绩效管理汇报材料范文

绩效管理汇报材料范文第1篇

按照创建科学发展示范机关模式的要求，我局结合本单位工作实际和特点，经过认真研究论证，确定了机关岗位绩效管理模式，并在实践中逐步加以完善，取得了明显成效。现将主要做法和体会汇报如下：

一、岗位绩效管理模式秉科学理念

岗位绩效管理就是在创建高绩效机关的大前提下，对机关每个岗位和人员实行规范化管理和考核，形成科学严密的考核机制，以充分调动机关工作人员的积极性和创造性，其主要特征是：

1、坚持以人为本，注重培育锻炼一支高素质的机关团队，以适应现代化建设的需要。

2、岗位目标明确。各部门、岗位、人员有相应的职责和权力，有合理的工作流程，有顺畅的沟通交流渠道和团结协作的和谐氛围。

3、以目标为导向，以成果为标准，最大限度地调动机关工作人员的积极性，致力于创造最佳工作业绩。

4、注重“柔性关怀，刚性考核”，对机关管理资源、要素、行为进行整合、优化改进，形成具有行业特色的价值核心体系、执行文化体系、目标考核体系。

二、实行岗位绩效管理模式的主要做法

我们在实施岗位绩效管理的过程中，重点抓了以下几个方面的工作：一是定岗定职定责。实行岗位目标管理，明确机关各部门和工作人员的职能，谁该干什么？应该怎么做？做到什么样？达到责权利相统一。二是建立规章约束机制。使机关工作人员在公务活动中有章可循，自觉地履行职责，做到依法执政、民主执政、科学执政，防止非法和不良行为的发生。三是建立程序规范机制。在机关内部，处室内部、人员之间建立起科学、规范便捷的业务流程。进一步完善决策、执行、监督程序，促进机关行政有序高效运转。四是建立绩效评估激励机制。按照公开、公平、公正的原则，对部门和工作人员进行客观、公正的评价，并按其绩效采取必要的奖惩措施，激发其责任感、成就感、荣誉感，更好地发挥其主观能动性。形成“无能不称职，无功便是过，无为则无位”的氛围。五是建立执行监督机制。纪检、监察、组织、人事等有关职能部门要发挥监督保证作用，对管理范围内部门和工作人员的行为、能力、运转状态、效率、业绩等方面进行监督检查，为建设高效机关提供保证。

三、实施岗位绩效管理模式的主要成效

通过实行推广岗位绩效管理模式，使机关管理逐步趋于规范、提高，使机关面貌发生了可喜的变化。主要表现在以下几个方面：

1、机关作风有了不同转变。今年6月份，局机关专门召开了加强机关建设工作会议，局党委书记、局长肖玉文就加强和改进机关作风，提高工作效率，树立良好的水务机关形象，提出了明确要求，并带领分管局长和有关部门负责同志，对机关办公秩序、办公环境、工作纪律进行了明查暗访。连续利用10个半天时间，召开座谈会，与局机关10个处室的全体工作人员进行了面对面座谈，摸清了机关干部职工的思想动态，摸清了广大干部群众的所期所盼，形成了浓厚的和谐氛围，进一步密切了干群关系。在推进机关效率年和纪律作风整顿月过程中，局机关各处室集中组织学习，对照标准找差距，制订整改措施，对岗位目标、工作流程，重新进行审视和优化，包括机关工作人员的政治、工作、服务、廉政、执法、道德行为等方面进行一次规范性学习培训。从面形成了文明规范的机关行为和作风纪律约束机制，进一步激发机关人员的工作激情。

2、职责分工更加明确。局党委在前期调研的基础上，召开专门会议，重新明确了分管领导和分管处室。杜绝了过去某些工作分工不清，互相推诿的现象。局机关目标考核领导小组按照岗位绩效管理模式的框架和要求，对机关各处室年度目标任务进行了重新修定。最主要的特点是，对每个处室都实行“一岗双责”制，既把经济业务工作、党建工作、精神文明建设融为一个整体，实行全面考核。机关处室实行岗位目标一把手责任制，岗责任制、首问责任制、过错追究制。

3、建立和完善了机关科学管理的长效机制。一是建立和完善了机关内部管理机制。结合开展深入学习实践科学发展观活动，建立和完善了12项规章制度。二是建立了岗位目标考核标准。对机关处室每项工作按照考核项目和权限，进行百分制考核，年终按照完成任务进行定量奖励，确定增分和减分因素，进行总体考量，作为评优评先的依据。三是建立和完善了奖惩激励机制。进一步创新人才工作机制，坚持正确的用人导向，在选人用人上，真正使德才兼备、业绩突出、群众公认的干部得到重用，引导和激励广大干部职工一心一意干事业，争先创优谋发展。通过考核评价，能胜任岗位职责，工作出色的，在选用干部时优先考虑。不能胜任的实行待岗或调整岗位，不适应机关岗位要求的，实行分流。

绩效管理汇报材料范文第2篇

岗位绩效管理就是在创建高绩效机关的大前提下，对机关每个岗位和人员实行规范化管理和考核，形成科学严密的考核机制，以充分调动机关工作人员的积极性和创造性，其主要特征是：

1、坚持以人为本，注重培育锻炼一支高素质的机关团队，以适应现代化建设的需要。

2、岗位目标明确。各部门、岗位、人员有相应的职责和权力，有合理的工作流程，有顺畅的沟通交流渠道和团结协作的和谐氛围。

3、以目标为导向，以成果为标准，最大限度地调动机关工作人员的积极性，致力于创造最佳工作业绩。

4、注重“柔性关怀，刚性考核”，对机关管理资源、要素、行为进行整合、优化改进，形成具有行业特色的价值核心体系、执行文化体系、目标考核体系。

二、实行岗位绩效管理模式的主要做法

我们在实施岗位绩效管理的过程中，重点抓了以下几个方面的工作：一是定岗定职定责。实行岗位目标管理，明确机关各部门和工作人员的职能，谁该干什么？应该怎么做？做到什么样？达到责权利相统一。二是建立规章约束机制。使机关工作人员在公务活动中有章可循，自觉地履行职责，做到依法执政、民主执政、科学执政，防止非法和不良行为的发生。三是建立程序规范机制。在机关内部，处室内部、人员之间建立起科学、规范便捷的业务流程。进一步完善决策、执行、监督程序，促进机关行政有序高效运转。四是建立绩效评估激励机制。按照公开、公平、公正的原则，对部门和工作人员进行客观、公正的评价，并按其绩效采取必要的奖惩措施，激发其责任感、成就感、荣誉感，更好地发挥其主观能动性。形成“无能不称职，无功便是过，无为则无位”的氛围。五是建立执行监督机制。纪检、监察、组织、人事等有关职能部门要发挥监督保证作用，对管理范围内部门和工作人员的行为、能力、运转状态、效率、业绩等方面进行监督检查，为建设高效机关提供保证。

