财务共享趋势范文

财务共享趋势篇1

关键词：财务共享服务中心；财务共享服务；构建

随着全球经济化的发展，作为新兴的企业管理模式，财务共享服务中心应时而生。它通过将下属子公司业务集中化、标准化、规范化汇集于中心，使得共享服务得以集中化。一方面经营职能集中合作有利于统一管理，另一方面，各业务单元可以独立完成业务，大大提升了管理效率，使得企业降低成本，从而提升企业的服务质量。

一、财务共享服务中心的发展

共享服务起源于财务部门，是企业财务管理的有效流程途径。美国福特公司20世纪80年代首先建立并实施。目前在全球领域中，此共享服务模式更多地被运用于财务方面领域。作为新兴的财务管理模式，它可以解决在大型财务组织建设中的重复化、简单化管理的弊端，使得财务管理趋于集中化及高效化，是目前大多企业中首选的压缩企业成本、提升企业财务管理服务水平的管理体系。世界知名的企业都对财务共享服务中心的价值作用有所肯定，比如惠普企业、IBM企业等等。

二、财务共享服务中心的优势

（一）降低成本

财务共享服务中心可以降低企业运作及财务方面的人力成本，将企业集团内子公司下事物进行集中化统一处理，使得业务得以规模管理化，大大降低企业运营的成本。拿大型企业集团为例，如果处于分散管理模式下，50家子公司分别需要设置5名专业会计从业人员来进行独立的会计核算，而若是建立财务共享服务中心，约50人即可以完成同等的工作量。

（二）提升效率

财务共享服务中心可以将集团下的子公司业务进行集中化处理，使得重复业务工作的信息进行整合并细分，繁冗的操作步骤得以简化，流程得以优化处理。财务数据的汇总信息与分析信息在财务共享服务中心中形成良好的平台，为集团企业的服务流程提供了标准化参考，使得数据变得清晰明了，跨部门之间或者跨地域之间的信息整合不再费时费力。信息的标准化流程加速运行，使得财务管理的效率提升，服务质量水平趋于完善。

（三）增强竞争力

财务共享服务中心将集团内外的客户业务信息进行整合运作，使得财务共享服务中心成为良好的平台支持，提升了企业集团的整合能力，就意味着企业可以针对核心业务进行充分关注及发展，使得企业的运营中心得以保持，提升企业的核心竞争力，提升业务服务满意度。

（四）强化管控力

由于集团企业的子公司具有相对财务的独立性，各子公司的核算及处理的程度决定了最终呈现财务状况的偏差，层层报表汇总到中心很容易看出内部管理的漏洞及不足，这也是导致企业运作低下的原因。财务共享服务中心对相关财务核算进行统一标准流程，使得子公司财务信息实现统一规范化，使得子公司财务信息实现实时性，同时，财务共享服务中心可以通过网络达到对于集团内外管理的实时监控，使得财务管控能力得以增强，有利于企业战略的发展进行。

1.前期准备

（1）关于变革管理

财务共享服务不仅仅带来财务管理理念的改变，也带来管理模式的改革。它不仅仅使得参与者明确自身的重要性，也影响到参与者的切身利益。变革管理设计到疏导问题，管理层要针对可能出现的财务问题进行疏导工作，及时建立完善的绩效考核体系，使得变革趋于标准化为后期财务共享服务中心的实施工作打好基础前提。

（2）选择地址

通常需要选择一个新地点作为财务共享服务中心的地址。新地点的选择关系到成本，当地的薪资标准影响后续在财务共享服务中心的财务结构建立，影响后续合理的财务激励制度建成，也关系到是否能够降低企业标准提升员工工作效率。

