进度管理研究范文

进度管理研究范文第1篇

【关键词】 现代模具 进度管理 研究

我国正处于并将长期处于社会主义初级阶段，处于一个深刻和复杂的社会与经济转型期，经济全球化和新知识经济时代的到来以及我国工业化进程的加快，使中国工业制造业面临着各种新问题。现代模具经过近几年的发展，已经成为世界各国现代工业的支柱产业，它的发达和先进程度代表国家的经济实力也是国家工业化的重要特征。随着现代模具的快速发展，模具业务的增多、模具行业规模的扩大，对现代模具进度管理手段和方法提出更高的需求。为了满足企业的经济发展需求，以更高的效率开展企业的各项业务工作获得更好的经济收益，对现代模具进度管理进行研究分析。

1.现代模具进度管理的概述

所谓的现代模具行业，就是用现代科学技术武装起来的制造业，是现代科学技术与制造业相结合的产物。而进入二十一世纪以来，现代模具企业面临更大的竞争，而提高现代模具进度管理水平，增加现代模具企业的竞争能力和可持续发展的能力，是现代模具进度管理面临的重大难题。而对模具进行进度管理是一种有效改变现状的现代科学管理方法。现代模具的进度管理工作做好了，可以在很大程度上推进现代模具企业各项工作的高效完成；同时促进现代模具企业内部的各个环节的合作，实现客户与企业跨平台交流和合作；让企业内部团结合作，一起朝着使企业利益得到最大程度的保障的目标奋进，降低成本，扩大业务，和谐发展。从现代模具业的系统性、全局性来看，研究现代模具的进度管理具有很重要

2.现代模具业的特点

现代模具业的关键特征是拥有先进的模具制造技术。与传统的模具制造业，现代模具业的特点主要体现在以下几个方面：

第一，生产方式灵活多样，从原来传统的模具制造业大规模、大批量生产单一产品状况转变为现代模具业可根据客户需求同时生产大规模、大批量的生产，也可以小批量、个性化的生产。

第二，现代模具业具有较强的自主创新能力，在能源消耗方面发生了巨大变化，能源消耗少进而带来环境污染境地低，生态环境改善，也大大降低了模具业的生产成本，提高现代模具业的经济效益和企业形象，提高市场竞争力。

第三，现代模具业紧跟时展潮流趋势，将信息化技术，计算机技术等高新技术融入制造业企业的产品设计、制造过程，以及制造业的产品和装备。让现代模具业的模具制造技术得以提高。

第三，注重强调模具制造技术、生产人员、企业管理和信息的四维集成，从而拥有强大的营销网络和具有国际竞争力的工程技术、经营管理和技术工人队伍、企业管理模式等优势。

3.现代模具进度管理的要求

首先，现代现代模具的进度管理必须把项目计划、项目实施、项目完成等各项工作同模具企业类型和模具制造模式相结合，现代模具中不同类型的企业会对进度会有不同要求，即使同类型的企业由于制造模式的不同，也会对项目的设计、实施、项目完成后的运等方面有不同的要求。进度管理内容也会根据这些不同进行相应的调整。其次，现代模具进度管理会更多地考虑项目与现有的模具系统的集成。比如注重强调模具制造技术、生产人员、企业管理和信息的四维集成。这么做是因为现代模具系统需要越来越多地体现出模具业的集成特性。同时，保证工艺设备之间的联系紧密，在制造过程中不会出现脱节的情况。并且由于信息技术、自动化技术在现代制造业的广泛应用，大量企业应用计算机集成系统对模具系统中的人、财、物、信息等资源进行有效的集成管理，这大大提高制造系统的运行效率及系统，以及对环境变化的反应能力。所以要将信息化技术，计算机技术等高新技术融入制造业企业的产品设计、制造过程中去。最后，要对现代模具进度管理项目进行组合管理，保持项目群与企业战略发展方向的一致性，同时实现优化有限资源，并使资源在能够得到合理的分配。

5.结语

进度管理研究范文第2篇

关键词：项目进度管理；研究；应用

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)08-0049-02

1　项目进度管理国外研究现状

国外对项目进度控制管理已经有几十年的历史了。美国的H.L.Gantt在二战间所创造的甘特图至今仍是工程建设项目进度控制管理中最常用的方法之一。但是甘特图不能明确地表明任务间的关系，也不能反映出任务拖延或者资源调配的问题。

1956年，美国杜邦公司为了管理公司内部不同业务部门的工作，研制了关键路径法CPM(Critical Path Method)，这一数学模型根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期，并标识哪些任务是关键任务，项目的进度监管只需对这些关键任务的进度进行重点监控，就基本可以保证项目的如期完成。使用结果表明，用确定的工期比其它方法确定的工期缩短两个月，且不需另外增加费用。

1958年，美国海军特种计划局开发了PERT(Plan E-valuation and Review Technique)技术研制北极星导弹研制计划，使原计划10年的工期缩短为8年，成本控制方面取得显著效果。

近年来，在网络计划领域一直都非常热门的研究课题就是资源约束下的项目计划问题RCPSP(Resource Con―strained Project Scheduling Problem)。Stlnson(1978)给出了对可再生资源约束下活动不可中断的工期优化单一模式RCPSP问题的整数规划模型，之后相当大一部分工作集中在此类模型的解法上。1964年Wiest(1973 Davis，1991年Gavish和Pirkul)等就分别利用线性规划和动态规划的方法对问题进行了系统的研究和求解，Sevkinaz Gumusoglu等人提出基于Primal－dual relationships的线性规划模型的方法来改进CPM和PERT的算法，解决了项目的计划和控制问题，二是启发式算法。1988年Morse和Whitehouse以及1996年Tsai和Chiu等对此进行了研究。2000年Lee和Kim对启发式算法的搜索方法进行了改进研究，把模拟退火、Tabu Search和遗传算法引入到项目计划优化中。取得了一定的效果。Taeho Ahn和S，Seluck Erengue用启发式算法解决了资源约束条件下的冲突模式项目计划问题。s.Dauzere－peres(1998)等人扩展了Tabu Search算法来解决在资源有限的情况下如何充分利用资源。Maeiey(2000)等人研究了模拟退火方法在多准则项目计划问题交互进程分析中的应用。

国外对项目进度监控的另一个热门研究领域的是建设项目实际进度与计划进度的比较方法。经过多人的不懈努力，甘特图、s曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法这四种比较方法已较为成熟，在各种建设项目的进度识别活动中得到了广泛的应用。

2　项目进度管理国内研究现状

我国国内的建设项目监控管理研究起步较晚，很长。段时间里，主要是对西方一些相关理论的学习和消化。近年来，随着我国科研水平的迅速提升，国内的研究者在建设项目的监控管理方面的研究也取得了优异的成绩。在熟练掌握CRM，PERTZ这些基本的项目进度分析方法后，国内的研究人员也积极投入到了资源约束下的现金流优化进度计划问题的研究中，郭阳等人给出了这类问题的数学模型，并相应地进行了算法研究。国内的一些研究者还对作业活动时间的不确定性进行了深入的研究，王亚平基于模糊理论，提出了模糊弧长的概念，采用模糊数来表达，定义了相关的模糊可能期、模糊限制期、模糊浮动期和模糊总边界，并构造了有向模糊网络图，胡志根则采用了模糊三角数来表示作业活动时间。杨应玖提出用灰量(灰数)表达作业活动时间，构成了灰色网络计划图，这些都从一个方面表达了网络计划的不确定性，对CPM进行改造，具有一定的理论价值。

