进度管理论文范文

进度管理论文范文第1篇

进度管理工作的具体内容就是安排好生产工作的进展，比如材料分配、质量控制、人员安排等，还要完全的依照进度方案开展工作，这样才能确保施工的顺利开展，并在规定时间内交工。建筑企业的进度管理是为保证工程的施工进度而制定高效的管理方案。做好进度管理工作对于建筑企业的施工是有着非常积极的作用的，它有利于施工进度的控制、工程质量的把握以及安全施工。第一，进行进度管理工作时，必须以实际施工情况为依据确定好具体的工作内容、进度和步骤等施工计划方案。第二，在施工时要完全以计划方案为依据，如果和实际情况不完全符合，就必须第一时间制定应对方案予以纠正，并对原来的施工方案进行适应性的调整。第三，进行进度管理工作时要重视原材料的管理工作，控制好建筑施工的进度，这样才能促进企业的健康可持续发展。

2进度管理在建筑企业管理中的重要性

做好进度管理工作可以确保工程的按时竣工，也就是说进度管理的效果决定着施工进度及工程整体质量。我国建筑业的迅猛进步，使得建筑企业监督管理工作的地位越发重要。长期的实际工作发现，进度管理在建筑企业施工中的重要意义体现在下列几点：

2.1有效的进度管理能提高工程建设的整体效益

进行建筑企业的施工时，施工进度决定着企业能否实现经济效益的最大化。若进度太慢，就会延长工程的施工周期，我们都知道，施工周期的延长必然需要投入更多的成本，减小企业的利润。以企业的发展作为立足点来看，第一，工期的增加表示着成本回收的周期加长，这会使贷款利息大大增加。第二，工期的增加会使施工者和设施的租赁日期加长，这就需要更多的经费支出。通过上述论述能够知道，高效的开展建筑企业的施工工作可以很好的控制经费支出，促进企业实现经济效益的最大化。

2.2有效的进度管理是工程质量的保证

进行建筑企业的进度管理工作时，一定要完全依照计划方案来安排建设进度，保证工程进度的合理性，若太快就无法保证各步骤的良好衔接。特别是进行模板施工或混凝土浇筑工作时，若速度过快，就会导致的混凝土裂缝、干缩、脱水等问题，使整体工程质量受到恶劣的影响。但工程施工太慢的话，则意味着在后续的施工中必须追赶进度，这可能会影响整体工程的质量。通过上述论述能够知道，科学的进度管理工作能更好的控制施工进度，提高工程的整体质量

2.3有效的进度管理能促进工程建设中的安全管理

科学合理的施工进度管理能有效的提升建筑施工中的安全管理。一般情况下，进度过快很容易引发建筑施工中的一些安全隐患，造成安全事故的发生。但施工的速度太慢的话，就会使安全管理工作的成本增加。另外，高效的进度管理工作能够提高工程整体的质量，工程质量的提高就意味着施工的安全性有了更好的保障。也就是说，高效率的进度管理工作可以保证建筑施工工作的顺利进行。

3加强建筑企业管理中进度管理工作的有效措施

结合上述论述我们知道，高效、可行的进度管理工作可以更好的保证建筑企业项目的顺利施工，这样能够更好的确保施工进度，提高整体工程的质量以及施工的安全性，促使企业实现最初制定的工作目标。要想使建筑企业进度管理工作的质量更高，就必须做好以下几方面的工作：

3.1编制科学合理的施工计划表，并做好相应的进度监控工作

在建筑企业的施工进度管理工作中，必须以施工计划为有效依据，只有科学的施工进度方案才可以控制好整个施工进程。要想提高建筑企业进度管理工作的质量必须做好下列几点：第一，施工开始前，企业一定要设立一套科学、高效的进度施工表，使后续的施工管理工作有合理、规范的依据。第二，企业要以进度计划为前提，制定其它的工作计划，比如安全施工计划、质量控制计划和购买计划等。第三，若实际的施工进度和进度计划方案有所出入，就必须深入分析产生这种差异的成因，然后立即制定高效的应对措施，防止工期因此而延误。

3.2增强建筑企业的进度管理意识，建立健全企业内的进度管理体系

各个施工企业要树立高度的进度管理工作观念，让建筑工程中的每一个施工人员都能意识到进度管理工作的积极作用，对于企业发展的促进作用。进度管理工作有着很强的系统性，所以工作难度也比较高，除了要做好进度方案的布置，还必须控制好施工进度并严格进行管理工作。因此，在企业的工程进度管理工作中，我们应该建立健全进度控制管理体系，并明确进度管理人员在进度管理中的职责。这样一旦发生意外，企业也能很快的对此做出反应。

3.3充分考虑到各种影响工程建设中施工进度的因素

进行建筑企业的实际施工工作时，常常会因为各种因素或突发意外的产生而使计划方案受阻，这便会导致实际施工进度与计划方案有所差异。进行进度管理工作时，还应该尽可能的减少各种不良因素的恶劣影响。第一，企业要不断健全施工现场的安全管理规定，这样有利于更好的控制风险源。第二，建筑单位要对施工现场的各种设施进行严格的检查，还要预估一些较常发生的问题，把各种不良因素的负面影响降到最低，防止其延误施工进度。第三，施工单位要对影响正常施工的各种因素进行综合性的考虑，比如施工者、施工企业的实际情况、施工地的环境条件等。要尽可能的减少这些因素的不良影响，这不仅有助于进度管理工作的顺利开展，也有助于工作水平的提高。

4总结

只有做好建筑企业的进度管理工作，才能够保证建筑企业的按时竣工；只有做好建筑企业进度管理工作，才能更好的保证工程的整体质量，促进企业实现经济效益的最大化，保证建筑企业的健康可持续发展。所以，面对现今的社会现状，我们必须高质量的进行进度管理工作。

进度管理论文范文第2篇

1项目背景及工作范围

海外某选矿厂建设项目在完成了可行性研究、基本设计后开展详细设计工作。设计标准主要采用美标及国际标准。选矿厂区工艺流程为：高压辊磨—湿式筛分—一段球磨—一段弱磁选—二段球磨—二段弱磁选—浮选—精矿浓缩—精矿过滤，尾矿经过尾矿浓缩，输送至尾矿库。设计范围为，自高压辊磨储料仓前转运站给料皮带开始到精矿过滤出料皮带及尾矿输送管道以内所有工艺设施及选厂内公辅设施的详细设计，总工期12个月。

2WBS划分

根据选厂内主要的构筑物及工艺流程，选厂的工作结构分解（WBS）如表1。

3文件编码及交付文件清单

详细设计的最终交付成果为设计文件，最终的交付文件的编码规则为：项目代码－项目阶段－WBS代码－专业代码－文件类型－序列号项目代码表示为AAAA；项目阶段为详细设计表示为D；WBS代码见表1；专业代码：选矿P，给排水W，通风V，热力H，机械M，总图G，建筑A，结构S，电气E，仪表I，系统C，通信T；主要文件类型包括：工艺流程图PFD，P＆ID图PID，设备布置图AG，标准图STD，方框图BLO，单线图SLD，架构图NSA，接线图TCD等；序列号采用0001－9999表示，即图纸的顺序号。例如选矿专业高压辊磨车间配置平面图的编码为：AAAA－D－1320－P－AG－0001，选矿专业磨矿车间P＆ID图编码为：AAAA－D－1400－P－PID－0001。需要注意的是P＆ID文件。在西方设计行业是最普遍和被看重的一份设计文件，是整个设计工作的最基础的准则文件。然而，在国内，仅中国石化和电力行业绘制P＆ID比较成熟，在中国矿山行业几乎不出P＆ID［2］。另外西方国家与中国国内的专业划分也不尽相同，以P＆ID图为例，国外工程公司一般主要由工艺、管道和仪表专业来完成，而国内由选矿、给排水、通风、热力、仪表来完成。因此在完成P＆ID图时应特别重视，以满足国外工程的需要。将所有专业的所有交付文件根据上述原则编码，汇总完成交付文件清单。详细设计进度管理就是对交付文件清单中的所有文件进行进度管理。