（3）业务选择

财务管理模式的选择不可避免的会出现重叠情况，重叠指的是财务管理方面与管理控制方面、最终的管理决策方面，这三个方面的重叠现象不利于财务内部体系的完善，也不利于财务管理的实现，直接影响最终财务管理的效率，使得会计核算无法真正实现。因此财务共享服务中心需要针对业务来由目的地选择，第一在于对大量的同性质业务的选择，比如采购业务、销售业务、费用支出等方面的财务结算处理或者财务的账面处理。第二在于单元业务模块中普遍性的业务，比如一些集团企业的日常财务处理及财务账务处理。第三在于专业业务的选择，比如子公司的总账及会计报表编制等等。第四在于管理需求层面的业务，比如一些财务管理分析之类的报表等等。

2.关键因素

（1）模式选择

在初期筹建财务共享服务中心时需要建立不同的战略要求来选择模式。一般包含托管于独立两种模式。托管模式属于基本的财务共享管理模式，通过对同类日常财务业务的合并处理及合并服务收费，使得企业经济趋向规模化房展，从而降低企业成本，使得财务管理趋于规范化，提升财务业务服务质量。而独立模式是以客户为主体，通过客户的自主选择服务及结合市场趋势定价，使得财务控制与业务服务分离开来，从而获得最佳最有效的服务方案。作为独立的实体，财务共享服务中心是通过商业化服务提供来达成企业利润的创造目标。独立模式是托管模式的提升，但两者模式各有千秋，需要结合企业运作经营的实际情况来具体实施分析，才能得到最佳模式的选择。

（2）处理流程

通常情况下，财务共享服务中心需要利用托管模式上收子公司的权限，仅仅需要少数的会计人员从事提供原始会计凭证的基础工作。由于财务共享服务中心将服务统一模式化，服务计费统一收取，使得子公司无需再另外开设其他功能部门，达成财务共享服务中心的集权化及信息数据集中化，为财务企业集团的最终决策提供可靠性的依据。按照业务循环，财务共享服务中心一般将服务流程划分为总账流程、应付账款流程、应收账款流程及其他流程。需要注意的是应收账款业务流程的几个问题：

关于数据维护问题，财务流程中数据的准确性及有效性要得到很好的维护。比如关于入账审批流程，在管理部门进行分类信息登记，并受到相关原始凭证后，可在财务系统中进行审核入账操作，审核成功即可导入财务模块，自动生成电子版凭证。如若审核不成功，就需要联系相关人员进行沟通，来进一步确认凭证信息的真实性及完整性。在最终确认信息后，需要发送书面申请修改说明进行附注，或直接凭证驳回，重新相关批复的工作。

关于销售订单的工作处理问题，在相关客户销售订单产生后，管理部门需要对订单的信息严格审核，确认原始单价及销售数量数据的准确。最终在结算时，核对客户订单的购买额度，如达到折扣标准，需要专人核对、主管批准才能处理。

关于月结收款业务处理。在受到业务款后，生成凭证后，应进行清帐处理，将财务数据导入系统，并对相关凭证进行整理后归档以备后查。

（3）技术支持

技术支持需要依靠IT平台的建立及影像系统的传输。IT技术使得财务共享服务中心得到真正的落实，利用ERP集采购、生产、销售、财务等所有模块的管理系统来将财务制度固化存在于数据库中，使得财务管理包括业务流程都可以在财务信息数据系统里达到统一设定，这种财务系统可以设置一定的权限，使得其他成员不得随意对数据修改删除，使得企业的总战略实现真正的落实。影像系统的传输一般运用于财务单据的流转。通过在财务共享服务中心的平台来进行实物影响传输，可以增强财务审批的流程，使得财务信息的辅助获得有利的支持保障，最终促使财务管理趋于高效化及便捷化。

3.后续改进

在财务共享服务中心建立后，企业公司要想获得长远的发展就需要进行后续改进维护的工作。要建立完善的绩效管理体系，使得财务共享服务中心的地位得以被管理者所重视，绩效的评价结果可以达到真正的客观、真正的工作、真正的全面，对于人力资源管理问题财务共享服务中心可以协助合理安排及处理，提升员工专业业务素质水平，从而提升工作的效率，为客户提供高效稳定的服务质量。

三、结语

财务共享服务中心的构建涉及到前期准备、业务流程中的问题运作，以及后续的改进，最终不仅仅达到企业成本降低的目标，也会落实以客户为中心的商业运营模式。

参考文献：

[1]童瑶.构建企业集团财务共享服务中心的实施要点研究[J].商业会计，2012，03：96-98.

