进度管理计划范文
时间：2024-03-11 15:26:05
进度管理计划篇1
第一章
总则
第一条
编制目的
为了加强施工进度管理，明确管理职责，有效控制工程施工进度，保证项目有序、高效运行，完成集团的一二级节点计划，确保工程建设按既定目标如期完成，特制定本办法。
第二条
适用范围
本办法适用于公司投资开发所有工程项目的进度计划管理。
第三条
管理原则
（一）、计划先行：工程进度计划管理必须坚持计划先行的原则，先制定合理的施工计划，再根据施工计划，有效组织现场施工。
（二）、系统管理：
1、建立工程进度计划制定、跟踪和纠偏的管理体系。以项目总进度计划为主线，适时制定与之匹配的各专业、各阶段及供方的工作计划，对与工程进度计划管理相关的活动进行全面的规划、执行、跟踪和调整。
2、需根据集团审定的一级、关键节点计划，编制二级节点及三级专业线计划。
（三）、动态管理
进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否则会产生偏差，此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续控制，进度控制采用这种动态循环的控制方法使进度目标得以完成。
（四）、责任管理
明确直接责任人、配合责任人、主管责任人、审批责任人、监管责任人等，做到任务明确，责任清晰。
（五）、过程管理
过程管理是工程进度计划执行过程中的核心环节，计划能否落实关键在于过程管理和过程控制，在施工计划执行过程中，要不断进行计划检查，分析，纠偏等。
第二章
管理体系
第四条
进度计划管理体系
（一）、项目公司是工程进度计划管理的责任主体，负责组织编制一二级节点计划，工程部负责编制专业线工程进度计划并负责督促监理单位、施工单位及各供方组建工程进度计划管控体系。
（二）、工程部对施工单位的工程施工进度管理工作负有监管责任；
监理单位代表工程部对总包单位、分包单位的工程施工进度计划的编制、实施负有直接管理责任；总包单位负责整个工程施工总进度控制，它除了对自己承担的施工任务的进度负责以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包单位和业主指定的分包单位的施工进度管理，并对以上单位的工程施工进度负有连带责任。
第三章
管理职责
第五条
总经理办公会
（一）、审定《工程进度计划管理办法》；
（二）、审定项目一二级节点计划；
（三）、审定工程进度计划重大调整方案。
第六条
分管副总
（一）、审核工程部所编制《工程进度计划管理办法》的具体要求和实施。
（二）、审核项目三级工程专业线进度计划；
（三）、审核工程进度计划重大调整方案。
第七条
工程部
（一）、负责编制并修订《工程进度计划管理办法》；
（二）、负责根据集团一二级节点计划和项目运营目标书编制项目总进度计划中的三级工程专业线进度计划；
（三）、负责编制项目的年度工程进度计划并上报公司。
每月向公司汇报项目的进度执行情况及下月进度计划安排；
（四）、负责建立工程进度计划管理体系，并监督执行；
（五）、负责配合合同预算部在招采阶段，确定工程施工进度计划安排，并确定可操作的工程进度的考核和奖罚措施；
（六）、负责审核总包单位制定的施工总进度计划和年、月、周施工进度计划以及单项、专项工程进度计划；
（七）、负责审核监理单位提交的监理规划、监理实施细则和施工单位提交的施工组织设计，核实监理规划和实施细则与施工组织设计中有关工程进度计划的管控工作是否匹配、有效，并符合项目总进度计划的要求；
（八）、负责对项目工程施工进度的过程控制和监管，负责监督、评价项目施工进度计划的执行情况；
（九）、负责组织召开施工进度专题会；
负责审核工程进度计划的纠偏和调整；参与工程施工进度检查。
第八条
监理单位
（一）、负责审查总包单位的施工总进度计划、各专业分包及各专项施工进度计划是否符合要求。
重点审查与监理规划、监理实施细则的匹配程度，以及实现合同目标的措施及方案是否可行有效；
（二）、负责对工程施工进度的全过程控制和直接管理；
（三）、负责组织召开每周监理例会和进度专题会，通过会议对施工进度计划实施管理；
（四）、负责组织实施工程施工进度检查；
（五）、负责对施工单位进度滞后情况的预警，组织施工单位进行进度滞后原因分析并审查工程进度计划的纠偏和调整；
（六）、负责作好施工进度记录，就各分项工作开始时间、完成时间、持续时间、完成工程量、关键线路的影响等对照计划进行监督检查。
第九条
施工单位
（一）、负责编制施工进度计划，从不同角度对施工进度计划进行层层分解。
进度计划分解原则如下：按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期；按承包商分解，明确分工条件和承包责任；按施工阶段分解，确定进度控制分界点；
按计划周期分解，组织综合施工。计划中包含年、月度和周施工进度计划以及单项、专项工程进度计划；
（二）、负责对项目工程施工进度的全过程进行直接管理，包括对分包单位进度执行的管理；
（三）、负责制定工程进度的纠偏措施、赶工措施和进度计划的调整方案；
（四）、负责对工程施工进度进行自查，并积极配合监理单位和重庆首地的检查；
（五）、负责作好施工进度记录，包括各分项工作开始时间、完成时间、持续时间、完成工程量，并分析对关键线路的影响情况；
（六）、施工单位应按照工期目标要求，制定相应完成工期目标措施。
及时提交甲供材计划，并考虑招标周期和供货周期。合理组织使用人、机、物料，合理组织施工，避免造成人力物力浪费。
第四章
计划管理要求
第十条
进度计划分类
按照工期目标要求，施工进度计划可分为：
1、施工总进度计划，
2、单位工程施工进度计划，
3、年、月、周施工进度计划，
4、单项、专项工程进度计划等。
第十一条
进度计划编制要求
（一）、施工单位应根据合同工期及项目工程部年度、月份所安排的施工任务编制相应的施工进度计划。
（二）、施工进度计划要详细、切实可行，应包括单位工程分部工程的开工时间、完成时间、劳动力及机具安排和材料设备的准备情况。
（三）、施工总进度计划应于开工前7天上报给监理公司审核、建设单位审定。
（四）、施工月进度计划：总、分包包单位应于每月26日前上报给监理公司审核、项目工程部审核。
重点是上月未完成工程量及原因分析，下月需协调事宜等。
（五）、施工周进度计划：总、分包单位应在首次监理例会规定的时间编制周工作计划。
重点是本周未完成工作及原因分析，下周需协调事宜等。
（六）、工程部每月底对项目关键节点进度及各总包单位的施工进度进行综合检查，根据当月进度完成情况采取相应的奖罚措施，奖罚金额按合同条款执行。
第五章
进度计划管理措施
第十二条
例会制度
（一）、监理单位组织定期召开周、月度生产例会，通报工程施工进度情况，总结有关工程施工进度方面的问题，提出整改意见和纠偏赶工措施并督促落实，对次月工程施工进度计划工作进行总体部署，形成会议纪要。
工程部、监理单位、施工单位项目负责人、技术负责人必须参加。