三、实施岗位绩效管理模式的主要成效

通过实行推广岗位绩效管理模式，使机关管理逐步趋于规范、提高，使机关面貌发生了可喜的变化。主要表现在以下几个方面：

1、机关作风有了不同转变。今年6月份，局机关专门召开了加强机关建设工作会议，局党委书记、局长肖玉文就加强和改进机关作风，提高工作效率，树立良好的水务机关形象，提出了明确要求，并带领分管局长和有关部门负责同志，对机关办公秩序、办公环境、工作纪律进行了明查暗访。连续利用10个半天时间，召开座谈会，与局机关10个处室的全体工作人员进行了面对面座谈，摸清了机关干部职工的思想动态，摸清了广大干部群众的所期所盼，形成了浓厚的和谐氛围，进一步密切了干群关系。在推进机关效率年和纪律作风整顿月过程中，局机关各处室集中组织学习，对照标准找差距，制订整改措施，对岗位目标、工作流程，重新进行审视和优化，包括机关工作人员的政治、工作、服务、廉政、执法、道德行为等方面进行一次规范性学习培训。从面形成了文明规范的机关行为和作风纪律约束机制，进一步激发机关人员的工作激情。

2、职责分工更加明确。局党委在前期调研的基础上，召开专门会议，重新明确了分管领导和分管处室。杜绝了过去某些工作分工不清，互相推诿的现象。局机关目标考核领导小组按照岗位绩效管理模式的框架和要求，对机关各处室年度目标任务进行了重新修定。最主要的特点是，对每个处室都实行“一岗双责”制，既把经济业务工作、党建工作、精神文明建设融为一个整体，实行全面考核。机关处室实行岗位目标一把手责任制，ab岗责任制、首问责任制、过错追究制。

3、建立和完善了机关科学管理的长效机制。一是建立和完善了机关内部管理机制。结合开展深入学习实践科学发展观活动，建立和完善了12项规章制度。二是建立了岗位目标考核标准。对机关处室每项工作按照考核项目和权限，进行百分制考核，年终按照完成任务进行定量奖励，确定增分和减分因素，进行总体考量，作为评优评先的依据。三是建立和完善了奖惩激励机制。进一步创新人才工作机制，坚持正确的用人导向，在选人用人上，真正使德才兼备、业绩突出、群众公认的干部得到重用，引导和激励广大干部职工一心一意干事业，争先创优谋发展。通过考核评价，能胜任岗位职责，工作出色的，在选用干部时优先考虑。不能胜任的实行待岗或调整岗位，不适应机关岗位要求的，实行分流。

绩效管理汇报材料范文第3篇

一、岗位绩效管理模式秉科学理念

岗位绩效管理就是在创建高绩效机关的大前提下，对机关每个岗位和人员实行规范化管理和考核，形成科学严密的考核机制，以充分调动机关工作人员的积极性和创造性，其主要特征是：

1 、坚持以人为本，注重培育锻炼一支高素质的机关团队，以适应现代化建设的需要。

2 、岗位目标明确。各部门、岗位、人员有相应的职责和权力，有合理的工作流程，有顺畅的沟通交流渠道和团结协作的和谐氛围。

3 、以目标为导向，以成果为标准，最大限度地调动机关工作人员的积极性，致力于创造最佳工作业绩。

4 、注重“柔性关怀，刚性考核”，对机关管理资源、要素、行为进行整合、优化改进，形成具有行业特色的价值核心体系、执行文化体系、目标考核体系。

二、实行岗位绩效管理模式的主要做法

我们在实施岗位绩效管理的过程中，重点抓了以下几个方面的工作：一是定岗定职定责。实行岗位目标管理，明确机关各部门和工作人员的职能，谁该干什么？应该怎么做？做到什么样？达到责权利相统一。二是建立规章约束机制。使机关工作人员在公务活动中有章可循，自觉地履行职责，做到依法执政、民主执政、科学执政，防止非法和不良行为的发生。三是建立程序规范机制。在机关内部，处室内部、人员之间建立起科学、规范便捷的业务流程。进一步完善决策、执行、监督程序，促进机关行政有序高效运转。四是建立绩效评估激励机制。按照公开、公平、公正的原则，对部门和工作人员进行客观、公正的评价，并按其绩效采取必要的奖惩措施，激发其责任感、成就感、荣誉感，更好地发挥其主观能动性。形成“无能不称职，无功便是过，无为则无位”的氛围。五是建立执行监督机制。纪检、监察、组织、人事等有关职能部门要发挥监督保证作用，对管理范围内部门和工作人员的行为、能力、运转状态、效率、业绩等方面进行监督检查，为建设高效机关提供保证。

三、实施岗位绩效管理模式的主要成效

通过实行推广岗位绩效管理模式，使机关管理逐步趋于规范、提高，使机关面貌发生了可喜的变化。主要表现在以下几个方面：

1 、机关作风有了不同转变。 今年 6 月份，局机关专门召开了加强机关建设工作会议，局党委书记、局长肖玉文就加强和改进机关作风，提高工作效率，树立良好的水务机关形象，提出了明确要求，并带领分管局长和有关部门负责同志，对机关办公秩序、办公环境、工作纪律进行了明查暗访。连续利用 10 个半天时间，召开座谈会，与局机关 10 个处室的全体工作人员进行了面对面座谈，摸清了机关干部职工的思想动态，摸清了广大干部群众的所期所盼，形成了浓厚的和谐氛围，进一步密切了干群关系。在推进机关效率年和纪律作风整顿月过程中，局机关各处室集中组织学习，对照标准找差距，制订整改措施，对岗位目标、工作流程，重新进行审视和优化，包括机关工作人员的政治、工作、服务、廉政、执法、道德行为等方面进行一次规范性学习培训。从面形成了文明规范的机关行为和作风纪律约束机制，进一步激发机关人员的工作激情。