2000年赵克勤提出了用a+bi+cj型联系数来表示作业活动时间，这里的a+bi+cj型联系数脱胎于集对分析联系度。在联系度定义下，a称为所论两个集合的同一度，c称为所论两个集合的对立度，b称为所论两个集合的差异度。j为对立度的系数，一般情况下i＝－1。i是差异度b的系数，在[－1，1]区间内视不同情况取值。a、b、c要求满足归一化，即有a+b+c＝1。引进a+bi+cj型联系数可以较客观地对工程实施中出现的工期波动和遇到的反常情况进行定量描述，从而为进一步研究网络计划的实施和优化控制提供必要的数据和信息。此外，许庆瑞提出的新产品组合管理研究，王先甲将博弈论的思想引入到工程进度控制管理的活动中，建立了工程进度协调的合作对策模型，并利用Shapley值方法对合作利益进行分配。

3　项目进度管理研究展望

实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。

在管理理念和管理方法的提升上，项目进度管理有很大的发展空间。最近涌现了一些先进的管理思想，如TOC(制约因素理论、约束管理)强调，通过发现项目实施中影响项目实施的关键因素，来对项目进行系统管理。它强调全局思维，主张使用项目整体时间机制，进而缩短项目时间。在关键链中引人项目缓冲器(Project Buffer)是TOC在项目计划中的一个很好的应用。

知识管理应用到项目进度管理后，提出了ES(知识信息加工处理系统)，如上海交大的ESCOD、Stone&Webester公司的Unit Commitment Advisor等，但是ES本身也具有设计知识获取的“瓶颈”和推理能力弱的缺陷，目前在项目进度管理中ES局限于某些类型的项目或者项目进度管理中的某些方面，达到规范化和体系化的应用还有待进一步的发展。柔性管理是指在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组人力和技术资源，获得竞争优势和利润的一种管理思想，但对它的研究还处于起步阶段。

随着计算机技术在项目进度管理应用领域向深度和广度发展，其研究趋势主要体现在项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。智能方法尤其是计算智能方法在模式识别、组合优化、模糊控制和决策等应用领域内发挥了强大的作用。计算机模拟技术是项目进度管理建模的另一种方法，其模拟建模技术的优越性在于它的灵活性，能够建立更加精确的和时间上动态的模型，最近计算机模拟模型着重于解决项目进度管理中的离散型问题。现在企业内部计算机网络(Intranet)及国际互联网络(Internet)的发展也为网络计划技术的应用带来了机会，目前利用CAD和GIS实现项目进度的实时化计划和监控，以及项目进度的集成化、网络化管理，已经成为项目管理的前沿课题。

4　项目进度管理的重要性

我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世界银行贷款的发电项目一云南鲁布革水电站。之后，我国的小浪底工程、三峡工程以及其它大型工程项目也获得了成功。

在项目工程进度管理方而我国从年代中期由华罗庚教授引进网络计划技术推广至今已有多年，在部分跨地区的大型建筑企业集团和大型项目中得到了较好的应用，取得了良好的经济效益和社会效益。然而，这种科学的工程进度计划编制技术在大量的地方建筑企业中的应用状况却并不令人乐观。因此研究如何突破以往进度管理保证成本指标的情况下进行进度计划的编制和动态控制，使企业在完成工期的同时能够实现利润指标，就显得尤为重要。

进度管理研究范文第3篇

关键词：软件公司；项目进度管理；CMMI；软件开发项目

中图分类号：F49 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）17-0173-03

1 引言

二十一世纪是信息技术高速发展的世纪，随着软件技术的发展和应用，软件项目的复杂程度越来越高，不可控的风险因素也越来越多，进而对软件项目进度管理提出了更高的要求。很多软件企业长期面临着“产品质量低下、进度延误、费用超支”的共性问题，这种通病，在IT界被称为“软件危机”。自从软件危机出现，学术理论界和产业界对软件工程的研究都投入了非常庞大的人、财、物，美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所在多年的研究和探索中，提出了能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，简称CMMI）。

本文主要以GT公司作为国内中小型软件企业的代表，根据该公司软件项目开发进度管理的特点，结合软件生命周期的一般特征，基于CMMI模型对软件项目进度管理展开研究。为该公司形成合适的项目进度管理方法规范，节约项目成本、提高项目成功率。

2 国内外研究现状

20世纪80年代中期，国际软件产业界对软件过程的研究已十分重视，研究发现软件过程是否完善是影响软件进度风险的决定因素，而采用软件工程方法和项目管理方法可以有效的克服软件危机。

2.1 能力成熟度模型的相关研究

1987年，在美国国防部的支持下，卡内基梅隆大学的软件工程研究所（Software Engineering Institute，简称SEI）率先推出了软件过程能力成熟度模型（Capability Maturity Model For Software，简称SW-CMM），此模型主要用于软件开发过程的改进和软件管理能力的提高。针对CMM应用存在的一些不足之处，美国不断改进和完善此模型，提出了CMMI模型，CMMI来源于三个模型，即软件能力成熟模型、系统工程能力模型（Systems Engineering Capability Model，简称SECM）、集成产品开发能力成熟度模型（Integrated Product Development CMM，简称IPD-CMM）。该模型提供了一套较为完善的软件研发项目管理的方法体系，可以很好地解决项目进度管理问题。

CMM/CMMI在中国的发展是从1989年起，北航软件工程研究所的周伯生教授带领教研室人员对CMM进行了初次研究。2000年，国家了关于促进IT产业发展的18号文件，使得在中国CMM由以研究为主转为向企业推广应用。从2002开始，在国家相关政策的引导和业界领先企业成功实施CMM的示范作用下，中国CMM评估得到了一个质的飞跃。

2.2 项目进度管理的相关研究

20世纪60年代，我国著名教授华罗庚先生引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为统筹法，开创了我国现代项目管理的新进程。随着管理领域的专家对项目及项目进度管理方法学的进一步深入研究，项目进度管理的工具、技术和方法的改进以及管理理念取得了长足的发展。在国外，美国的James Persse博士有著作《Project Management Success with CMMI Seven CMMI process Areas》详细论述了这个方面，James Persse博士是软件工程研究所SEI授权的CMMI专家和评估师，他在该文中介绍了在CMMI框架下，如何将项目管理和过程管理无缝结合，借助软件过程促进项目管理的成功，在国内，介绍基于过程模型的项目管理方法以帮助没有能力通过CMMI评估认证（或缺乏项目管理经验）的中小软件企业取得项目进度管理成功的论述文章缺乏，本文试图从这个角度加以研究。

3 以GT公司为例软件项目进度管理现状分析

3.1 GT公司软件项目开发现状

GT公司属中小型软件开发企业，从1998年成立至今，经过不断发展，已从最初的10多人的“软件作坊”发展到现今上百人的软件企业，公司已于2000年通过了ISO9001国际质量管理体系的认证，在公司内部，虽然已经形成了一套自有的软件项目开发管理体系，但总体上还停留在开发流程不规范的阶段，很多时候，开发人员都是靠自身的经验和水平来保证软件质量和监控项目。软件开发的标准化和工程化程度低，难以提高软件质量，工期和成本很难有效的控制，导致用户的需求经常无法得到有效的执行和保证。随着公司业务的不断发展，GT公司承接的软件项目越来越多，但是越来越多的软件开发项目出现了产品质量低下、进度延误、费用超支和客户投诉增多等“软件危机”的典型表现状况。这就强烈的表明了GT公司需要提高项目管理的水平。