（二）、工程部根据项目整体运营计划和现场进度实际情况可适时组织施工进度专题会，对现场进度进行分析与纠偏，并形成会议纪要。
第十三条
进度检查制度
（一）、施工单位自查
施工单位应根据审批通过的施工组织设计或工程施工总进度计划及各专项计划，对施工现场的进度计划执行情况进行全面的日常检查，采取“日查-周查-月查”的形式，并形成检查记录。发现问题，应立即自行纠偏整改并复查。
（二）、监理单位巡查与复查
监理单位对施工进度计划实际完成情况应进行跟踪检查，当发现进度计划延误时，必须及时分析原因，并要求施工单位采取纠偏赶工措施，同时跟踪、复查赶工措施的执行情况。
（三）、联合检查
工程部视现场施工进展情况，定期组织监理单位、施工单位及其它有关单位和人员，对施工现场的施工进度情况进行联合检查，每月至少组织一次。对可能出现的工期延误适时预警、督促纠偏、跟踪落实并实施考核。
（四）、监督检查
项目公司组织的定期和不定期的工程大检查活动，对发现的问题，及时函告责任单位，并跟踪落实。
（五）、进度奖罚
工程部每月底对项目关键节点进度及各施工单位的施工进度进行综合检查，根据当月进度完成情况采取相应的奖罚措施，奖罚节点及金额按相应合同条款执行。
第十四条
进度计划的控制与调整
（一）、在施工过程中工程部应通过监理单位对施工进度进行持续监控，要求监理单位至少每周召开一次工程例会，对施工进度执行情况进行检查、分析和控制。
（二）、任何偏离进度计划的情况，工程部应组织相关责任方分析原因，并落实补救措施或调整进度计划。
工程实际进度与计划进度的细小偏差，由专业工程师负责分析原因并做出调节。
（三）、施工总进度计划调整超过7天应履行申报手续，如实际进度出现1个月以上的重大延误，必须由施工、监理单位书面提交延期原因及切实可行补救办法的报告，提交项目公司审查后方可调整。
（四）、进度计划原则性不予调整，如果进度计划调整时，应首先考虑调整关键线路，确定总工期，对剩余工程重新进行计划调整，有效利用、调配资源，改变施工方法或施工顺序。
进度管理计划篇2
关键词:EPC项目；石油工程；项目进度；计划管理
工程总承包（EngineeringProcurementConstruction，EPC）是业主委托公司按照合同约定，承包工程项目全过程或是若干阶段，包括工程项目的设计、采购、施工等方方面面。并且由公司负责承包工程的质量安全、费用以及进度等。鉴于工程进度计划直接影响着整体工程项目的建设，因此研究EPC模式下的工程进度计划管理对海外石油工程而言也具有极为重要的现实意义。
1海外EPC石油工程的特点概述
EPC模式本身具有强大的总承包商集成管理优势，能够有效帮助承包商对工程中各个阶段的搭接时间进行科学合理的控制，尽可能缩短施工周期，并将建设投资风险最小化，从而使得承包商能够尽快实现经济利益最大化的根本目标。而伴随着我国社会经济的飞速发展，以及科学技术的全面进步，我国的石油工业迅速活跃在海外油气田的产能建设及开发市场当中，并且随着我国在石油产品深加工方面的需求量不断加大，越来越多的海外炼油厂出现在世界各地。而考虑到此类项目本身有着极为复杂的工艺，不仅涉及众多设备材料，且施工难度非常大[1]。因此使用EPC模式能够有效帮助石油工程优化配置资源，在统筹安排和总体指挥管理下，压缩工程成本，最终实现投产目标。
2海外EPC石油工程进度计划管理分析
(1)做好准备工作全面、准确地了解工程项目的真实信息是EPC模式下工程进度计划管理的最为重要的一项优势，这对于编制出具有科学性、合理性进度计划有着极为重要的帮助作用。而在编制海外EPC石油工程进度计划之前需要做好充足的准备工作，工作人员需要对石油工程项目的建设范围、相关工艺流程与工期要求、具体设计情况、海陆运输情况等方方面面搜集大量相关资料，并对其进行深入分析研究，从而寻找出最为合适的工程控制周期，通过与石油工程实际情况相结合后，调整改善工程进度计划中的不足之处。(2)编制进度计划在编制海外EPC石油工程进度计划的环节当中，考虑到设计工作通常与采购工作同步进行，各专业图纸也是分批分期出版完善，因此工作人员可以按照总体计划要求，在编制进度计划时重点控制其中的关键单元或施工难度较大的单元[2]。另外，工作人员需要事前对工程路况、国内外水泥、钢筋等材料以及现有的人力资源等进行充分调查和了解，从而制定出严谨、科学的运输计划、采购计划、人力资源分配计划等，尽可能运用当地的人力、物力，减少材料和人员的动迁费用，在尽可能压缩成本的同时，大大降低海外风险，为石油工程的顺利建设奠定坚实良好的基础。(3)进度计划管理鉴于当前全球信息化、现代化进程不断加快，科学技术水平也日益提升，因此在管理工程进度计划的过程当中，工作人员可以使用专业的计划管理软件，一方面有效减少自身的工作量，另一方面也能够大大提高管理的精准性和有效性。专业化的管理人员能够对整体工程进行全方面的分析和预控，立足于全局的角度优化配置工程资源，对工程中的各个子项目进行统一管理。另外，在石油工程建设现场，还需要委派专业的监理人员负责全程对工程建设进行严格的监督管理，确保工艺技术、工程质量等完全符合标准要求，避免出现工程环节相互脱节等情况，从而有效提升海外石油工程的整体管理水平与管理质量。(4)分级控制管理海外EPC石油工程进度计划管理可以被分为一级计划阶段、二级进度计划以及三级进度计划这三个阶段。在一级阶段当中主要指的是总包商介入之前，需要其积极与业主方进行沟通交流，目标达成一致后编制整体工程进度计划，而这也是开展二级和三级进度计划管理工作的根本前提。在二级进度计划当中需要对工程项目当中包括设计、采购、施工等众多环节在内的逻辑关系等进行充分考量，以编制出工程进度的具体实施计划，在这一阶段当中，EPC模式能够帮助石油工程实现设计、采购、施工阶段的合理交叉与协调互补，有效保障工程进度计划的科学性与合理性。而在三级阶段当中指的则是更为详细的进度计划，除了需要对各作业阶段间的逻辑关系进行考量之外，还需要充分考量人力、材料、设备、机械等其他因素之间的关系，将工程外部环境资源与内部情况进行有机结合，从而彻底扫清工程进度计划管理当中的阻碍因素，减少消耗与工作失误，进而在严格管理工程进度计划的过程中，推动企业实现经济利益最大化的根本目标。
3结语
总而言之，在海外石油工程当中运用EPC总承包模式管理进度计划，不仅能够有效实现设计、采购、施工等环节的完美衔接，同时还能够进一步优化整体施工方案，为石油工程的顺利建设提供积极的帮助作用。考虑到我国海外石油工程建设市场日益扩大，EPC模式下的工程进度计划管理能够不断帮助企业丰富管理经验、提升管理能力与综合竞争优势，在日后的海外市场当中获得长久稳定发展。
参考文献：
[1]阎继宏，关培德.海外EPC石油工程项目进度计划的管理分析与对策[J].北京石油管理干部学院学报，2009，04:25-29.
[2]李雷鸣，姬华山，郭靖.中国石油工程EPC项目进度计划的管理研究[J].中国石油大学学报(社会科学版)，2015，04:14-18.