4编制进度计划

根据项目的工作范围以及交付文件清单，使用MS－Project软件编制项目进度计划。计划编制的主要过程为：规划进度管理—定义活动—排列活动顺序—估算活动资源—估算活动持续时间—制定进度计划—控制进度。按照上述过程编排出详细的基于交付文件的项目进度计划甘特图。由于交付文件数量巨大，编排出的计划也十分复杂，在此不做进一步的描述。5S曲线绘制、进度控制在工程项目进度管理当中，S曲线能够非常直观地表示实际进度和计划进度（基准进度）的数值与时间区间的动态关系，通过判断实际进度与计划进度的差值和历史轨迹，就可了解到项目的整体运行情况［3］。首先根据已编制的进度计划中所有活动的开始时间、完成时间及工时，在Excel中绘制项目的计划进度曲线（基准进度曲线）。设计工作开始后，每月中及月底（半月统计）对所有交付文件的完成进度百分比进行统计，加权计算得出项目每半个月的进度赢得值，绘制出实际进度曲线。项目结束后的曲线状态见图1。图1S曲线通过对交付文件定期的进度跟踪测量，及时掌握交付文件的进度状态，并对未来的情况进行估算或预计。一旦出现大的进度偏差，应分析原因，并及时采取纠偏措施，确保项目进度。

6结语

海外项目一般规模较大，工期比较紧，在项目伊始就应建立一套完整、科学的管理程序文件。以上简要介绍了国际上比较通用的进度管理方法及程序，为达到项目进度控制目标，还应认真分析各种因素的影响，采取切实有效的控制措施，按期保质保量完工。

作者:于天亮 单位:中冶北方工程技术有限公司

参考文献：

［1］李凯，李佩旋．海外矿山EPC总承包项目的风险管理［J］．中国矿山工程，2009（5）：2～3．

［2］雷存友，胡根华，余浔．海外矿山工程设计项目管理要点的探讨［J］．有色冶金设计与研究，2015（6）：15～20．

进度管理论文范文第3篇

本文中提出的“因素分析应对法”，即对影响项目工期目标的人员、施工机具、材料设备、施工方法、施工环境及资金等因素采取对应的措施，不遗漏地进行项目的进度因素管理，从而实现项目的进度目标。

1.1人力资源的管理

人力资源包括两种类型：项目外部的人力资源、项目内部的人力资源。项目外部的人力资源包括业主方、项目管理公司、施工总承包公司。项目内部的资源包括项目管理人员及项目劳务分包。对业主的管理，主要是进行高频率、深入有效的沟通。通过沟通，了解项目业主直接采购的材料及设备的生产、运输、分批到场时间；业主工艺设备的分批到场时间，对项目的施工条件及环境要求，对搬入路线的要求，对堆场的要求等；现场正式供电时间、供电范围、供气时间；总承包商的工作面移交时间及移交区域、移交条件等；现场道路开挖及修筑计划。以上的沟通在项目一进场就要进行，才能制定切合实际的施工总控制计划。在施工过程中也必须经常性的沟通，进行施工总控计划的修改和调整。对施工总承包公司的人力资源管理，主要是了解其工作面的确切移交时间及移交区域，便于项目部制定切合实际的分区施工进度及施工方案。其次是其道路开挖及修筑计划，便于现场物流的规划，确保材料及设备的运输通畅不影响施工进度。对项目的内部管理人员的管理，主要是形成进度管理组织并进行进度计划的制定、追踪、纠偏等工作。该进度管理组织的组长是项目经理，副组长为施工经理，组员由各专业工程师及进度工程师组成。其中项目经理对项目进度负总责任，起领导和协调作用，主要对项目的总控计划进行管理。施工经理负责进度计划的组织编制和落实的监控。各专业工程师负责本专业的详细施工进度计划的制定和落实推进。而进度工程师的主要职责是负责进度计划讨论后的书面资料，进度计划的对比（含总控计划、修正的计划、业主及管理公司要求的进度计划等）、进度执行情况的汇报等，进度工程师可由工程师兼职。对项目的内部劳务分包的进度管理，主要分为两个部分。第一，合同签订时的进度管理。在与劳务分包签订项目劳务合同时，就必须依照项目的总控计划在合同中明确工期节点，并列出节点滞后对应的责任及权利措施。如果施工过程中甲方判断乙方的进度不能满足要求时，可以增加引进其他劳务分包来参与，所发生的费用从工程款中扣除等。要让劳务分包在工程开始前就明确项目的进度节点及对应的奖罚原则，对进度充分的重视起来。第二，项目执行中的进度管理。类似项目的施工经验表明：“得人者得进度”。进度的保证，劳务分包队人的数量和素质是最主要也是最重要的因素之一。为此，项目执行中将每个分包的工作进行更细化的拆解，根据积累的经验数据确定劳务分包的高峰期施工人数、动态的施工人数及技工数量，对分包提前一周以上的时间进行人力及机具的预警通知，并督促人员机具到位。对于一些无论如何督促分包人力不能增加的情况，要当机立断，快速引进新的队伍来应急处理，确保重要关键的节点实现。

1.2施工机具的管理

“工欲善其事，必先利其器”。这充分说明了施工机具对项目进度的作用。在实际项目管理中，施工机具没有被提到一个高度来讨论对进度的作用，而在TFT-LCD洁净室项目中，施工机具对项目进度的影响作用非常大。首先要对施工机具的数量进行评估。由于此类项目的作业许多是平行作业甚至是24小时作业，施工机具的需求数量必须要充分的进行评估确认，保证施工作业的连续性。其次要评估施工机具的性能。性能好的施工机具可以对工程进度有非常大的帮助。比如测量器具，除进行正常的检测外，其先进性可使工期缩短。采用激光测距仪就比常用的卷尺测量速度快。

1.3材料及设备的管理

材料及设备对进度的意义不言而喻，许多项目的实践经验表明：材料及设备是影响进度的最主要因素。对于此类项目的管理，可采用以下的模式进行。

（1）大宗材料及时订货并驻场催交。由于此类项目的同一种材料往往多个包商同时采购，就必须尽早签订合同或尽早发出中标通知书，要求生产厂家尽快下订单进行生产，抢得先行权。在订单下达后，要安排专人驻场监造及催交，确保生产及发货进度。

（2）对于使用量大，日生产能力低的材料，要多家同时供货，确保材料供应的连续性。

（3）对于距离比较远的生产厂家，如果具备条件可以在距项目地较近的地点租用厂房来进行加工生产。

（4）价格波动大的材料，要尽快锁定材料价格。如果不提前锁定价格，一旦涨价，必然与供应商的谈判要花费相当大的精力，从而耽误了材料的进场进而影响工期。

1.4施工方法的管理

对于TFT-LCD项目洁净室的施工，优选施工方案是进度管理的重中之重。项目管理人员，尤其是技术人员要将进度工作的重心放在施工方案的分析比较及优选上，要由项目经理牵头来做这项工作方能起到效果。方案的优选要让材料供应商及施工承包商共同参与，最终经济技术比较之后由项目经理确定出最终的方案。施工方案的优选要考虑诸多因素：如材料因素、环境因素、机具因素、资金因素等，需要统筹考虑，方能确定最终的方案。

1.5施工环境的管理

项目的施工环境管理包括自然环境的管理、交接（交叉）环境的管理、社会环境的管理三方的内容。自然环境往往对进度产生很直接的影响，因此对自然环境的管理主要是充分了解项目所在地的常年气温及施工不同阶段的气温，监控天气预报，提前做好不同天气状况的应对方案。交接（交叉）环境对进度的影响是致命的，对其管理是非常复杂且很难有章可循。结合以往的项目经验，可从以下几个方面进行考虑：