[2]钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究[J].财会月刊，2012，14：83-85.

[3]钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J].会计之友，2012，20：91-92.

财务共享趋势篇2

但是做到这一点似乎很难。伴随公司规模的不断扩大，财务的核心作用日益凸显，但是如何发挥应有的作用，同时得到应有的重视，这在很多公司中仍处于探讨之中。值得庆幸的是，财务共享服务中心这种财务管理模式的出现，让财务人员上述期许的达成成为一种可能。

集团公司的四大难题

分公司之于集团公司就像在外打仗的士兵之于在北京总部指挥的将军，只传递信息这一点而言，就有传递成本高、速度迟缓、很多将士求助援兵或者总部的命令不能及时传达等问题，从而导致管理难以统一、集团知情权受到挑战、经营和财务风险不断增加，财务处理效率十分低下。

具体来说，如果每个分子公司都需要设立财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响；不同地区分子公司的财务管理、人力资源管理，资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张；处在不同地域的分子公司财务、绩效如果得不到正确反应，股东就无法预测投资结果，就不愿意盲目投资，会使企业的扩张受阻；一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应，集团的发展扩张将受到制约。

如何在跨区域跨行业范围内获得长期的竞争优势？集团需要不断探索新的管理模式。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称“FSSC”）作为一种新的财务管理模式应运而生。FSSC可保障企业在全球范围内充分运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。

FSSC是如何运行的

财务共享服务是管理模式的创新，它通过将企业各分支机构或法人的财务业务进行标准化和流程再造，由一个相对独立的单位统一对其进行处理，达到降低成本、提升效率、改进服务质量、提高客户满意度的目的。

通俗而言，对使用服务的人来说，财务共享就如同一间自助餐厅，种类丰富的美食按标准做好并分区摆放好，客人只要根据自己的需要选择合适的品种及份量就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服务的人眼里，财务共享服务即是以财务的各项业务为原料，按标准化的流程和方法进行加工，向客户提供点选的财务服务所形成的最终产品。

无可置疑的是，共享服务颠覆了传统财务会计的工作方式，建立了类似流水线的运作模式，借助精细化的专业分工、标准化的流程和发达的信息技术，以“服务”为定位从事财务业务。服务的客户越多，显现出来的规模优势就越为明显，共享服务也就越有生命力。作为一种新的财务管理模式，FSSC是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

FSSC能给企业带来什么

FSSC不仅能够降低集团财务的运作成本、提高财务管理的水平与效率、提高集团整合能力与核心竞争力、向外界提供商业化的服务，而且最重要的是能够彻底转变财务人员的角色。

其实，每一个从事财务的人都希望在企业的工作过程中能够从幕后走到台前，能够从一个相对封闭的工作中走出来，与企业的每个部门进行有效沟通，作为信息传递中枢，为企业经营和决策发挥更大的价值，为自己的工作增色不少，而不是简单地做原始凭证和编制财务报告。

FSSC恰恰能够帮助财务人员实现完美转身，从根本上改变财务人员在一个企业中的角色，实现财务人员的核心地位，从枯燥神秘的财务部门走出来，真正实现了财务人员从会计总管到业务伙伴，再到战略伙伴的进阶。