进度管理计划篇3
关键词：电力建设；项目；进度；计划管理
电力作为我国国民经济水平提升的主要内容，在社会发展中具有十分重要的作用，需要各个企业、管理人员加强对它的重视。因为电力工程项目建设期间，面对较短的使用周期，所以，需要促进进度计划管理工作的有效执行，保证电力建设项目按照一定标准严格实施。
一、项目进度计划
项目进度计划是工程项目在建设期间，按照整体的实施周期，对每个实施环节所用的时间进行确定，保证能对施工进度进行合理管理与有效控制。项目进度计划工作在实际执行期间，要在日常工作中对工程的实际发展情况进行监督，研究其进度计划是否符合发展要求。在具体执行期间，如果发展实际进度与实际的进度计划存在较大差异，需要对这种差异产生的原因进行分析，并为其提供有效的执行措施，这样才能保证工程进度更为合理。
在对项目进度计划进行管理期间，主要对计划进行制定、执行以及检查、调整等工作，保证其发展与项目建设的全部过程。项目进度计划管理工作在其中发挥十分重要的作用，因此，要将计划与实际情况相互联系，促进资源的优化配置，保证施工工作的完好实施。同时，为了保证项目进度计划管理工作质量，提升建设项目的评估质量和技术水平，还需要为其制定合理标准，并将其作为有效的实施依据，使施工单位能够结合该情况对施工工作中的各个环节进行评估、考核等[1]。
二、项目进度计划特点
项目进度计划主要存在三个特点，第一，全面性。实现全面的项目进度计划，需要在建设项目实施期间，使各个施工环节、施工项目在进度管理工作与控制工作中都能将其作为有效参考。第二，严肃性。在对项目进度计划进行编制完成后，需要在前期经过相关部门的审核、评估，在同意后，保证项目进度计划使用的严肃性，这样不仅能促进进度衡量工作的可靠性与标准性，还能对其存在的各个偏差合理控制。第三，层次性。在项目建设与管理工作中，各个管理内容都存在不同层次上，在这些不同层次上，具备相应的进度计划。特别是建设单位的策划性计划、承包商的指导计划等[2]。
三、电力建设项目的进度计划管理问题
其一，前期准备工作的缺乏。在目前发展趋势上看，电力工程项目的实施都没有做好充分的准备工作，影响了建设工作的顺利实施。比如：一些没有经过审核的项目开始投产，一些没有接入系统的项目被列入到进度计划中，影响系统建设期间出现的各种情况，无法保证整体的工程质量。同时，一些单位和一些部门在工作执行期间，为了获取较大的经济效益，没有重视到工程影响因素和工期，从而影响了施工进度，降低工程质量的提升。针对这种情况，一定要做好充分的准备工作，促进管理工作的完善性。期间，可以指派相关负责人对前期工作进行实施与监督，严格处理其存在的问题，保证其按照相关的执行要求和设计标准执行该工作[3]。
其二，进度计划存在的差异性。项目进度计划与实际进度存在差异表现在多种情况，但对进度计划编制的不够合理，无法促进准确性的执行，从而导致其与实际出现误差，降低其发挥的指导作用。在思想意识上存在的误区，在施工过程中，受计划因素的影响，无法保证施工任务的有效执行。针对这种情况，一定要保证进度计划编制工作的准确性，充分了解各个专业、各个环节的实际发展情况，研究现场存在的问题，促进工作时间的合理性。这样不仅促进了项目进度计划工作符合实际要求，还能保证计划工作的有效实施。
其三，项目进度计划缺乏精准性。在对进度计划进行编制期间，没有充分考虑其各个因素，导致实际的项目进度计划更为多样。因为项目进度计划不合理，将导致实际的引导作用无法充分发挥，针对其存在的施工问题也无法解决。比如：在变电站主变工程中，包括土建工程、附件安装等各个程序，能够在整体上对其控制与操作。
其四，项目进度计划无法发挥其重点[4]。在一些电力工程进度计划进行制定过程中，为了降低一些缺项漏项情况，需要将所有环节、各个事项全部纳入其中，从而导致项目进度计划更复杂，无法凸显出其中重点，更无法对项目进度计划实施跟踪管理跟踪。所以，在当前电力工程项目实施过程中，项目进度计划的形成需要对资源、工程量实施加载，并将其作为核心因素，以促进相关管理工作的优化实施。
基于以上相关问题的产生，为了促进项目进度计划工作的有效执行和积极发展，一定要针对其实际的发展情况，分析问题产生的主要原因。保证为其提供有效的执行措施，这样不仅能保证项目进度计划管理工作的优化实施，还能促进电力企业的优化发展。
四、电力建设项目的进度计划管理对策
电力建设项进度计划工作在实施过程中，需要在几方面有效完成。
第一，需要对电力项目中的立项进行思考，研究其项目执行的可行性，同时， 作为前期的准备工作，实现全面性的分析与研究。将这些要素作为主要的实施依据，为期执行合理的投资计划，保证在后期工作实施期间，能够合理确定出开工的时间和投产的时间[5]。
第二，需要根据项目实施的实际发展情况，为其制定可靠、可行的设计计划、招投标计划以及施工计划，对存在的一些关键环节有效把握，保证能够按照一定的实施计划对执行工作中存在的各个情况进行监督。
第三，实现合理的施工计划流程。该流程的制定。首先，需要根据电网工程的施工计划为其编制出合理方案，同时对施工中存在的各个问题有效解决，这样才能使进度计划有序实施。对于监理单位来说，还需要根据已经编制的计划、工程实施进度对其优化，保证计划的顺利发展和有效实施。
第四，促进计划流程的合理设计。设计单位在执行工作期间，需要根据电网工程设计计划的实施要求，按照一定的质量要求和深度要求，保证设计文件的初步形成，以促进单位审查工作的严格执行。在初步设计、审核完成后，需要根据负责单位提交的项目组织计划，促进计划流程的完善性与合理性[6]。
第五，保证物资设备采购流程的形成。需要实现集中性、规模性的招标设备、材料，将其审查后，需要设计单位为其编制合理的技术招标文件。对于设备、材料的供应合同，需要在项目负责单位同意后，与其签订合同。按照相关规定促进设备的严格监督，项目负责人需要指派一些有能力的单位、人员对其监督，对没有被监督的单位、组织等，需要执行严格的验收工作。
总结：
随着工业进程的不断加快和社会水平的不断提升，对电力需求不断提高。同时，电力建设项目也得以增加，所以说，电力在社会生产进程中与人们生活中发挥其重要作用，对电力建设项目的进度计划管理工作进行思考也更为重要。
参考文献：
[1] 李f春.电力建设施工项目的科学管理[J].企业科技与发展，2015（14）：58-60.
[2] 崔华英，郭洪亮.论电力建设工程项目施工中的进度管理[J].科技创新导报，2016（9）：109，111.
[3] 郁园园.电力建设项目三大控制目标分析[J].科技创新与应用，2015（3）：118-118.
[4] 钟定胜.浅论加强电力建设工程项目管理的措施[J].大科技，2015（33）：130.
[5] 凌强.电力建设施工合同特点和管理措施探讨[J].中国高新技术企业，2016（23）：223-224.
[6] 李平乐.电力建设施工项目管理的方法研究和实践[J].中国高新技术企业（中旬刊），2014（9）：150-151.
作者简介：
进度管理计划篇4
关键词：施工进度 管理可行性
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
一、工程概况
本工程由杭州市拱墅区城市建设发展中心开发，建设地点位于杭州市拱墅区，总建筑面积27575.03 m2，本工程由8#、9#、10#、11#楼组成，其中8#、9#、10#楼为18层框架剪力墙住宅，10#楼为17层框架剪力墙住宅。地下一层均为自行车库。本工程8#楼相对标高±0.000相当于黄海高程5.050m。9#、10#、11#楼相对标高±0.000相当于黄海高程4.600m。
本工程基础采用钻孔灌注桩，桩顶嵌入承台50㎜，桩径分别为Φ600、Φ700、。本工程建筑物外墙装饰为面砖局部为涂料、干挂花岗岩，内墙及平顶为涂料、防水砂浆、自行车库防霉涂料，楼地面为细石混凝土面层、花岗岩、防水楼面。±0.000以上卫生间部位填充墙体采用MU10混凝土多孔砖M5混合砂浆砌筑，±0.000以上其它部位采用A3.5轻质砂加气砼砌块采用专用粘结剂或专用砌筑砂浆砌筑。
本工程的施工总工期，我们将控制在540日历天内，其施工工期非常紧张，只有在很好地安排施工流程、工序搭接、劳动力组织、机械配备等的前提下，才能确保完成本工程的施工建设任务。
为确保本工程能在540日历天完成施工任务，我们将以工程量为依据，结合本工程具体特点对整个施工总工期进行科学的分析：
二、施工进度计划的可行性分析
我们在安排本工程施工总进度计划时，考虑用540日历天时间完成合同界定范围内的所有施工任务。我们同时亦对各节点施工工期提出了较高的要求。根据我公司以往的同类工程的施工经验，在这些节点工期内完成各自的施工任务是完全可能并且是肯定能达到的。
以下我们将对这些节点工期进行科学的分析，以阐明这些节点工期的完成可行性。