1.5.1总结类似工程经验，形成《洁净包进场移交标准》，对各类土建承包商移交缺陷对进度产生影响的环境进行限定，进场后即提交业主进行确认，责任相关方达成共识。如某8.5代线项目上采用了这种方法，取得了较好的效果。

1.5.2对于土建承包商分区移交速度慢的状况，一要向业主发文，督促土建总包的移交速度，晓以利害，为可能存在的进度滞后隐患提供书面依据；二是要积极创造条件，尽快开始作业。

1.5.3除土建承包商外其他承包商的进度滞后对洁净工程一旦产生影响，要在最快的时间内对业主发文，督促责任方整改，将造成的损失列出，提供可能产生进度隐患的依据。另一方面，对影响区域的施工做好充分的准备，一旦具备条件要快速跟进，加班工作完成滞后的时间。所谓的社会环境，在本文中主要指节假日及农忙季节的进度管理。对进度影响的节假日主要是十一、春节两个节假日，其中尤以春节期间影响最大。对于节假日的管理主要是做好材料及人力的管理。对于材料，要进行提前储备。对于人力资源而言，管理难度较大，尤其是在春节期间，结合以往的项目经验及研究，从以下几个方面进行管理能够取得一定的效果：

（1）承诺管理人员节后的换休。

（2）春节加班工人提前两个月动员。

（3）鼓励管理人员家属探亲，安排住宿及报销来往交通费用。

（4）年底聚餐，邀请各班组长及工人代表参加，创造节日气氛。

（5）从劳务分包合同中约定春节期间至少保证的工人数量及加班费用，制定违约条款，用罚金数量大于支付加班费用的金额来从合同上进行人力的约束。1.6对项目资金的管理项目资金的管理可从三个方面着手。第一、要有足够的资金储备，公司要有向此类项目倾斜的政策。第二，对劳务分包的付款一定要及时，确保其人力资源得到保证。第三，在项目建立起劳务分包工资发放监督检查机制，监督劳务分包将工资发到工人手中，避免拖欠工资造成工人滋事而影响工程进度。

2采用关键路径法进行项目进度管理

TFT-LCD项目的洁净室，洁净装修工程在合同中的比例一般至少为50%，这就决定了此类项目的施工要以洁净装修为主线统筹安排，建立以装修工程为主的关键路径。确定项目关键路径的流程如图1所示，其主要的依据是合同的范围、合同的里程碑节点要求及此类项目的经验积累，包括经验工效及经验工序的积累。其中：“优化”方案是指以前没有实施经验的方案，但它从理论上是可行的方案，需要与经验关键路径进行对比分析，最终确定项目的关键路径。在项目总控计划表中，将关键路径的工作设置成醒目的颜色以区分其他工作并上墙管理，让项目所有管理人员都知道关键路径的工作及开始结束时间。

3采用集成管理法进行项目进度管理

集成管理就是在进度计划的制定及实施中，要统筹考虑安全、质量、成本等其中的至少一个因素来进行进度管理。由于TFT-LCD洁净室项目的单项工程的工程量很大，如果在进度制定的时候不考虑安全、质量或成本，一旦产生衍生问题，将都是批量性的问题，这些问题反过来又会影响项目的进度。

3.1安全与进度的集成

安全与进度的集成是必须的。原因很简单，一旦安全出了问题，就会进行安全隐患的整改从而影响进度。本着安全促进生产的原则，对于安全施工方案要充分进行评估。比如对于生命线的拉设方式与进度关系的描述就说明了这个问题：如在某6代线项目中，采用的是将生命线搭设在格构梁的表面，通过实施发现了很多的问题。后经过研究，认为采用方案二无论在进度及质量、安全方面都能够达到和谐统一。又如在某8代线项目上采用了方案二进行生命线的搭设，取得了与分析一样的效果。详见表2。

3.2质量与进度的集成

质量与进度的集成也是必须要统筹考虑的。进度计划的制定和实施要以质量的样板制为前提条件，只有在样板合格的前提下，方可进行批量的施工。同时材料的质量检验一定不能放松，一旦有问题形成的都是批量的问题，一旦整改将无法保证预定的工期，同时又增加整改的费用。

3.3成本与进度的集成

成本对进度的影响更是显而易见。此类项目需要进行合理的成本规划，使成本尽可能的趋于合理，要在方案优化、材料优化上下足功夫。因为低成本势必会带来一系列的问题：买便宜的材料，质量隐患可能导致返工；低价格签订劳务分包合同，势必造成劳务人员数量及技能不足而影响工程进度。

4结束语

该研究成果可根据各公司情况用于FTF-LCD洁净室项目的执行当中。它将对此类项目的执行提供行之有效的执行支持，能够避免项目执行少走弯路，能够更好地实现项目的各项指标。本文的研究成果也可作为较大规模的洁净室项目及普通机电安装项目的进度管理参考。

进度管理论文范文第4篇

关键词：PMC项目管理进度管理

项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。

一、PMC管理的阶段划分及主要活动项

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。

1.PMC管理的阶段划分

PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。

第一阶段—前期规划阶段：

是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD（BasicOfDesign）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。

第二阶段—FEL阶段：

在PMC管理活动中FEL(FrontEndLoading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA-ExportCreditAgency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。

第三阶段—EPC实施阶段

是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。

由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。

2.PMC管理的关键活动

每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例，PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：

接收专利技术包

授予基础设计合同

专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标

获得初步设计审批

完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包

完成+/-10%投资估算

定义执行阶段的招投标策略

第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。

第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。

另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。

二、PMC管理中进度控制的特点

无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：

1.组织保障：

一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。

2.客户化的项目工作程序：

PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：

项目的WBS结构和WBS编码

进度计划体系和进度检测程序

项目FEL阶段工效检测和报告程序

项目EPC阶段工效检测和报告程序

项目进度控制软件使用程序

其它工作程序和作业指导书

这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。

3.全面性：

由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。

4.整体性：

一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。

5.多界面性：

PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（WorkBreakDownStructure）体系和计划活动编码体系（ActivityCodeSystem），并严格规定各级计划所涉及的WBS与ActivityCode的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。

6.计划的分级管理：

一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：

计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；

计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。

通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。

7.强调计划及协调重要性：

在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划=60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。

8.计划工具的集成化：

集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。

9.风险区域的管理：

PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。

三、影响PMC进度管理的因素

任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：

一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。

二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。

三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。

四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。

四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

1.加强协调沟通：

保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。

2.协调政府关系：

在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：

严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。

在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。

进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。

设立进度激励和惩罚条款。

4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性

从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

5.管理技术措施：

运用网络技术，以PrimaveraProjectPlanner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。

6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。

7.在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。

8.实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率

进度管理论文范文第5篇

建筑工程进度控制是地产项目管理的重要内容，受到众多外部因素的影响。在具体的地产工程项目中，许多地产项目开发企业对工程进度管理都束手无策。如何在保证工程质量的前提下，按时完成项目成为房地产开放商最为关注的重要问题，直接影响到开发商企业的经济利益和社会影响力。目前，我国地产工程项目进度管理中的常见问题，主要有以下几点：合同签订流程不合理。合同相关条款审核工作不够仔细。由于我国许多地产企业缺乏工程项目进度管理系统，赶工现象时有发生，导致了不必要的错误和遗漏，使得企业遭受巨大经济损失。过度重视会议研究，经常组织一些不切实际的主题会议，一定程度上耽误了工程施工进度。人工维护工程项目进度管理信息，滋生了大量的人为错误。这些问题在一定程度上影响了工程项目进度管理的效率与质量，相关工作者必须予以高度重视。

