进度计划格式范文

进度计划格式范文第1篇

进度计划的格式在国际上并没有统一的规定。FIDIC合同条款第14条“进度计划”里虽有四款内容，但也都未具体说明递交进度计划格式方面的要求，第14.1款只是要求承包商在收到中标函后若干天（国际工程合同一般规定为28天）内，按工程师合理说明的格式及深度要求递交一份进度计划，以获取工程师的同意。为此，承包商还是无法知道具体要递交哪一种格式的计划，因为该格式要求取决于工程师的个人情况，因人而异。有人习惯于传统的、简单直观的格式，也有人更喜欢复杂的、有数据图表处理功能的计划软件生成的格式。于是这里又引出了三个具体的问题：

首先，如果在签约后一段时期内，业主还没来得及指定工程师，如埃塞某公路修复工程，项目开工较长时间后，业主还没指定工程师，而是安排了一个临时工程师，合同条款里没有这一方，更没有相应的责任和权利规定，特别是该工程师就是业主的高级职员，这显然有失其公正性和独立性。此时，该进度计划的格式要求和递交时间等问题就变得更加复杂了。

其次，虽然第14.1款指明了“工程师应合理说明”的格式，但并没规定在多少天内说明该格式，承包商只能推测最迟在开工令签发后28天之内。如果承包商递交的格式不能让工程师满意，也没有相应的条款来规定工程师如何要求承包商修改其格式，更没有规定承包商可以修改几次。第14.2款对修改计划有规定，但这里不是对格式问题进行修改，而是要求进度计划能够正确反映施工进度。为此，承包商只能推测，这里的计划修改应该包含格式的修改。

第三，如果工程师以后要求的格式与当初承包商随投标文件递交的格式不一样，应该如何处理？例如，投标时承包商递交了简捷的甘特图计划表，而后来工程师要求承包商提交用P3软件编制的进度计划。因为通常情况下，中标后修改的进度计划是在投标时递交的进度计划基础上修改出来的。

所以，承包商只能从投标文件或技术规范要求里推断出工程师可能对计划格式的要求，并有权以合理的费用和格式编制该计划，若工程师对该格式有某些特别要求从而导致承包商的费用增加，则承包商有权要求追加合同价格。

二、计划的递交、修改与同意

如果承包商没有按时提交进度计划怎么办？本款规定了承包商在收到开工通知后28天内将提交进度计划，但并没有进一步规定如果承包商未能在28天内递交进度计划该怎么处理。而且，若承包商没能按该款要求递交进度计划，FIDIC合同本身并不认为这就构成了承包商违约，原因是业主很难证明由于承包商没能按时提交进度计划而造成其重大损失。由此看来，承包商延误递交进度计划，似乎对业主影响不会太大，业主也较难提出由此招致损失的索赔证据。

第14.1款说明了承包商在某规定的时间内向工程师递交进度计划以取得其同意，但没有说明工程师收到该计划（虽已按其要求的格式和深度编制）后多少天内给予同意，本条款或其他条款更没规定如果工程师不表态（既不说同意，也不说不同意）将会发生什么结果。特别是如果该工程已经开工，将会出现不同的结局。例如，该计划就某些施工项目需要得到工程师特别同意前，承包商是否需要与工程师协商暂停施工？ 或者承包商是否可以通知工程师该工程可能因此而被延误或扰？

此外，如果工程师对修改后的进度计划仍然感到不满意，又会有什么后果呢？FIDIC条款没有规定（14.2款指的是施工过程中的修改），但可以推断，承包商应继续修改，再递交，直到工程师满意为止，而此时现场施工既不能停工，也不能放慢。对照图纸的审批程序，我们可以发现，合同条款没有规定工程师收到承包商递交的进度计划后，是以怎样的方式表示同意的。当然，承包商可以借助于FIDIC第1.5款向工程师索要书面批复，但工程师也会利用该款进行反驳：第1.5款要求“批准、同意将为书面的”，但并没说“必须是书面的”。值得注意的是，本款规定工程师对进度计划批复用的是“同意”而不是“批准”。埃塞俄比亚某公路修复工程项目便是一例，承包商递交进度计划后，工程师却没什么“动静”，工程倒是一直在进行。无论是第14.1款，还是14.2款，都没有规定一旦承包商递交了进度计划（或修改后的进度计划）后，如果工程师没有批复，承包商可以采取哪些措施。

同样，如果承包商方面不愿做进一步的修改，合同也没有规定相应的惩罚措施。当然，承包商如果未能或延误递交切实可行的进度计划，则会在工期延误索赔上使自己处于不利的位置，因为该延误是由干扰事件引起的还是由于自己投入不足引起的，必须要有参照才能确定。同样，承包商还将为此失去运用下列合同条款的依据，而且难以维护自身利益，使自己处于被动地位：

第6.4款：工程师出图延误而不能满足承包商的施工进度安排；

第12.2款：外界障碍或条件干扰按原进度计划施工；

第20.4（g）：咨询工程师设计不当造成的风险损失；

第27.1款：施工现场发现化石或类似事件对进度的干扰；

第31.2款：其他承包商的干扰；

第36.5款：测试的影响；

第40.2款：合同中途停工的影响；

第40.3款：业主征地延误造成进度落后；

第45款：变更令的影响；

第46款：进度计划将有助于发生索赔后的时间评估；

第59款：指定分包商的工期延误。

此外，合同条件没有设立对承包商不提交修正进度计划进行强制措施的条款。所以，如果承包商不愿意修改，或递交间隔时间过长怎么办？如埃塞某公路项目工程，工程师几乎每个月催承包商递交修改的进度计划，但承包商就是不予理睬。对此，小浪底工程合同的解决办法值得考虑：在合同第60款里增加一条：大意是进度计划递交（或修改递交）并得到工程师同意后，方可得到支付。

根据FIDIC合同第14.2款和/或一些特别应用条款规定，承包商应定期（每月或每季）向工程师提交一份适时修正的进度计划。工程师根据现场的施工进展情况，要求承包商适时提交反映实际进度的计划，以便工程师及时掌握承包商投入的资源。因此，适时修正的施工进展是工程师实施进度控制的重要手段，也是工程师分析进度拖延、分清施工延期责任、确定延期或赶工费用的基础。

三、进度计划与合同的关系

进度计划是否是合同文件的一部分？答案是不确定的，一般国际工程合同文件中，进度计划不作为其组成部分，但也有例外，这是因为：

第一，尽管在合同中明文规定承包商应呈交进度计划并获得咨询工程师的同意，但这些资料通常不属于合同文件。因为进度计划是双方签订合同之后才由承包商正式编制、提交给工程师，虽然经过了工程师同意，但它只是承包商据此实施工程的一个程序性文件，并没有改变业主、承包商双方在合同中的任何义务，它只是提供了一个时间参照系，业主和承包商都不受其制约。其中有几点需要注意：首先，并不是在合同签订后所递交的文件就不构成合同文件，如补遗、承包商负责设计的图纸等就属于合同文件的组成部分。其次，该进度计划交给工程师并让其同意，而不是让其批准。众所周知，国际合同管理中，经常遇到来自业主、工程师或银行方面意义相近的批复――批准，同意，不反对――但其中的区别还是有的，批准比较正规、严格，一旦文件被批准，就不会轻易改变。如果要改变，也得履行正规手续，稍有不慎，便会招致工期的延长和/或费用增加的索赔。而同意的语气份量就要轻微一些，履行方式也简单一些，甚至点头即可，无需书面内容。不反对就更弱一些，其态度处于灰色地带，这就给对方留够了充分“再反对”的余地。所以，本款对进度计划的批复是“同意”而不是“批准”，其目的也在于此，工程师可随时或定期让承包商修改、再递交。再者，无论工程师的回复是批准还是同意，都不会减轻承包商的合同责任。其实，在许多情况下，工程师给出同意后，就穷于应付其他事务，而往往忘记了自己还有拒绝的机会。所以，有经验的承包商往往会充分利用这一点。

第二，在国际工程承包过程中，合同文件对承包商的进度计划和施工方法并无具体要求。因此，在国际承包合同实施过程中，工程师会设法不使自己卷入今后有可能产生的争议之中。为此，在合同条款起草中，给予了工程师某些否定的权利，但从不要求工程师告诉承包商如何施工。FIDIC合同条款的总原则是承包商应该按期完工（包括中间节点工期），但如何达到目标或采取什么手段则应由其自主做出切合实际的、比较经济的施工组织安排。咨询工程师代表业主监督工程进度，但无权改变或干预承包商安全、均衡和准时地完成合同义务。