2.1施工前期，认真熟悉图纸，尽快完成图纸会审工作。争取在最短的时间内开工以减小对工期的影响程度。
2.2土方施工阶段，在实际施工中，土方开挖阶段及早插入进行后续垫层施工，随挖随浇捣垫层，是可以达到的。
在基底验槽中，与业主及监理配合，进行分段验槽，以使垫层施工尽快地插入，以保证基础钢筋的绑扎可随作业面的提供而立即施工，并加强砼的养护。
2.3结构施工阶段
①施工时，各工序需环环相扣，进行工序之间的合理穿插，缩短结构层的施工时间。
②在上部结构施工阶段，采取多种利于加快进度的新工艺，在总进度计划及主体施工进度计划编排上，综合考虑天气，环境等因素的影响，以留设足够机动时间。
③在结构施工中，及时提供或尽快提供安装及装修的工作面对加快施工进度是非常关键的，提供作业面则必须对结构工程进行验收，每一单体验收完就立即进入下一分部装饰安装工程的施工。
2.4安装、装饰施工阶段
在安装、砌筑、装饰施工时，我们将进行穿插施工，利用穿插施工来缩短施工的总工期，以达到我们所提出的施工总进度计划。
在施工中，必须及时提供下道工序特别是下道分部工程的施工作业面是加快施工进度的关键所在。作为总承包单位应全面考虑各分部工程的穿插施工，及时提供或督促其他分包单位提供施工作业面。
三、施工进度计划保证措施
为确保本工程在540日历天以内保质保量的完成，特制定针对性措施如下：
（一）、施工进度计划保证的管理措施
1、承建本工程的施工组织机构，将由具有相当技术素质和经历类似本工程施工经验的管理人员组成，其中慎重选派项目经理、项目技术负责人的人选。配备高素质的项目领导班子，从组织上保证工期目标的实现。
2、建立进度控制的组织系统，从项目经理，专业施工队、班组长及其所属全体成员组成施工项目进度计划实施的完整的组织系统并明确各岗位、各层次人员的职责和任务，遵照计划规定的目标去努力完成每一项施工任务。
3、为了保证施工进度计划的实施，建立进度的检查控制系统。从公司到项目部都设立专职人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和进行调整。不同层次人员有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。项目经理是计划的实施者又是计划的控制者，项目经理对计划的落实和控制负有直接责任，所以要通过提高项目经理的责任来保证进度计划的实现。
（二）、施工进度计划保证的技术措施
1、科学编制网络计划，抓好短、中、长期目标的实现，始终将总体计划、施工进度计划、材料、设备供应计划、劳动力计划、资金计划等的编制、实现、监督作为项目管理主线。进度安排上抓住关键线路，展开流水作业，科学进行交叉施工，通过科学管理获取更大的作业面，最大限度地利用时间和空间。每星期召开一次生产例会，检查、落实并进行交底工作，做好书面记录，以备考核。
2、充分做好施工准备工作，收到施工图后立即组织人员进行图纸会审，对图纸中不明确或有矛盾部位及时提请设计解决，以减少施工中的设计变更现象，施工前制定好各分部分项工程的施工方案，同时编制各项物资需用量计划和劳动力计划，并按工程进度，组织分阶段有序进场。
3、强化技术管理，加大科技含量，建立技术与生产融为一体的技术管理系统，施工中积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，使生产管理指挥系统也是技术管理组织系统，把技术融入各个环节，使方案、程序的制定、实施紧密结合，形成一次通过率高，达到以技术带动进度，突破常规的施工速度。
4、强化通讯、联络、交通、调度的手段，高效科学指挥施工。
5、合理安排施工程序，选用先进合理的施工机具，在结构施工到一定阶段，及时插入安装和装饰施工，协助尽早选定设备和装饰材料供应厂家，确保施工中不因设备、材料的延期到货而影响工期。在施工段内进行流水作业，实行边施工边检查，边验收的办法，减少中间环节，以缩短工期。
6、充分利用有限时间资源，工程开工后，该项目将取消节假日，并在做好外部协调工作的条件下进行夜间施工，确保工程如期完工，交付业主。配足机械设备及周转材料，垂直运输使用塔吊2台，4台人货两用施工升降机，钢管等周转材料配置三套，以保证施工速度。
（三）、施工进度计划保证的合同措施
按工种、专业施工队伍分别签订施工责任合同，合同工期与有关进度计划目标相协调，并在合同中明确工期奖罚。在本工程施工中任何班组造成工期延误，每延误一天处罚500元。
（四）、施工进度计划保证的经济措施
施工进度计划保证的经济措施主要是资金保证。只有保证资金的情况下，才能开展正常的施工，保证材料按计划进场，我公司承诺以足够的资金来保证进度的实现，资金来源于以下几方面：大宗机械设备由公司统一调配，省去添置设备的成本；上千吨钢管就近调用省去部分周转材料添置资金；公司提供所有投标文件规定的保证金；进度款不足支付实际发生的价款的时候，由公司负责筹集落实。
（五）、施工进度计划保证的信息管理措施
信息管理措施即是不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度进行比较，定期向建设单位提供比较报告，一旦发现实际进度与计划进度不相符，必须找出原因，做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。
（六）、影响施工进度的因素分析
因本工程工期较紧，任何影响施工进度的因素的出现将影响工期目标的实现，故在这里列出几种因素，以便有效控制。
1、有关单位影响：主要是设计单位、材料供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都有可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。甲供材料和设备不能按期供应或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢。
2、施工气候条件的变化：主要是恶劣的气候、暴雨、高温等都对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。
3、技术失误：采用技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响进度。
4、施工组织管理不利：流水施工组织不合理，劳动力和施工机械调配不当，施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。
5、意外事件的出现：主要是严重自然灾害、火灾、重大工程事故等。
四、 施工进度计划管理
三级管理是指总进度计划管理，月进度计划管理，周进度计划管理。并以周计划作为实施性计划，在确保周计划按时完成的前提下，保证月计划完成，直至总进度计划的完成。同时为确保其它分包单位的施工进度能满足总进度的要求，我公司将从整体上进行计划控制管理，以天为最小单元进行总体控制，并为确保分包商的按期完成，提供所必须的配合和协作。
施工进度计划的控制结果作为我司公对项目的重点考核指标，以季度进行全面检查，并与经济收入相挂钩的手段，以确保工期按各节点要求准时完工或提前完工。同时明确项目经理主管并落实总进度计划、项目副经理主管并落实月进度计划的实施，施工员主管与落实周计划的实施。
五、结语
进度管理计划篇5
关键词：电力工程, 项目管理, 进度计划
Abstract: in the whole power engineering project management in the essential link is about the plan of progress. Now the power market competition becomes increasingly fierce up, all the electric power enterprise began to put the engineering project management as the center of gravity of the whole enterprise, to ensure that the whole used to enterprise's profit and reputation, and that in which, schedule not but the key of successful implementation of the project, at the same time, or the electric power enterprise in the fierce competition in the market place in the inevitable factors.