中兴通讯的财务已实现“解放”。中兴通讯的财务副总裁陈虎介绍说，中兴通讯将财务分为战略财务、业务财务和共享财务。传统会计的部分都集中到公司在全球的四个财务共享服务中心进行处理，而在中兴其他的分子公司里，已经没有传统的财务会计人员，有的只是战略财务和业务财务专家，这些人做的工作看来与财务毫无关系，既不算账记账，也不制作报表。但是他们善于提取和利用核心的财务信息，为公司战略和业务发展提供有力的支持。

在北京，中国联通执行董事、CFO李福申正带领财务团队建设ERP共享财务。中国联通集团财务部孟欣处长指出，“ERP+共享”，这是联通对共享服务中心（SSC）的新探索，联通称之为“大ERP”。

企业如何建设FSSC

作为一种新型的财务管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。

财务共享服务中心在建设时主要分为四个阶段，规划发展期、组建期、安定期和更新成长期，其中每个阶段的时间长短不同，侧重点也有所不同，具体见图2。

我们听到过很多关于“云”的名称，云计算、iCloud、云应用、云平台、云服务，与此同时在移动互联和云计算背景下，财务共享服务的下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入，称之为“财务云”。

财务云服务实质上是财务外包。在未来，财务云会有信息系统的支撑、会有流程的支撑，把财务外包的业务带向新的高度，从而形成财务云。

财务外包是一个趋势。但要有两个条件：第一，中国企业要逐渐接受这个理念；第二，需要有一批中国的供应商，能够以低成本、高效率的方式提供服务。

无论是企业自己做还是外包给别人，财务共享中心都将是财务领域发展的一个趋势。在中国符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：

1、企业达到一定的规模，分支机构众多；

2、企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等；

3、每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制亦可批量处理；

4、总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；

财务共享趋势篇3

关键词：企业集团 财务共享服务 流程管理 绩效考核

一、引言

2013年底，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。由此可见，我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。

二、财务共享服务概述及在我国的发展现状

财务共享服务（简称FSSC）是近年来出现并盛行起来的财务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，其主要优势体现在四个方面，一是具有规模效益，使企业内部成本有效降低；二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持；三是优化了企业的财务流程，提升了财务部门的业务能力，增强了财务的地位和对外谈判的筹码，使得财务的透明度和可控性得到了增加；四是通过共享使得财务管理能力有了重大突破，财务人员从重复性和繁琐的财务核算工作中释放出来，从事全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等高附加值的财务工作，从而促进企业核心竞争力的整体提升。

我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。二十世纪末，共享服务中心开始进入我国，并被不断地应用起来。我国财务共享服务的发展历程如表1所示。

近几年，随着经济全球化、监管政策趋于国际化及信息化的飞速发展，我国大部分的企业集团开始计划或者实施财务共享服务建设。根据德勤2013年全球共享实践调研显示，在受调研我国企业集团中，有超过70%的年销售额在30亿美元以上的企业集团使用财务共享服务，以宝钢、海尔、平安为代表的一批我国大企业集团积极采用财务共享服务，且实施效果较好。

由北京国家会计学院的《2015中国财务共享服务中心调研报告》显示，我国大多数的企业集团已经开始关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设工作，企业集团期望通过实施财务共享服务形成有效的内部管理模式来加强成本的节约和利润的上升。然而由于企业人员队伍建设、管理基础、绩效考核方式以及信息化成熟度等因素的影响，在实施财务共享服务时仍存在着较多的问题，使得财务共享服务的优势难以发挥出来。

三、我国企业集团实施财务共享服务存在的关键问题

（一）人员队伍建设问题。由于财务共享服务中心的业务量很大，需要很多具备一定核算能力的财务人员。对企业集团来说，短期内打造一支业务能力强、人员素质高的员工队伍存在较大困难。此外，实施财务共享服务中心后，将会有更多的财务基础性工作集中到共享服务中心进行处理，财务共享服务中心的人员需要每天忙于处理这些常规的基础性工作，并没有时间和精力进一步理顺各方面的流程，工作内容简单、重复，不利于人才培养。同时财务人员层次参差不齐，也导致整体的效率较低。