2 、职责分工更加明确。 局党委在前期调研的基础上，召开专门会议，重新明确了分管领导和分管处室。杜绝了过去某些工作分工不清，互相推诿的现象。局机关目标考核领导小组按照岗位绩效管理模式的框架和要求，对机关各处室年度目标任务进行了重新修定。最主要的特点是，对每个处室都实行“一岗双责”制，既把经济业务工作、党建工作、精神文明建设融为一个整体，实行全面考核。机关处室实行岗位目标一把手责任制， ab 岗责任制、首问责任制、过错追究制。

3 、建立和完善了机关科学管理的长效机制。 一是建立和完善了机关内部管理机制。结合开展深入学习实践科学发展观活动，建立和完善了 12 项规章制度。二是建立了岗位目标考核标准。对机关处室每项工作按照考核项目和权限，进行百分制考核，年终按照完成任务进行定量奖励，确定增分和减分因素，进行总体考量，作为评优评先的依据。三是建立和完善了奖惩激励机制。进一步创新人才工作机制，坚持正确的用人导向，在选人用人上，真正使德才兼备、业绩突出、群众公认的干部得到重用，引导和激励广大干部职工一心一意干事业，争先创优谋发展。通过考核评价，能胜任岗位职责，工作出色的，在选用干部时优先考虑。不能胜任的实行待岗或调整岗位，不适应机关岗位要求的，实行分流。

绩效管理汇报材料范文第4篇

关键词　胜任力；绩效管理；实施模型

中图分类号　F272.92　文献标识码　A　文章编号　1006－5024(2009)05－0024－03

作者简介　陈永清，江苏大学工商管理学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理。(江苏镇江212013)

“胜任力”作为近年来人力资源和组织行为学研究领域中的一个热点问题，与工作绩效有密切的关系。它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。而基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合，不断开发员工的胜任力以提高员工绩效，进而实现企业发展目标的过程。

一、胜任力的内涵及其与绩效的关系

20世纪70年代初，美国哈佛大学著名心理学家David McClelland首次提出了“胜任力”概念。此后，胜任力问题引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣，研究内容主要集中在胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型等3个方面。多数学者认为，胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我形象或社会角色等，它能够将企业中的绩效优异者和绩效一般者区分开来。根据胜任力的显现程度不同，可以将胜任力分为两类，即外显胜任力和内隐胜任力，如图1所示。

外显胜任力主要包括知识和技能等，是胜任力冰山结构中的水上部分，容易被感知和后天培养，是对胜任者基础素质的要求，是有效执行工作所必需的，因而又被称为基准性胜任力(threshold competence)；而内隐胜任力主要包括价值观、态度、自我形象、个性、动机等，是胜任力冰山结构中的水下部分，不易被感知和后天培养，是区分绩效优异者和绩效一般者的关键因素。因此，内隐胜任力也被称为鉴别性胜任力(differentlating competence)。胜任力模型是针对职业表现优异要求组合起来的胜任力结构，描述有效完成特定企业的具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合；它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组织行为特征。

可见，内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。事实上，在具体实践中一般就是通过观察一些行为来推断一个人是否具有某种胜任力的；胜任力对绩效的影响或决定作用也正是通过行为而发生的。因而，在实践中一般就是用行为术语来具体阐释胜任力。

二、基于胜任力的企业绩效管理系统的优势与挑战

(一)具备的优势。与传统的绩效管理系统相比，基于胜任力的绩效管理系统具有如下优势：

1、胜任力模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，鼓励员工和经理进行坦诚的良性沟通；而其中的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景，确保员工的工作结果与组织战略目标的一致性，使员工的个人成长与企业的发展有机结合起来。

2、把胜任力模型作为培训内容、形式设计的依据，使企业能以指定的方式计划和实施员工培训，有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风，而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心关联不大的项目区分开来，确保把培训的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面。

3、以胜任力为基础的绩效评估方法改变了传统绩效评估只注重企业目标的做法，将员工的胜任力表现也作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡，同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而增强企业的竞争力。

(二)面临的挑战。尽管基于胜任力的绩效管理系统具有诸多优势，然而企业在决定是否采用基于胜任力的绩效管理系统时仍面临着一定的挑战，主要表现在以下几个方面：

1、企业的高层管理者必须给这一新系统的构建和运行提供强有力的长期支持，并在这一过程中扮演模范角色，而且要确保随时可以利用必要的资源。

2、企业的经理们将面临日益增大的工作负荷，并承担起为员工排除绩效障碍的责任。因而，企业应为经理们就他们的角色、职责等设计、开发并实施必要的培训，并且使这种培训与企业文化保持一致。

3、基于胜任力的绩效管理系统的长期成功，有赖于企业各种类型人力资源记录的建立、完成和维持。因而，企业应建立健全人力资源信息系统，保存这些记录，并确保其长期可用性。

总之，如果企业的上述条件不能得到满足，则不管基于胜任力的绩效管理系统能给企业带来多大收益，企业最好还是选择更传统的方法进行绩效管理。

三、构建基于胜任力的企业绩效管理系统实施模型

构建科学、合理的绩效管理系统实施模型，是企业进行绩效管理的重要前提和基础。根据胜任力和企业绩效管理的有关理论，笔者设计了基于胜任力的企业绩效管理系统实施模型，如下图2所示：

(一)确定所有权。这一步至关重要。如果企业的某些前提条件得不到满足，在提出规划阶段就启动基于胜任力的绩效管理系统，则实施过程中就会遭遇艰难和挑战。企业人力资源管理人员及其他参与系统提出和建立的有关人员应该明确：谁需要这个系统?什么因素引起对这个系统的需要?实施该系统希望实现什么目标?该系统对企业来说是有价值的投资吗?应该如何实施该系统等问题。由于这些问题涉及企业的资金和管理问题，因而必须在实施基于胜任力的绩效管理系统的早期就给予明确的回答。