3.2 GT公司软件开发流程

GT公司承接的软件开发项目主要是政府部门、电信行业以及各企事业单位的应用软件项目。GT公司对软件生命周期的选择上只关注于工程活动，很少关注工程以外的活动，对软件项目生命周期的管理基本选取的是最原始的瀑布模型。其开发过程是需求分析、设计、实现、测试、集成和维护的流程原则（如图1）。

进度管理研究范文第4篇

关键词：BIM技术；施工进度；管理；方法

在国民经济发展中，建筑行业始终扮演着至关重要的角色。然而，国内建筑产业虽然经济规模可观，但是经济效益始终偏低，通常为西方发达国家的1/10以下，这主要是由于技术方法、生产管理模式等引起的。应用BIM技术能够解决传统建筑施工信息交流闭塞问题，提升施工进度管理效率，推动建筑行业经济效益的有效提升。

1基于BIM技术的施工进度管理优势

1.1团队协同性高

当前经济建设步伐，对进度管理团队的工作协同性提出了较高的要求，传统时代各自为政的进度管理模式已难以适应未来大项目建设的管理需求。在建筑企业发展中，如何才能够提升施工参与者间的协同性成为至关重要的管理问题。在施工进度管理中，应用BIM技术能够给不同施工部门的沟通交流工作提供重要平台。当施工现场工作人员发现施工问题后，可以通过此平台向其他进度管理人员进行沟通交流，方便进度管理人员结合项目信息及现场施工要求制定相应的管理决策，真正实现施工进度管理中的团队协作发展目标。

1.2建筑信息模型完整应用

BIM技术，能够促使施工进度管理整合建筑开发商、施工方、业主等多方面的信息。应用BIM技术后，从建筑设计阶段便可开始开展沟通交流活动，实现团队协作目标，帮助建筑施工所有的利益相关方掌握施工进度信息，确保为正常的施工进度提供重要的人力、财力及物力支持，确保建筑施工能够按照预期的施工进度计划开展业务，满足建筑设计图的施工标准要求。

1.3进度表达方式简单

在施工进度管理中，应用AR技术或VDC技术能够将进度信息以电影的方式展示给项目管理人员及施工人员，这样便于不同的施工进度管控人员实施把握施工进度，能够明显减少由于不合理的建筑施工方式所造成的进度延误风险，实现施工进度高效管控的重要目标。

2施工进度管理中应用BIM技术方法

在施工进度管理活动中应用BIM技术，主要通过开发实现施工进度计划管理平台、实现施工进度模拟平台以及施工进度管理分析平台等方式实现。在实现由施工进度管理3D模型转变为4D模型时，需要在3D模型中加入重要的时间参数，这也是实现施工进度管理平台的重要基础。此外，在施工进度管理中应用BIM理念的核心在于如何才能够满足不同软件及不同业务间的数据转换需求。同时，加强施工进度管理中应用BIM技术用户的安全性，也是提升施工进度管理的关键之处。

2.1应用BIM技术自动生产施工进度信息

在施工进度管理中应用BIM技术需要利用到此技术的空间、逻辑关系以及工程量等不同的参数，以构建满足施工进度计划信息自动生成的管理平台。所构建的施工进度管理平台，不仅仅能够自动创建施工进度计划维护任务，还能够结合实际的施工进度数据计算建筑项目施工真正的持续周期，再按照一定的人物间计算公式获取施工项目的进度计划信息。因而，在施工进度管理中应用BIM技术能够显著地提升施工进度计划制定的工作效率，提高施工进度管理速度与质量。

2.2实现进度施工模拟在施工进度管理中应用

BIM技术，能够实现可视化及集成化的管理效果。在施工进度管理中，针对已生成的施工进度管理计划信息可考虑应用Na-viswroks等其他应用软件实现施工进度精细化管理模型的构建发展目标，无论对于施工建筑的基础或顶层结构，均可对建筑施工作业的全部工序实现预演的管理目标。此外，针对建筑项目施工作业过程中所存在的方案设计或实际施工问题，能够提前感知并制定相应的完善方案，以真正实现提升建筑项目施工效率提升、改善建筑项目施工经济效益的管理目标。

2.3实现动态进度计划管理应用

BIM技术，能够通过WBS制定项目施工进度计划，并且获取不重复的施工项目进度编码信息，便可与过去所实现的3D实体模型ID按照一定的规则串联起来。假如在建筑施工中存在工程变更的情况，就能够将项目变更实际信息通过ID链接传输至施工进度管理平台中。假如在施工进度管理工作中，需要调整相应的施工进度数据时，也会相应地调整3D模型信息以及资源需求量信息。

3结束语

在当前建筑施工管理中，进度管理是至关重要的管理内容，应用BIM技术能够高效地实现进度管理目标。在未来的建筑施工进度管理中，应该在实际实践管理活动中深入地分析应用BIM技术的正确方法，以高效地发挥BIM技术在施工进度管理中的重要作用。

作者:韩 琪 单位:潍坊工程职业学院

参考文献

[1]朱佳佳，谈飞.BIM技术在项目进度管理系统中的应用[J].项目管理技术，2014，05：38~42.

进度管理研究范文第5篇

[关键词]锅炉改造 项目进度管理 IPD

中图分类号：TN213.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0109-01

一、引言

随着经济的高速发展，电力事业也是蓬勃发展。在电力行业的锅炉改造项目，是一个结构复杂、个性化程度高的项目，与传统的工程项目相比有很多不同。改造项目时间较短、任务繁多，执行过程中变化较多，对项目进度管理的灵活程度有较高要求。面对竞争激烈的市场，为了全面提升企业的竞争力，就要加强提高管理水平，用现代的项目管理方法来对锅炉改造项目进行时间管理十分必要。

二、现状分析

目前电站锅炉工程建设中存在诸多问题，严重制约和影响了工程建设。资料显示，在工程建设业中，30%的工程存在返工现象，40%的工程存在资源浪费现象，超过40%的工程存在工期延误现象。造成这种现象的根本原因是项目管理模式，在整个项目管理过程中，没能把项目各方的资源有效配置，没有一个多发的沟通反馈平台，项目各参与方由于自身利益矛盾不能进行有效的合作，进而使得他们之问交流不畅，信息不能实现共享。

电站锅炉工程项目一方面是具有综合复杂性，任何一个节点出现偏差都可能影响到整个工程项目的进度或质量的管理。要达到全过程和全方位的电站锅炉工程项目管理，确实是需要综合和系统的管理能力，对重要时间节点进行管控。另一方面是具有独特性，项目是不可复制和难以重复作业的，每个项目都具有其鲜明的自身特点，因此，锅炉改造项目在电站锅炉工程项目中的综合复杂性和独特性尤为突出。

项目进度管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目质量管理、范围管理和成本管理等协调作用，相辅相成合力确保能够节约工程成本，准时合理安排资源供应，如期高质量的完成项目目标。现在项目进度管理没有确定合理的工作顺序，没有采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，使成本消耗和资源配置没有达到均衡状态的一系列管理活动和过程。

三、传统的项目进度管理中的弊端

传统的项目进度管理在执行过程中出现实际进度延期严重问题，尽管在制定工作计划即工期时留出了安全时间，但在工程实践中还是屡屡出现难以按期完工的现象。影响工期进度的因素有很多，针对锅炉改造项目以往的经验，造成改造项目进度延期的主要原因是老旧的计划管理模式无法适应现代项目多重任务平行进行，前期工作延期会逐渐得到累积而放大，严重影响整个工程的进度。