（二）流程管理问题。财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造，因此在实施财务共享服务时，流程管理的作用是不容忽视的。通过流程管理能够不断地推进、优化以及开展，进而能够确保财务共享服务中心的作用充分发挥，更好地保证了客户的服务水平，从而能够科学合理地对成本进行控制。然而，我国部分企业集团并没有加大对流程管理的重视力度，甚至没能在实际操作中应用，从而不能促使服务水平的提高，最终导致方案不能顺利执行。

（三）绩效考核体系问题。我国大部分企业集团在实施财务共享服务时，并没有结合自身企业的实情，运用科学先进的绩效考核方式，而是直接应用不适合企业管理模式的绩效考核方式，进而导致绩效的可靠性以及科学性不足。企业只有不断优化财务共享服务的绩效考核方式，才能够有效地考核财务工作的绩效，促使企业适应时展的潮流。此外，当企业没有及时更新绩效管理体系时，就不能确定信息的准确性，从而不能确保资源利用率是否达到最大化。

（四）信息系统整合问题。尽管通过财务共享服务中心的实施改变了传统会计流程的方式，使得集团整体的财务数据集成基本形成。但是由于目前大多数企业集团的信息系统整合能力还不十分完善，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，不能完全满足财务共享服务中心的需求。此外，由于财务共享服务中心与业务单元地处不同区域，彼此之间的信息传输要通过远程网络来完成，而信息系统整合能力不强，造成了本地工作与远程沟通不协调，严重降低了财务共享服务中心的工作效率。

（五）财务共享服务领域的拓展及相关服务产品的创新问题。目前，我国企业集团财务共享服务中心的主要功能仍然是在企业内部会计核算、预算、费用报销、基本财务分析的层次上发挥作用，并没有对其服务领域和服务产品进行进一步的拓展和创新，这使得财务共享服务中心的作用无法最大限度的发挥，从而无法有效地降低企业的相关成本。

四、完善我国企业集团财务共享服务的建议措施

财务共享趋势篇4

关键词：财务共享服务；风险；应对措施

随着全球经济及大数据、云计算等互联网技术的迅猛发展和企业竞争的日益加剧，现代化大型企业集团已由单一的价值链的竞争转变为价值网络的竞争。这种价值网络的构建使企业可以在更大的范围内综合考虑业务的成本效益原则。财务共享服务作为一种新型的管理模式和创新技术的融合体，顺应了价值网络建设的财务转型的趋势，为企业管理服务提供了最大范围最佳配置的可能。

一、财务共享服务实施的存在的主要风险

（一）组织和人员风险

企业实施财务共享服务后势必将对原有财务部门及人员进行调整，涉及人员、管理权限、利益划分的问题。原本财务独立核算的单位，调整后财务资源将会被划分到总部，使得原单位财务工作账务处理空间变小，限制各分部的资金使用调配的自由度，会造成分部的抵触和不配合，将会影响财务共享服务推行的进度和运行。

财务共享服务对人员的综合能力要求更为全面。作为一个多学科融合的组织，而原核算体系下各部门所需的人员的素质和能力有明显的差异，各核算主体间工作量和业务量之间也有明显的不同，因此财务共享服务意味着相关人员需要树立综合型、学习型人才的发展目标，以适应企业财务共享服务的发展。

（二）系统构建和整合风险

在财务共享服务实施前，很多企业和分部已经搭建应用了很多系统技术，并各自发挥了重要的作用，但各项技术与系统缺乏统筹实施和整合。因此，财务共享服务除各分部之间财务系统的端口对接和集成外，还需要考虑整合协同其他系统如协同办公系统，资源管理系统等，因此需要系统多端口、多模块、跨地区的集成与兼容，降低因推行财务共享服务后各系统间独立运行，系统不断切换，彼此兼容性不强的风险。