2地产工程项目中进度管理的重要性

地产工程项目中进度管理系统以《工程施工合同条件》为主要依据，充分结合了地产工程的具体情况，并进行了大量的研究与实践，通过不断的分析、计划、统计，显著提升了地产工程进度管理的科学性、有效性、全面性、完整性、及时性和系统性，有利于项目管理者及时掌握项目的最新动态，做出正确的决策，及时采取相应的管理措施。工程进度管理系统为我国工程进度管理提提供了强有力的服务于支持，有利于促进工程项目顺利推进，促进工程按时竣工。

3进度管理中系统的技术分析(P20)

3.1ASP技术

ASP技术是服务器脚本编写环境，能够实现动态网页或窗体应用程序的有效创建。ASP技术所有程序都会在服务端执行。因而，不用考虑所用浏览器是否能够有效运行缩写代码的问题。服务器会在程序执行完成之后把执行结果反馈到客户端浏览器，从而显著降低浏览器压力，有效提升交互速度与效率。在语言编译技术运行程序基础上，可以将ASP技术成功升级成ASPNET技术（NET运行环境下的ASP技术），从而大幅度提升原有ASP技术的适应性，当然，其功能也日趋强大。

框架

是一种开发平台环境。它面向网络，能够支持各种用户终端，从而让用户在任何时间和地点，通过任意相关设备均能得到所需信息。在其正式之前，程序对象接口为Win32和COM，ASP网页接口为asp.dll所提供对象。在.NET正式之后，所有程序和网页都开设使用.NETFra-mework的相关类库作为接口。.NET开发平台为在IISWeb服务器上创程序和在做面上创建应用程序提供了便利。

3.3B/S结构

B/S（（浏览器／服务器）是目前较为普遍的开放模式，该模式立足于C/S结构，并在其基础上进行了完善和提升。B/S结构工作界面是WWW浏览器，具有广阔的适用范围。B/S结构主要优势有以下两点：维护与升级相对简单。节约成本，选择空间显著提升。与此同时，由于服务器运行的时候，数据负荷相对较重，一点细小的错误就会引发服务器“崩溃”，造成严重的后果。因此，企业都会采用数据库存储服务器作为备用选择。

3.4ODBC技术

ODBC技术即开放数据库互连，其英文全称为OpenDat-abaseConnectivity。它是微软公司开放服务机构相关数据库的重要组成部分，具有明确的规范以及数据库访问标准（API）。API通过SQL完成绝大部分工作。ODBC也能对SQL提供语言支持，也就是说用户能够直接把SQL语句转送给ODBC。

4工程进度管理系统模式

4.1工程进度管理系统模式的流程

工程进度管理系统的本质是制定计划、执行计划并在执行过程中不断监控进度状况。一旦发现偏差，应当及时找出原因并尽快予以调整和改善。若能有效控制、协调相关影响因素，科学合理的采用与之相适应的方法和措施，能够大大提升工程进度，促进工程顺利竣工。在具体施工过程中，有时候会根据设计进度对计划进度进行一定的调整，其具体流程如下：首先，应当及时发现进度偏差，并分析其产生的原因以及可能产生的影响。其次，明确对后续工作产生影响的相关限制条件。接着，采取与之相适应的调整方法和措施并形成有效的进度调整计划。然后，做好相关经济、合同、组织的调整。最后，严格实施调整后的进度和计划并做好相关检测工作。

4.2工程进度管理系统模式的特点

工程进度管理系统模式包含了进度分析、报表管理、基本信息、计划管理和工程量管理等相关模块。这些模块共同影响，相互作用组成了一个完整的工程进度管理系统。该系统处理具有提示、确认操作弹出框、恢复错误、验证数据、缺省默认值、数据复制等基本功能之外，还具有登录功能、管理项目基本信息、管理项目工程量、管理各计划、进度分析等重要功能。这些功能决定了工程进度管理系统能够充分满足相关事务处理的需求，能够让工程进度管理流程更加清晰与简化，从而显著提升工程进度管理的效率与质量。

4.3优势和存在的问题

虽然，我国工程进度管理系统模式仍然存在些许不足，有待进一步完善。但是其立足于《工程施工合同条件》，结合我国现存建设相关管理模式的特征和国外成功的工程进度管理系统，同时参照了我国各类地产工程管理的成功经验，对项目中的相关合同、规划、分析和统计等功能进行了有效设计与实现，从而提升工程进度管理的合理性、时效性和科学性。具体而言，主要表现在以下三个方面：维护了工程进度管理系统相关功能，完善了工程进度管理系统整体设计的分析和策划，有效管理了工程相关基本信息资料和相关模块，同时立足于科学、合理分析客户的需求，有效实现了设计目标。相关设计以软件工程思想为科学依据，确保了工程进度管理系统设计框架的有效性和稳定性，显著提升了其开发效率和速度，为系统后续扩展提供了有效的数据共享和跨平台资源。工程进度管理系统有效结合了各支撑系统和编程工具的杰出性能和显著优势，成功实现了工程进度管理系统个功能模块的有效开发与集成。与此同时，工程进度管理系统具有操作简便、人性化的特点。因此，工程进度管理系统成为我国实现地产工程建设有效管理的重要手段和工具，具有十分广泛的应用价值与前景。

进度管理论文范文第6篇

关键词：园林工程；施工进度；管理；影响因素；有效措施

1园林施工进度计划编制的原则

在对园林施工建设时，施工单位首先应该知道的就是了解知道施工时的一些原则问题。首先在进行园林工程施工时要做到抓重点原则。抓重点原则就是对于建设工程中的重点环节和重点项目要下更大的心血，没有重要的目标和侧重点不利于园林工程的进行，所以要将主要的精力放在其上。如果不知道工程的重点在哪里就不知道工程的关键在哪里，不能对工程做出明确的规划很有可能出现欲速则不达的不良后果。其次需要遵守规划建设切实可行的原则，就是要求施工单位在前期进行的一系列计划在现实生活中是可以有效实施的，而且注意适当的为工程施工留有一定的回旋余地，防止意外的发生，这样才能把工程建设的更完美。最后就是技术实用性原则，园林工程的建设没有一定的技术基础是不可能完成的，所以只有在一定技术条件的支持下才能保证园林工程的美观性。虽然园林工程施工对于技术的要求并不需要多高，只要是符合工程本身特性的即可，而且经济、可靠的技术对于施工单位来说可以降低园林建筑的成本，有效地降低工程中的失误率，所以这样的技术手段才是首选。只有明确了施工过程的几项原则才能确保施工能够更顺利的进行。

2影响园林施工的进度的因素

2.1项目进度计划不完善。对园林工程的进度进行管理时就必须对常见的影响园林施工的进度的因素有清楚的认识。目前我国园林工程的进度设计主要采用简单的横道图来编制进度，未将整个园林景观工程各项工作衔接，这就是技术不完善的一个表现，在前期没有把规划工作做好的情况下就很容易降低工程的施工效率，而且项目计划的编制没有按照理论预期设计对于一些实践中的意外，材料的准备，施工环境等没有考虑清楚的话很有可能导致工程因为一些没有考虑到的因素而整体延期，这对工程的进度有很大影响，对工程的进度的管理也会出现问题。

2.2工程进度控制方法不合理。一般园林工程的建设涉及的范围比较广泛，涉及的部门也比较多，工序较为复杂且工序之间关联度较大。目前施工单位常用的对工程进度控制方法主要依靠经验思维，控制方法缺乏科学性。过分针对客户的前期要求，一旦中间出现变动，施工单位无法立刻做出有效的变动，大动工程之后才能满足客户需求，这就会拖延项目工期，还有的就是对待绿化种植和后期的保养不到位，进而提高了工程的进度，但是导致部分苗木景观效果较差，在后期交工时容易出现问题。

2.3建筑队伍素质不过关。要想控制好园林工程的施工进度，一支好的施工队伍是必不可少的。但是现在为了谋取利益，许多施工单位的基本素质并不过关，人员素质、资金运转状况、社会信誉程度、成员间的组织与协调等都对工程有着重要的影响。建筑单位的素质不过关就会影响到施工的效率问题，因为效率得不到保证，施工的进度就会越发的难以管理。其次施工单位的素质不过关对于施工过程的安全问题也不能得到好的保证，一旦出现问题，对建筑队伍，对工程都有很大的影响。素质不过关，工程的质量也会受到怀疑，所以建筑队伍的素质很重要。