Keywords: power engineering, project management, schedule
中图分类号： TM7文献标识码：A文章编号：
电力工程项目管理的进度计划是指，将工程里每一个项目的活动分解在它全程时间的控制内并且将整个过程更加的详细具体化，这样管理起来就更加的方便快捷了。具体地说，就是把确定下来的活动当做一个整体，然后对各个部门进行逐步的分解和细化。再将各个任务安排下来并确定时间 ，最主要的目的就是使得所有的项目都可以顺利的完成，而电力工程项目的管理进度计划就是由这一个个的活动组成的。
这样来看，电力工程所有的项目实施，都是在在一步步的把进度计划慢慢的落实下来。在现实的工程完全都是按照进度计划的布置进行实施的，进度计划的实施就是对一些相关资料进行采集、对于所有的项目进行细化的分解、对单项所用的时间进行大概计算等。进度计划自始至终都贯穿于电力工程的整个施工段，从一开始的施工单位接到图纸开始，到后来的项目顺利的完工，进度计划都充分的发挥着自己的用途。
一、电力工程项目管理中进度计划的特征
（一）全局的观念尤为重要
制定进度计划以及在进行施工完全都是以全局为重，将在施工的过程中的相关注意事项全部都细细罗列出来。并为在以后可能会出项的意外时的监控有了极大的帮助。
（二）每层次的意义都很明确
在管理机构层次的制定下从而使得进度计划的制定完全的不相同。建设方将会制定出自己的进度计划，而总承包方则是制定的进度计划是最具有原则性的，分包方制定的进度计划则是具有操作性和控制性的。
（三）审核必须严格的实施
当完成进度计划的制定后还要对其执行严格的审核，而审核则是有自己的标准程序，在保证进度计划具有一定的科学性时，实施的过程中必须要按照计划的步骤进行对偏差的控制工作，从而保证进度计划不会在施工的过程中出现任何的漏洞。
二、在进度的计划中容易出现的问题
（一）对进度计划的忽视
大部分的施工都会把进度计划当成摆设无所谓有或没有，完全是根据自己的工作经验来进行安排的。对于一些小的工程忽视了进度计划或许可以，但是对于那些大型电力工程没有一系列完整的进度计划，在长时间的跨度之内对于施工的项目组织有着一定的把握是相当困难的，也很难做到资源上的平衡优化了。
（二）计划与实际的工作完全脱节
发生这种情况的原因有很多，有时候是因为进度计划的编制没有那么准确，反映出来的施工情况并不那么真实导致进度计划没有了指导的意义。有时候是因为认识存在一定的误差，进度计划施工和实际工作施工是存在着差别，在实际的施工当中工作人员并不接受进度计划的制约。
（三）进度计划不是过粗就是过细
如果进度的计划过于粗糙，作业的进展就会得不到控制，问题也不容易被发现。如果进度的计划过于细致，施工工艺间的联系就很容易被人为的割断。在现实的工程中，进度计划粗细并没有明确规定，所有很难去把握。在工作中只需去遵循三个原则：第一作业的工期必须短在十四天内，这样对于控制作业的进展很有利。第二符合施工流程。第三细化是根据工作量的大小所决定的，若是量大则工期长，从而细分成三个步骤。进度的计划是能粗就粗，能细就细，这样对于控制和施工是相当的有利。
（四）进度计划内容饱满却没重点
从建筑图纸的设计到安装等包括在内，甚至是在作业上去尝试加资料，螺栓螺帽这些小的物质也没有放过。这样的进度计划明显的太庞杂，对于进度计划跟踪有很大的弊端。以工期来看，制定现场的进度计划，加载资源以及工程量，并以此作为各个部门的计划准备，用文字来阐述就可以了。
编制计划的方式及其软件也在不断的更新，问题都会一一的被解决。进度计划不一定是最好的，但必须是符合实际的，只要按部就班实施计划就可以完成已定的目标。
三、电力工程进度计划需要把握的关键点
（一）电力工程进度计划的主线
主线是在整个电力工程中的重心。用变电站举个例子，主线就是主控楼，从最基本的土建一直到非承重墙的施工，再此期间会和电气安装交错相遇，一般来说工期为三个月以上。在施工期间电气进场的时间和楼土建吊顶以及地板制作的顺序要进行配合，把这一部分时间控制好，就可以把变电站的整个工期控制好，对于主线务必要做到积极抢时间，争取不虚度任何一天。
（二）关于工序控制
在进度计划中必须理清各个工程之间的关系，并对于各部门施工的顺序进行科学化的协调，对于进度计划编制有着明显的帮助。还是用变电站举例，很容易发现关系的有：首先是基础的制作，其次是支架和安装设备。整个场地的协调对于基础的制作是有一定的牵扯，从回填一直到电气的预埋、接地都是有一定的深度要求然后在对电气进行预埋和接地的制作。在正常的情况始终要保持它们之间正确的逻辑，这样才能保证整个工程的质量，若是因为一些特殊情况而对工序进行改变，则必须出示特殊施工组织计划设计从而对质量控制给予一定的保证。
（三）相关物资的计划
编制整体的进度计划，首先要考虑到的是设计图落实以及对材料的选择而那些相对应的材料和设备的相关计划显得颇为重要，尤其是关于土建水泥及回填土地材的安装设备等更一丝一毫都不能忽视，即便是根小小的预埋管也会对于整个工期产生影响。而施工图纸的到场要进行特别的关注，它会导致一些材料的变化从而使得施工周期不断地延长。于此同时相关机具的到场也需要进行统一的规划。
（四）人力资源的安排
人力资源的安排对于现场的住房和成本都有一定的涉及，人力资源的到位和进度计划自身的细致性呈现为正比。只要人力资源计划做得越为详细，那么工程项目就会做得更为得心应手。
结束语：
大型的电力工程项目的核心部分便是进度计划，它自身的顺利实施对于整个工程项目建成具有极其重大的意义。而这篇文章则是对于电力工程项目的进度计划进行了大概的介绍，并且粗略的总结出了当前所存有的问题。在此希望有资深人士积极地参与探讨并研究，为我国的电力工程项目管理的发展出一份力，在实际的工程实施当中起到协调的作用。
参考文献：
[1] 李宣霖.电力工程项目管理中的进度计划探析[J].科技促进发展,2011,(12):136-137.
[2] 翼文平.电力工程项目管理中的进度计划研究[J].中国电子商务,2010,(7):124-124.
[3] 李艳青.工程项目进度计划优化管理研究[D].华北电力大学(保定),2009.
进度管理计划篇6
关键词：多级计划；核电；进度控制；P6
中图分类号：TM623
1核电建设项目进度计划管理的特点
进度管理工作是大型复杂项目项目管理的核心问题。核电工程项目的安全性、长期性、繁杂性等特点，使得核电工程项目的进度管理有着属于自己的鲜明特点。建造期是核电工程项目全生命期中的重要阶段，建造周期长，参与单位众多，各专业工艺要求复杂，是项目资源投入的高峰期。
项目建造期必须通过科学、高效的进度计划管理，保证实现项目最终交付的进度目标。项目各参建单位要规范项目进度计划管理工作，理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系；通过及时进度盘点、问题跟踪、检查和考核等手段，监控和督促各参建单位的工作进展，进而掌控项目总体进度；及时发现、纠正计划执行过程中的偏差，实现对工程建造进度计划的有效管理，进而确保建造进度满足工程建设的总体控制目标。
鉴于核电建设项目进度计划管理的重要性和复杂性，项目业主、总承包商、分包商等单位统一采用Primavera（P6）项目管理软件，将项目进度计划的管理程序、编码规则等管理需求落实到软件平台上，在项目进度计划管理上取得了良好的效果。
2项目进度计划管理目标
核电项目的进度计划管理目标，是在保证安全和质量的前提下，按时或提前完成项目总体进度目标，具体体现在：
（1）规范项目各参建单位的项目进度计划管理工作，明确各单位在进度计划管理上的职责分工。
（2）理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系，提高各方对项目进度计划管理的准确性、一致性、时效性。
（3）加强对项目进度计划的监控、纠偏和优化，辅助各单位、各部门、各专业完成项目管理工作。
3项目管理组织层级
业主、总承包商、分包商，在总承包合同或分包合同的约束关系下，各自建立了工程项目管理各领域的程序文件，形成整个项目业主、总包、分包三个层级的管理矩阵，每一层级各自形成了偏强矩阵型的项目组织结构。
各层级内部，对于项目进度计划管理都设置了各自的归口管理部门；从设计、采购、土建、安装、调试等专业角度，划分了各自的对口管理部门，负责专业领域内的项目进度计划。各层级之间，业主和总承包商之间，总承包商和分包商之间，项目进度计划管理和其他按专业领域设置的部门具有垂直的管理关系。
业主工程管理处为项目进度计划管理的归口管理部门，设计管理处、设备管理处和计划合同处等部门负责各自业务范围内的进度控制。
总承包商现场项目控制部为项目进度计划的归口管理部门，设计管理部、施工管理部、采购部等部门负责各自业务范围内的进度控制。
分包商一般设置工程部、物资部、技术部、质保部等专业部门，工程部为项目进度计划的归口管理部门。
4核电项目进度计划分级管理
核电项目建造期进度计划管理包括对工程设计、设备制造、设备和材料供应、建筑安装、调试验证、接口和专项工作等方面的进度计划管理。
核电项目进度计划分级管理是以一级进度计划为目标，二级进度计划为控制与协调平台，上级计划向下级计划逐渐细化、深入和控制的多级进度计划的管理模式。
（1）一级进度计划：由业主工程管理处组织编制和控制，作为总体工程进度计划；包括工程的主要关键日期和主要工期目标，指导业主和总承包商对项目重要里程碑进度进行管理；当项目进度出现重大调整时，更新一级进度计划。