（三）业务流程的风险

由于流程管理的复杂性，各独立核算单位在开展同一业务时会因为不同的管理方式和处理流程存在一定的差异性。如果构建财务共享服务不注重业务流程的设计与优化，将对系统整体运行效率产生严重的制约和影响。

二、财务共享服务实施主要风险的应对措施

（一）健全组织架构，加强人才培养

在构建财务共享服务体系时，需明确财务共享服务系统在集团整体架构中的具置，即需要定位财务共享服务系统与总部财务、分部财务之间的隶属或平行关系。根据不同的职能定位，在内部组织形式、分工和人员管理上作出差异性决策。集团总部需对管控的广度与深度作出明确的定位与分析，要求各分部能够明确知悉各自职能与义务，对各分部的财务权限进行划分，形成健全的组织架构和行之有效的内部控制制度。

在财务共享服务发展的目标前提下，根据企业的战略规划与业务发展的需要，对人员的数量、素质要求进行统筹规划，制定相应的人才策略，保证业务正常有序运作。通过财务共享服务为员工设计完备的职业发展通道，为员工提供一个广阔的发展平台，建立员工对岗位的热爱和对职业发展希望。在人员培训上，财务共享服务系统构建的不同阶段，对人员培训的方式、对象做出差异化的方案，对不同背景和层次的员工也应打造针对性的培训体系，形成科学的人才梯队。同时加强宣传，让员工多参与财务共享服务模式的构建与实施过程中，体验其协同优势，逐步消除员工对新事物的抵触情绪。

（二）搭建统一平台，整合系统资源

良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系架构得以实现的技术条件和关键环节。随互联网技术的发展，票据电子化、银企直联成为现实，并逐渐为大型企业集团财务集中管控提供了有利的技术支持。因此，财务共享服务作为一种管理方式，同时也是创新技术的融合体，应当直接将目标定位于系统平台的建设，对实施前企业经营相对独立的系统进行全面整合，统筹规划，创建战略管理、业务管理、财务管理的有机结合模式，真正实现财务共享服务平台间的互通互联，充分发挥各系统在财务共享服务架构下的系统效应。同时，系统平台的搭建应当具有前瞻性，预留系统模块和端口空间，以满足未来企业业务与规模的发展以及系统的升级与二次开发的需要。

（三）优化流程管理，完善绩效评价

财务共享服务流程管理是针对共享服务这一全新组织形式搭建的流程管理体系架构。在实施的过程中，应梳理企业总部和分部现有的业务和流程的特点，根据企业集团整体发展战略，优化设计更为高效畅通的流程体系。企业可以根据对流程的分析与评估，找到薄弱环节进行优化，使得信息传递更为扁平化，高效化。

对财务共享服务遇到的问题与风险，通过公正客观的绩效考核，可以有效完善财务共享服务的健康运行。企业通过建立一支高素质的内部审计和监督团队，评估与测试财务共享服务运行体系，多参与、多督导，可以有效评价财务共享服务系统的绩效水平，同时也有利于提高财务共享服务人员的整体业务水平。

三、结束语

财务共享服务的施需要经过严谨的调研评价并科学的规划项目的整体实施方案。企业在实施过程中只有正确了解评估风险，并形成风险的应对措施，建立科学高效的财务共享服务体系。

参考文献：

[1]段南洋.谈财务共享模式下会计内控要点[J].财会学习，2016（8）：228-230.