(二)向企业高层管理者汇报并获得继续进行的许可。基于胜任力的绩效管理系统的长期成功，在很大程度上取决于企业的高层管理者是否理解和从根本上认可这一项目，并且为之提供必要的资源。因而，非常有必要向企业的高层管理者汇报有关事项，并争取得到他们的许可，当然这也给企业的人力资源管理部门具体操作的经理们提出了很大的挑战。针对上一步提出的问题，在向高层管理者汇报时应给予明确而又具有说服力的回答，并用相关实例加以支持。汇报的目的在于确保高层管理者支持该项目的实施，并同意在项目的实施过程中发挥模范带头作用。倘若得不到高层管理者的承诺，则该项目就很有可能无法得到所需的资源。

(三)构建一个任务小组，设计系统规划和项目方案。任务小组的成员应从那些将直接受基于胜任力的绩效管理系

统影响的经理和员工中选择。在项目的酝酿阶段就让各利益相关方参与进来，保证了一个显著的跨部门员工代表群体。企业的人力资源代表应起到技术领导的作用，并管理任务小组的活动。任务小组要负责设计系统规划，该规划应该明确目标群体、部门或工作单元以及对系统实施成功具有很大影响的关键经理、主管和团队领导，而且应包括对第一步中有关所有权问题清单的回答。

当任务小组成员明确了要完成的任务后，就应提出一个详细的项目方案。该方案应包括：工作任务、成功完成该任务达到的产出或结果、达到产出或结果的目标时间、项目实施的评价方案及负责人等内容。同时，该方案还必须附有一个合理的解释，并以此作为下一次向高层管理者汇报的基础。

(四)就工作方案的关键要素向企业高层管理者汇报。相关汇报人员除了需要向高层管理者说明在第三步中提出的系统规划的具体细节外，还应该就第二步汇报中提出的有关担心或问题作出明确的回答。需要注意的是，任务小组成员应给高层管理者足够的机会来询问有关问题，然后给予直接而又切实的回答，而且最重要的一点是不要让高层管理者对基于胜任力的绩效管理系统产生不切实际的期望。

(五)制备系统材料和相关文件，培训参与的员工及经理。前面四个步骤中，讨论了实施基于胜任力的绩效管理系统所需的关键要素。除此之外，还应制备系统材料和相关文件。必需的系统材料一般有：工作分析结果、胜任力模型和胜任力评估、开发计划、绩效分析以及项目评估方案等。

为了使项目顺利进行，还必须培训参与的员工和经理，而且这种培训应基于胜任力的考虑。在设计培训时，要确保新经理能完成各种形式的培训，并能实施绩效管理系统的其他程序。

(六)通过任务小组成员对系统及培训进行试点试验。任务小组成员来自目标应用群体，所以他们是审查、评判系统程序和有关材料的最佳人选。在试点试验中，可采用虚构的但符合实际情况的员工案例对小组成员进行培训，这些案例为他们提供了一个利用绩效管理程序和工具的机会。

任务小组成员应积极参加有关培训，小组中的管理人员和一般员工要分别参加针对自身的培训项目，并可相互进行观察。为了分享培训感受，在每一个培训阶段完成后，观察人员要召开一个评价会议，对绩效管理程序的各种成分提出具体的修改意见，如方案、技术及相关培训等。也就是说，应该为培训对象仔细检查项目的每一个要素提供条件，既包括绩效管理程序方面，也包括对这一程序的培训方面。事实上，进行严格检查对于实施基于胜任力的绩效管理系统而言是非常必要的。

(七)实施基于胜任力的企业绩效管理系统。所有在实施基于胜任力的企业绩效管理系统过程中涉及的人都应接受培训，以充分了解系统的目标、各自的职责以及实施系统的各项活动的时间表。企业人力资源管理人员负责实施基于胜任力的绩效管理系统，并在实施过程中，对相关经理和员工提供持续不断的指导。该系统的成功实施，是建立在经理和员工之间的真诚沟通和相互信任基础之上的，因而人力资源管理人员应发挥关键作用，促进双方的相互理解。同时，在经理和员工努力实现系统要求的过程中，人力资源部门的领导应在困难刚刚出现苗头时就迅速予以解决。

如果所有参与人员都能把注意力放在系统的目标上，并保持个体与企业绩效长期提高的合理期望，他们就能以恰当的方式对待那些潜在的困难。此外，公开并且互相尊重的沟通将大大有利于基于胜任力的绩效管理系统的成功实施。

(八)评估实施过程并反馈信息。有效的评估是系统实施成功的必要步骤。企业绩效管理小组在第三步提出的项目方案中，应该既包括过程性评估程序，也包括总结性评估程序。而且，企业人力资源管理人员要让任务小组成员参与到这种实时的过程性评估之中。总结性评估是根据系统的目标和组织的战略目标，评估基于胜任力的绩效管理系统的长期影响，所以人力资源管理人员还应记录为实施该系统所进行投资的回报，以便高层管理者能认可绩效管理对企业的价值。

评估结束后，应及时将评估结果反馈给企业的高层管理者、参与的员工和经理及其他利益相关方，让他们了解该系统是否存在问题，参与实施的员工和经理们是否沿着正确的方向和途径完成了既定目标，在完成目标过程中已取得的进展，遇到的困难和问题，以及包括知识、技能在内的胜任力方面尚存在的不足等。并且，认真分析原因，采取有效措施，对参与的员工和经理提供有效的指导和帮助，以提高他们的胜任力，改善企业绩效，促进企业的发展。

参考文献：

[1]彭长桂，张剑.国内胜任特征研究进展及评价[J].科研管理，2006，(6).

[2]McClelland D C.Testing for competence rather than forintelligence[J].American Psychologist，1973，28：1－14.

[3]Pmrys B.Just what is a eompeteney and why shouldyou care[J].Training＆Deveiopment，1998，52(6)：58－64.

