层管理部门还应及时对目标指标进行测量。例如每月对员工入离职情况进行总结，将离职率与全年的目标进行对比，分析偏差的原因，提出纠正的工作计划或措施。采取PDCA循环方法，持续改进和完善，确保工作目标和计划始终能够围绕这全面的工作目标开展和执行。

表1：工作目标、计划及实施情况表

二、基于目标管理的绩效考核体系构建

目标管理与绩效考核是相互影响、相互促进的，目标管理的实施效果决定了基层管理部门的工作业绩的好坏，而对工作业绩的考核和监督最终是为了确保工作目标的实现。因此，作者试图通过以目标管理体系为基础，构建基层管理部门的绩效考核体系，同时通过绩效考核体系反过来促进目标管理体系的实施。在此之前，首先应该对绩效考核的相关理论知识进行一定的了解。

1、绩效考核的内容

绩效考核包括两大部分：一是业绩考核。业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以业绩考核为导向的绩效考核方法主要有：业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法、个人平衡计分卡等；二是行为考核。行为考核主要是以员工的行为作为考核的主要依据，评估的对象主要是行为。行为绩效考核方法主要有：关键时间法、行为观察比较法、360度绩效评估法等。

2、基于目标管理的绩效考核体系构建思路

无论是业绩考核还是行为考核，都有各自的优势和不足之处。业绩考核方法过分注重结果而忽视过程控制，行为考核方法观察到的工作行为具有较强的主观性。找到一种更合适的方法。笔者认为企业基层管理部门的绩效考核应该考虑以下几点：

一是岗位的工作特点。绩效考核时，应该根据岗位的工作性质和内容选择合适的工作方法。企业基层管理部门的工作特点决定了其工作既有明确的目标，有量化和可衡量的指标，也有很多临时或突发性的工作，或者难以定量衡量的工作。为此，在考核时应该采取定性与定量考核相结合的方式。

二是部门主管的管理方式。每种考核方法都有各自的利弊，采取什么样的考核方法，还取决与部门主管的工作导向。放任型的主管注重关注结果，会倾向于采取关键指标考核法或目标管理法；集权型的主管人员注重过程的监控，更倾向于采取行为导向的绩效考核方式。

笔者认为，管理的最高境界是实行自我管理。对于基层管理岗位员工来说，目标管理应该是员工实现自我管理的一种较好的方法。那么，科学合理的绩效考核应该通过促进员工的目标管理，进而实现员工自我管理，同时对员工的工作业绩进行有效考核，并促进员工的自我提升和发展意识。

3、基于目标管理的绩效考核方法实践

结合目标管理体系以及基层管理部门的工作特点，并对各种考核方法进行分析，根据自身管理经验，笔者提出的基于目标管理的绩效考核方法如下：

1、绩效考核维度的设计

主要包括三个方面：

1）个人目标管理。包含两项考核内容：一是目标及计划的制定情况；二是目标及计划的检查和总结情况；

2）工作业绩。包括：工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果三个方面。

3）学习发展。包括持续改进及自我提升两方面内容。

2、考核权重的设计

考核权重为：个人目标管理占20%（目标及计划的制定情况、目标及计划的检查和总结情况各占10%）；工作业绩占60%（工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果各占20%）；学习发展占20%（持续改进及自我提升各占10%） 。考核权重可以根据管理重点进行灵活调整。（见表2）

表2：绩效考核量表

3、考核评价结果

每项考核共分五档：优秀、良好、合格、需改进、不合格。对应的分值为：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且综合得分高于1.0（含）的认定为优秀；综合得分低于0.8的认定为不合格。

此外，为了为考核提供一定的弹性，可以设置专项奖励或扣罚项，是指因取得突出成绩或重大失误等事项对相关人员进行专项奖励或扣罚。

参考文献：

[1]罗辉 孙宗亮，人力资源管理操作全案:人民邮电大学[M],2008

[2]张正堂.人力资源管理活动与企业绩效的关系: 人力资源管理效能中介效应的实证研究[J]. 经济科学, 2006, (2)

绩效考核工作计划范文第5篇

【关键词】施工企业 全员 绩效考核

【中图分类号】f552.6 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-00-02

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1 施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2 施工企业全员绩效考核解决方案