传统项目进度管理进度计划形式为甘特图也叫横道图或条形图。它用线条标出各项作业和工序的起、止时间和延续时间。甘特图适用于工程规模小、工序简单的项目， 对于大型复杂的工程项目就明显不适用。此外， 当工程项目实际进度与原计划有偏差， 采用甘特图法也难以进行重新调整安排。

实际上由于电站锅炉改造项目的规模较大、结构复杂的特点，项目执行过程中项目各任务活动有可能发生变化，与原计划出现偏差。因此，在实践过程中也不乏存在进度延迟、成本超预算、质量不合格等失败的项目，这与现代项目进度管理实际要求有很大差距。

窗体底端

四、IPD简介、IPD项目管理的特点及其应用过程

1、IPD简介

并行工程是IPD流程建立的思想和理论基础，IPD模式的核心理念是合作，所以必须建立一支相互信赖的核心项目小组，对项目进行快速反映。并通过有效的合作、公开的信息共享渠道、风险的共同分担和利益的合理分配，最终得到最优的设计、建造方案，满足业主对项目功能和时间的需求。

2、 IPD项目管理的特点：

（1）项目计划具有全面性。IPD模式下的项目管理是全流程的管理，覆盖 所有阶段的项目计划，项目计划包括所有跨功能部门（市场、开发、中试、制造、 技术支援、财务和采购）的活动。

（2）在一个项目计划文件中包括所有部门的活动。把项目进度管理分为5个步骤，分别是活动定义、活动排序、活动工期估算、进度计划制定、项目计划控制。项目计划严格按照活动方式来进行WBS分解，使得任务分解具有完备性。计划形成整体，不易脱节，同时还可以保障不同层次间信息的畅通，实现了各部门之前的配合。计划发生调整时，可以全面有效地进行，不会导致配合失调。

（3）进度、资源、成本、风险、问题计划和控制过程有机的集成在一起，按照项目管理的方法来管理资源，实现资源的有效配置。通过规范的方法确保项目计划被有效执行，通过里程碑管理对项目进行阶段评审。

3、IPD项目进度管理的应用过程

（1） 工作分解结构（WBS）

工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，是进度计划、人员分配、预算计划的基础。

（2） 运用类比＼比较法、专家法、三点法、推测法对项目规模、工作量、工期进行估计，其中类比＼比较法是工期估计的首要方法。要让项目负责人参与项目活动的工期估计，估计过程中既要考虑实际情况也要富于挑战性。

（3） 进度计划形式――PERT图

PERT法是以数理统计为基础，以网络分析为内容，以计算机为手段，考虑了作业时间的变化因素，时间进程的计划评价，计划实施的条件和可靠程度。针对项目PERT法从工程整体进行计划管理，了解各个作业及其相互关系，进行各个作业的组织，协调监督和控制。

（4） 项目计划编制

编制项目执行的关键路线和非关键路线，同时将计划分级管理，针对项目组各成员角色特点编制项目各级计划。项目任务书要明确各方责任和承诺，它是监控和保证产品各级计划执行的主要形式。

（5） 项目计划控制

项目计划是会发生变化的，因此要对项目计划进行控制。对计划实施控制要做好资源配置，明确团队成员职责，收集数据保持多方沟通，及时对项目计划进行修订，项目进行分层实施和分层控制。

五、IPD模式项目进度管理与传统方法的比较

与传统进度管理方法相比较，IPD模式在项目进度控制方面的管理效果明显，更重要的是能够满足锅炉改造项目的要求，对项目进度灵活控制。同时，IPD模式也使得工程项目进度管理得到了优化和改善，具体表现在以下方面：能够对项目进行准确规划，规格符合度、及时评审合格率和资源计划偏差达到预期效果；通过计划完成率和进度偏差指标的调控实现对项目进行快速实施，符合锅炉改造项目的要求；在保证产品质量的同时实现成本控制；IPD进度管理为了保证计划的按时完成对关键路径上得活动进行拆分，实现并行，同时向关键路径要时间，向非关键路径要资源；及时的多方沟通机制，为客户提供技术支持，解决客户的问题，提升了客户满意度，为公司的长远发展提供了管理基础。

六、结语

项目进度管理在整个项目管理中至关重要，关系到整个项目的成败，因此必须给予高度重视。运用IPD理念管理项目进度，能够做到有效地配置项目资源，并对项目进行快速反应，减少资源的浪费，最终使得项目的效率提升，收益空间加达。锅炉改造项目正好需要这样的进度管理工作，能够有效把握项目进度，把项目执行过程中的变化反馈到项目计划中去，确保项目的有序进行。

参考文献

[1] 王续瑕；学科结构管理科学及其发展态势；管理科学[J]；2004年第9 期.

[2] 张莉等；“项目管理学”中国预热； 管理科学[J]； 2006 年第8期.

[3] 马国丰陈强； 项目进度管理的研究现状及其展望； 上海管理科学； 2006年第4期.

进度管理研究范文第6篇

关键词：手机；项目进度管理；研究

中图分类号：TN929文献标识码： A

项目管理就是可以使项目顺利的按照预定的成本、进度以及质量完成，从而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。项目进度管理指的是在项目的实施过程中，对各阶段的进展程度以及项目最终完成的期限而进行的管理。它的目的就是确保在满足项目的时间约束条件的条件下，使项目的总体目标实现。项目管理的其中一个非常重要的方面就是项目进度管理，它与项目投资管理、项目质量管理等都是项目管理的重要组成部分。项目进度管理是确保项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。它包括项目进度计划的制定和项目进度计划的控制两个部分。现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪50年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。

一、项目进度管理的基本理论

项目进度管理就是对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限在项目实施过程中所进行的管理。它的目的就是为了确保项目可以实现其总体目标前提是在满足其时间约束条件下。项目进度管理包括项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。

1、项目进度计划制定

（1）要项目结构进行分析

在编制进度计划之前要对项目结构进行详细的分析，并且还要对整个项目结构构成进行系统的剖析。编制进度计划的主要依据是：项目目标范围、工期的要求、项目特点、项目的内外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计以及项目的资源供应状况等。为了确保项目目标的实现，要把费用、质量以及安全等目标与进度计划的编制很好的协调起来，同时还要把客观条件与风险预计考虑进去。网络计划图和横道图是进度计划编制的主要工具，进度计划编制要通过绘制网络计划图，来确定关键路线和关键工作。项目资源总计划，费用总计划根据总进度计划来进行制定，并且还要把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，来对项目实施的过程进行控制。

（2）要成立进度控制管理小组

要把项目经理作为组长，项目副经理作为常务副组长，把各部门的负责人作为副组长，各单元工作负责人以及各班组长等当做组员来建立控制管理小组。控制管理的小组成员要责任分明，并且还要进行定期或者不定期的会议，在会议中要严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。

（3）制定控制流程

系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理以及弹性原理等被运用到控制流程中。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统；控制是一个动态的过程，它是随着项目的进行而进行的；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。

2、项目进度计划控制

项目进度计划是项目进度计划控制的方法的依据，要不断的收集有关实际进度的信息并且在实施过程中对实施情况进行跟踪检查，要对实际进度与计划进度的偏差进行对比和分析，从而找到产生偏差的原因得到其解决的办法，来将调整措施进行确定，在对原进度计划进行修改后再予以实施。然后再进行检查、分析以及修正，将这个过程一直循环直至项目的最终完成。