绩效管理汇报材料范文第5篇

关键词：绩效评价体系 企业 管理

一、管理目标

实行员工绩效管理的根本出发点就是贯彻“以人为本”理念，在企业员工中树立管理强企、效益优先的意识。通过员工绩效管理促进员工综合素质的提升，通过员工绩效管理，使员工摆脱日常工作的束缚，抓住决定工作绩效的主要指标，全面提升工作业绩；通过员工绩效管理，培养员工积极思考、主动探索的工作习惯，为员工提供一个量化管理、量化测量、量化评估的操作工具，实现企业发展和员工进步的和谐。

二、核心理念

绩效管理一个完整的闭环管理，包括绩效指标及标准的制定、绩效指标的实施、绩效评估、绩效反馈和改进等环节。在开展员工绩效管理工作中贯彻“理念先行、更新观念，以点带面、逐级开展，夯实基础、转变机制，打造流程、规范管理”的思路，一步一个脚印，一边探索一边前进。

三、主要措施

在员工绩效管理的实施过程中采取主管经理负责、人力资源部牵头、各部门协作的组织模式。人力资源部在整个员工绩效管理过程中负责理念宣传、员工绩效管理模式及指标体系的建立、员工绩效管理执行标准及薪酬挂钩标准的制定、员工绩效管理流程的监督和辅导、绩效评价结果的汇总等。在推行员工绩效管理过程中，注重在理念灌输环节—基础完善环节—模式选定和指标确定环节—新型管理形式的建立—员工绩效管理流程的规范五个环节上加强管理，针对暴露的问题采取对策，确保各阶段目标的实现。

1.理念先行、更新观念。

任何变革总是要从观念更新入手，如何从观念上予以正确的灌输，对企业员工进行执行力和绩效管理的专题培训，把绩效管理的理念深入导向深入。

2.以点带面、逐级开展，夯实基础、转变机制。

先在素质较高管理人员中打开突破口，以点带面、逐级展开，在此基础上不断总结经验探索员工绩效管理体系，最后向全体基层单位推广实行全员的员工绩效管理的工作思路。企业开展全员岗位竞聘，员工可根据岗位说明书要求参加竞聘，整个竞聘过程保证公开透明，每个阶段有公示、有纪委全程监督，通过竞聘，为每一个岗位编制岗位说明书及岗位工作分析图，明确各岗位职责，实现员工与岗位的合理结合、合理交流，优化人员配置，建立动态管理机制，为员工绩效管理的实施打下了坚实基础。

3.结合实际、找准定位。

实行员工绩效管理的模式必须结合企业实际，要有自己的特色，主要是采用关键绩效指标（KPI）结合目标管理和360度评价的模式，以三个月为一个评价周期，按照员工绩效管理指标拟定、指标执行、辅导修订、汇报评估、结果反馈及应用等五个环节强化员工绩效管理的过程控制。一般业绩指标包括本岗位职责内的重点工作目标；关键绩效指标和一般业绩指标由主管直接赋值评价。共性指标由“员工行为”、“服务质量”和“配合效率”三个指标构成。其中“员工行为”由主管赋值，“服务质量”和“配合效率”按照360度评价统计，共性指标按照6δ原则硬性分布，目的是在部门内拉开差距，防止平均主义。

4.转换角色、注重客观。

4.1部门之间、部门主管与员工之间在员工绩效管理工作中的角色转变。强调员工绩效管理是一把手工程，强调企业主要领导高度重视，强调各执行部门一把手要切实履行管理责任。人力资源部在员工绩效管理工作中主要担负绩效管理过程中指标制定、辅导完成指标、绩效汇报与评估、绩效反馈和绩效兑现等五个环节的监督管理和辅导宣传的角色，各部门要承担执行员工绩效管理的主体地位，从指标的制定、指标库的完善到评价的兑现必须由部门自身完成。

4.2在部门内部主管与员工的角色要转变为辅导员和直接执行者的关系。在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工通过自己努力完成业绩。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

4.3在员工的绩效指标制定时必须依据SMART原则，评价标准必须尽量量化或者可衡量，在对员工的评价表上，主管必须为员工的评价分数附上得分依据。

5.打造流程、规范管理。

绩效管理汇报材料范文第6篇

根据省机关效能建设领导小组的统一部署和工作要求，结合今年侨务工作实际，特制定____年度省侨办绩效管理工作方案。

认真贯彻落实党的十和省委九届六次全会精神，紧紧围绕《国家侨务工作发展纲要（____1—____5年）》及我省实施意见和全国侨办主任会议、全省侨务工作会议的部署，以“促进履职、创新管理、转变作风、优化服务”为绩效管理目标，以“服务经济建设、服务对台工作、服务侨胞侨眷”为绩效工作主线，以实施服务经济发展“八项行动”为绩效工作重点，深入推进侨务部门绩效管理实践，努力开创侨务工作新局面，为____科学发展跨越发展作出新的贡献。

____年，我办要围绕绩效目标、绩效责任、绩效运行、绩效评估、绩效提升等基本环节，进一步健全绩效管理制度，完善评估指标体系，用好绩效评估结果，切实提升工作绩效。

（一）设定绩效目标。按照省委、省政府各项工作部署和要求，依据我办职能职责，根据《____年省政府工作部门绩效管理指标体系》要求，结合省侨办____年工作要点，制定我办____年度绩效目标任务。绩效目标包含具体工作内容、工作措施、工作目标、工作时限和预期效果。办绩效目标的设定，采取自下而上的方法，由各处室设置，效能办汇总并征求意见，形成省侨办绩效管理工作方案，经办党组书记、主任审定后，以正式文件报省效能办，省效能办批复后，按有关规定通过“____侨网”向社会公开并组织实施。

（二）落实绩效责任。对设定的绩效目标，办各处室要进行责任分解，明确领导责任和岗位责任，将责任落实到岗，落实到人，形成绩效目标责任分解表。将绩效目标列入办机关目标管理责任制，并与个人年度考核挂钩，对绩效目标实现程度进行年度检查考核。

（三）加强绩效监控。一是建立内部监控机制。由效能办对绩效目标实现情况进行过程跟踪，并及时向办领导汇报绩效情况。通过办主任办公会议，每季度听取一次绩效情况汇报，及时发现绩效运行中的问题，研究解决办法。二是及时总结绩效运行情况。各处室要召开半年绩效分析会和年度绩效总结会，对绩效情况进行自查，对绩效目标的运行、实现情况进行具体分析和总结。各处室开展年中和年度自评，尔后由效能办组织联合评估，汇总结果。评估结果以优、良、一般、差四个等次表示。三是组织办效能督察小组，由秘书处、机关党委（人事处）、驻办监察室轮流牵头，每季度至少一次不定期进行明察暗访，并将情况及时向办领导和有关处室反馈，督促整改。