2.4工程资金不到位。资金不到位也是园林工程进度难以控制的一个因素。资金是计划落实的保障,施工过程中的资金短缺会造成材料不能及时到达工场地，一些仪器的零件得不到更换，使工程无法正常的进行下去，甚至是施工人员的工资不能及时支付，进而导致员工们消极怠工，降低了施工效率，还大大的延期了工程建设。这对于建筑工程来说几乎是毁灭性的，而且现在很容易出现资金周转不灵的情况，所以资金问题对施工进度有很大的影响。

2.5不可预见因素的影响。每一个工程或多或少都会受到不可预见因素的影响，如持续恶劣天气、严重的自然灾害、甚至是战争等一些突发事故。这些事故都会迫使工程停工，使工程的进度不可被控制，当然这些影响也不可能在前期规划中完全计算出什么时候会发生，也很有可能不会发生，但是一旦发生就会对工程造成极大的影响。

3确保施工进度的举措

3.1施工单位明白自己的职能。在进行施工建设的过程中，每一位施工单位的成员都应该清楚自己的职能是什么。管理人员就是要在实际生活、前期规划这些方面做好，实际的操作人员就是要一砖一瓦的建设工程，只有每个人清楚了自己的职能才能确保自己工作的质量，其次保证不会出现职能交叉的现象，还可以互帮互助，进而大大的提高的工作效率，这才能在一个积极的工作态度中管理好园林工程的进度。

3.2建立严密的监督。无论一个园林的建筑工程是大是小，都应该建立监督机制。建立监督机制是为了防止一些心机不正的人在建设过程中偷工减料，而且有了监督机制，在一定程度上会对各方面的工作人员施加一个小小的心理压力，而且可以让他们在一定程度上形成一个相互制约的局面，对于工程的质量，工作效率而言都有不小的帮助，所以建立一定的监督制度是非常可行的。

3.3对项目资金做好管理。对园林施工进度中的资金做好管理是保证工程正常进行的一个必要条件。管理项目资金一方面是指实现进度计划的资金保证措施，在施工中必须采取各种必要的措施保证资金供应，使施工不致因资金不足而停工误工；还有就是对材料、机器的严格把关，还有工程所需的水、电等施工现场的基础条件应满足所需的最大负荷，在材料的购买、使用上也尽可能做到详细记录，以确保材料的可靠性。最后就是为了能够保证个工程的顺利进行，在一定条件下需要制定一些经济处罚措施，或者是一些经济手段，例如在工程进度缓慢的情况下可以部分工序采用计件工资的方式来推动工程的进度，对于消极怠工，工作效率低下的工作人员给予罚款或者辞退的处罚措施等等都是有效的手段。项目资金是一个工程的基础，所以管理好资金才能确保工程的顺利进行。结束语随着经济的发展，各式各样的工程呈现在人们的眼前，其中园林工程作为一欣赏价值较高，可以提高城市形象的工程也是越来越常见。在进行园林工程建设时会受到各种因素的影响，其中最为常见的有施工队伍素质不过关，建筑质量得不到保证；项目资金流通不便，导致工程被迫停工，还有各种不可预见的因素，天灾人祸等等对工程的进度都有很大的影响。为了确保工程的进度一些监督机制，对资金的使用严格把关都是很有必要的。只有不断地加以完善，才能建造出更好的园林工程。

作者:张丽娟 单位:克山县园林站

参考文献:

[1]梁媛华.浅谈如何控制园林工程的投资造价和降低施工项目成本[J].科技经济市场，2007（5）.

进度管理论文范文第7篇

1．1建筑工程项目进度评审和计划编制

进度计划不仅仅是对于建筑工程施工过程中材料、设备、人员配置的时间安排，也是项目进度状况的检验和评价标准。因为建筑工程项目具有一次性特征，因而进度计划需要制定的更加详细。同时，因为建筑工程项目具有差异性和特殊性，因而在进度计划制定时，需要具体分析不同的情况:施工单位要从建筑工程具体的施工条件、环境和地理位置出发，对施工进度目标进行详细分析，从而提高进度计划的指导性和控制性，根据时间和资源配置的不同对施工计划进行编制。

(1)建筑工程进度计划主要内容。第一，进度控制工作规划。建筑工程实施阶段的进度控制工作需要符合工程项目的实际情况，而这也是建筑工程施工过程中人员事实进度控制的基础和根据，能够为管理工作计划中有关进度控制总体部署提供指导。第二，进度计划。施工过程中的进度管理和控制目标在于保证建筑工程按时完成，通常可以将其分为具体实施进度计划、分部工程进度计划、阶段性进度计划或单位、总体进度计划等几个部分。对于大规模的建筑工程项目而言，因其施工周期较长，设计内容较多，因而整体进度控制需要进行动态调整和协调。

(2)进度计划的评审。研究发现，很多建筑企业都比较重视工程的施工质量和造价管理，并建立了系统的评审机制，但对于进度计划的重视程度则相对较差。建筑工程施工进度计划需要加以评价的原因包括:一方面是进度计划编制人员的业务水平、专业局限，另一方面是进度计划，尤其是大型建筑工程的综合进度计划，需要进行各个工程子系统和各个专业之间平衡与综合分析，因此，工程进度计划在编制完成以后要经过各个过程专业、公司的各个管理层次人员参与的详细评审。

1．2动态评审和项目实施的控制

(1)根据进度计划进行施工阶段进度管理。第一，进行流水作业，确保工程施工有节奏、均衡、连续，如有需要可以将部分环节的作业时间缩短，从而确保整个工程计划和施工进度的顺利进行，但压缩部分的作业项目需要是实际施工进度拖延，导致整体供给延长的某些非关键线路和关键线路上的工作，且其施工时间允许进行压缩。第二，保证冬、雨季连续施工。各个施工企业在建筑工程施工过程中均会遇到动机或是雨季，受到这种特殊施工条件的影响，尤其是在露天作业的情况下，一方面要保证工程的施工质量，另一方面还要保证工程的施工进度。第三，施工现场机械设备的配置情况。建筑工程施工效率会直接受到施工现场机械配置情况的影响，进而决定整体的施工进度。第四，施工现场材料的供应情况。为了保证建筑工程的施工进度，需要事前准备好各个施工环节所需的配件、构件、材料等，加强各种见证取样复试、试验、质量检验等工作。第五，施工现场的人员配置情况。一方面是工作面上需要配置足够的人员，另一方面是需要加强施工现场作业人员的管理，包括安全员、技术员、质量检查员、技术负责人、生产负责人和项目经理等是否到位，制定全面的劳动力计划，保证各个岗位人员的充足。

(2)纠偏。在建筑工程施工过程中，需要贯彻实施全过程的进度控制，而这也是施工进度计划是否能够顺利进行的关键。在建筑工程项目实施过程中，施工进度会受到多种因素的影响，进而出现工程计划进度与工程实际进度不一致的现象。工程进度管理者需要对进度计划执行情况进行定期检查，一旦发现计划进度与实际进度不一致的现象，则需要查明发生原因，并采取积极的控制措施，以改善这种偏差，保证工程进度的顺利完成。

(3)进度计划调整。导致建筑工程计划进度与实际进度不一致的原因主要包括:一方面是工程实际施工过程中存在管理措施落实不到位的现象，另一方面是工程施工进度的影响因素出现了变化，因此，有必要对进度计划进行适当调整。由于建筑工程项目存在较多的动态条件和外部可变的影响因素，因而其进度管理也是一个相对动态化的过程，需要在进度计划和实际工程进度之间差异调查和动态分析的基础上，对整体计划进行调整和改变，由此可见，进度控制工作是伴随着建筑工程开展过程进行动态变化和调整的，需要定时进行落实情况的调整、完善和检查。建筑工程施工项目的进度计划调整还存在着不均衡性、多变性和波动性特征，因此，这种计划的改变并非绝对的，而是相对的，需要结合施工的实际情况。