二、手机研发项目进度管理概况

有许多的因素会影响到手机项目的研发，在众多的因素中影响较大的是科学技术的发展以及市场的需求。手机的更新周期随着不断发展的科学技术和人们趋于时尚化和科技化的手机的需求而变得非常的短，所以手机的研发必须满足不断变化的消费者需求，要紧跟潮流和科技的发展。由于非常短的手机研发工作，所以研发过程中的变更也就会经常出现，从而使得项目的进度管理会对手机的整个研发过程就起到非常大的帮助作用，在手机的整个研发过程中，我们要把工作时间进行科学的规划和分配，从而完成对其进度的合理控制，来满足项目对工期的要求。

三、手机研制项目过程的进度管理

手机研发的项目随着科学的发展，变得越来越复杂，并且其研发规模也越来越大，从而也就有越来越多的信息需要处理，并且其要求还比以前更高，也就不可避免的使得项目的周期变长。手机研发单位的一大难题就是怎么样可以使项目在预定和计划的时间内完成。现代项目管理就是以项目全局观念出发，把项目进行分阶段、分层次的缜密地计划、科学地组织和协调，严格控制各阶段、各层次的时间进度，以实现项目总体进度要求，达到缩短研发开发周期的目的。

首先，项目经理及项目工程师在项目正式启动之后，通过立项通知中的时间来进行项目关键路径和项目总体计划的制作，在进过项目小组成员讨论以后进行正式的。

然后，如果在项目进行过程中，发现任务延迟的现象出现，要提前通过责任工程师对项目经理以及项目工程师进行通知，并同时提交延迟原因及延迟时间，项目经理和项目工程师需根据情况对项目进度及计划进行调整，并且需要对延迟做适当记录，作为项目小组考核的依据。

最后，需根据项目实际进程情况在项目开展过程中进行及时的调整，从而使项目情况得到正确的反应。对于进行较大范围的时间调整时，则需提交公司审批。

四、手机研制项目的进度控制

由于项目计划只是根据现在的预测来对未来进行安排，所以在编制计划的过程中难免会出现许多的问题，导致在计划执行过程中发生一些或大或小的偏差。这就要求在整个的过程中项目经理和其他管理人员要不断的对计划进行调整，从而来把与计划不符的偏差进行消除，使预期的目标可以按时实现。所以，我们要不断项目的过程进行监控在项目进行过程中，从而保证每项工作都能按进度计划进行。同时还要对计划的实施状况进行掌握，并且还要把计划和实际情况进行对比分析，应采取有效的对策来使项目可以按照预定的目标进行，从而防止拖延工期的情况出现。

应使用动态控制的原理在手机研发项目的进度控制过程中不断地根据实际进度来进行监控以及计划的调整，一旦有偏差出现就要采取措施对偏差进行处理，从而确保工期目标的实现。一个周是项目确定检查的周期，要在每个周召开定期的项目例会，来对项目进展进行研究，解决整个过程中出现的问题。要不间断的对项目进度进行监测，把结果与项目计划进行比较，如果进度正常，则按照计划进行。一旦出现落后于原计划的情况，就要调整实施计划，并且还要对监测工作进行加强，把监测周期改为每一天。计划调整应从目前活动和周期长、成本高的活动着手，适时缩减时间或成本。

手机研制项目进度控制的方法应采取挣值分析法，通过计算项目已完成的工作的预算费用，已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目预算和进度计划执行情况。

结语

项目进度的管理、控制和保证，不是某一个研发项目所特有的行为活动。每一个企业，每一种经营活动都有其各自的进度控制措施和目标。而手机研制行业由于市场竞争大、产品研发周期短、项目活动以及组织机构繁多，决定了其对研制项目进度的控制对于企业的市场竞争力尤为重要。手机研制项目的进度保证和进度控制，应以其企业所建立的相应的进度管理体系作为基础和保证。手机研制项目的进度控制活动，应该贯穿于项目的调研、设计、测试、生产全过程各个阶段的每一项工作当中。只有在整个项目的实施过程中实行全方位的进度管理，手机研发企业才能科学的控制研制进度，缩短工期，取得市场竞争的优势。

参考文献

[1] 吴之明，卢有杰.项目管理引论[M].清华大学出版社,2000.

[2] 朱宏亮.项目进度管理[M].清华大学出版社,2002.

进度管理研究范文第7篇

关键词：核项目进度，项目优化，项目管理

1绪论

当前，能源供应能力和日益增长的需求之间的矛盾不断加剧，对清洁能源需求变得日趋紧迫。核电经过六十年的发展，其安全性也不断的提高，技术上已较成熟且能够大规模经济开发使用，在将来一段时期内核电将是我国清洁能源中的一个主要发展方向。对于核电站这么复杂的大型项目而言，进度管理是项目管理的重中之重，核电项目的复杂性，导致了其进度管理和其他几大领域的管理联系更为紧密。

2 工程项目进度管理管理方法-网络计划技术

应用网络技术，将一个工程项目的各个工序用箭杆或节点表示，依其先后顺序和相互关系绘成网络图，再通过各种计算找出网络图中的关键工序、关键线路和工期，得出最优计划方案，并在计划执行过程中进行有效控制和监督，确保最合理地使用人力物力财力，充分利用时间和空间等资源，多快好省地完成任务（2008）。主要有关键路径法和计划评审法两种。

2.1 关键路径法

1957年美国的凯利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM网络计划（黄耀凤，张俊，2007），通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，CPM计划，使的该项工程的工期缩短、成本降低，其效果显著。

2.2计划评审技术

结合实际情况，采用关键路径法，根据项目中各项工作之间的关系和确定持续时间估算，计算项目的最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间及时差，分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，并确定关键线路。

2.3 网络计划的优化

网络计划的优化一般分为工期优化、费用优化和资源优化三种主要方式。

（1）工期优化。网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时问以满足要求工期目标的过程（杨同伟，孙德强，2006）。在不改变网络计划中各项工作之间逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标（郭镇宁，2007）。

（2）费用优化

网络计划的总费用由直接费和间接费组成。随着工期的缩短而增加的费用是直接费；随工期的缩短而减少的费用是间接费。由于直接费随工期缩短而增加，间接费髓工期缩短而减少。网络计划中的费用优化就是时间成本优化，是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。

（3）资源优化

资源优化包括“资源有限一最短工期”的问题。计划编制人员必须根据有限的资源，合理均衡地配置资源，安排各项工序的进度，综合考虑工程进度和资源限制两方面情况。另一个是“工期固定一资源均衡”问题，在工期固定的情况下，对紧缺的资源、紧缺的设备、技术工人、特种材料厂等进行的，利用非关键工序的总时差，错开各工期，最后得出最优方案（吴岳，2005）。

3 核电项目管理模式

3.1 核电项目进度计划体系

（1）核电项目进度管理组织机构

由联合项目管理机构对项目的设计、采购、施工进行管理，按照合同其包括进度管理，质量控制，施工现场管理，成本控制等，确保整个施工顺序合理，衔接关系适当，完成合同规定的项目达到质量检验评定标准的要求，实现保证施工质量的技术组织措施和质量等级；进行动者，劳动手段和劳动对象的管理（罗德尼等，2004）。

（2）核电进度计划体系

项目进度计划体系，不仅能保证项目产品在最恰当的时候推入市场，取得预期的经济效益，而且能保证项目开发建设的各种资源获得最佳的配合与最充分的利用，发挥最大效益以降低项目成本（李强等，2007）。计划分级管理为项目的不同参与方、不同的部门提供不同层次的计划管控目标，使各方能够有针对性的采取相应的管理手段和方法，更有效的实现对项目进度的管理。