（四）开展绩效考评。根据要求，我办应于____年7月31日和____4年1月20日前向省效能办分别报送年中、年底绩效管理情况自评报告。省效能办会同省委省直机关工委、省统计局等部门，采用指标考核、公众评议、察访核验相结合的方法，对我办绩效情况开展考评。____4年1月下旬，由省效能办、省委省直机关工委牵头组织绩效考评工作小组，对我办进行年度绩效管理工作指标考评。公众评议由省统计局社情民调中心负责组织开展；察访核验由省效能办、省委省直机关工委牵头，有关部门配合，采取明察与暗访相结合的方式不定期开展。

（五）强化绩效运用。积极建立评估结果向上向下双向反馈制度。根据省效能办关于反馈省侨办年度绩效评估情况的要求，自下而上地组织对绩效评估结果进行深度分析，认真查找薄弱环节，制定切实可行的整改措施，落实整改工作，促进绩效提升。实行绩效奖惩制度，各处室绩效评估结果将与年度评先评优、发放绩效管理奖金相挂钩。对于绩效评估结果为“优”和“良”等次的处室，年度评先评优名额全部从这些处室中产生，全额发放年度绩效管理奖金；对于绩效评估结果为“一般”等次的处室，取消该处室及其工作人员年度评先评优资格，只发放年度绩效管理奖金的70%；对于评估结果为“差”等次的处室，责成该处室领导在机关大会上做检查，取消该处室及其工作人员年度评先评优资格，且不予发放绩效管理奖金。

（一）加强组织领导。我办绩效管理工作，在省委、省政府和省机关效能建设领导小组的领导下，由省效能办牵头，我办具体实施。成立省侨办绩效管理工作领导小组，办党组书记、主任杨辉担任组长，其余副厅级领导担任副组长，领导小组成员由秘书处、机关党委（人事处）、监察室负责人组成。领导小组下设办公室（办绩效管理工作小组），成员由办效能办人员兼任，确保绩效管理工作顺利开展，取得实效。

（二）认真组织实施。各处室根据工作方案，按照程序和基本要求对各项工作任务完成的实际成效进行半年分析和年终总结，并做好相关佐证材料的整理归类。办效能办组织对各处室年度工作目标完成情况进行检查评估。各处室绩效工作半年和年终自评报告分别于7月15日前和12月30日前报机关效能办汇总，并经办党组审定后，分别于7月底和____年1月20日前报省效能办。评议调查对象样本框以及绩效整改落实情况等事项均由各处室负责提供、办效能办负责汇总，并及时报送省效能办。

绩效管理汇报材料范文第7篇

一、绩效管理应把信息化建设做为重要手段

1、信息化建设为绩效管理的实现搭建了平台。信息化建设促进了检察机关上下联动和信息畅通，通过信息网络，干警的工作业绩可以得到及时展示，动态考评结果可以及时公布案件流程管理、机关事务等工作管理的过程和结果等等都可以及时在网络上，以最大限度的优化考核结果，优化考核效率。考核后，在肯定部门和干警的工作价值的同时，不足和努力方向也会得到科学的评判，这将对部门和干警的工作起到极大激励作用，绩效管理的目的正是基于此才得到实现。这是信息化所特有的功能，也是其成为绩效管理不可或缺的平台和重要因素。

2、信息特有的刚性保证了绩效管理的公开、公正、公平。以信息化手段实现绩效管理，少不了应用软件这个重要载体。软件系统的不可更改性确保了管理的规范化、标准化。如案件质量管理体系，通过网上案件流程控制，将法律、规章变为刚性的操作程序，克服了随意性，避免了人为因素，有效地提高了办案质量，为对办案人员进行绩效考核提供了科学依据。

因此，信息化建设在实现动态管理、提高管理的透明度，保证管理的公开、公正、公平方面有着不可替代的作用，因而也成为绩效管理不可缺少的重要手段。

二、绩效管理要建立三大管理机制

机制不同于制度，我们目前的管理大多滞留在制度建设层面上，没有上升到机制创新的高度，往往以制度完善代替了机制建设。因此，这里谈到的机制建设，应该是以制度为保证，但又不能是制度的小修小补或简单堆砌，必须形成一个科学的运转过程，使之产生长期、稳定的控制结果。基层检察机关全部绩效管理制度可以整合为环环相扣的三大项管理机制。

1、确立以院党组为中心，健全以干部的培养、教育、选拔、考评、使用、奖惩为重点的政治工作机制。检察工作要想跟上时代的发展，开创新的局面，必须加强和改进思想政治工作，尤其要提高“人才资源”的管理水平，要把充实办案基本技能和科技技能作为培训重点，通过强化岗位培训、岗位轮换等方式培养专业骨干和一专多能人才；认真总结以往竞争上岗和双向选择实践中的经验，进一步修改完善竞争上岗、双向选择实施办法，完善政绩考核与奖惩办法，用选人、用人、考评、奖惩机制增强干部队伍管理的活力，做到有为者有位，最大限度的发挥人才的潜能作用，从而达到人力资源的合理配置，产生最大的工作效率和最大的工作成果。

2、健全完善以检委会为中心的业务管理机制。检委会是检察机关行使职能的决策机构，对检察业务负总责。因此，必须重点抓好以下几项工作：

（1）必须建立符合规律的审查逮捕、公诉工作机制；建立、健全“一体化”的侦查协作机制；完善诉讼监督工作机制，以确保对检察业务实行有效管理。

（2）必须制定出完善合理的检察委员会议事规则，对议事事项的提请时间、拟定开会时间、书面汇报材料的行文标准均做出明确规定，进一步保证检委会的决策质量，从而切实起到对重大、疑难、复杂案件审核把关的作用。

（3）由检委会负责对各科室局检察业务工作的考核。以上级院规定的各部门工作评比办法为蓝本，结合每个院的具体目标，制定各科室局业务考核奖惩办法，组织进行年度业务考核评比。

（4）由检委会负责对主诉检察官和主办检察官的考核。组织开展案卷季检、年检、跟庭考核、跟踪考核、规范法律文书评比等活动，加大对主诉官、主办官考核力度。

（5）对检察实践中遇到的共性、疑难和热点问题开展专项调研，为正确执法提供理论、政策依据。

三、建立以院务会为核心的政务、事务管理机制

绩效管理汇报材料范文第8篇

一、绩效管理应把信息化建设做为重要手段

1、信息化建设为绩效管理的实现搭建了平台。信息化建设促进了检察机关上下联动和信息畅通，通过信息网络，干警的工作业绩可以得到及时展示，动态考评结果可以及时公布案件流程管理、机关事务等工作管理的过程和结果等等都可以及时在网络上，以最大限度的优化考核结果，优化考核效率。考核后，在肯定部门和干警的工作价值的同时，不足和努力方向也会得到科学的评判，这将对部门和干警的工作起到极大激励作用，绩效管理的目的正是基于此才得到实现。这是信息化所特有的功能，也是其成为绩效管理不可或缺的平台和重要因素。