2.1 绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2 动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2 绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3 绩效考核的主要做法

2.3.1 经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。

经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。

实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。

2.3.2 岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:

①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。

2.3.3 劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。

3 绩效考核结果的应用

绩效考核工作计划范文第6篇

关键词：施工企业全员绩效考核

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。

经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。

实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。

2.3.2岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:

①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。

2.3.3劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。

3绩效考核结果的应用

绩效考核工作计划范文第7篇

为适应公司发展需要，加强重点工作计划和工作总结的管理，突出计划指导性，落实计划实效性，提高计划完成率，使公司重点工作得到全面的落实。并使之适应公司主客观条件变化的实际需要。为保证重点工作计划和工作总结（以下简称“计划”或“总结”或“计划和总结”）实现闭环管理，使编报工作规范化、标准化，特制定本管理办法。

1编报职责

1.1总经理

1.1.1负责审批公司月度工作计划和总结。

1.1.2负责审批副总经理月度工作计划和总结。版权所有

1.1.3负责审批各副总经理和综合管理部提交的绩效考核建议。

1.2各副总经理

1.2.1负责各自的月度工作计划和总结的编报。

1.2.2负责审批和点评分管部门的月度工作计划和总结。

1.2.3负责根据分管部门的月度工作完成情况提出绩效考核建议。

1.3各部长

负责组织编报本部门月度工作计划和总结。

1.4综合管理部

1.4.1负责根据经总经理审批后的副总经理和部门月度工作计划和总结组织编报公司月度工作计划和总结。

1.4.2负责月度工作计划完成情况的督查、检查、落实，并根据督查、检查、落实的情况，提出绩效考核建议，提交总经理审批后执行考核。

2编报依据

2.1计划

⑴年度工作计划拟定工作。

⑵检查、督查发现的需要组织改善的问题。

⑶各级领导临时交办工作。

⑷认为需要列入的工作。

2.2总结

⑴月度工作计划完成情况。

⑵各级领导临时交办而未列入月度工作计划的工作。

⑶认为需要在总结中体现的其他未列入月度工作计划的工作。

3编报类别

3.1公司月度工作计划及完成情况及分析。

3.2各副总经理、各部门月度工作计划和计划完成情况及分析。

4编报责任人

各副总经理、各部部长、综合管理部

5编报程序

5.1各部门月度工作计划和总结

⑴各部门将月度工作计划和总结交本部门分管副总经理审批，并由分管副总经理确认需列入公司月度计划的项目。

⑵各部门每月28日将经分管副总经理审批后的月度工作计划和总结报送综合管理部。

5.2副总经理月度工作计划和总结

⑴各副总经理将月度工作计划和总结交总经理审批。

⑵各副总经理每月28日前将经总经理审批后的月度工作计划和总结送综合管理部。

5.3公司月度工作计划和总结

⑴综合管理部将各部门和副总经理的月度工作计划和总结进行综合，编写公司月度工作计划和总结。

⑵综合管理部每月底之前将公司月度工作计划和总结及绩效考核建议送总经理审批。

⑶综合管理部将编制完成的公司月度工作计划和总结下发各公司各领导、部门部长。

6管理规定

6.1月度工作计划项目数量应控制在4～6项之间，按总分10分执行权重。项目分值权重由编报责任人自行分配，每项工作一般不得超过3分（含），也不得低于1分（含），可设定为1.5～2.5分。每分分值为60元。直接上级可对权重分值分配做出调整。

6.2对于所报项目为日常工作当中所必须进行的项目，一律视为无效项目，所分配分值视为0分。总权重分值按确认项目的实际分值核定。

6.3月度工作计划和总结的编报必须按照本办法规定的要求和进度完成（遇休息日提前）。每延期一日考核0.5分，从10分权重中扣除。延期三日（含）以上，视为未完成，权重分为0分。