第三，假如承包商的进度计划和施工方法组成了合同的一部分，那以后如果承包商掌握并准备采用更好的办法时，工程师无论同意与否都会被卷入合同问题。为此，国际合同文件组成中一般不包含承包商进度计划和施工方法。

第四，在FIDIC合同协议格式第2节所列合同文件的清单中也没有进度计划的位置。

第五，根据FIDIC合同条款第51.1款规定，工程师有权指令改变工程任何部位的任何规定的施工顺序或时间，如果进度计划是合同的组成部分，承包商自然被赋予了索赔的权利。

我们还可以从下面的案例得到反证：

案例一：在承包商递交的计划中，其完工日期比原合同文件提前。而实际情况是，承包商完工时间比计划完工时间晚，但又比原合同文件规定的时间提前。那么这时业主会不会要求承包商支付误期赔偿金呢？答案是否定的。因为原工期是合同的一部分，是被业主接受的。而之后递交的计划工期只是被工程师同意而已，而这种同意的前提是原合同的存在。因此，该计划没有法定合同作用，因为它不是合同的一部分。

案例二：某合同原定工期29个月，并规定进度计划为合同组成部分。承包商签约后，递交了计划，并标明在25个月内完工。实施中，发生争端，承包商认为该进度计划根据第14款不是合同的一部分，承包商仍可在29个月内完工而不受25个月计划的限制。

仲裁判定：进度计划是合同的一部分，因为签约时有此附加条件；承包商应在25个月内完工；业主没有提供资源及财务帮助以保证承包商在25个月内完工的合同义务，计划在25个月内完工只是承包商的一厢情愿。提前完工很大程度上是为了其自身利益，如减少支出和节省管理费。该案例的教训是：承包商提出缩短工期的计划只是给自己增加了义务，但没有明确权利，造成被动。如果想提前完工，应将业主为确保提前完工的相关义务也写入合同。

承包商在签约时也不能接受将进度计划强行列入合同文件。

案例三：某业主在标书中强制承包商必须满足标书规定的施工方法，要求投标人在投标时附进度计划和施工组织说明，在签约时特别说明后，又将此进度计划和施工组织说明列入合同中。承包商签约后，在施工中发现按标书所附的施工方法和时间根本无法施工，提出要按第51.1款由工程师发出变更令后改按可行的施工方法继续施工。

仲裁判定：由于签约时已做特别说明并列入合同，这个进度计划和施工组织说明便构成合同的一部分。因此，根据FIDIC第13.1款，只要法律和实际上可行，承包商就有义务按该计划的进度安排施工。

侥幸的是，经证实标书中原规定的施工方法确实不可行。因此，新的可行的施工方法改变了这类工作的性质，承包商得到变更令并为此获得补偿。所以，对业主来说，强制把进度计划和施工组织说明列入合同文件也不见得是件好事。但也有相反的情况，请见下面案例。

案例四：小浪底水利枢纽工程某标段国际联营体承包商自递交了目标进度计划以后，由于一直不服工程师对厂房顶拱增加锚索变更对工期影响的评估，到1999年10月工程完工时，一共递交了12份正式的修改施工进度计划，其中1997年至1998年期间有近八个月未按合同提交修改施工进度计划。工程师迫不得已按合同向承包商现场经理发出警告，承包商才勉强向工程师提交了一份不满足中间完工日期的修正进度计划。由于合同的通用和特别条件还没有对承包商不提交修正进度计划进行强制措施的条款，使得工程师在分析承包商的索赔处理中显得被动。小浪底工程实践进一步表明，如何确保进度计划在工程师的控制之中，对业主来说一个值得商榷的问题，但承包商还是不能接受把计划列入合同文件里。

如果承包商在施工中只是不能按原进度计划完成某些单项工序时，尽管咨询工程师可以根据第63.1款提出警告，但这本身不构成承包商的违约。承包商有权根据第8.1和8.2款合理支配实施工程所需资源及施工方法，只要能保证最终的工期即可。但是，对于分步竣工的项目，如果中间几项有延误，但最终却能够按时完工。按照美国的法律，部分工程的按时竣工对协调整个工程的进度十分重要，所以仍然要扣除违约金。所以，承包商应修改该条款，使其按照最后竣工日期计算，这样可以给承包商赶工的机会。但对于大型水利电力工程项目，有些中间节点工期却是至关重要，承包商必须按期达到每个中间节点目标。比如，非关键线路上的浮动时间，在单一承包商施工项目上比较好处理，但在多家承包商同时施工并有穿插作业的工程项目上，浮动时间归属问题往往会引起争议。请看下面例子：

案例六：1999年初，正当业主考虑如何按期实现第一台机组发电时，III标承包商突然来函说由于5号/6号尾水洞、尾水管洞及6号发电洞在合同第二卷技术规范1.2款完工日期未做限定，因此，按照承包商的理解，这些项目的完工日期应是III标竣工日期2000年7月31日。考虑已接近第一台机组发电日期，业主对此合同问题非常重视。经业主和工程师的检查，问题确实如此，工程师在审查计划时也未对这些项目的最迟完工日期进行约束，但认为作业承包商根据合同上下文的理解，上述项目应该在发电之前完成。承包商不服，由此造成了合同纠纷，问题就出现在浮动时间归属问题上。

综上所述，一般情况下，尽管在国际工程承包合同中，进度计划不是合同文件的组成部分，但却规定了合同各方的义务和权利，要求合同各方遵守该计划，按照计划载明时间履行各自义务。下面再来分析进度计划在合同管理中的主要作用。

通常，在国际工程承包合同中，进度计划最主要的作用是工程师将根据承包商递交的进度计划与现场实际进度进行对照、比较，从而监控工程施工进度，或根据第6条的规定安排提供图纸、指示等；或根据第59条的规定，确定提出分包合同的时间；以及根据第46条的规定，解除承包商的义务；协调承包商与从事第31条所谈项目的在现场作业的其他承包商的关系等。业主有些事务性工作安排也直接或间接地受此计划影响，如业主要根据承包商按照14.3款递交资金流要求去筹措资金，或据此进度计划去协调其他设备供应商的进度；或根据此进度计划解决有关征地问题。这一点，可在FIDIC其他条款里找到佐证。

合同条款第6.3款规定：工程师如不在合理的时间内发出进一步的图纸和指令，就很可能造成进度计划和施工被拖延或中断，承包人应通知工程师并抄报业主。通知内容应包括所需的图纸和指令，需要的理由及时间，以及如果拖延提供将造成怎样的延期或进度中断的详细说明。如果承包商按照合同条款第14款递交的进度计划里已经清楚地表明需要工程师颁发指令和图纸的时间，那么该进度计划也就成为合同条款第1.5款规定的不折不扣的“书面通知”。

合同条款第6.4款进一步规定如果未能在合理时间内发出承包商所要求的图纸和指令，致使承包人蒙受进度的延误和(或)费用的增加，则承包商有权得到相应的补偿。为避免将来不必要的争执，承包商应该在其进度计划里规定，业主或工程师应该提供图纸、资料或指示的时间要求。同样，业主按照合同条款第42款向承包商提供路权和现场，也应该根据进度计划提供业主按照投标函附录规定的时间向承包商提供的现场，如果投标函附录中没有规定，则依据承包商提交给业主的进度计划，按照施工要求的时间来提供。那么，一旦业主或工程师未能在这一时间内提供承包商需要的图纸、资料、指示或路权、场地，那么业主或工程师将被视为违约。当然，这里有三个问题需要注意：

1.承包商要求业主或工程师提供图纸、场地的时间要求，应该合理；

2.承包商应清楚地表明所需要提供的图纸资料；

3.图纸的深度要求也应该合理。

进度计划是控制现场进度的，如果工程未按计划进行，工程师要求更新计划时，须在考虑修订进度计划之前，先确定根据第44条承包商有权得到的任何工期的延长，这一点至关重要。此外，承包商还应遵循第44.2款，如不遵循这一点，可能会在对承包商因此有权得到的任何额外付款进行估算时使问题复杂化。

计划管理（即进度控制）是项目管理中的三大目标管理之一，合理的进度安排对保证项目工期、质量以及控制投资有重要作用。因此，熟悉了进度计划的特征和作用后，就可以更好地利用它为项目施工服务。但是应该谨记，进度计划只是个工具，工具必须为我们服务，而不能让它束缚我们。

进度计划格式范文第2篇

Abstract: Since most of the current project management software only offer functions of network schedule plan calculation, analysis, optimization, control, and so on, but have not provided the function of auxiliary making. This causes different engineering staffs making different Network Schedule Plans which are also very difficult to evaluate. Based on the characteristics of Hydraulic Engineering, this paper discusses the connotation sense of standardization of making network schedule plan in Hydraulic Engineering, and studies on the secondary development of P3 software and its coupling with a Network Schedule Plan software-Network to explores a making standardized path of Hydraulic Engineering network schedule plan. Finally, this coupling system is verified as feasible through the actual construction schedule.