2、信息特有的刚性保证了绩效管理的公开、公正、公平。以信息化手段实现绩效管理，少不了应用软件这个重要载体。软件系统的不可更改性确保了管理的规范化、标准化。如案件质量管理体系，通过网上案件流程控制，将法律、规章变为刚性的操作程序，克服了随意性，避免了人为因素，有效地提高了办案质量，为对办案人员进行绩效考核提供了科学依据。

因此，信息化建设在实现动态管理、提高管理的透明度，保证管理的公开、公正、公平方面有着不可替代的作用，因而也成为绩效管理不可缺少的重要手段。

二、绩效管理要建立三大管理机制

机制不同于制度，我们目前的管理大多滞留在制度建设层面上，没有上升到机制创新的高度，往往以制度完善代替了机制建设。因此，这里谈到的机制建设，应该是以制度为保证，但又不能是制度的小修小补或简单堆砌，必须形成一个科学的运转过程，使之产生长期、稳定的控制结果。基层检察机关全部绩效管理制度可以整合为环环相扣的三大项管理机制。

1、确立以院党组为中心，健全以干部的培养、教育、选拔、考评、使用、奖惩为重点的政治工作机制。检察工作要想跟上时代的发展，开创新的局面，必须加强和改进思想政治工作，尤其要提高“人才资源”的管理水平，要把充实办案基本技能和科技技能作为培训重点，通过强化岗位培训、岗位轮换等方式培养专业骨干和一专多能人才；认真总结以往竞争上岗和双向选择实践中的经验，进一步修改完善竞争上岗、双向选择实施办法，完善政绩考核与奖惩办法，用选人、用人、考评、奖惩机制增强干部队伍管理的活力，做到有为者有位，最大限度的发挥人才的潜能作用，从而达到人力资源的合理配置，产生最大的工作效率和最大的工作成果。

2、健全完善以检委会为中心的业务管理机制。检委会是检察机关行使职能的决策机构，对检察业务负总责。因此，必须重点抓好以下几项工作：（1）必须建立符合规律的审查逮捕、公诉工作机制；建立、健全“一体化”的侦查协作机制；完善诉讼监督工作机制，以确保对检察业务实行有效管理。

（2）必须制定出完善合理的检察委员会议事规则，对议事事项的提请时间、拟定开会时间、书面汇报材料的行文标准均做出明确规定，进一步保证检委会的决策质量，从而切实起到对重大、疑难、复杂案件审核把关的作用。

（3）由检委会负责对各科室局检察业务工作的考核。以上级院规定的各部门工作评比办法为蓝本，结合每个院的具体目标，制定各科室局业务考核奖惩办法，组织进行年度业务考核评比。

（4）由检委会负责对主诉检察官和主办检察官的考核。组织开展案卷季检、年检、跟庭考核、跟踪考核、规范法律文书评比等活动，加大对主诉官、主办官考核力度。

（5）对检察实践中遇到的共性、疑难和热点问题开展专项调研，为正确执法提供理论、政策依据。

三、建立以院务会为核心的政务、事务管理机制

绩效管理汇报材料范文第9篇

一、督查目的

加强我局2014年度绩效考评指标工作落实过程管理，及时而全面地掌握各项指标工作的落实进度、质量和实际成效，查找指标工作推进过程中存在的薄弱环节，研究解决存在问题的方法与对策，使考评导向和要求成为真抓实干、推动落实、促进改革、转变作风的“助推器”和“指挥棒”，引导各县区局、各直属单位、各科室凝心聚力、开拓创新，扎实推进市委、市政府重大决策部署和局党组重要工作安排的贯彻落实。确保年度各项目标任务全面完成，推动我市水产畜牧业科学发展、跨越发展。

二、督查对象及内容

(一)各县（区）水产畜牧兽医主管局

1.市绩效办下达各县区2014年度绩效考评指标体系中第28项（城区为23项）三级指标工作在规定时间节点内推进落实的情况;

2.市水产畜牧兽医局2014年度绩效考评指标体系中分解到各县区承担的工作在规定时间节点内推进落实的情况;

3.推进各项指标工作落实所建立的台账、收集的材料等情况。

(二)承担局2014年度职能指标和共性指标工作任务的各直属单位、各责任科室

1.我局2014年度绩效考评指标体系(职能指标)中各项三级指标工作在规定时间节点内推进落实的情况;

2.2014年度绩效考评党的建设和行政管理指标(共性指标)中各项三级指标工作在规定时间节点内推进落实的情况;

3.推进各项三级指标工作落实所建立的台账、收集的材料等情况;

4.与具体承担考评指标工作的基层单位进行工作落实对接的情况。

三、督查方式

由局绩效办抽调人员组建督查工作组，采取定期和不定期的方式，听取各县（区）局、各直属单位、各责任科室对所负责的指标工作推进落实情况汇报，并结合各相关考评指标的评分细则(标准)进行全面检查，同时对点多面广的指标工作进行个别现场考察核查。

四、督查程序

(一)听取汇报。每次督查活动开展前由县（区）局、各直属单位、各责任科室对所负责的三级指标工作进行自查，查工作是否按时推进、采取什么措施、落实进度如何、达到什么效果，或工作推进有何困难、如何应对、能否赶上进度;查台账是否规范建立、原始数据采集及证明材料收集是否符合要求、与基层落实的情况能否相互衔接。同时，填写《2014年度绩效考评指标工作落实自查表》，并在督查中实事求是向督查组进行汇报。

(二)全面检查。督查组在听取汇报的基础上，结合各相关考评指标的评分细则(标准)对各县（区）局、各直属单位、各责任科室所负责的工作进行检查，检查工作的推进落实是否漏项、缺项，检查工作的联动衔接是否有力、有效。检查工作的落实进度和质量效果是否达到预期要求，检查台账的证明材料收集是否规范、对工作落实或完成的证明是否充分。同时，相应选择个别工作落实点进行现场考察核查。