1．3建筑工程竣工后的进度管理

建筑工程项目竣工后，需要将工程项目文件资料进行归档、编目和归类保管，同时，评价和总结建筑工程项目进度管理和控制工作实施效果。主要评价项目包括进度管理工作和进度计划中的问题和经验分析，在此基础上找到解决和处理问题的方法，其主要目标在于保证建筑企业能够逐步积累经验，从而提高自身的项目进度管理工作能力，为后续的建筑工程项目进度管理和控制提供依据。

2总结

综上所述，对于我国广大的建筑单位而言，建筑工程进度管理与成本管理和质量管理存在着同等的价值和重要性。通过相应的措施和手段，加强建筑工程进度的评审和进度计划的编制，有助于建筑工程进度的全过程动态控制目标的实现，从而获得最佳的施工效果。

进度管理论文范文第8篇

（一）‘‘战略性搬迁”是军工科研企业实现科研生产能力提升的重要一步

“十二五”及未来相当长的一段时间内，研究所将承担更多的国家重点型号研制任务，国家固定资产投入也将进一步加大，型号任务的增长对研究所的场地设施提出了更高的要求，现有的较为分散的办公、科研场地和陈旧的基础设施，已无法适应当前航天型号产品研制的要求。同时，为响应上级集团公司“整合产业链资源，打造大型科研生产联合体”的号召，研究所领导层在2012年正式做出启动战略性整体搬迁的决定。战略性整体搬迁是研究所近年来的重大战略决定和部署，是一项重大战略工程，不仅要解决当前的搬迁问题，更要避免对型号任务交付节点产生影响，同时还要通盘考虑。根据当前航天事业的发展趋势，在保证科研生产能力平稳过渡的最基本要求前提下，研究所的“战略性搬迁”，可进一步优化科研生产流程，实现科研生产能力的进一步提升，并为未来的快速发展做好铺垫。

（二）引进进度管理是军工科研企业整体搬迁项目顺利完成的重要保证

国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但能对传统的项目型任务实行项目管理，而且还可以将一些传统的运作型业务当作项目对待，进而实行项目管理。在企业的“战略性搬迁”过程中，项目进度管理将为现代企业“战略性搬迁”管理模式提供一种有力的组织形式，它将进一步改善搬迁工作对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对搬迁管理实践也将做出重要贡献。搬迁质量的好与坏也在很大程度上影响到研究所的发展。这几方面并非孤立存在，而是相互关联的，其中如何做好搬迁进度安排成为首要问题。可见，引进进度管理是军工科研企业整体搬迁项目顺利完成的重要保证。

（三）军工科研企业整体搬迁项目亟需引进项目进度管理

从本质上讲，单位搬迁不是搬家，它是一个二次创业、再次升级的过程。当前，对于项目进度控制方法和工具的研究已经较为成熟，但是如何在实际项目应用中构建合适的进度管理模式，更好地应用这些方法和工具就显得更加重要。项目进度管理在企业搬迁方面的应用，在中国还只是刚刚起步，可以查阅的相关资料较少，研究所整体搬迁过程中可以借鉴的搬迁管理经验也很少。虽然目前一些企业在实际搬迁工作中已经开始了这一方面的研究，但仍存在以下问题：

1）大多数都是从新的项目建设改造入手，把搬迁作为项目改造的一部分从项目管理方面进行研究，单独对搬迁进程中的项目管理研究还很少；

2）对搬迁项目的进程管理研究不够系统，过程管理中应用到的理论、流程、工具等未经辩证分析形成固化模式。

二、军工科研企业整体搬迁项目进度管理的内涵和创新

（—）军工科研企业整体搬迁项目进度管理的内涵

在军工科研企业整体搬迁实施的过程中成功运用现代项目管理理论工具，可在整体搬迁进度、质量、影响的复杂环境下，通过对搬迁项目进度的合理分解、有效实施及过程管控，最终达到搬迁工作的预期目标。北京空间机电研究所结合航天研究所以及自身的特点，从项目管理角度对实际搬迁项目进行剖析，掌握搬迁实施过程的工作流程和特点，有针对性地在搬迁全过程中运用应用模型。通过对搬迁项目的风险分析，有针对性地制定风险应对措施，对搬迁项目管理中存在的问题进行修补，完善搬迁项目管理方法，最终达到合理化安排搬迁过程中的项目管理路线，有效地缩短了搬迁时间，节约了搬迁成本，为型号研制提供了有力的硬件保障，为国防建设作出了一定的贡献。

（二）军工科研企业整体搬迁项目进度管理的创新之处

1．运用项目进度管理理论，定量、定性地建立系统化搬迁模型

北京空间机电研究所通过梳理搬迁整个项目的背景、内外部资源、自身特点等各项因素，将整个搬迁全过程的各项工作划分为工作包，再依据各项工作包之间的逻辑关系排定各工作包的相应位置并固化，通过定量、定性地分析各工作包所获取的资源及风险指标，形成搬迁工作模型，用以厘清整个搬迁工作的工作路线。

2．经过搬迁过程实施全流程化、表格化、精细化管理

依据梳理的搬迁工作项目，北京空间机电研究所制定了搬迁流程，科学梳理了搬迁中各个流程之间的联系和关联性，实施全流程化管理。为保证搬迁工作顺利、有序地进行，北京空间机电研究根据所里的实际情况，制定了办公和仪器设备部分“二合一”的“部门搬迁工作手册”；根据精大贵稀仪器设备的不同特性，为每台精大贵稀仪器设备量身订做了搬迁方案。把它们作为部门搬迁过程的可操作性文件，指导部门搬迁工作，对搬迁过程的各个环节内容实施表格化、精细化管理。

3．搬迁进度管理过程引入风险管理理念，建立进度风险评估图谱

在搬迁项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，搬迁的实际进度往往与计划的进度发生偏差。为确保搬迁进度，北京空间机电研究所运用了风险管理的理论工具，对搬迁全过程进行量化风险评估，建立了进度风险评估图谱，引入风险等级理念，有的放矢、有重点地实施梳理出的风险事项控制措施，确保了整个搬迁进度的顺利进行。

三、军工科研企业整体搬迁项目进度管理的主要做法

（一）引入项目管理的相关理论，制定军工科研企业整体搬迁计划

1．统一思想，确定搬迁原则

根据中国空间技术研究院2013年型号工作会精神要点以及北京空间机电研究所2013年型号工作要求，2013年研究所明确了搬迁工作将紧密围绕科研生产任务，充分发挥现有技术基础保障力量，确保搬迁工作对科研生产的影响降到最低的原则，强调了此次研究所整体搬迁的战略性意义。新址楼宇内设施已在2013年6月基本具＃了使用条件。通过“三重一大”流程，研究所明确了2013年年底前完成办公部分以及科研生产设计、试验、制造等主线搬迁的工作节点。

2．建立搬迁管理机构，落实相关责任

为保诋搬迁工作有序、顺利开展，研究所抽调专人成立了搬迁管理机构，对搬迁工作进行归口管理；成立了由主要搬迁实施部门组成的搬迁专项工作小组，并明确了相应部门的工作职责；建立了有效的联络机制，明确了搬迁期间搬迁实施部门和各搬迁部门搬迁工作负责人和联系人；建立了北京空间机电所搬迁工作职责体系；建立了搬迁工作例会制度。3．梳理搬迁工作内容，建立系统化搬迁模型，确定搬迁工作流程