关键词： 施工组织管理；网络进度计划；编制标准化；P3软件二次开发

Key words: hydraulic engineering；Network Schedule Plan；making standardization；P3 software secondary development

中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）11-0071-02

0 引言

网络进度计划技术是目前工程项目时间、进度计划管理的重要手段之一，对于提高工程建设项目管理水平和效率发挥了重要的作用[1-3]。然而由于施工进度计划编制涉及施工方法、施工资源以及施工所在地的自然和社会环境等众多的因素，这些导致编制一个科学合理、可行的施工进度计划的难度，对同一工程，不同的工程师编制出来的进度计划差异很大，往往施工经验丰富的工程师根据自己多年的积累，编制出的进度计划有更强的可靠性和可实施性，而年轻的工程师在编制进度计划的过程中，由于缺乏经验以及网络进度计划规范化程度低，导致了网络进度计划编制的困难，另外就是其编制的网络进度计划可靠性和实施性差[4-5]。

因此，不少的学者针对该问题展开了对网络进度计划的编制标准化的研究，提出项目分解的标准化等[6]，但这些局部的标准化对编制一个完整的进度计划是不够，必须全面地研究网络进度计划编制的标准化内涵。

1 网络进度计划编制标准化的内涵

1.1 规范规定 现行网络计划国家标准99共包括三项标准：其中的第三条《网络计划技术》在项目计划管理中应用的一般程序(GB/T13400.3-2009)，该标准规定的程序是：

第一阶段，准备阶段；

第二阶段，绘制网络图；

第三阶段，时间参数计算与确定关键线路；

第四阶段，编制可行网络计划；

第五阶段，优化并确定正式网络计划；

第六阶段，实施、调整与控制；

第七阶段，结束阶段，合总结分析一个步骤[7]。

1.2 分析提出网络进度计划编制标准化的内涵 在国标规定的七个阶段中，其中第三、第五、第六个阶段中涉及了网络进度计划的计算、优化、控制等技术，这些技术在项目管理界已经很成熟；第一和第七阶段是准备和结束阶段；因此高效、快速的分解项目（第二步骤）并编制一个合理的、可行的网络进度计划（第四步骤）就成为项目进度计划管理成败的关键环节。为此需进一步推进网络进度计划的标准化，网络进度计划编制标准化包括工程项目分解的标准化，工艺逻辑标准化，还应包括以下三个方面内容：

1.2.1 建立基于以往工程的知识库 该知识库里存有大量的工程案例，在编制新的一个网络进度计划时，就可以根据工程类型和特征，全部或部分地套，从而不仅提高了编制网络进度计划的效率，同时使编制的网络进度计划具有较高的可靠性和可实施性。

1.2.2 可靠性分析评价的标准化 目前传统的对网络计划评价方法和过程往往是编制单位的专家根据其经验或者知识体系来进行评价，并没有一个标准化的评价体系，这样为决策者带来极大不便。

1.2.3 可交付成果的标准化 不同的编制软件支持各自不同的文件格式，输出的数据格式或是可交付成果的格式也各异，这造成了不同单位之间交流、共享的不便，为此有必要进行可交付成果的标准化研究。

2 网络进度计划编标准化实现途径

本文在深入研究标准化的内涵以及现有的项目管理标准软件-P3，提出基于P3软件二次开发的网络进度计划编制标准化。

2.1 以P3软件为基础的标准化存在的问题 P3（Primavera Project Planner）软件是由美国Primavera System Inc.公司研发的一款成熟的商业化的项目管理软件。其在国内外项目管理界享有声誉，被视为是行业标准[8-12]。

以P3软件为基础推进网络进度计划标准化的优势有：

①P3软件是国际项目管理的行业标准，以其为基础的网络进度计划标准化可以实现与国际化项目管理的接轨；

②在网络进度计划编制完成后，可以充分利用其强大的实时动态控制、以及分析、调整功能等对项目进度、资源、费用等的跟踪、控制、调整等。

但P3软件在前期的编制网络进度计划阶段没有实现标准化，所以直接以P3软件为基础的网络进度计划标准化也有其不足：

①辅助编制功能不足，导致不同人员编制出来的网络进度计划千差万别；

②编制出来的网络进度计划，就其科学性和可实施性没有评价的标准，即无法确定其科学性和可实施性；

③不满足当前的具体行业的要求。例如我国当前在设计阶段，设计方给出的AOTUCAD格式的网络进度计划图，而施工方和业主方却是P3格式的网络进度计划。

2.2 面向设计的网络进度计划软件Network简介 Network网络计划系统软件是天津大学工程施工与仿真教研室开发的网络计划进度计算系统。该系统最显著的特点是可以实现基于工期随机网络计划计算仿真，基于因素随机网络计划计算仿真、模糊网络计划仿真等。它通过读取基础数据，使网络计划工作彻底摆脱重复繁琐的手工编制、手工调整状态，实现了快速、合理、科学地安排计划、控制进度的目标。

通过其功能分析可知：Network软件与P3软件相比其优势有：

①是一款专业性强的软件，其不仅可以实现计算、有优化等功能，还可以实现随机网络计算仿真、基于因素随机网络计划计算仿真、模糊网络仿真等，为网络进度计划的评价实现有据可依；②可以输出CAD格式的网络图，在国内通用软件上其兼容性好。

2.3 P3软件和Network软件的接口研究 首先，P3软件的后期的版本都提供了SDK（Software Development Kit）和基于Java的Primavera Integration API两种开发工具。本研究采用Primavera Integration API开发工具，其是基于JAVA语言，选择Eclipse环境作为开发平台。本研究中采用的是Local Mode架构。

其次，Network软件是在VC++.NET平台开发的软件。系统耦合可以加载P3软件中的PM部分做为一个模块嵌入到Network软件中，在用Network软件对一个工程进行进度计算时，单击PM按钮，P3软件中的PM模块就会启动，并且加载在Network中工程数据：包括有WBS，作业、逻辑关系、日历、资源、费用等，这样就可以在PM下进行进度计算和控制，同时又能在Network下进行进度仿真，评估。图1是二者耦合思路图示。

最后，二者耦合中关键的一步：如何使P3软件中PM部分自动读取到Network中的数据信息，由于二者在数据信息上不是完全对称的，所以在读取完Network软件里的数据信息后，还需要进一步补充该工程的数据信息，这样的话才可以在P3软件中实现后期的控制，优化均衡等功能。耦合步骤如下：

①Network软件，是基于ACESS数据库的，需要读取mdb格式的数据，因此如果PM模块读取Network软件的数据，就必须实现PM模块读取mdb数据库格式的文件。

②接口程序实现补充工程项目信息，在Network软件中的数据是没有EPS 、WBS、作业属性等这些P3软件所要求的数据信息的，因此需要作出补充。图2为具体流程图。

本研究中将P3软件中PM模块嵌入Network后的界面后，编接口程序实现P3软件可以自动读取Network中的数据，从而利用标准化P3软件和Network软件，实现编制网络进度计划的标准化。

3 某水利工程大坝主体工程的网络进度计划

3.1 某水利工程大坝主体工程简介 某水利工程大坝为拦河坝，拦河坝为碾压混凝土重力坝，坝顶高程1424m，最大坝高160m，坝顶长度640m。本研究中选取该水利工程大坝主体施工进度来检验P3软件二次开发后的系统的使用情况。

3.2 该项目在Network软件中的编制、分析、评价以及导入P3软件 在Network软件里设定开动日期后进行网络计算，进度计划编制完后，可以对该编制的进度计划进行进度风险分析和基于随机因素的随机仿真以及模糊分析，在本研究中对其仿真1000次，表1是通过分析是整理出来的大坝主体工程几种有代表性的风险概率和工期。

大坝主体工程在基于不确定性影响因素影响下模拟1000次的计算结果，其在依次增加管理因素水平的情况下模拟出来的结果，通过模拟风险图可以得出大坝主体工程在基于不同影响因素水平情况下相对应的工期和风险概率情况，表2是几种有代表性的风险概率和工期整理：在不考虑因素下大坝模拟的工期分布的比较离散，在考虑因素下分布的比较集中，这说明了在考虑因素的影响下各个工序之间的关系更加紧密了，更符合实际情况，模拟出来的结果也更加合理。