(三)结果反馈。督查组根据检查情况分别填写《2014年度绩效考评工作督查情况反馈表》反馈给各县（区）局、各直属单位、各责任科室，并对不能按照考评指标评分细则(标准)要求推进工作，以及不符合绩效管理要求的各种存在问题提出整改意见。敦促责任县区局(直属单位、科室)限期整改，属重大问题的立即报告局党组研究处理。

五、时间安排

(一)定期督查。分别对局机关各责任科室、各直属单位、各县区局进行1次定期督查，对各县区局的督查日期暂定为I1月上旬，对各直属单位、局机关各科室的督查日期暂定为11月中旬。日期如有变动以通知为准。

(二)不定期督查。视工作推进情况灵活掌握，另行通知。

六、工作要求

(一)强化认识，加强领导。各县区局、各直属单位、各责任科室要高度重视绩效考评督查工作，充分认识督查工作的重要性和必要性，切实加强领导。做好督查的协调、配合、参与等各项工作，确保督查工作的顺利开展。

(二)明确责任，抓好落实。各县区局、各直属单位、各责任科室要明确分管领导，明确工作联络员，定期总结分析本局、本科室工作推进、任务完成及有关重要工作部署的落实情况，查找分析存在问题。着力提高工作绩效，并严格按照考评标准和台账管理的要求，做好有关指标任务完成数据的采集、上报及工作证明材料的收集、整理，其中有关任务完成数据务必要做到上下衔接，证明材料体现的工作落实过程与结果务必要相一致。

绩效管理汇报材料范文第10篇

对中小民营企业实施绩效管理的几点建议

1．中小民营企业实施绩效管理的原则。战略导向。企业战略目标是企业发展的方向，企业进行绩效管理时，必须从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即评估标准。这样有利于管理者在进行管理时不会偏离方向，并且有章可循。以人为本。首先要保证个人目标与组织目标协调一致。其次是为员工创造良好的工作环境和发展环境。第三是在进行绩效管理的时候要充分考虑地方文化背景下人的特性，根据这些特性进行有针对性的合理化人性化的管理。第四是考虑员工心理因素。管理的关键在于提高员工的满意度，进而增加员工工作的积极性、主动性、创造性。重点突出。重点是指在绩效指标设计的时候不要只针对日常性事务，而是定位在改进工作、提升主要业绩上，具有挑战性和创新性，抓住关键控制点，以点带面。

2．中小民营企业实施绩效管理的方法。从具体的操作程序上来讲，绩效管理，是在分析出组织以及具体到个人的绩效因素后，由各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其中绩效考评是核心。在进行绩效管理之前最重要的是建立绩效指标体系来作为考评依据。考虑到中小民营企业人员规模小的特点，可以将绩效指标分为高层绩效指标、中层绩效指标和基层绩效指标。这样省去了一般大型企业涉及到的部门绩效指标，而是具体到了岗位，既能够减少绩效指标设计成本、绩效考核成本，又体现了以人为本的理念。在绩效考核方法上可以综合运用平衡计分卡、关键绩效指标、主基二元法等方法，针对不同级别的岗位采取不同的方法，使得绩效考评更加科学合理。

3．中小民营企业实施绩效管理的保障措施。第一是组织保障。绩效管理是一项系统的复杂工作，需要多部门多人员协力配合，形成一个固定的绩效管理组织机构和一个动态的机构运作机制。第二是制度保障。完善的管理制度，能够将员工的行为至少约束在基本要求范围内，进而促使各项基础工作处于改善提高中。同时这些管理制度为管理人员提供了日常管理的依据，也为基础绩效的评价提供依据，也利于被管理者或被考评者随时进行自我评价和改进。第三是信息保障。绩效指标体系是一个复杂的体系，绩效管理过程中涉及许多数据和表格，数据的整理和统计就需要耗费大量的时间和人力，因此，建立一个绩效管理信息系统是很有必要的。在设计构建一个绩效管理信息系统时，要考虑网络运行的需要，也要体现现实管理的需要。第四是文化保障。文化是一家企业的软实力，也是绩效管理的软保障。企业文化属于企业绩效的一种，作为一种绩效因素在塑造企业形象、提升人的主观能动性上发挥着积极的作用。第五是激励机制。激励是企业留住员工的一个关键因素。激励包括物质奖励、精神激励、荣誉激励或工作激励。激励机制是规章制度的一个有效的补充，是推动公司绩效管理的一个动力因素，但在实施过程中需要掌握适度原则。

4．中小民营企业绩效管理的具体实施路径。绩效管理的具体实施路径对于绩效管理实施效果也有重要影响。会议是企业的一种管理活动或运作机构，是企业的遗传基因。因此会议可以作为企业进行绩效管理的载体，通过不同的会议来促进绩效管理活动的进行。首先是绩效战略研讨会。高层决策者召集相关管理者及专家一起研究讨论，分析制定企业发展战略，根据战略初步确定企业关键绩效指标。然后制定绩效指标体系。其次是绩效管理知识培训会。培训是制定绩效计划的前提，将绩效管理相关人员召集在一起，进行绩效管理知识的培训，与会者是全体人员。同时进行宣传动员，营造一种全员参与的氛围。第三是绩效实施汇报例会。例会有时间固定、人员固定的特点，会上相关人员汇报近期工作情况，主管在会上做一些总结和安排。第四是绩效现场评估会。这是绩效管理实施阶段，现场评估有利于评估者和被评者的沟通，评估结果更具说服力，同时绩效反馈的效率更高，更加利于被评估者的改进。第五是绩效成果表彰会。这是绩效结果应用的阶段。企业的业绩是由基层工人创造的，因此进行绩效成果表彰的时候，要适当增加基层人员所占份额。第六是绩效经验交流会。对前段时间的绩效管理情况进行总结，对于典型或有突出贡献的个人和部门，形成典型材料，在会上进行交流。经过总结、提高、再总结、再提高的循环，才能实现公司整体绩效的不断提升。

结语

总之绩效管理不是制度上的一次更新，而是方法上的一次革命。绩效管理方法的创新，绩效管理理论的探索，对于中小民营企业的发展具有深远的意义。