一级进度计划（含项目里程碑）指由业主的整个项目的总体计划，是业主的计划，由业主负责管理。

二级进度计划由总承包商根据一级计划进行编制，并负责管理，包括计划的编制、升版，进度更新，预警分析等。

三级进度计划一般分为设计三级计划、采购三级计划、建安三级计划和调试三级计划。这些计划由不同的部门或单位负责编制、更新和管理。

四级计划由承包商计划部门组织编制，经施工承包部项目部内部审核、批准后报现场项目管理机构审核、备案。

五级计划由承包商各专业施工队负责编制，是对各专业施工队施工任务的具体安排，确保所承担的施工工作包工作任务按照四级计划完成。

3.2 核电项目模块进度控制

项目进度管理工程师通过审查工程作业进度计划、资源需要量计划等的合理性，跟踪作业实际进度并与进度计划进行比较、分析，发现问题及时处理，并采取适当补救措施，保证项目进度控制在总进度计划规定的范围内。及时分析由于设计变更等异常情况对工程进度的影响，并采取相应措施调整后续作业的进度，使其符合总计划要求；及时分析作业延迟的原因及对总进度计划的影响程度，采取补救措施，尽量保证总计划的执行（刘大双等，2007）。

4 结论与展望

工程进度管理是一项极其复杂的工作，在以上工作的基础上，以后需要运用网络计划技术进一步找出进度方面存在的问题，进一步研究各个因素影响进度的量化程度，以及探讨更具柔性的管理方式与方法，整体均衡配置合理模式以及怎样克服挣值法在控制过程中的成本增加的问题是以后进一步研究的问题。

参考文献

1.杨同伟，孙德强.网络计划在项目进度管理中的应用.石油工程建设，2006.4.

2.郭镇宁.工程网络计划的工期加速研究.工业工程.2007（3）.吴岳.网络计划技术在工程进度计划管理中的应用.广州大学学报（自然科学版），2005（6）665-68.

3.黄耀凤，张俊.工程施工进度管理软件应用展望.科技咨询导报工程技术.2007.17.

4.徐占友，《中国石化国际工程公司国际工程项目进度管理研究》[D]，北京交通大学，2008.

5.刘大双，王盔，刘贵明著.Microsoft Office Project在项目管理中的应用.北京：中国建筑工业出版社，2007.

进度管理研究范文第8篇

关键词：软件项目 资源控制 进度管理 研究

软件项目在各行各业的广泛应用，不仅给企业带来了效率以及效益的大幅度提高，还成为市场经济体制下，行业之间提升核心竞争力建设的主要内容。所以，软件资源控制与进度管理对于企业而言有着十分重要的意义。

1、资源控制下软件项目进度管理过程中存在的问题

随着软件项目技术的应用范围不断扩大，给企业带来的便利越来越大，受到的关注以及青睐也随之变大，但在其不断发展的过程中，尤其在资源约束的大背景下，项目进度技术管理上出现了以下问题：

1.1软件项目进度计划管理概念出现的问题

在软件项目进度计划管理理念中仍旧存在着重过程以及结果，而忽略计划管理的现象，更在思想意识上认识不高。一些管理层往往认为进度计划只是一种记录的形式，远远没有实际重要，殊不知，没有正确的理论作指导，实践的效果也会减半。管理理念上认为与业务人员不发生技术关系，不与之沟通，导致项目的开发与运用严重脱离实际。

1.2项目目标不够科学、不合理

项目进度计划目标包括多方面的内容，比如质量目标、任务范围以及成本目标等。在项目进度计划管理中，往往对于这些目标调查的不够充分，影响了目标确定的不科学、不合理性。例如，成本目标上，由于用户对于成本不够重视，而开发单位的过重重视，导致了软件项目在确定成本目标上缺乏对用户方面考虑，使得目标不明确、不合理。

1.3在人力资源上分配不合理

软件项目在制定进度计划时，往往不注重工作人员的工作强度，为了实现工期的进度顺利完成，没有认识到合理分配人力Y源的重要性，使得计划无法实现，导致了团队的流动性大，势必给人力资源管理带来困难。这种现象不仅在工期进度上不能实现提高，反而适得其反。

1.4项目计划工作人员之间关系不协调

在编制项目进度计划时，由于各部门以及各相关人员之间的关系没有得到协调，各方利益关系突出问题没有解决，在计划落实的过程中，受到不同程度的阻碍，难以落到实处。由于这种关系的不和谐，影响工作人员参与的主动性和积极性，严重影响软件项目进度以及管理工作的开展。

1.5对管理人员监督制度不完善

在软件项目进度计划管理过程中，往往过多的关注在工期上、质量上以及企业的效益上，却对项目进度计划疏于管理，没有形成系统的监督机制，导致了一些管理上的不合理。有些单位建立了相关的监督机制，但在落实上还存在一定的问题，导致了管理工作不按照规章制度进行操作，导致分工不明确，责任不能落实到个人，不但导致了企业物质上的损失，还有对外形象也有所形象。

2、软件项目进度控制的方法

2.1项目进度控制的前提

项目进度控制需要有确切的计划规整项目和充分掌握最时新的信息数据，通过项目实际情况与计划值作比较，看哪个更占优势，更适合。为了提高项目的质量，可以采取交流商量、奖惩等措施来更好合理的监管，这样可以使管理体系形成闭环。

2.2项目进度控制主要方法

假如在具体实施状况中，有成果提前或者延后完成，那么项目经理应提前申请同时做好开发计划的调整改变并进行变更解析，制定出改正偏差的举措、方法，在明确规定的时间内使项目进度和计划之间的偏差消失。项目方案需随着项目的实际进展状况实时改动，从而确定其它具有实时性及有效性。

现在，程序测评和检查技术（PERT）与重要路径办法（CPM）是至今普遍使用有关项目进行的安排办法。两种方法都生成叙述项目前进状态的工作网络图。网络图中依照特定的次序列举全部的子任务与任务变化的里程碑，它阐释了子任务之间的依赖作用。网络图也是作业分解结构（WBS）的发展。PERT以及CPM方法为软件设计者供给了定量描述设备，其中包含的有：①关键路径，达到主要路径之上的总体项目耗时总数，也就是任务开拓要求的最短间隔；②用统计模版测算出开拓出单个子项目所要求的劳动量和时间间隔。

2.3充分优化人力资源配置

软件项目管理工作中，不能忽视人力资源的配置工作，人力资源的配置效果对项目进度控制工作有很大的影响。例如，在软件程序编写环节，就不需要大量的劳动力，只需配置有具有专业程序编写能力的技术人员。在硬件设备协助操作的时候，需要较多的工作人员，并根据专业人员的指导进行操作落实。实现人力资源的优化配置，科学有效的进行软件项目研发进度的控制。

2.4正确认识软件项目的开发成本

在进行软件项目研发的时候，如果发现实际的成本费用高于成本预算较多，就要进行对成本高的原因进行探究和分析，对之后的造价成本重新进行多种因素的考虑，然后进行较为科学的判断。而且不能盲目的认为项目开发成本的增加是因为人力资源中劳务费增加以及相关硬件设备或软件购进的费用增加等，却不进行其他客观因素的分析。就算可以进行客观成本增长原因的分析，也会存在很多方面欠缺考虑，只能单一的进行同类项目管理的绝对比较，就不能达到项目预算的管理控制。

总结

在信息化时代，各行各业都通过不断的努力实现企业信息化，将信息化的软件融入到生产与工作中，以实现公司效益的最大化。对软件项目进度计划进行科学合理化的管理不仅可以降低软件项目开发风险，还能够促进软件项目在市场激烈竞争中可持续发展，因此，更应放在软件项目进行过程中的重中之重去实现人本管理。

参考文献

[1]刘琳.浅析软件项目管理中的进度控制问题研究[J].电子世界，2014（2）：180.