同时以上模拟结果也表明：该耦合系统在能够对工期进行仿真计算，实现了对编制的工程网络进度计划的评价，为其科学性提供依据。

在该耦合系统中，还可以输出CAD格式的横道图和单代号网络图。同时在编制完网络进度计划，以及对其工期风险分析等作出调整后，可以单击PM按钮，直接把已经编制好的、做过可行性以及风险分析的网络进度计划直接导入P3软件的PM模块中，然后就可以用P3软件对项目的网络进度计划进行实施跟踪、分析、调整等。

4 结论

为了提高网络进度计划编制的效率和科学性，提出了网络进度计划编制标准化，本文在提出标准化内涵的基础上，采用P3软件和Network软件进行耦合，在保证设计水平基础上实现了：

①实现快速编制网络进度计划（数据库技术），以及网络计划的模拟计算仿真，从而实现了快速、高效的编制出可靠性强、合理的网络进度计划；

②实现了网络进度计划，AUTOCAD格式的成果的输出，使不同单位之间交流更加方便。

参考文献：

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[11]何丰.从Primavera（P3）学习项目管理[M].中国建筑工业出版社，2007.

进度计划格式范文第3篇

本文旨在通过基于互联网的项目进度管理系统的应用，改进工程进度周报数据收集、统计的方法，严格按照预先设定的格式、内容填写相关信息，保证了格式、内容、数据的统一性、完整性和一致性；同时，系统自动汇总、计算数据，按照模板生成报告，避免了人工计算可能发生的错误。采用统一的数据库进行数据管理，通过简单的一键导出功能，有效降低项项目管理人员汇总大量数据的繁琐工作，提高工作效率。

【关键词】互联网 进度 项目 管理

1 什么是项目进度管理

项目进度管理是指在项目实施的过程中，对各个阶段的项目进展情况和完成项目的最终时间所进行的管理，需要根据项目的完成目标，编制科学合理的实施进度计划，并根据进度计划检查项目的执行情况，如果发现实际执行情况与进度计划出现偏差，就需要及时分析偏差问题的原因，然后采取必要的措施消除问题，并对原项目进度计划进行调整，直至项目完成，项目进度管理的目的是为了保证项目能在规定的时间完成。

2 项目进度管理的主要内容

项目进度管理主要包括两大部分的内容，即项目进度计划制定和项目进度计划控制。

2.1 项目进度计划制定

在项目实施前，需要先制定科学的、可行的进度计划，然后按严格按计划逐步实施。进度计划制定一般包括收集信息资料、分解项目结构、估算实施时间、编制进度计划等几个步骤。

然而，在项目进度管理中，虽然制定了科学、可行的项目进度计划，但也只是为项目实施提供了前提，并不等于项目实施过程中不会再发生问题。在项目实施过程中，往往受到外部环境和条件变化的制约，导致实际进度与计划进度出现偏差，如果不能及时发现这些偏差并加以修正，项目进度管理的目标就不能实现。所以，必须要对项目进度计划的实施加以控制。

2.2 项目进度计划控制

项目进度计划控制的方法是依据项目进度计划，不断跟踪项目实施情况，收集整理实际进度信息，比较和分析实际进度执行情况与计划的偏差，及时分析偏差问题的原因，然后采取措施消除问题，并对原项目进度计划进行调整，如此往复，直至项目完成。

3 项目进度管理系统应用的必要性

近年来，大规模项目建设越来越多，点多、面广，管理组织体系中多个业主、监理、施工项目部的现象越来越多，最多的项目成立了多达9个业主项目部、9个监理项目部以及9个施工项目部。作为项目管理人员进度信息的收集工作量也就越来越大，每到统计结点，同时会有9份之多的进度报告需要整理，对于格式的统一性、内容的完整性、数据的一致性、进度的逻辑性等方面，各份报告难以做到整齐划一，就给汇总工作带来巨大的难度。

通过项目进度管理系统的应用，对工程进度周报数据收集、统计方法进行改进，改变各汇报单位严格按照预先设定的格式、内容填写相关信息，保证了格式、内容、数据的统一性、完整性和一致性；同时，系统自动汇总、计算数据，按照模板生成报告，避免了人工计算可能发生的错误。

4 项目进度管理系统的实现

4.1 需求分析

通过项目进度管理系统，能够对项目进度信息进行全面查询与核对，以提高对项目进度管理的效率，避免因信息碎片带来不必要的麻烦。

4.2 流程分析

按照项目进度管理的内容，本系统主要分为项目进度计划制定和项目进度计划控制两大部分。首先由项目部按照项目的总体里程碑进度计划，编制本项目部的进度计划；然后由项目管理人员实时跟踪各项目部的实施进度，即项目进度计划控制；最后项目管理人员定期导出报表，形成项目进度报告。

4.3 数据库设计

4.3.1 用户表

用户帐号：短文本

用户密码：短文本

用户姓名：短文本

公司名称：短文本

用户级别：短文本

4.3.2 进度计划表

周数：数字

工作量1：数字

工作量2：数字

4.3.3 进度实施表

周数：数字

工作量1：数字

工作量2：数字

4.3.4 工作内容及存在问题表

周数：数字

工作内容：长文本

存在问题：长文本

4.4 系统设计

为方便各方便各项目部及项目管理人员随时更新、查看、汇总项目进度信息，该系统分为数据填报、查看、汇总、管理等四大模块。

数据填报模块按照各项目部，分别配置填报权限，互不干扰，避免人为数据填报错误；

查看模块全面开放，为初始显示模式，可互相借鉴、参考和学习；

汇总模块仅管理员可见，可导出word文档格式报表文件，供离线传播阅读；

管理模块同样只有管理员权限的用户可见，具有里程碑计划的打开和关闭、开始与结束时间的调整等功能。

5 总结

通过本系统的应用，各项目部的工作进度情况在系统中一目了然，可以起到互相监督、互相学习、互相促进的作用；由于采用格式化的填报手段，极大的减少了项目部汇报进度及工作内容不规范的现象；采用统一的数据库进行数据管理，通过简单的一键导出功能，有效降低了项目管理人员汇总大量数据的繁琐工作，大大的提高了工作效率，该系统设计极具推广应用价值。

作者简介

杨宇（1981-），男。大学本科学历。现为国网吉林省电力有限公司信息通信公司工程师。通信网络建设专责。

作者单位

进度计划格式范文第4篇

关键词：信息系统监理；信息管理；进度控制

Abstract: With the construction of the continuous progress of all walks of life, the growing importance of information systems supervision. Information system supervision covers a wide range, which covers a number of areas of computer engineering, network engineering, software engineering, computer room construction, systems integration, intelligent monitoring, a large amount of information covering a wide range. Penetrate into all aspects of supervision, is an indispensable element of the project supervision activities. This paper discusses the progress control of the Information Management Information System Supervision and information system supervision.

Keywords: Information systems, supervision; Information Management; schedule control

中图分类号：TN948.61 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

引言

随着信息技术和网络技术的发展，信息系统网络化、复杂化、多样化，尤其是大型信息系统的开发已经成为一项庞大的系统工程，投资大、周期长、高技术、高风险。因此，对信息系统的生命周期进行严格、规范的质量管理与控制至关重要。由于开发单位往往由于其技术力量有限，无力对项目的技术、设备、质量、进度等进行控制，因此在系统的开发方与委托方之间引入第三者——监理，这是信息系统工程中保证工程质量、进度、成本的重要手段，也是保证项目实施成功的要素之一。

一、信息系统监理中信息管理的若干问题

1.信息管理与信息系统监理

目前在信息化建设领域信息系统建设是一项投资大、周期长、知识密集、高风险的系统工程，行业新颖、人员年轻、科技含量高、智力密集、所涉及的领域宽广、对实践经验要求高。但信息系统工程的市场不规范、政策法规不完善、缺少监督监理机制，致使不成功的信息系统工程建设屡见不鲜。信息系统工程监理在此情况下应运而生，而信息管理作为信息系统监理“四控、三管、一协调”中的其中一项对信息系统监理起着重要的作用。在这里通过介绍，希望能够使人们认识到信息系统监理中信息管理的作用及其重要性。

信息系统工程监理，依据信息产业部《信息系统工程监理暂行规定》，是指依法设立且具备相应资质的信息系统工程监理单位，受业主单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理。