（2）二级进度计划：由总承包商编制，业主工程管理处组织审查和批准，是业主对总承包商的进度进行监督和考核的依据。二级进度计划在进度管理中起非常重要的作用，一方面，对设计、采购、土建、安装、调试在时间接口上起统一协调的作用，另一方面作为进度控制的主要平台，对二级计划的控制是总承包商的责任，但业主为了实现一级进度计划的目标，也需对二级进度进行监控和分析。二级进度计划是各承包商编制三级进度计划的依据。由总承包商负责按周期更新进度。
（3）三级进度计划：总承包商负责管理，由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范固的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主审查认可。是对二级进度计划的延伸细化，作为合同执行方对各自承建范围内各项任务的总体管理计划；土建、安装承包商负责编制各自承建范围内的三级进度计划，总承包商设计、采购、调试管理部负责编制各自三级进度计划。三级进度计划由总包商负责按月更新。
（4）四级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。包括设计、采购年度计划，包括土建、安装承包商对未来一年时间内施工任务的安排，四级进度计划每六个月（每年）一次。四级进度计划还包括母版计划（如有），该计划覆盖整个工程周期内施工内容。
（5）五级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。主要内容为土建、安装承包商三个月的滚动计划，包括当前执行月的计划安排及后两个月的展望。五级计划应根据当前四级计划及当前项目进展实际情况编制。
（6）六级进度计划：由承包商施工队负责编制、执行；是对各承包商施工队一周内具体工作的安排，六级进度计划（周计划）为五级进度计划（月计划）的进一步细化，包括上周累计完成情况和下周工作计划，不硬性要求使用P6软件，但对于上周累计完成情况的描述必须包括但不限于五级计划内容条目。
（7）其他进度计划包括专项计划和接口计划。进度计划分级管理体系应涵盖工程所涉及的所有方面，但在执行过程中，某些部位（或里程碑）涉及单位较多，工序关系也比较复杂，且又处于关键路径上，这种情况下需要编制专项计划。对设计与采购、建安、调试等方面的信息沟通工作，可通过接口计划进行管理。
以上多级进度计划中，业主控制的范围是一、二级进度计划和部分三级进度计划，并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。业主参与审查四级进度计划和各类专项计划。业主自主管理或采购的项目的进度计划，由业主相关部门组织编制并跟踪控制。
总承包商对二级进度计划负总的责任。总承包商的设计、采购、施工等管理部门负责各自领域的三级、四级、五级进度计划。此外，各类专项计划由总承包商编制与跟踪。
建安分包商，在总包商对三级计划的统一管理要求下，负责编制各自领域的三级进度计划，并逐级细化四级、五级、六级进度计划。
5进度控制体系
为了各级进度计划能有效执行，要建立一套完备的进度控制体系，这套体系包括：责任体制、程序体制、监控机制、调度系统、质保措施。
（1）责任体制。明确业主内部、总承包商内部及各承包商的各级管理者和全体员工在工程进度中的责任，实现进度控制各司其职，各负其责；建立各级强有力的计划进度控制机构（包含业主、总承包商和各承包商），配备专职工程师，负责计划进度的管理、协调与监控。
（2）程序体系。制订各级进度管理程序体系，使进度控制有序运作，使各级进度得到有效控制。程序体系拟包括：进度控制大纲，多级进度计划管理程序，滚动计划管理程序，现场施工协调管理程序等。
（3）监控机制。建立健全有效的跟踪监督机制，建立工程信息反馈制度与进展延迟的报警制度，实现反应迅速的闭环控制。信息反馈和跟踪监督的目的就是及时发现偏差、分析偏差，及时要求总包商、分包商采取纠正措施，并分析对后续活动的影响。
（4）调度系统。总承包商要建立强有力的工程调度系统，建立进度协调会制度，组织日常的接口协调。建立专项问题协调委员会制度。
（5）质保措施。有效运行项目质保体系，执行对总包商和各分包商的定期评估制度，确保业主与承包商、分包商进度计划控制体系的统一协调，确保总包商、分包商的进度控制体系的有效运作。
6多级计划软件管理
业主、总承包商、建安分包商都采用了Primavera项目管理软件辅助项目多级进度计划管理。项目进度计划编制、更新、监控、纠偏、优化等各类操作与成果展现，均依靠软件系统加以实现。
业主软件平台中管理一级、二级进度计划，并且具有总包商软件平台的账号，可登录总包商软件平台查询建造三级进度计划、专项建造进度计划、建造四级进度计划的进展情况。
总承包商在项目现场与总部之间通过专线连接构建了基于统一数据中心的项目管理软件平台，并开放部分权限和数据供业主和分包商参与平台上的进度计划管理。总承包商在软件平台上以三级进度计划为管理核心，存储和管理所有层级的项目进度计划。
主要建安分包商使用软件平台编制三级、四级、五级、六级进度计划。
Primavera软件不仅仅是一个单纯编制计划的软件，更是一个先进的项目管理软件，充分且规范的使用P6有助于提高企业管理水平，对项目管理经验积累及未来项目策划具有深远意义。
参考文献：
[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）[M].北京:电子工业出版社,2009.
[2]哈罗德•科兹纳,杨爱华.项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第10版）[M].北京:电子工业出版社,2010.
进度管理计划篇7
关键词：AP1000；BOP进度计划；标准化
中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）26-0115-02
BOP为Balance of plant的英文缩写，意为核电厂除核岛和常规岛外的其他设施，是核电厂生产运营不可缺少的部分。BOP根据子项功能可分为生产相关子项和非生产相关子项。生产相关子项与主工程配合实现电厂的某些特定功能，非生产相关子项一般根据业主的需求设计建造，与电厂的生产运营无关。
三门核电一期工程BOP子项繁多，截止目前共有子项60余项，后续还不断有新增子项。各子项功能和规模各异，分布遍及全厂，涉及核电厂功能的方方面面。
BOP子项在建设过程中一般不会处在关键路径上，进度计划管理较为灵活。由于三门核电为全球首个AP1000核电厂，BOP工程无完工电厂可参考，很多子项根据需求陆续新增，个别子项为AP1000首创，这给一期工程BOP进度计划管理带来了巨大挑战。
目前三门核电一期工程BOP工程已接近尾声，大部分子项已完工，总结一期工程经验可为后续AP1000核电厂BOP进度计划管理提供宝贵经验。
一、BOP进度计划的特点
1.子项空间分布复杂，相互制约
BOP子项中隐蔽工程较多，开挖和回填深度大，涉及基坑支护、止水、边坡防护等，进度编排时周边子项都会受到影响，甚至影响主工程的进度安排。空间上多个隐蔽工程纵横交错，进度安排也相互制约。例如：排水箱涵子项开挖施工时，附近的废水处理厂房和低压氢气站就无法施工，需待排水箱涵完工回填后才开始周边子项的施工。循环水排水管、综合管廊、厂区雨排水管、500kV GIL管廊等在同一个位置多层次交叉，各子项设计和施工进度相互影响。
2.生产相关子项相互联系，逻辑关系紧密
由于核电厂生产相关子项多涉及“水、电、气”，“水、电、气”的线性流动属性使BOP子项多为线性分布，且因“水、电、气”都有特定流向，各子项的上下游关系非常明确，形成严密的逻辑关系。例如：220kV倒送电使220kV线路、220kV开关站、网空楼、220kV电缆、辅助变压器和汽轮机厂房披屋等子项连为一线，根据倒送电流程，各子项间的关系密不可分。循环水系统将取水头、取水涵管、循环水泵房、凝汽器进出水管、凝汽器、虹吸井、排水箱涵、排水口、排水明渠等多个子项紧密联系。
3.计划浮时多，可调性强
BOP工程总工期长，单体工期短，BOP子项进度计划一般按使用需求倒排，并充分考虑子项进度滞后风险，留有一定的浮时。随着主工程进展，各子项的需求逐步明确，同时需求也会因主工程进度滞后而后延，进度计划浮时增多；加之BOP子项多为常规民用建筑，施工技术成熟，工期取决于资源的投入量，故BOP子项的进度计划非常灵活，可调性强。
4.进度目标受主工程进度影响较大
BOP子项通常为主工程某一功能提供支持，而单独无法发挥功能，特别是生产相关子项，各子项的进度目标取决于主工程相应功能的进度目标，而首堆主工程的进度受上游设计和设备问题影响较大，存在较多不确定性，因此也就影响到各子项的进度目标。
二、进度计划管理中遇到的问题
1.接口繁多，管理难度大
除部分子项在总承包合同范围内接口较少外，很多子项从详堪、设计到施工都由不同的单位实施，土建和安装分别由两家单位施工，甚至土建主体施工和装修都由两家单位施工，交叉施工多，接口繁多；各子项的上下游关系复杂，相互制约；对应的公司内部接口也复杂，进度计划管理难度大。
2.计划问题
（1）条目太粗，不利于计划控制。由于1版BOP进度计划时大部分子项施工设计未完成，全厂BOP还处在初步设计阶段，子项规模尚未明确，BOP子项进度计划无法细化，在进度计划中条目较粗。随着设计逐步完善，各子项陆续开始实施，由于计划较粗而无法对子项实施的各环节进行跟踪协调，施工进度与进度计划出现较多偏差。