[2]马启程.资源受限App开发项目进度优化研究[J].企业技术开发：学术版，2016，35（2）：49 -50.

[3]席攀.项目进度管理在企业IT项目中的应用[J].计算机光盘软件与应用，2013（21）：127- 128.

[4]黄振字，张文雅.面向关键链的敏捷软件开发项目进度管理研究[J].科技创新与应用，2016（34）：281.

[5]孙山虎.软件项目管理中的进度控制问题探析[J].电子技术与软件工程，2016（4）：72.

[6]孙兆海，杨宝明，胡明路，刘光莉.Project软件在施工进度管理上的应用[J].内蒙古石油化工.2013（17）.

[7]施丽红.论软件项目的进度管理[J].价值工程.2013（24）.

[8]张俊光.中小型软件项目进度管理方法研究[J].管理现代化.2011（05）.

进度管理研究范文第9篇

关键词:医院；建设项目；进度管理；工程

项目建设管理的三个核心目标是进度、质量与投资，这些目标之间相互制约，且进度管理在三者中管理难度最大。特别是医院建设项目涉及范围广、周期长，这就使得加强医院建设项目的进度管理显得尤为重要。所以，本文针对医院建设项目的进度管理研究具有十分重要的现实意义与社会价值。

1医院建设项目进度管理的必要性

医院建设项目施工进度的科学合理安排，对确保工程项目的成本、质量以及工期有着直接影响。建设项目实际施工速度与合同要求的时间点保持一致，有助于工程质量与工程成本的控制。然而，如果在施工过程中出现赶工或者拖拉等现象，就很容易造成工程成本的管理失控，严重影响到工程质量，从而给承包商带来重大亏损。

1．1增强工程安全

科学合理的施工进度有助于提升工程的安全性。若施工进度偏快，则极容易诱发安全事故，造成安全隐患。而一旦出现安全事故，则必须停工进行检查，进而影响施工进度。［1］因此，医院建设项目的施工进度与安全控制、工程质量等都是辩证统一的密切关系，即要想确保工程建设的安全与质量，就必须把握住工程的施工进度，确保施工进度安全有序推进。

1．2确保工程质量

医院建设项目如果对施工进度管理不当，都会对工程质量产生不同程度的影响。诸如，如果施工进度过慢，则会直接导致建设项目无法正常交工，进而影响医院的投入使用，甚至会造成多方面资源的巨大浪费;如果施工进度过快，则很容易出现疏忽或管理漏洞，导致工程质量检验不过关，严重情况下还要返工，这会使得工期进度受到影响。因此，深入研究医院建设项目的进度管理，科学把控工程的施工进度，最大程度避免疏漏，在确保工程质量的基础上推进施工进度，从整体上提高医院建设项目的质量与成效。

1．3提高工程效益

医院建设项目的施工进度如果过快，就比较容易造成资金投入的增加，从而使得医院的整体效益下降;而如果施工进度偏慢，就易于影响建设项目的工期，同样依然会给医院的整体效益造成消极影响。无论是施工单位还是建设单位，只要出现工期拖延情况，就会直接影响到医院的整体效益。就施工单位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的负担与压力，特别是滞留的人员与机械无法快速投入到下一个建设项目中，造成租赁设备无法尽快偿还，导致额外费用的不断增加。因而，对医院建设项目的施工进度进行科学合理的控制与管理，将会有力促进社会效益和经济效益的大幅提升。

2影响医院建设项目进度管理的主要因素

2．1建设项目认识不到位

医院建设项目的参与单位如果对项目的实现条件以及特征等认识不到位，通常会极大地拖延工程进度。具体表现为以下几点:一是建设手续不齐全。手续办理不完善，不但会受到有关主管单位的查处，而且会影响施工进度的正常推进，容易造成工期延迟。二是施工条件不健全。比较具有代表性的就是测量定位基准点如果无法准确及时提供，就会直接影响到施工用水、用电等资源的供应。三是工程变更。因建设单位在某方面的处置不当，会对施工进度产生重要影响。譬如，一些业主提供给设计单位的设计条件不够及时、准确或全面，所造成的施工过程中的各种补充或修正等，都会影响工程的造价和质量以及施工进度;也有部分业主对医院建筑的外观、功能等要求过于随意;还有在施工过程中出现的各种不满意地方都会要求变更，一些工程甚至会在施工过程中出现反复变更的情况。

2．2建设项目资金不充足

医院建设项目顺利开展的基本条件之一就是必须具备充足的资金，如果资金不到位，则施工单位所需的施工人员、设备供应、各种材料等都无法及时到场，如此就会影响到设计图纸制定的质量与时间，同样也会影响到工程监理人员的工作积极性。［2］所以，从某种程度上讲，确保医院建设项目资金充足是保证工程按期完成的重要前提。

2．3建设项目人员工作失误

医院建设项目工作人员出现的各种各样的问题或失误，都会或多或少的拖延工程进度。根据实际调查发现，主要包括以下几点:设计工作人员拖拖拉拉，设计方案不能及时确立;总包施工单位选择分包单位时出现失误;质检站、建委站的审批时间过长等。另外，工程管理不够科学或管理职责不清晰等都容易造成工期拖延。比如，业主对医院建设项目的具体管理界限不够明确，对监理单位委托监理工程师的实际权限缺乏足够重视，因随意干涉造成的管理混乱现象比较严重等。这一系列因建设项目人员工作失误所造成的种种问题，会大大降低施工效率。

2．4项目施工单位推进不力

施工单位作为医院建设项目的实施主体，在工期推进过程中发挥着决定性的作用。因施工单位造成的进度拖延一般表现如下:一是机械设备或周转材料供应不充足而影响工期进度;二是施工单位制定的施工计划缺乏科学性与合理性;［3］或者在施工过程中出现随意更改等现象，使得工程推进比较艰难;三是施工技术不先进、施工工艺不精准、施工方案不够合理等。

3医院建设项目进度管理的具体路径

3．1强化进度管理目标制定的科学性

目标管理是医院建设项目管理的重点与核心，科学制定进度管理目标是有序推进施工进度的基础。总控施工进度计划是进度控制的基准，也是后续施工进度管理工作的指导性文件，因此有关编制工作必须慎之又慎，并要经过充分论证之后才能最终定稿。按照三甲医院的具体标准，医院建设项目的建设周期通常需要4至5年，其中，前期设计阶段为1至1年半，施工阶段为3至3年半。［4］所以，针对总控进度计划的制定，必须充分考虑建设项目的特点、规模以及管理水平等因素，这样才能将风险指数降到最低，才能制定出更为科学的进度管理目标。

3．2提高应急补助措施的针对性

制定应急补救措施是加强医院建设项目顺利开展的重要保障，因而提高应急补助措施的针对性，对确保工程进度具有重要意义与价值。增强应急补救措施的针对性有以下举措:提高施工的难度与强度、增加资源投入、储备充足的应急资金、合理压缩重点工作的持续时间、改变施工工艺与施工方法、更换施工组织、调整施工方案等。值得注意的是，任何应急补助措施的制定与实施，都必须紧密结合当时的突发状况，并要充分考虑各方面的影响因素，这样才能制定出最为科学、最为合理、针对性最强的应急补助措施。