（1）运用项目管理工具，建立系统化搬迁工作模型；军工科研企业整体搬迁项目是一个庞大的工程项目，涉及的工作环节、工作内容繁冗复杂，必须结合内外部因素条件，对整个搬迁项目构建系统化搬迁工作模型来指导搬迁工作。研究所将搬迁各项工作划分为工作包，再依据各项工作包之间的逻辑关系，排定各工作包的时间、位置并加以明确、固化，指引梳理各工作包流程，同时还将整个搬迁项目分解成若干个工作子项，经定量分析后，匹配各工作子项所需的资源数量和时间周期及风险指标。

（2）梳理搬迁工作项目；明确了搬迁项目目标后，研究所运用现代项目管理软件辅助进行了WBS分解工作，循序渐细地对整个搬迁工作项目进行了梳理和分解，将搬迁项目目标分解为成百上千个工序，确保搬迁全过程不遗漏任何一个影响搬迁的细节。

（3）利用WBS原理，制定搬迁工作流程。编制搬迁进度计划前，研究所对搬迁项目结构进行了详细分析，系统地剖析了整个搬迁项目结构构成，包括搬迁前准备工作、实施过程和其它细节，按照搬迁的流程系统规则地分解项目，按照项目内在结构和实施过程的顺序，经逐层分解后，形成了结构示意图。4．结合搬迁内、外因素，制定各阶段搬迁计划编制搬迁计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈。同时，编制搬迁计划时，研究所也考虑到各种风险因素的存在，确保搬迁进度留有一定的余地，具有一定的弹性。在进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持续时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。为此，研究所根据梳理的搬迁工作项目以及整个搬迁流程，结合自身搬迁的特点以及内外影响因素，根据搬迁项目的总体节点要求，梳理搬迁过程中每个工作项目的周期，在留有一定时间余量的前提下，运用倒推时间节点的方法明确每项工作的起始终止时间，制定了各阶段搬迁计划。随着搬迁项目的进行，研究所对搬迁计划进行动态控制，直到目标实现。搬迁计划的控制涉及到计划编制、计划实施、计划调整以及计划优化实施。5．编制部门搬迁工作手册，指导部门搬迁实施工作研究所为保证搬迁工作的有序进行，确保整体搬迁工作顺利完成，组织编制了办公和仪器设备“二合一”的“部门搬迁工作手册”。手册分为行政办公、仪器设备设施和安全生产、保卫、保密等3个部分，重点对物品搬运的装车、押车、卸车、就位等工作实施全程监控和表格化管理。

（二）引入进度风险管理理论，科学实施动态控制

在项目进度管理中制定出一个科学、合理的项目进度计划，也只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。研究所在搬迁项目的实施过程中发现：由于内部、外部环境和条件的变化，经常发生实际进度与计划进度存在偏差的问题，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，搬迁进度管理目标的实现就一定会受到影响。为此，研究所引入风险管理理论，对搬迁进度的管理实施风险管控，并对梳理出的风险进行分析，制定有效的风险管控措施，确保搬迁进度的有序、顺利进行。

四、军工科研企业整体搬迁项目进度管理实施效果

北京空间机电研究所通过应用系统化项目进度管理相关成熟经验，于2013年10月顺利完成了所内约1500人、各类仪器3000余台、设备400台（其中包括精大贵稀仪器设备40台）的主线搬迁工作，比原定搬迁目标提前了将近两个月。搬迁时各项工作计划科学到位，搬迁过程严格按照《部门搬迁工作手册》和《精大贵稀仪器设备搬迁方案》实施，并进行严密的组织和监督。搬迁至航天城新址的各部门正有序地开展各项科研生产工作，搬迁期间未发生任何安全、保卫、保密事故，完成了年初所制定的搬迁工作任务，有力地保障了研究所科研生产顺利进行。

进度管理论文范文第9篇

1工程项目进度管理研究方法

调研国内外研究现状表明，目前常用的项目进度管理研究方法主要为关键路径法和计划评审技术。

1.1关键路径法

该方法指的是根据项目内部逻辑对不同项目进行连接起来的方法，具有一定相对性，但仍可灵活多变。当采取相应政策后，关键路径与非关键的可以转换。在变质关键路径的计划中，计划时间最长、内容最多的路径为关键路径，决定了项目工期。当关键路径出现滞后时，整个项目工期将受到影响。

1.2计划评审法

该方法被认为是分析、评估工程进度的手段，主要使用项目悲观、乐观以及最可能的完成时间三种类型进行项目任务时间估算。项目内部活动进度和相互的逻辑关系可用网络图表示，并计算出工期，从而确定关键活动和路径，对网络图进行优化，实现缩短工期。

1.3关键链计划步骤

（1）按照项目实际情况，估算时间编制初始进度。（2）从最后工序开始，逐一检查，防止同一资源被多任务占有。（3）消除资源约束后，识别关键路径（即最长路径）。（4）对项目缓冲进行计算，确认关键链是否余量存在太多，将关键链上一半长度移除安全时间进行计算；将关键链缓冲时间进行合并，从而插入至项目工期。（5）计算、插入关键链分支以及分支接驳缓冲，对新发生资源约束进行解除。（6）开展资源缓冲沟通，使的未有前序工作的资源进行工作，包括所有处于关键链的资源。

2某石化项目进度管理问题及改进方法

2.1存在问题

总结分析可知，该项目进度管理主要存在以下问题：（1）工程项目的管理模式复杂、冗长，不同部门互扯问题多。（2）极不充分的项目需求，使的频繁变更项目需求。（3）工程项目不同活动分解存在问题，使的部门、人员的职责均不明确。（4）过于乐观的估计项目工期，实际则造成拖延。（5）不同活动间存在资源冲突，不利于项目开展。（6）帕金森定律现象、“学生综合症”出现在项目管理人员中，使的施工时间拖延。

2.2改进方案

针对以上进度管理中的问题以及项目实际情况，可采取以下方法进行优化：（1）以业主管理模式为指导，制定针对性措施；（2）加强需求分析，提高分析质量，降低分析不足导致的风险，夯实项目基础；（3）使用WBS分解可交付的成果，对项目进行更准确把握和控制，对项目成员进行责任、权力明确划分；（4）项目活动工期采用三点法，减少由于项目活动估算长导致的时间浪费；（5）将关键链法应用到该项目项目管理中，通过缓冲区的设置，进一步减小资源约束风险。

3项目进度解决方案实践应用

3.1石化项目概况

该石化项目为石化场行政办公楼项目，面积达12610m2，共有五层，总建筑物的高度为23.4m，每层均有吊顶，其中第一层为大堂，包括企业展示厅、会客接待室、档案室、工作间、变配电室、值班室、安防中心、弱电机房电池间；从第2层开始为办公专用房。

3.2工程项目进度计划及关键链确定

将工程项目进行分解，根据不同工序活动、工期期望等确定初始工程项目进度计划，然后通过软件制作甘特图，确定出关键路径，大致为：桩基施工—土方工程—垫层作业—基础承台—土方回填—1层结构框架—2层结构框架—3层结构框架—4层结构框架—屋而找坡—防水施工—保温施工—屋顶而层—3层装修装饰—输入缓冲I—3层装修装饰—4层装修装饰—机房装修。

3.3项目缓冲区的设置

为了保证关键链项目活动不会对工期进度造成影响，因此，有必要设置项目缓冲区，此外，还应当对非关键链的活动对工期可能造成的影响进行分析。因此，在非关键链活动3层装修装饰、电气照明工程分别输入缓冲I、缓冲II，将项目活动的最悲观工期和可能工期差值设置为安全时间，进而得到安全活动工期。根据安全活动时间的一半确定出缓冲安全时间为156天。

3.4项目进度计划的确定

基于以上分析，建立该石化项目最终的项目进度计划，计算可知，该计划比原计划缩短大概67天，显著提高了项目完成的可能性，减小了进度风险，也符合了业主对进度的要求。

作者:刘杰 单位:西安石油大学经济管理学院

参考文献

[1]马国丰，陈强.项目进度管理的研究现状及其展望[J].上海管理科学，2006.