信息管理是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。简单地说，信息管理就是人对信息资源和信息活动的管理。

信息管理的最终目的是信息的使用。它是信息管理活动的目的，同时也是检验信息工作成效的主要途径。

信息系统监理作为服务性行业是受业主方委托，代表业主的利益，保护投资、控制质量、确保进度；站在第三方的立场，公平对待工程各方，确保公正性、公平性、公开性。信息系统监理与生产性行业相比没有产品成果，但在信息系统监理过程中监理文档是记录监理工作信息的重要载体，也是监理项目部的主要工作成果之一，同时作为档案对信息系统工程及信息系统监理工作的具体情况等信息进行查询。监理文档作为信息的一种表现形式更能体现出在信息系统监理工作中信息管理的重要性。

2.信息系统监理中信息管理方法

编制监理文档是信息系统监理工作中信息管理的主要手段。监理文档编制过程中应使文档覆盖整个工程项目生存期，同时还要保证文档的可管理性，监理单位、建设单位、承建单位各方对文档的可读性，对专业性文档应标识文档标准。为了进一步提高信息系统监理工作水平，促进信息系统监理工作的程序化、规范化、科学化，为以后监理工作做好基础，监理单位应认真做好监理文档的管理工作。监理文档应与工程形象进度同步建立，按类别及时整理归档，要求真实齐全、纸张统一，编有检索目录，便于查询。

监理单位所编制的正式或非正式监理文档都是重要的，监理文档管理工作包括文档计划、编写、修改、分发和维护等各个方面。

此外监理文档的格式应该统一，监理单位结合自身的管理信息系统及国家档案管理相关的要求来统一定义文档格式，这样便于对监理文档进行管理。

信息系统监理过程中信息管理时应注意以下事项：

（1）监理文档应及时整理、真实完整、分类有序；

（2）监理文档的管理应由总监理工程师负责，并指定专人具体实施；

（3）监理文档应在各阶段监理工作结束后及时整理归档；

（4）监理文档的编制及保存应按有关规定执行。

二、信息系统监理的进度管理

监理人员主要是对进度管理的整个过程进行审查，包括审查进度计划的合理性、可行性，进度进程的完成情况，以及进度的调整与改进对策等。

1 进度计划制定的监理

进度计划主要是对进度安排的合理性做出评价，目的在于为评价实际进度提供一个可靠的尺度。任何过紧或过松的进度都不足以反映开发方的工作情况。进度太紧会导致项目为了赶工而损害质量，提高成本，进度太松对于开发方没有压力，也会影响质量。合理的进度计划及要给各方一定的压力，要使其通过努力达到既定的目标。

1.1 进度计划书的规范性

监理人员在审查进度计划时，要检查计划书是否按照标准格式编写，这种格式应尽量依照国家标准和国际标准。如果在某项业务上没有相应的标准，开发方应该预先制定本项目的进度计划编写规范，这个规范应该是经过监理人员评审并同意的进度计划的规范，能够全面反映项目过程，并为各种需要阅读计划书的人提供良好的可读性。

1.2 计划书内容的完备性

进度计划格式范文第5篇

摘要：本文主要从设计项目计划的制定、计划的应用，以及计划的控制等方面，论述了如何运用Project2007来做好设计项目管理工作。关键词：项目管理软件；项目管理；运用项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的MicrosoftProject2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用ProjectProfessional2007(以下简称Project2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。1、Projeet2007使用前的环境设置在进行计划编制前，需先设置好Project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单工具选项日程默认任务类型。(4)设置WBS编号，默认无WBS编号，建议设置大纲编号作为WBS编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。2、新建项目文件启动Project2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。(2)在开始日期下输入计划开工日期。在Project2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。3、创建任务及任务排序用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，Project2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。4、设计项目进度的控制编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。5、资源管理资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。在Project2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。6、成本费用的估计成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。在Project2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。在Project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。7、输出图表全部任务输入完成后，要将该进度计划打印出来。由于系统默认的打印格式与通常使用的计划表格式不同，需要进行如下调整：(1)在格式菜单下选择“条形图样式”，打开条形图样式对话框，如：设置“任务”的条形图格式，选定“任务”，在“条形图”选项卡下按照常规头部及尾部均不设置，在“中部”、“形状”里选择细线，在图案里选择实心，在颜色里选择自动，单击“确定”确认，可以看到整个视图中所有的任务条形图已经变成了需要的黑实线样式。(2)甘特视图中双击列标题，在弹出的“列定义”对话框中，在“标题”里添上需要的文字，如序号等。对不想显示的列，在右键弹出菜单中选择“隐藏列”即可隐藏：若想添加列，在右键弹出菜单中选择“插入列”，在弹出菜单中选择“域名称”中列的类型。全部调整好后打印即可。至此，一个完整的设计项目进度计划图就完成了。如果对设计项目实施过程中各工序都很熟悉，可以报方便地利用Project2007创建项目进度计划，并可随时根据变化进行及时调整。总之，运用Project2007对设计项目进行管理控制，不仅节省成本，充分利用了资源，还提高了经济效益。

进度计划格式范文第6篇

关键词：项目管理软件；项目管理；运用

项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的microsoft project 2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。

大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用project professional 2007(以下简称project 2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。

1、projeet 2007使用前的环境设置

在进行计划编制前，需先设置好project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：

(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。

(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。

(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单　工具选项日程默认任务类型。

(4)设置wbs编号，默认无wbs编号，建议设置大纲编号作为wbs编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。

(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。

(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。

说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。

2、新建项目文件

启动project 2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。

(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。

(2)在开始日期下输入计划开工日期。在project 2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。

3、创建任务及任务排序

用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，project 2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。

任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。

4、设计项目进度的控制

编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：

(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。

(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。

5、资源管理

资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。

在project 2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。

资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。

6、成本费用的估计

成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。

在project 2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。

在project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。

7、输出图表

全部任务输入完成后，要将该进度计划打印出来。由于系统默认的打印格式与通常使用的计划表格式不同，需要进行如下调整：

(1)在格式菜单下选择“条形图样式”，打开条形图样式对话框，如：设置“任务”的条形图格式，选定“任务”，在“条形图”选项卡下按照常规头部及尾部均不设置，在“中部”、“形状”里选择细线，在图案里选择实心，在颜色里选择自动，单击“确定”确认，可以看到整个视图中所有的任务条形图已经变成了需要的黑实线样式。

(2)甘特视图中双击列标题，在弹出的“列定义”对话框中，在“标题”里添上需要的文字，如序号等。对不想显示的列，在右键弹出菜单中选择“隐藏列”即可隐藏：若想添加列，在右键弹出菜单中选择“插入列”，在弹出菜单中选择“域名称”中列的类型。全部调整好后打印即可。

至此，一个完整的设计项目进度计划图就完成了。如果对设计项目实施过程中各工序都很熟悉，可以报方便地利用project2007创建项目进度计划，并可随时根据变化进行及时调整。

进度计划格式范文第7篇

关键词：工程项目；进度计划；空间模型

1引言

在大型工程项目进度计划管理中，主要使用甘特图、单代号网络图、单代号时标网络图、双代号网络图、双代号时标网络图等工具。甘特图最大的不便之处是一维表格，往往一个项目的分解表很长，占用很多纸张图面空间，不能一目了然。单代号网络图和单代号时标网络图以及双代号网络图和双代号时标网络图虽然以图形化表示，但难以表格化。而在大型工程项目管理实践中大量使用各种表格，这就阻碍了它们在项目管理中的应用。

2大型工程项目进度计划基本原理分为以下两种

2.1多级计划

大型工程项目进度计划一般使用三级管理计划。第一级为项目总进度计划，一级计划一般称为里程碑计划，一般反映重要的形象进度控制点。第二级为项目各阶段进度计划，二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，第三级为各承包单位的实施进度计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，通常用滚动计划。滚动计划是在同一个计划上，在一个固定的时间，根据输入的实际进度，推算将来的进度。而每一次提交审批的，都是从这个计划内，抽取部份内容更新后提交。《年滚动计划》就是每年提交整个计划。《季滚动计划》就是每季提交数据日期后180天的推算。《月滚动计划》就是每月提交数据日期前30天的进度和数据日期后90天的推算。《周滚动计划》就是每周提交数据日期前7天的进度和数据日期后35天的推算。

2.2 多层计划

多层计划的编制是在里程碑计划完成之后，由各个应用单位编制自己的基于里程碑计划的独立计划，由业主项目控制部汇总后形成。它是自上而下编制的计划，由下而上地汇总实际进度。多层计划是由参与各方共同编制完成的，各个利益不同的参与方，分别编制自己的计划，而业主（或业主的项目管理单位）对该计划进行平衡。