3．3增强建设项目施工的安全性

医院建设项目在实施过程中要强化安全监控，将施工安全放在首位。而要增强建设项目施工的安全性，一是要严格遵循“安全第一”的基本原则，确保工程施工人员的人身安全与施工环境的安全;二是要建立健全安全施工管理责任制，［5］组建以生产、安全、技术、质量为成员的工程安全防护小组，加强对施工现场的监督与管理，提高医院建设项目的安全度，确保施工进度正常推进。总而言之，医院建设项目必须紧密结合时间节点，在确保工程质量与施工安全的基础上，科学高效促进工程建设，保证建设项目如期完工。同时，还要大力整合多方面资源，增强招商引资力度，招标实力强、信誉高的一流企业，引进高端技术人才与设备，增强医院建设项目的进度管理力度。

作者:罗亚飞 单位:河南省直属机关第一门诊部

参考文献：

［1］张振刚，黄琳．我国基本医疗保障的城乡差距及均等化研究［J］．改革与战略，2011(11)．

［2］邓少伦．浅析项目管理理论在医院人力资源管理中的应用［J］．科技信息，2012(17)．

［3］李兆光，李跃进．加大监管力度确保军队医院工程建设顺利实施［J］．探索，2011(61)．

［4］杨军．PMC(项目管理承包)模式在医院建设工程中的应用效果及发展方向［J］．河南科技，2013(02)．

进度管理研究范文第10篇

关键词：电厂建设；进度管理；措施

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1前言

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目施工管理的经济效益,在建设工程项目施工中，工程的质量和工期是管理工作的关键。而电厂建设项目是利国利民的大事，保证质量，保证工期是电厂建设施工单位的主要任务。对如何进行电厂建设进度管理进行研究具有重要的现实意义。

2电厂建设进度管理的内涵

电厂工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目工期较长，决定了影响进度的因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行。电厂建设进度管理是一个动态、循环、复杂的过程，也是一项效益显著的工作。进度计划控制的一个循环过程包括计划、实施、检查、调整四个小过程。计划是指根据施工项目现场的具体情况，合理编制符合工期要求的最优计划；实施是指进度计划的落实与执行；检查是指在进度计划的落实与执行过程中，跟踪检查实际进度，并与计划进度对比分析，确定两者之间的关系；调整是指根据检查对比的结果，分析实际进度与计划进度之间的偏差对工期的影响，采取切合实际的调整措施，使计划进度符合新的实际情况，在新的起点上进行下一轮控制循环，如此循环进行下去，直到完成施工任务。通过进度计划控制，可以有效地保证进度计划的落实与执行，减少各单位和部门之间的相互干扰，确保电厂建设进度以及质量、成本目标的实现。确定电厂建设进度管理目标时，必须全面细致地分析与电厂建设进度有关的各种有利因素和不利因素，只有这样，才能订出一个科学、合理的进度管理目标。

确定进度管理目标的主要依据有：工程总进度目标对施工工期的要求，工期定额、类似工程现场的实际进度，工程难易程度和工程条件的落实情况等。进度管理方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定工程现场总进度管理目标和分进度管理目标，并编制其进度计划。控制是指在工程项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

3电厂建设进度管理的难点

3.1实施过程中的变更管理

项目变更的类型主要有下面几种：

a)工程初期阶段，工程范围和细节修改。因为项目的不确定因素较多，所以在初期的开发阶段，需要修改的范围和细节可能比较多；

b)设计阶段的变更，这多数是因为漏洞、错误或者一些必要的修正而造成的，或者是业主需求变化，也可能是实际的项目和业主期望偏离较大需要更改，很可能是发生在项目最初阶段；

c)由于政府的法律、劳动合同和供应商或团体所导致的变化，如安全性、人力和健康方面等，而这种情况无法选择，只能对计划进行修改；

d)提高初始需求而对计划进行改变，工程项目只要是没有完全竣工就要随时面临变更，也就是说，项目范围越广，变更次数可能就越多，因此工程项目的进度和原始的预期工期偏离可能越来越大。

3.2风险因素管理

对风险合理的分类对于项目的风险管理十分有效。因此可以根据风险发生的原因进行分类，主要有技术风险、自然因素风险、管理风险、经济风险和社会风险。一般在项目实施的过程中，采取里程碑形式对项目的风险进行防护和管理。而这里的里程碑管理就是对工程项目的风险分为多个阶段，然后进行不同方式的检测，以此来降低项目整体的风险性，尽可能的提前预测项目风险，并且提前建立项目风险的管理模式。但是不是所有的项目风向都可以使用里程碑方式进行管理，但是却能有效的降低项目风险，而且是多数，并且能够有效的使风险降到最低。

4电厂建设进度管理的措施

4.1根据电厂建设的实际情况进行进度管理

如引水式电厂的建设，因为这种电厂建设的特点是隧道长、存在一定的地质风险，因此，除了应该严格依照新奥法、依照短进尺弱的爆破的施工手段、规划引水隧道的挖掘、暂时支护、长期支护施工工序的相互联系之外，还需要对周围岩土的坍塌情况、地下水情况、瓦斯等很多不利影响做好技术研究和物资存贮，努力寻找最合理的工程技术计划贯穿难度较大的地质地段。

4.2施工进度计划的落实

项目施工过程中，项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督，特别是对网络计划关键线路更要严格地控制，根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案，以保证总工期的实现。通过检查和分析，如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整。

4.3注重技术方案

施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，对诸如施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系，要认真细化和优化，尽量减少重复无效施工和窝工现象；第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。

4.4精细化方式控制

把各方的工作积极性调动起来，把项目业主的每一要求、群众活动平台、多样的会议资料看做介质，形成一个把业主代表为中心的业主、设计、监理、施工方四合一的大规模队伍、大规模组织理念，推动电厂建设进度顺利完成。同时和当地政府部门增进交流，获得政府部门的帮助与支持，促进电厂建设工程和当地居民的关系，尽可能地减少可能对建设进度带来不好影响的社会风险。所有的工序，能平行施工的必须平行施工。狠抓工序的衔接。工序的衔接必须由项目部管理人员亲自抓，如果发现有的工作面不开，分包单位必须说明其原因，如为了照顾某作业队多挣工钱，而延误工期，必须给予纠正。各工序施工时专职质检员、安全员及兼职的质检员、安全员必须到位。施工计划必须细分到每个分部分项工程，并落实分部、分项工程的具体分工责任人、材料、设备、后勤、负责人及联系方式。实施每天两班换岗上班制度。

4.5组建起电厂建设项目进度管理队伍

这个队伍中包含有聘请的项目主管建设中心管理小组，好的监理技术人员项目管理小组。同时选择对进度管理和成本管理有益的分标手段。在对承包商项目主管、承包商中心管理工作人员、承包商主要的施工队伍进行科学合理地选择。

5结束语

对于电厂工程施工进度的控制而言，要重视目标的确定和计划的制定，找出进度控制的关键点，并从经济措施和管理措施方面进行控制，全面实现电厂建设进度的管理实效性。

参考文献：

[1] 马国丰，屠梅曾，史占中，等.基于关键链技术的项目进度管理系统设计与实现[J].上海交通大学学报，2004（3）

[2] 章健.电力建设工程项目施工中的进度管理探究[J].中华民居，2012（11）