（2）计划未能及时升版，无法有效指导施工。BOP进度计划仅是CI/BOP二级进度计划中的一小部分，当BOP二级进度计划执行出现偏差时，全厂二级进度计划不能随BOP的计划调整频繁升版，无法有效指导现场施工。
3.设计进度和质量影响施工进度
多个子项设计未成熟就开始施工，边设计边施工，常常出现施工等图纸的情况；图纸设计质量差，施工过程中变更较多，经常出现返工或增加埋件和开孔等；安装过程中设计新增设备多，采购周期长，严重影响施工进度。例如：SRTF土建和安装招标时设计不完善，后期出现较多变更，对土建和安装均造成较大影响。
4.设备问题
（1）提资影响总体进度。部分子项受设备提资影响，设计出图严重滞后，影响总体进度。
（2）设备到货滞后影响施工进度。多个子项由于设备到货滞后，现场安装受到制约；部分子项处于主设备托运路径上，由于主设备到货滞后，BOP子项进度间接受到影响。
（3）设备质量问题影响安装进度。BOP设备较多，一般技术较为成熟，业主对设备制造过程的监管力度较弱，设备到货后存在较多缺陷和缺件，影响现场施工进度。
5.承包商对合同执行不力
由于在合同中对进度违约惩处力度较小，形同虚设，部分承包商不遵守契约精神，合同执行不力，严重影响进度。例如：辅助锅炉厂家对合同执行不力，辅助锅炉到货后其合同范围内的管道、管件、桥架、钢结构等未能配套供货；同时厂家范围内的设计工作未完成，造成现场无法组织大面积施工；后续由于厂家设计能力不足，其设计严重滞后且图纸质量较差，造成现场大量返工。辅助锅炉房子项施工进度受到严重影响，整个子项施工耗时近两年。
6.核安全政策影响
日本福岛核事故后，为落实国家核安全局大检查的要求，已完成建安招标的三门核电应急指挥中心和环境监测站重新选址重新设计，其中选址和设计方案确定历时数月，对现场施工进度造成较大影响。
三、业主采取的措施
1.利用BOP专项进度计划实现全面接口管理和全局控制
编制BOP专项进度计划，根据各子项的特点、规模和实施情况，从方案设计、详堪、设备采购合同签订、设备提资、施工图设计、施工合同签订、设备到货和建安施工的各个环节均在计划中体现，通过专项计划实现对各单位及公司内部各部门间的全面接口管理。根据各子项的功能及跟主工程的关系，进行全面分析，与主工程重要节点建立逻辑关系，并根据主工程关键路径的进度实时分析BOP建设进度，实现BOP进度计划的全局控制。定期召开BOP专项进度计划协调会，并根据管理需要及时升版BOP专项进度计划，保持BOP专项进度计划实时性和有效性。
2.充分发挥业主主导作用，全力推动工程进度
一切以工程建设为中心，服务现场，业主各部门主动发现问题，协调解决问题，催图纸推设备，努力解决上游问题，为施工创造条件，全力推动工程进度。业主通过问题清单的方式，将影响施工的上游设计设备问题统一进行跟踪协调，定期召开会议对问题清单进行梳理，将影响进度的重大问题提交公司高层会议进行协调解决。对于现场急需的设备，业主派人驻厂紧盯，保证供货进度；同时加强对设备出厂的质量控制，严把设备出厂关，坚决不让设备“带病”出厂；对一些紧急的图纸，业主设计部门赴设计院协调；受提资影响的项目，协调厂家人员驻设计院进行配合设计。
3.通过合同和支付控制对BOP进度进行管控
在后期的BOP子项合同中，对各子项的工期、开工和竣工日期等予以明确，并在合同内约定进度违约责任。施工单位上报三级进度计划，经业主审核后作为合同附件，在计划中选取重要工程节点作为支付控制点，合同执行过程中承包商根据支付控制点完成情况申请资金支付，业主通过支付控制对各子项的施工进度进行管控。
4.利用考核和激励机制促进提高生产效率
一方面将BOP子项重要节点纳入公司综合计划，作为各部门绩效考核指标，与各处室奖金分配挂钩，以内部考核为原动力，推动节点按时完成。另一方面，在正常合同支付的基础上，业主拿出部分资金作为额外奖励，承包商按预定目标实现工程节点时，业主对在项目上做出突出贡献的一线人员进行现金奖励，以提高工人和管理人员劳动积极性，提高生产效率。
5.打节点战，攻坚战
锁定重要里程碑节点目标，制定专项进度计划，优化资源，各个击破。例如：确定220kV倒送电目标后，与倒送电相关的子项进度目标也就明确了，通过优化资源配置，集中完成多个子项的施工和调试，最终实现倒送电目标。
6.召开专题会推动问题解决
在公司常规会议之外，针对某一具体问题，各方即时召开专题会进行协调和处理。例如：针对1号机组220kV倒送电节点目标，召开倒送电专题会；针对泵房进水召开泵房进水专题会。
四、对后续项目的建议
1.优化合同模式
由于BOP子项较多，每个子项单独招标，内外接口过多，业主进度管理难度大。建议后续项目中可通过总承包合同将BOP子项纳入总承包范围，转移接口关系，业主通过加强对总承包商的控制管理工程进度。
2.强化合同进度违约责任
由于一期工程各BOP子项合同中，对承包商进度违约的惩处措施较轻，形同虚设，对承包商无约束力。后续无论是否采用总承包模式，业主均可通过在合同中强化进度违约责任，加强对总承包商或承包商的约束。
3.加强设计管理和审查，提高设计质量
设计图纸的质量不但影响施工进度，还直接影响投资，有必要加强设计审查，提高设计质量。
4.加强设备质量控制
加强对设备生产过程控制和出厂把关，将产品缺陷在出厂前消除，以免到场后返厂或消缺影响施工进度。
5.推进AP1000 BOP标准化
根据三门核电一期工程经验，建立标准AP1000 BOP清单，使BOP子项标准化，并编制标准AP1000 BOP进度计划，为后续AP1000核电项目推广打下基础。
五、结论
进度管理计划篇8
[关键词]新形势 工程项目 计划管理 进度控制
引言
新形势下的项目管理应从全球角度来看，被广泛认同的项目管理知识领域共有九个内容，它们是项目综合管理（Project Integration Management）、项目范围管理(Project Scope Management)、项目时间管理(Project Time Management)、项目成本管理(Project CostManagement)、项目质量管理(Project QualityManagement)、项目人力资源管理（Project Human ResourceManagement）、
项目沟通管理(Project Communications Management)、项目风险管理(Project Risk Management)、项目采购管理(Project Procurement Management)，其中的项目时间管理就是项目的计划管理与进度控制。
一、项目计划管理的分类
工程项目涉及不同的项目参与方，如项目建设单位、设计单位、承建单位、咨询单位、供货单位等。角色不同，进行项目计划管理的出发点和范围也不同，按照工程项目管理的类型及项目参与方，项目计划管理可划分为以下几个类型：
1、建设单位的工程项目计划管理：建设单位制定计划的范围包含项目建设的全过程，主要包括：项目论证、项目计划（立项和设计）、项目实施（施工）、项目竣工验收和项目运营维护五个阶段。
2、设计单位的工程项目计划管理：设计单位的任务是确保设计任务按时完成，其计划管理范围包括方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段。
3、承建单位的项目计划管理：承建单位的项目计划由工程项目的承包合同决定，主要指承建单位所承包的工程项目实施计划（如施工单位的项目进度计划），对施工进度计划的控制也是本文论述的重点。
4、工程咨询单位的项目计划管理：工程咨询单位的项目计划内容由委托咨询合同确定，主要指建设单位委托工程咨询单位对项目所承担工作的实施计划，与建设单位的计划管理有一定的类似。
5、供货单位的项目计划管理：供货单位的项目计划的目的是依据供货合同，保证供货进度，其计划管理的范畴主要包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。
二、项目各参与方的项目计划要点
1、项目建设进度计划要点
1.1 项目建设进度计划的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算。建设单位工程师应根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质、水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计工程建设项目的最佳工期。
1.2 编制项目建设进度计划，应该了解政府对项目的各项管理审批程序，做到前期计划的合理、准确。
1.3 编制项目建设进度计划时，应对项目的发包方目标进行基本构想，只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据工期分析各专业工程及供应物品的进场时间，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定相应的进场控制点。
2、设计进度计划要点
2.1设计进度计划应根据项目委托设计合同以满足项目建设管理规划的总进度计划要求；
2.2设计项目负责人在编制设计进度计划时，应考虑项目特点并结合设计单位自身力量，，并就计划进行论证；
2.3 设计进度计划应分阶段确定：设计准备工作时间目标，初步设计工作目标，施工图设计工作目标；