由此，我们可将项目目标分成多级层叠、多维分解结构系统：项目总目标大目标小目标阶段合同包步骤工序……成百、上千、上万个工序和步骤。这些众多的工作均是以时间为测量尺，以逻辑关系或组织关系的前后顺序编排而成。按照以上思维方式，我们可以将项目进度计划管理，建立成一个多层、多维管理工作模型

3.1工程项目结构分解的新形式

工程项目结构分解是将项目行为系统分解成相互独立、相互影响、相互关联的工程活动，国外的项目管理中人们将这项工作的结果称为工作分解结构。

3.2 基于WBS二维矩阵分解表的进度计划模型

将上述矩阵表中各单元放在进度计划网络图中，按工序的逻辑顺序连接，再辅以时间坐标，就形成一般意义上的单代号时标网络图：横向是每个技术系统的实施过程各阶段，纵向是项目每个阶段中并行工作着的各技术系统。而且，此图亦符合日常的工作安排――即从图的横向看，项目各系统专业均有一个实施过程，比如建筑、结构、机电、装修等技术系统均有设计、招投标、施工、验收等实施过程，从图的纵向看，项目的设计、招投标、施工、验收的每个实施过程均有项目各技术系统的人员在并行工作。

在该时标网络图中，各单元项被放置在时间坐标中，则其承载数据也就随之被放置在时间坐标中，进而随这得到有时间坐标的人员计划、图纸计划、材料计划、设备计划、场地计划、资金计划、机械计划、施工计划、验收计划等。我们可以按照矩阵表的纵横两方向进行统计，进而可以得到有时间坐标的设计、招投标、施工等各阶段计划，或者有时间坐标的项目各技术系统的分包实施计划，其中包括各技术系统的设计、招投标、施工等工作。

4 大型工程项目多层进度计划的空间模型

4.1多层进度计划的空间实现

在实践中，大型工程项目进度计划仅用一个二维矩阵难以表示清楚。如果将前述的二维矩阵视为各层进度计划的表现形式，则多层计划可以视为一张张表格集合并相互嵌套。可以引进电子表格EXCEL的表现模式，将三维的项目模型，用各表格嵌套的表现和计算模式，进行项目管理。即一个项目进度计划为一个工作簿，簿中有许多工作表，其中第一张表为项目总进度计划表，以后的表为各阶段多层进度计划表或各承包单位的实施进度计划表；而且各表格中的单元格可以相互关联数据，以实现大型工程项目进度计划分级多层管理的目的。

4.2 多层进度计划的空间模型

建筑设计的过程是用二维平面图来表现三维建筑物的过程（目前也可以在电脑上用动画形式表现建筑物的三维空间）。在用二维纸张表现三维建筑物时，一般将建筑物分解为数个楼层、然后是各楼层平面、再者是楼层平面中的各建筑要素平面图。然后，根据此模式与需求分别编制平面图、立剖面图、大样图。参照上述建筑施工图的表现模式，可以将大型工程项目进度计划层次视为“楼层”，将项目实施过程与项目技术系统组成的二维矩阵表视为各“楼层平面图”，将项目管理各要素视为楼层平面图中的“各要素”。如此，组成了一个四维空间模型，如图2。所以，可以用二维表格来分别表现多维项目管理模型的各个侧面，并可以建立项目各管理层的进度矩阵计划，相当于上述多层进度计划模式，还可以按剖切面的方式建立项目各阶段的进度计划，或建立项目各专业系统的跨阶段工作过程进度计划。同样，还可以针对项目中各工作包建立详细工作步骤，建立并下发工作任务单。各《工作任务单》的各要素可以向各工作包汇总，再向各项目阶段汇总或向项目各专业系统汇总，再向项目各管理层次汇总，最后汇总成项目总状态数据，例如，最终汇总为项目的技术总状态、总工期、总投资、资源总需求等。

5 结论

结合单时标网络图建立WBS二维矩阵分解表，并在此基础上提出大型工程项目多级进度计划空间模型，这样既发挥了单代号网络图或双代号网络图的优势，并克服了WBS无表格化的缺陷，同时解决了多层进度计划模式问题，以期提高大型工程项目管理信息化效率。

参考文献：APPENDIX ，REFERENCES

[1]成虎 工程项目管理[M],北京：中国建筑工业出版社，2001.6

[2]白思俊 现代项目管理[M],北京：机械工业出版社，2003.1

进度计划格式范文第8篇

【关键词】 进度控制；措施；商业地产

【中图分类号】 TU721.2 【文献标识码】 A【文章编号】 1727-5123（2010）04-014-02

大型商业地产项目参与施工的承包单位多，影响进度的因素多且易变，从而导致施工进度控制较为复杂且不易有效把握；同时对现场施工有直接影响的业主需求、设计、物资供应往往独立于监理范畴之外，造成协调解决问题的难度加大、接口关系复杂。因此，监理工程师如何在商业地产项目中科学组织，有效协调，做好进度控制工作，实现工程项目建设的工期目标，值得我们监理工作者去思考和探索。下面结合我们在这类项目的实践和体会，就监理工程师搞好大型商业地产项目进度控制的具体措施，阐述如下：

1合同措施

1.1合同工期的确定。一般来说，合同工期主要受业主的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工期紧迫，业主通常不采用定额工期而根据自身的需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。多数承包单位为了实现中标这一首要任务，忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系。因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小业主在进度目标控制中存在的风险。在实际操作中，可考虑如下招投标评选方案：①按照有关法规规定合同工期一般不应低于工程定额工期的80％，业主可根据工程定额工期及此范围确定合理的要求工期并作为标底内容。②选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围。③根据投标工期与要求工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标价按比例抬高，投标工期相对长的投标价按比例降低。④对换算后的投标价进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价的算术平均值为标准，以最接近此值者中标。经过两次比选，投标工期过长的难以入围，而明显偏短的其投标价格会因为换算后被抬高而不易于中标，促使投标单位在投标价格和投标工期上进行合理优化。

1.2工程款支付的合同控制。工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对承包单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力。工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，这样不但使工程进度款的支付准确明了，重要的是提高了承包单位的主观能动性，使其主动优化施工组织和进度计划，达成进度目标。

1.3工程延期的控制。工程延期一般是由于业主、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是承包单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是承包单位自身的原因引起的。在工程进度控制中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。

2经济措施

2.1强调工期违约责任。业主要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调承包单位的工期违约责任，并且形成具体措施对企图拖延、蒙混工期的承包单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属承包单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向业主支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。承包单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，业主将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5％。

2.2引入奖罚结合的激励机制。长期以来，针对承包单位合同工期的约束大多以罚为主，但效果并不明显。从根本上讲业主的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工程项目承包单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5％，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导承包单位变被动为主动。承包单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的承包单位会尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。业主和监理工程师应严格执行工程合同中的进度奖罚条件，当实现目标后及时兑现，以鼓励承包单位的工作积极性。

3组织措施

3.1加强对施工项目部的管理。施工项目部是建设项目进度实施的主体，监理进度控制的现场协调离不开项目部人员的积极配合。因此，项目部组成人员的素质尤为重要。监理工程师应当要求项目部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，监理工程师有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。

3.2加强技术管理，加快施工进度。

3.2.1商业地产项目由于市场需求的不断变化、更新，设计图纸很多时候不能一次到位，即存在“边设计，边施工”的局面，监理工程师要根据施工进度的安排，及时向设计部门提出各阶段必须交付的专业施工图纸及有关的设计资料，确保现场所需。

3.2.2商业地产项目所需的材料/设备采购周期长，种类多样，监理工程师要根据施工进度，及时向采购部门提出到货要求，并根据供应部门的信息向承包单位反馈供应动态，以利于承包单位的施工部署。

3.2.3优化施工技术方案，提高劳动生产率。要求承包单位应在施工组织设计的基础上及时编写施工技术方案。承包单位必须按批准的施工技术方案进行施工，在实施中不得随意改变。