6.4对虚报月度工作计划完成情况的行为，一经查实，除该项目权重分为0分外，另追加该项目权重分值一倍的考核。

6.5综合管理部将通过不定期的督查、检查，对月度工作计划的完成情况适时进行抽查，以督促相应工作计划的按时完成。

7除外责任

对于第6条各款行为的考核，如公司另有处罚决定时除外。

8其他说明

8.1本管理办法自2006年5月25日起实施。

8.2本管理办法由综合管理部负责起草和解释。

9附表

附表1：《月份工作计划》

附表2：《月份工作总结》

附表1：

月份工作计划

序号

工作计划项目

权重

责任人

是否公司计划

拟完成时间

1

2

3

4

5

6

编制部门版权所有

编制人

编制

日期

分管副总经理审批

总

经理

审批

附表2：

月份工作总结

序号

月度工作计划项目

计划项目完成情况

权重

责任人

完成时间

1

2

3

4

5

6

其它需要列入的工作项目完成情况

编报部门

编报人

编报日期

分管副总经理审批

绩效考核建议：

总

经理审批

绩效考核：

绩效考核工作计划范文第8篇

销售员绩效考核制度专辑，是集销售分公司考核制度以及与销售相关的各部门绩效考核制度为一体的，针对销售经理业务人员的绩效考核制度汇编。对从事销售工作的人来说是篇不可多得参考资料。

销售员绩效考核制度专辑概括了销售部绩效考核制度。促销部绩效考核制度。售后服务部绩效考核制度等多部门销售绩效考核制度，不管您是导购部经理。渠道部经理还是客户部经理都能找到适合本部门的绩效考核制度。

1考核依据：本公司绩效考核每月一次。是建立在日常工作业绩和协调合作的基础上考核。由部门经理考核。

2.人力资源部负责员工的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档，做好绩效考核结果的宣布和奖罚……

3.业务人员绩效考核表：（满分100分）

A：销量目标达成率：（ 50分）

本月实际销售量

销量目标达成率= 完成10%以下得0分。10%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。

本月销售目标

B：资金回收率：（15分）

本月实际总收款

资金回收率= 完成70%以下得0分。70%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。不封顶。

本月应收款

C：销售成本率：（10分）

销售差旅费招待费车费等费用

本月实际销售额

D：名片上交和新客户开发成功率：（10分）

名片上交：5分

市场维护部门：新客户的开发登记每月4家。每差一家扣1.5分。扣完为止。

市场开发部门：新客户的开发，每个月要上缴8家客户资料，每差一家扣0.7分，扣完为止。

新客户开发成功率：5分

市场维护部门：指标是1家/3月（3个月内，该客户连续下单3次，每次达1000元以上算成功开发。）

多开发成功一家奖励10分。在考核中，开发客户空间的月，考核得满分。

E：报表和工作计划：5分）

业务员每日要填写客户拜访表和每周的工作计划表。在早会上对前天工作要总结，每日的工作要有计划。对自己解决不了的问题马上反映给部门经理。表格填写不完整，不明确。工作计划和总结不合理，问题反映不及时的，每项扣2分。

F：配合态度：（5分）

业务员应该很有责任心的。积极的配合相关部门和部门经理的工作。维护自己的团队合作的精神，由部门经理根据该业务员的平时表现，公平，合理的打分。

G：客户投诉：（5分）

业务员要努力的维护好客户，做好客情关系。如果有客户投诉该员工一次，扣5分。

4. 绩效考核结果 ：（本考核也作为员工职位提升的依据）

月考核结果等级划分和奖金对应：

成绩按照高低分：一等员工 1名 红包奖励100元 且授予最佳销售员奖的红旗

分数最后第一名的罚100元

5.业务员若对绩效考核结果有任何的疑义，均有权向绩效考核小组或人力资源部反映。绩效考核小组或人力资源部在接到职员投诉后，将按程序给予调查澄清。

若相关部门经理不认真核对数据或随意给分扣分，造成员工异议。经高层主管或人事部门发现，给相关人员处罚100元，且通报批评。

绩效考核工作计划范文第9篇

关键词：施工企业全员绩效考核

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。

经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形

成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。

实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。

2.3.2岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:

①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。

2.3.3劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。

3绩效考核结果的应用

绩效考核工作计划范文第10篇

【关键词】施工企业 全员 绩效考核

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1 施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2 施工企业全员绩效考核解决方案

2.1 绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2 动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2 绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3 绩效考核的主要做法

2.3.1 经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。

经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。

实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。

2.3.2 岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:

①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。

2.3.3 劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。

3 绩效考核结果的应用