财务共享趋势篇5

【关键词】财务共享，会计工厂，模式

一、引言

随着经济全球化进程的加快，企业的经营范围和涉及地域越来越广，在传统的财务模式下，各地分支机构分散式的会计核算和财务管理职能已经不能适应企业的发展，财务共享模式的建立已成为大势所趋，该模式能帮助企业在信息化进程中提供更加高效和专业的服务，同时有助于企业提高运营效率和经营效益。

二、财务共享试运行及存在的问题

在试运行过程中，受单位间核算差异、手工记账效率低、部分人员业务素质不高等因素影响，制约了财务共享的服务效率和服务质量，主要表现在以下几方面：

1、流程不畅通，业务存在交叉，影响共享服务效率。财务共享中心按照会计业务专业性设计划分，只是基于业务专业性的角度考虑，没有考虑业务的完整性、连续性，在实际运行过程中出现部门间业务交叉、业务流转等问题。

2、单位间的核算差异，影响财务共享的服务效率。由于不同分子公司会计流程、业务处理规范不一致，需要分别进行核算，影响了共享服务的效率。

3、传统的手工记账模式影响了核算的准确性、规范性目前繁琐的、重复性的记账工作由核算人员独立手工完成，这在一定程度上影响记账的效率性和准确性；同时核算人员对业务

内容、核算方式理解不一致，容易造成核算入账差异，影响核算的标准性、规范性。

4、财务人员的重新培训影响了财务共享成本。在目前的财务共享模式下，对核算人员的业务素质要求较高，要求具备一定的会计理论知识，再经过较长时间的ERP操作和业务知识培训才能上岗工作，造成财务共享成本的提升。

三、“会计工厂”模式的构建

1、会计工厂的内涵。会计工厂是将生产经营流程与财务核算流程有机结合、将一般语言转化为会计语言的会计信息系统。当企业提交财务处理申请时，财务共享服务中心的业务人员将该项经济业务的基础信息分类采集录入系统，通过系统内转换逻辑将基础信息自动转化为会计凭证。

2、会计工厂工作流程。在财务共享模式下，一笔经济业务经过会计工厂处理生成财务记账凭证的过程共分三个阶段，分别为企业申请阶段、信息收集阶段、凭证生成阶段。

（1）企业申请阶段。企业人员准备经济业务的相关原始单据并邮寄给财务共享中心，同时在财务共享自助平台（FSS）发起服务请求的阶段；

（2）信息收集阶段。即一般语言阶段，共享中心业务人员对原始单据信息进行收集的阶段，原始单据信息包括业务发票信息、合同信息、代扣税信息、其他附件信息等；

（3）凭证生成阶段。即会计语言阶段，系统根据定制的后台逻辑自动将基础信息转换为会计信息，输出会计凭证的阶段。

四、财务共享模式下推行会计工厂的优势

会计工厂的优势有以下几点：

1、优化业务流程，提高共享服务效率。会计工厂模式下，我们对所有业务流程进行再思考，打破了目前共享内部业务划分，从业务完整性角度进行业务流程再造，使之既符合业务专业性的要求，同时也满足业务连续性的考虑，避免出现内部业务交叉现象。

2、灵活模板配置，满足不同企业核算需求。会计工厂模式下，在标准的会计模板中定制了灵活、可变的定制化字段信息，可以根据不同企业核算要求、核算特点设定不同会计模板内容，满足不同企业区域化、个性化核算需求。

3、规范统一会计核算流程。会计工厂模式下，所有的经济业务都将严格按照核算的标准流程进行业务处理，将统一的会计制度、核算方法和标准编码贯穿到系统中去。

4、降低运营成本，提高工作效率。会计工厂模式下，财务共享中心对业务流程和规则进行了标准化管理，从而优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业。

五、财务共享模式下“会计工厂”的运行保障。

会计工厂的建立初步规范统一了会计业务流程、提高了会计核算的准确性和效率性，但是在建立一流财务共享的目标下，还需要对会计工厂的流程进行不断优化和完善，进一步提升财务共享的服务效率和服务质量。

1、优化流程，提高系统自动化程度

（1） 信息自动采集功能。在系统中开发发票信息自动采集功能，当发票扫描归档时自动获取发票内容信息，并关联到互联网发票信息系统进行发票真伪辨认；

（2）建立会计信息传输接口。根据企业提交服务请求上的合同号自动关联集团公司合同系统获取相关的合同、合同履行内容并自动转换为记账凭证相关信息，完成合同信息的采集工作。