3.2.4加深、扩大现场施工金属结构、混凝土构、配件及工艺管道等预制深度，以尽量减少施工现场的工作量，缩短现场施工、安装的时间。

3.3加大对承包单位的施工进度信息管理。

3.3.1承包单位的工程施工进度计划（三级进度计划）应根据项目监理部的施工总体进度计划（二级进度计划）和WBS编码制定。

3.3.2承包单位的年、季、月进度报表按项目监理部统一制定的格式、标准上报。

3.3.3承包单位在工程开工前需将大型机具进场时间及主要人力资源安排上报项目监理部。

3.3.4承包单位每月根据项目监理部的要求格式、标准上报人工时曲线、主要施工机械安排等详细资料。

4技术措施

4.1制定科学、完善的计划。

4.1.1计划是进度的保证，是避免盲目施工的有效措施。一般情况下，监理工程师要根据业主的建设工期目标编制总体目标计划，并要求各承包单位编制所承担施工标段的总体进度计划。同时在此计划的基础上，横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划，以单位工程的进度计划保单项工程的进度计划，以单项工程的进度计划保总体工程的进度计划；在纵向上，分解成年进度计划、季进度计划和月进度计划，“以月保季”，“以季保年”，“以年保总体”。在各类计划编制过程中要确定关键路线，设置明确的里程碑控制节点。

4.1.2计划中的工序分解，即确定计划中要表达的施工过程的内容，划分的粗细程度应根据计划的性质决定。业主的一级计划中反映的是项目的里程碑控制点，细度较粗；监理的二级进度计划是项目的总体目标计划，既要对承包单位的三级进度计划有切实的指导作用，又不能过于约束承包单位的计划编制和承包单位发挥各自施工优势的机会，因此该计划的细度应根据项目的性质适度编制；三级进度计划是各个承包单位的分标段总体目标进度计划，细度要低于二级计划的细度，且在可能的情况下尽量细化。

4.1.3计划的分析和判断。监理工程师要对各承包单位的三级计划在时间和资源（包括甲供物资）上进行分析和判断，找出计划薄弱环节和相互矛盾的方面，及早采取措施进行处理。同时必须强调指出在物资供应、设计图纸等因素与施工计划无法一致时，对计划进行调整和修订；各项工作的开展必须以确保各个里程碑控制点实现为前提，以此带动整个项目的进展。

4.2加强对进度计划的控制和检查。

4.2.1计划执行情况的检查，监理工程师要抓住以下三个方面的工作，一是抓好对计划完成情况的检查；二是分析比较，将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较，发现问题，分析原因，及时提出纠正偏差的措施，必要时进行计划的调整，以使计划适应变化了的新条件，保证计划的时效性，从而保证整个项目工期目标的实现；三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

4.2.2在编制和审查各类计划中，要严禁脱离上一级计划的指导而主机臆断自行编制，使计划之间失去应有的指导和保证作用，从而造成即使一级计划每次考核都按量或超量完成，上一级计划仍不能得到保证的局面，解决这一问题最好的办法就是采用近细远粗的原则逐步细化，用过滤和筛选等软件工具来制定各类计划。

进度计划格式范文第9篇

关键词:工程施工;进度管理;项目管理;进度计划

中图分类号:TU721文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)24-0081-02

在现代施工项目中,对工程进度的控制成为一项极为重要的工作,对施工进度控制的问题的探讨也显得尤为重要。工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等因素,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合控制,才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此,认真分析影响进度控制的各种主客观因素,不断改进项目施工中进度控制的措施与方法,确保项目工期的如期实现,对每一个施工企业来说都十分重要。下面笔者就此谈一点粗浅的认识。

一、影响工程施工进度的因素

由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受工程环境影响大等特点,所以影响进度的因素很多。一般来说,有以下几方面:

(一)人为因素

项目管理是通过对人、财、物的合理调度,实现对工期、质量、安全的全面控制,从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中,人是最主要、最能动和影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,经验不足,缺少计划、控制和协调意识,预见力和敏感性差;项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调,上下左右信息不畅,各行其是;项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往,难以获得外部的帮助和积极参与,等等,都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现组织内部人为的影响因素,常常导致工期无法预控。

(二)资源因素

项目施工过程中,需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合,使人尽其用。物尽所能,也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡,必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要,如周转材料不足,使可以同时展开的工序被分段实施;当地材料资源缺乏或运输条件较差,导致主材采购供应困难;上游设备、材料供应商或甲方供材不能如期供货或因质量等问题返修误期等,都会导致工期延误。业主支付严重逾期,项目资金困难,自有资金不足,周转不灵,也会严重影响项目的正常运转,导致工期延误。

(三)环境因素

项目施工尤其是户外工程项目的施工,对环境的依赖性很大。恶劣的环境甚至会导致项目管理的严重失败。对项目施工进度影响至关重要的环境因素是:地质变、恶劣气候和地方干扰。一旦出现上述情况,不但工期难以保证,项目施工能否继续都成问题。

(四)技术因素

技术因素对项目实施进度的影响:一是施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策;二是项目招标设计粗略,施工中设计变更多,变化大;三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟,贸然采用,导致失控;四是低估某项关键工序的施工难度或费用,导致自己无力去做,外包费用又无法承受。五是初次进入新的施工技术领域,对其规范、标准、工艺、方法等不甚熟悉,难以统筹全局等。

二、工程施工进度控制的主要措施

(一)编制详尽的施工进度计划

在工程建设阶段,工程项目管理人员需要根据项目总目标的要求,结合项目实施技术方案对项目的实施作出详尽的时间进度安排及资源费用安排来指导项目的实施,并且要规划工程信息交流方式等等,编制一个切实可行的足够细化的进度计划,通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡,优化进度计划,进而建立目标计划。

(二)细化实施计划

进度计划控制管理规划工程项目的进度控制贯穿于整个工程项目的生命周期,也就是说,从工程可行性研究、规划设计、工程建设到竣工移交的每个阶段都需要对进度、资源、费用进行管理和控制。对于整个项目来说,规划设计和工程建设施工阶段的管理和进度控制显得尤为重要。在进行项目的进度管理之前,要根据工程的规模和实际情况制定进度计划管理的总体规划,选择合适的进度计划管理软件(例如目前国际上各行各业应用较为广泛的P3项目管理软件),业主、监理控制性进度计划的层次,承包商执行性计划的层次详尽程度,进度计划的更新周期,进度计划应包含的内容,进度计划的审查,进度计划的表现形式,进度计划信息反馈系统,统一的编码方案等作出明确的规定,在以后的进度管理中有章可寻。一个成功的项目在项目招投标前就应该充分的考虑此事,在建设过程中才能显的有条不紊。网络计划是环环相扣,一项作业的安排会影响到其后面的作业安排。如果在计划中不能更深入的体现一些工程的实际情况,那么计划驾驭实际的能力就会大大降低,建立在这样基础上的工程进展模型可能会对进一步的计划分析带来错误的判断。因此要利用P3软件逻辑关系、资源的分配情况、施工强度、工作日历等功能建立一个切合实际的工程进展模型。在采用P3软件进行管理时,需要注意的是,监理单位和业主应当要求承包商按照规定的格式和详细程度来编制进度计划。对于大型特大型工程项目来说,由于参建单位较多,为了避免各标所提交的总进度计划格式、细度上的参差不齐带来的管理上的混乱,业主或监理在工程开工后就应该向承包商下发统一的WBS编码和作业分类码,并要求承包商所提交的进度计划应该细化到某―个层次,也就是进度计划的细度要求,同时应包括施工方法说明性文件和资源配置、施工强度、资金计划等内容。

(三)加强跟踪检查

进度计划的检查在项目实施过程中是非常重要与严肃的事情,因为批准的进度计划是工程实施与工程协调的依据,根据进度计划审查的权限及时间要求应及时审查批复进度计划。审查时应注意作业各工序在时间、空间上的安排是否合理,人材机资源计划、工程量施工强度是否满足要求,并根据实际情况确定进度计划是否可行。施工时对详细进度计划的审批要根据具体情况采取分段检查。

(四)优化技术方案

注重信息沟通技术措施是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性,首先要把好图纸会审和设计交底关;其次要优化施工组织设计和技术方案,对诸如施工现场平面布置,土方开挖调配平衡,基础处理施工顺序以及土建与安装、预制与吊装等之间的相互制约关系,要认真细化和优化,尽量减少重复无效施工和窝工、浪工、等工现象;第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术,用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是信息沟通。

三、结语

总之,项目施工管理是一项综合系统工程。在许多工程中,常常采用许多认为有效的赶工措施,但实际效力却达不到预期的缩短工期的效果,原因在于这些计划是在无正常计划期状态下的计划,常常是不周全的,同时缺少协调,没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方,对以前造成进度拖延的原因认识不清。因此,在有了新的调整措施和施工计划之后,还要对其进行评审,分析调整措施的效果,分析新的工期是否符合目标要求。

参考文献

[1]胡曙光,余爱芬.公路工程项目施工进度计划的编制与实施[J].各界文论,2007,(6).