进度管理论文范文第10篇

1.1意义

电厂施工进度实际上指的是工期，根据工程的建设规模，复杂性，和通过分析工期的可能性，时间，金钱，和实现项目的可行性，相关国家法律和因素，如气候、地质，通过对工程科学、细致的研究和计算得到最佳工期。为了更好地实现电厂施工进度的最终目标，合同确定后，根据项目建设目标，在实际的建设项目的进行规划、协调和控制。为了找出两者之间的偏差，可以使用适当的方法来跟踪，定期检查项目状态，和计划进度进行比较，对偏差的各种因素及影响项目目标的程度进行分析与评估，提出风险预警。根据风险水平不同，重点预防和控制，组织和协调业主、监理等有关单位及时采取必要和有效的措施来调整项目进度计划。在项目进度计划的执行中不断循环，直到在保证工程质量、安全、环境和项目不会增加成本的情况下按期或提前完成。

1.2施工进度控制的目标

工程管理的目标是确保项目按照批准的网络计划顺利实施，完成主要节点，最后在合同的工期内高质量的完成项目。电厂建设项目具有一般建设项目的共同特点，就是明确的施工过程目标。一般来说，电厂建设的建设目标是：在一个特定的阶段，发电厂机组满负荷运转，同时移交生产。因此，电厂建设过程进度控制工作就是要实现这一目标。

1.3作用

电厂建设能够按期高质量有效地完成，对整个项目的效益有很大的影响。如果电厂建设与原计划完成时间相差太多，建设成本会大大提高，并且由于完成的项目延迟，电厂投产将推迟时间，所造成的损失是巨大的。在电厂建设的过程中，可能出现开始进度比较缓慢，后期赶进度的现象，这样会使工程质量在一定程度上受到影响，还会提高电厂的管理成本。因此，为了保证工程质量，必须严格按照设计图纸和规范进行建设，同时掌握进度控制，正确按照预期的时间保质高效地完成或提前完成，这样不仅可以降低工程建设成本，也可以在一定程度上，提高业务效率。因此，合理有效的管理电厂项目建设的施工进度具有重大影响。

2进度控制的影响因素

相较于一般建设，电厂建设具有复杂，庞大，周期长，参与单位多等特点，因此电厂施工进度的影响因素非常多，要有效地进行进度控制，必须对进步的影响因素进行全面的分析和预测，建立健全风险预警机制。一方面，为了使进度目标开发更符合实际，可以充分利用有利因素，妥善预防和克服不利因素，既积极又安全可靠，另一方面，它也便于制定预防措施，遇事可以采取有效措施，事件发生后也可以适当补救，缩小实际进度和计划的偏差，实现进度的主动和动态的控制。电厂建设项目进度控制的影响因素，比编制进度计划时考虑范围更广泛，性质更加复杂并且难以量化。总结起来主要有以下五类，即机械设备、人员配置、方式方法、材料、环境和其他因素。

3电厂施工进度管理

3.1结合工程特点，加强进度控制

电厂建设项目施工特点确定影响因素会比较多，尤其是一些大型和复杂的建设项目建设周期都较长。电厂施工进度管理是一个动态的过程，也是一个要求高效的工作。当编制施工进度计划和执行施工进度计划时必须充分认识和分析这些因素，才能尽可能少的受其影响，使施工进度按计划进行。进度控制周期包括计划、实施、检查和调整四个步骤。计划是指根据建设工程的实际情况，编制满足工期要求的最优计划；实施是指实现和执行进度计划，检查是指在计划的实施过程中，监控实际进度，并将它们与计划进度比较分析，确定两者之间的偏差，调整是指根据对比的结果，分析前阶段的偏差的影响，采取必要的措施进行适当的调整，使进度计划符合实际情况，然后进行下一轮的控制循环，直到完成建设任务。通过进度控制，可以有效地保证计划的实施和执行，减少影响因素之间的相互干扰，确保电厂施工目标高质高效地完成。

3.2加强材料和设备控制

项目团队应该派专人监督主要材料和生产设备制造商；设备验收时应按照技术协议逐项检查，以保证质量。与监理工程师一起对使用材料、预制半成品的质量进行严格的监督，一旦发现不合格品，立即提出要求，严防不合格品进入工程；至于钢材的质量控制，对安装后各系统的合金钢部件（除按规定选用经光谱检验合格的合金钢部件外）需光谱分析检查，确保系统安装使用的合金钢产品满足质量要求。根据国家法规和企业管理程序有关规定建立和完善建筑设备使用年限的管理规定；创建一个统一检测设备台账，以确保测量设备校准范围和到期周检，同时应做好机械设备的维修和保养，并详细记录，使机械设备保持良好的技术状态，提高设备运行的可靠性和安全性。

3.3严格按照施工计划施工

进度计划要有远见，必须考虑影响因素对施工进度的影响。严格按照合同的要求实施项目进度，不能为了赶工期，而忽略了电厂建设项目的施工质量。根据计划进度安排，协调各方面的人员、机械、设备和使用材料，确保总体目标的实现。进行工程建设时，根据项目领导的规定进行施工，明确项目负责人的职责，根据项目总进度目标，细分目标，一步一步，落实各个环节。编写详细的年度计划、季度计划、月度计划，努力使计划按时或提前完成。必要时还可以制定更详细的计划。最好有三个月进度变动计划，严格控制施工管理的关键部分，落实到具体的人员、机械设备和原材料。既要提高员工的劳动生产率，确保项目能按时完成，但也防止过度的施工压力，减少不必要的经济支出。如果没有按照工期完成任务计划，要追究责任人的责任，分析没有完成的原因，争取在接下来的工作时间内赶上工作进度，防止工程不能按期完成的情况发生。

3.4注意施工进度的实施

项目的施工过程中，项目管理人员应定期或经常性地检查和监督施工进度计划的执行，严格控制网络规划的关键线路，根据工程实际情况调整施工计划和施工进度计划，确保总工期目标的实现完成。通过检查和分析，如果发现原来的计划和实际情况偏差较大，应及时调整原来计划进度。

3.5加强对资源分配的管理

资源配置管理是项目管理的关键，设备、材料、图纸、人力、机械和其他重要资源直接关系着进展目标能否实现。为全面跟踪控制重要资源，需要根据项目总体进度计划，编制施工进度安排计划，人员机具配置计划、设计进度计划、招标采购计划和其他相关资源配置计划，将资源配置情况和进度计划进行相关性分析，以进度为基本及时地督促相关资源到位，将资源管理系统与调度管理系统进行联合，并实现相关信息的对比。将进度管理在相关资源计划开始和完成时间传入资源管理系统，通过系统接口在资源管理系统内确定各项目负责人，并在每个任务开始前提醒责任人，负责资源管理系统确认任务开始，生成实际开始时间，录入进度管理系统，系统在项目完成时间前提醒该任务；资源到位信息登记录入系统，进入进度管理系统的时间与计划时间进行对比。这样就可以进行进度和资源分配的关联分析，及时发现问题并解决，每项工作都有人员跟踪，实现预警功能，实现了提醒、跟踪、统计数据，对各种资源的综合查询管理功能。

4结语

电厂建设项目的特殊性，导致施工进度难以保证。进度控制的核心问题是工程质量、进度和成本的最优控制，为了实现项目目标在有限的时间、空间、预算范围将大量的人力和物质资源组织在一起。任何建设项目实施过程中，时间、人力和物质资源和其他资源是有限的，但质量的需求是无限的。因此在项目的实施过程中，处理质量，进度和成本之间的关系，确保工程高效高质量的在预定的工期内完成施工建设，优化资源配置，落实施工方案，加强人事管理，确保工程质量的基础上，加强进度管理，提高管理水平。争取在给定的资源约束下，做到最好的质量、最低的成本、最快的进度。