2.4 各阶段时间目标确定时，除要考虑设计工作本身及进行设计修改和评审所花的时间外，还应考虑设计文件报批审查的时间，及建设方的确认周期；
2.5 施工图设计时间目标确定时，应考虑设计、招标采购与施工的合理衔接。
3、施工进度计划的编制要点
施工进度计划（Construction Schedule）是为实现项目设定的工期目标，对各项施工过程的施工顺序、起止时间和相互衔接关系所作的统筹策划和安排，也是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。
3.2 施工进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动力组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾。
3.3 施工进度计划的有关内容及相关要求
（1） 施工总进度计划应根据施工合同、施工进度目标、有关技术经济资料，并按照总体施工部署确定的施工顺序和空间组织等进行编制；施工总进度计划的内容应包括：编制说明，施工总进度计划表（图），分期（分批）实施工程的开、竣工日期、工期一览表等；施工总进度计划宜优先采用网络计划，网络计划应按照国家现行标准《网络计划技术》GB/T 13400.1～3及行业标准《工程网络计划技术规程》JGJ/T 121的要求编制。
（2） 单位工程施工进度计划是施工部署在时间上的体现，反映了施工顺序和各个阶段工程进展情况，应均衡协调、科学安排；一般工程的单位工程施工进度计划以画横道图即可，对工程规模较大、工序比较复杂的工程宜采用网络图表示，通过对各类参数的计算，找出关键线路，选择最优方案。
（3） 施工方案中施工进度计划的编制应内容全面、安排合理、科学应用，在进度计划中应反映出各施工区段或各工学之间的搭接关系、施工期限和开始、结束时间。同时，施工进度计划应能体现和落实总体进度计划的目标控制要求；通过编制分部（分项）工程或专项工程进度计划而体现总进度计划的合理性。
三、进度控制的基本方法
1、建立进度目标责任制，树立计划就是“法规”的理念，强调目标计划的严肃性。确定各节点工期的考核目标，便于分阶段进行检查考核。2、分解生产计划，建立分级目标控制体系。以总进度计划为指导做好单项工程计划，在此基础上分解为年度（季）计划，再细化为月、周计划，周计划细化为日计划（一般对施工单位而言），以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。
3、将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点，加强日常调度协调，确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用，把进度责任层层落实到项目各班组和个人，按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核。4、运用先进技术，科学编制计划。可采用工程项目管理软件编制施工进度计划，并应用软件对进度计划的实施进行全过程的动态跟踪、控制。应用项目管理软件可以对工程的顺利实施起到非常显著的作用。建立科学合理的信息管理与采集制度，保证实际进度与目标进度的比较和分析。
四、建设单位的项目进度控制
1、建设单位的项目进度控制是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，实施动态管理，直至按设定的工期目标（项目竣工）即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。
2、建设单位进度控制的任务主要是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制项目前期准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，其计划管理和进度控制贯穿于整个基建工程项目建设的全过程。
3、为使项目建设进度计划得到很好的控制，必须建立进度管理机构，建立完善的信息反馈系统。从施工单位基层的施工计划员和咨询单位基层的监理员开始，通过project、P3等软件，对进度计划的实施细节进行每日跟踪，及时收集设计、采购、施工的进展信息，通过系统性的阶段报告、例会等形式确保整体进度得到有效控制。
4、进度计划要贯彻到位，要保证工程进度款能及时支付。要使施工单位能按预先制定的施工进度计划有条不紊的进行施工，工程进度款必须要跟上，因此，建设单位另一重要任务是做好项目的融资工作。
五、设计单位项目进度控制
1 为保证设计进度计划的实现，项目设计管负责人应审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性；
2 设计单位编制的设计进度计划的工作分解应比设计管理负责人编制的设计进度计划多一个层级，以便具有可控性；
3 设计管理负责人应定期检查计划的执行情况，并督促设计单位消除偏差；
4 如设计单位建设意图及需求改变时，在获得项目经理批准后，须对原计划进行调整或修订；
5 为避免审图过程出现较大的反复，影响施工图交付时间，设计管理负责人应根据实际情况建议设计图审单位在初步设计完成后及早介入。
六、施工进度控制
合同工期确定后，工程施工进度控制的任务，就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，实行动态管理，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度控制和进度协调。
1、施工进度控制
1.1分析影响工程进度的因素
影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于业主及上级主管机构的；有来源于设计单位的；有来源于承包商（分包商）及上级主管机构的；有来源于材料设备供应商的；有来源于监理单位的；有来源于政府主管部门的；也有来源于社会和各种自然条件的，在进行项目计划管理时都应对项目进度产生影响影响的各种因素进行全面的评估和分析，一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。
1.2 分阶段逐步分解
在施工活动中通常是通过对最基础的分部（分项）工程的施工进度控制来保证各个单项（单位）工程进度控制目标的完成，进而实现项目施工进度控制总体目标；因而需要将总体进度计划进行一系列从总体到细部、从高层到基础层次的层层分解，一直分解到在施工现场可以直接调度控制的分部（分项）工程或施工作业过程为止。
1.3 组织措施
施工进度管理的组织机构是实现进度计划的组织保证，它既是施工进度计划的实施组织，又是施工进度计划的控制组织，既要承担进度计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，因此需要严格落实有关管理制度和职责。
1.4建立资源保障体系。合理配置人力、设备、材料和资金等资源，控制关键因素，保证重点工序。根据月、周生产计划细化各部门的施工资源需求计划，如各工种劳动力需求，施工机械设备配置型号、数量要求，油料、火工品、水泥，钢筋等原材料需求，并及时调配到位，保证工程施工所需。
1.5加强技术保障 制定与进度计划相适应的施工方案，进度计划调整时，同时修订施工方案和有关的技术措施，以保证总进度计划目标的实现。做好技术服务指导工作，加强技术人员的现场巡查，及时发现施工中存在的问题并提出解决处理措施，以确保工程的顺利进行。
1.6 建立沟通机制，及时解决施工中的问题
建立信息沟通机制，及时妥善解决施工中出现的各种问题。第一、制定沟通措施和沟通渠道，使用公文或邮件形式定期信息;第二、建立例行沟通例会制度，对工程进度、存在问题、拟采用的解决措施、落实责任人等进行通报或讨论，及时解决工程过程中的各项问题，有效保证工程进度;第三、建立工程周计划、月计划，旬计划、季度计划制度，通过工程周报、月报等向公司各级领导、各专业部门及时通报工程的进展情况，反映已完成的工作和计划的工作，反映工程部门的配合需求、工程存在问题及解决措施，发挥检查、分析、沟通、共享的作用。
2、进度协调
进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。这些都是相互联系、相互制约的因素，对工程建设项目的实际进度都有着直接的影响，如果对这些单项工程之间的施工关系不加以必要的协调，将会造成工程施工秩序混乱，不能按期完成建设工程；项目周边环境是影响施工进度的重要因素之一，特别是在人口密集的居住小区，其不可控制大，必须重视诸如环境扰民、交通组织和偶尔发生意外等因素，采取相应的协调措施。
3、妥善处理施工进度与质量、成本的关系
施工进度与与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
建设工程的计划管理和进度控制在项目管理中有着新的发展方向，管理中既要考虑项目管理的通用做法，也要考虑其自身特点，更要结合新的科学技术手段。项目计划和进度管理，不只是项目计划和进度，也是项目施工生产过程中综合的管理，要通过计划这根主轴，带动项目各方面的管理工作，并为计划服务，只有这样，才能真正控制好进度计划，计划才能保证完成。
[参考文献]:
[1]陈章洪，王.建设单位（甲方）代表手册[M].北京：中国建筑工业出版社，2007