[2]赵新社.怎样编制授课进度计划[J].职业技术教育,1994,(3).

[3]冯欲兰,王向东.基建工程中P3、MIS的运用[J].内蒙古电大学刊,2007,(3).

进度计划格式范文第10篇

关键词：火电工程计划规划编制

施工计划管理作为项目管理的一个重要部分，其管理理论和管理手段经历了飞速的发展，从传统的静态管理到 “静态控制、动态管理”思想，从简单的网络图到现在融合了项目资源、费用管理的P3系列项目管理软件，管理工具实现计算机化，进度分析与决策效率获得很大提高。这些管理技术也充分应用到火电工程尤其是600MW主流机组的建设过程中，各发电业主从项目招标伊始就对施工计划管理规划和管理过程提出了明确的要求，以确保施工单位具有成熟的进度管理体系，才能实现早投产早赢利的项目管理目标。

一、计划层次及各级计划主要内容

火电工程计划管理过程实行的层次化管理，随着计划管理层次的深入，计划编制的深度也在加强，更新的周期也在减小，控制趋于精准。笔者参与的国电蚌埠电厂2×600MW机组工程采用了下面的计划层次：

一级进度计划（里程碑计划）：在合同中规定或后期施工由业主在前者基础上调整的里程碑点的时间安排。

二级进度计划（总控制计划）：业主/监理根据里程碑计划要求和各标段工程内容编制的项目实施控制性计划。该进度与一级进度保持一致，但有更详细的活动分项，包括工程的所有阶段。它将作为工程进展的基础，对各专业工程进行协调和接口控制。

三级进度计划（标段控制计划）：由承包商制定。是对二级进度计划的细化，是承包商本工程的总体计划。是根据各子项、各系统的主要工作量、供货计划、图纸供应计划和设备布置及施工具体方案和土建、安装顺序等列出的主要项目的施工计划，加入了工序之间的逻辑关系。

四级进度计划（实施计划）：根据标段计划编制的项目具体实施计划（滚动编制）。

二、计划管理机构设置

火电工程项目施工进度管理机构涵盖了火电项目管理组织机构的大部分，从整个项目角度来讲，火电工程项目进度管理机构包括项目建设单位、监理单位、设计单位、供货单位、施工单位各个层次。

国电蚌埠电厂2×600MW机组工程的计划管理机构分为三个层次：

第一个层次：以甲方、监理方为中心，施工单位项目部接受上述两方的规划、指示和控制。

第二个层次：施工单位计划管理组为中心，对施工处和部室进行管理。

第三个层次：以专业施工处为中心，管理班组的进度计划编制和执行控制。

作为参见单位，我方的计划管理组织机构是：项目部生产经理施工科负责人施工科P3管理组（计划专工）各施工处及管理部门专兼职计划员/专工施工班组专兼职计划员。

三、各部门在P3进度计划管理中的分工

施工计划管理是项目管理的龙头，施工单位的各部门应按照各自对应人、材、机、设等管理要素和相应的分工，共同参与到计划管理过程中，及时地处理和反馈计划管理过程出现的各类信息和问题，保证计划的顺利实施，下面是蚌埠电厂一期工程计划管理中有关部门的分工：

施工科

（1）P3管理组负责项目部的P3e/c管理和维护。

（2）根据业主和监理下达的一、二级计划，编制项目部的三级进度控制计划，并报项目部审查、批准后再报监理。

（3）每月对各专业公司下达三级进度计划，并审查各专业公司编制的四级计划及计划的执行情况。

供应科

适时监视业主提供的设备交付计划，及时向P3管理组提供设备材料到货情况（必须有到货具体日期）。

经营科

并P3各项作业中添加费用并进行费用的更新，以些作为向业主申请进度款的辅助依据。

专业施工处及班组

（1）根据项目部下达的三级进度计划编制本专业公司的四级进度计划，并按格式要求向P3管理组提供。

（2）每周采集工程的进展数据：包括记录作业完成情况、人工消耗用量等，按要求格式向P3管理组提供。

四、WBS编码的建立

对于大型的火电工程，应用P3e/c计划管理软件开始建立一套完善的WBS编码体系非常必要。根据以往工程WBS编码的经验，以服务于施工进度管理为目标，并考虑与物资、经营、合同等管理部门的接口，火电工程WBS编码主要框架按《预规》为主进行划分。细部的划分为适应质量、安全等范畴的管理，根据施工工序和施工组织特点、参照《验标》进行细分。

蚌埠电厂一期工程中，WBS总体分解思路为：主节点（标段工程）项目类别（建筑、安装里程碑）系统子系统单位工程分部工程，其中单位工程的划分以《预规》为主，分部、分段工程的划分以《验标》为主，这样使我们在后期费用分配和施工作业细化时就避免了费用无处放、作业难建立逻辑的困扰。

五、网络布置

先进的火电项目信息管理平台大多采用了C/S(客户机/服务器) 结构的计算机管理软件，如P3e/c、PIP、MIS等，其所依托的是与之相适应的电脑网络。国电蚌埠电厂2×600MW项目采用了多种项目管理软件，其中计划管理软件采用了10用户的P3e/c。计算机网络采用星型拓扑结构，覆盖项目管理公司、监理单位、各家施工单位，P3e/c服务器安装在项目管理公司专用机房中，项目管理公司计划工程师拥有最高管理权限，各单位的管理终端由项目公司计划工程师的授权，通过各自的P3e/c客户端平台参与到计划管理中来。

六、进度计划的编制思路

1、一、二级计划编制

如前所述，一、二级进度计划属于监理、业主的职责范围，通常的思路逐级编制，层层细化。但有的项目业主只提供里程碑进度计划，在此基础上直接由施工单位编制包含了二级计划作业的三级进度计划。经审批后，将其中的二级作业项目过滤出，并将其在作为业主、监理方的整体控制计划。因为形成的二级计划是以施工单位自身的经验和规划为基础的，也是计划更具可操作性，也避免了二级、三级计划编制过程中重复反馈、修改的局面，提高了计划编制效率。

2、三级进度计划编制

三级计划是对二级计划的作业进行工作细化。三级计划编制是在二级计划的框架下编制的，通常利用P3e/c中的配合作业将细化的三级进度计划挂接到二级进度计划上。三级进度计划与二级进度计划挂接的目的是将三级进度计划与相其相应的二级进度计划建立关联，使三级进度计划的更新能“累积”到二级进度计划上。

三级计划建立后，通过P3e/c可以很方便的加载资源量费,这需要提前定义相关的人力、机械、材料资源编码，并在施工处计划工程师的配合下依据企业定额和经验添加相应的资源预算数量和费率，添加资源可以使我们在进度过程中能够分析资源使用的强度，以便最终判断出是需要对资源还是对作业进行调整。添加费用可以为工程进度款的申请和支付提供相关依据。

3、四级进度计划编制

四级进度计划是对三级进度计划中的每一道作业进行细化，为加大计划的控制深度，提前发现影响未来计划的因素并及早采取措施，在四级计划编排时可以考虑三个月以上的窗口，时间窗口越大，我们对计划看的越远，对各类影响因素了解的越早；但越久远的计划可控性就越差，所以需要在两者之间进行权衡。在蚌埠电厂一期项目的进度管理过程中，第一个月的四级月度计划要求细化后三个月进度计划，以后各月调整当月计划并细化第三个月的三级计划作业。在P3e/c中利用配合作业四级进度计划也与三级进度计划。

七、进度计划跟踪、更新

（1）更新进度计划数据

进度计划数据的更新操作主要在四级计划作业上进行，由于四级计划是依次在二级、三级计划作业下展开的，原二、三级计划作业类型更改为配合作业，可以自动汇总其以下层次的进度完成状况，所以不再需要手动更新。当本期进度中完成了某个里程碑点的工作内容，还需要更新里程碑项目中这道作业。

（2）用新的数据日期进行进度计算

为了显示目前进度相对于原计划的完成的情况，应在P3e/c中设置显示目标项目横道，检查进度计算后的计划是否符合要求，如不符合，进行调整，再进行进度计算直到满足要求。

（3）更新资源量费

资源是加载在三级计划作业上的，当三级计划自动汇总其下的四级计划进度时，会根据作业的完成百分比自动计算出该三级计划作业上分配资源的实际数量的本期数量，该数值一般与实际数值不一样，必须手工输入本期实际的数量/费用。

在进行了本期数据更新后，通过PMIS系统通知监理审核，审核批准后再进行下一周期的更新。

八、结语