2、构建风险控制点，加强风险管理

（1）系统风险点控制。源头上加强系统访问权限控制。通过用户权限管理，来确定哪些企业用户可以使用哪些功能，记录用户操作的日志，以备跟踪；建立数据备份策略，当数据库出问题时，保证企业管理信息数据尽可能得以恢复。

（2）业务风险点控制。一是在系统中增加自动校验逻辑，对供应商、发票金额、税额、税率等信息建立多维度的校验逻辑，确保录入信息准确性；二是在系统中增加人工审核节点，对会计模板的准确性、会计产品的正确性进行审核，确保系统安全运行。

3、丰富会计产品内容，提供多样化服务。一是根据企业管理需求定制个性化的会计模板，丰富会计核算内容；二是在系统内建立多种类型的经济活动分析模板，比较业务收入与各种费用之间的收支差额，绘制数据曲线，分析问题，查明原因；另一方面可以拓宽分析角度，统计包括物料管理、价格趋势等多元化信息，做好生产经营预算、分析、风险管控等价值管理工作。

六、结论

“会计工厂”是信息技术与会计理论思想相融合的产物，利用信息化手段将标准会计记账模板镶嵌到系统中来，实现规范化、流程化的自动记账工作，目前会计工厂已经成为财务共享降低成本、提高效率的利器。今后，随着企业信息化实践与理论的发展和现代会计信息系统实践与理论的发展而不断取得突破与成功，势必带来会计工厂的日臻完善与成熟。

参考文献：

财务共享趋势篇6

外包业务在今天对CFO来说并不陌生，但如果要将财务控制“拱手相让”，恐怕一时很难让谨慎的CFO们接受。但在全球范围内财务监管愈发严苛，公司发展要求CFO将更多精力投入到企业战略中去的今天，或许财务外包是CFO应对挑战的有效策略。目前全球已有不少跨国公司采用了财务外包。为了解财务外包的特点、发展现状及趋势，《首席财务官》特别专访了CIMA（英国特许管理会计师公会）全球企业与战略发展总监Rick Sturge先生。

Rick 早年曾任职于一家美国跨国公司欧洲部CFO，并曾在普华永道和埃森哲拥有超过10年的业务流程外包方面的经验，尤其精通财务外包。

外包的优势

《首席财务官》：财务外包在中国还是比较新的事物，请您为中国的CFO介绍一下这个业务在全球发展的状况以及企业主要通过什么模式进行财务外包？

Rick Sturge：实际上它和共享中心非常类似。财务外包迄今已经有15年的历史，在全球一些大型企业里采用财务外包已经成为趋势，这一市场正处于快速增长中。财务外包可以为公司节省成本并提高运营效率。虽然从历史上来看，公司通常会把核心的财务职能留在本部，而将简单的程序性工作内容外包，但随着监管环境的变化和公司发展的需要，公司逐渐开始考虑把一些比较高层次的财务工作外包给拥有高端人才的专业机构来做。这种高层次的财务外包，可以为公司提供更加有力的决策支持。

实际上，财务外包可以有两种模式来运作。一种是公司自己在一个地方建立一个财务共享中心。一家跨国公司有可能在菲律宾或中东任何地方建立自己的财务共享服务中心。这个中心由公司自己的人来运作。另一种模式是外包给第三方，一般是一些咨询公司，比如IBM或者埃森哲等。中国也逐渐有一些提供财务外包服务的公司出现。

选择哪种模式完全是个性化的，并没有特别的标准。比如，壳牌和汇丰都采用自建财务共享中心的模式。而联合利华等就选择外包给第三方。选择哪种模式并不重要，关键的是适合公司的需要并且公司对外包这种做法可以接受，感觉“舒服”。

《首席财务官》：财务外包可以为企业和CFO带来什么好处？

Rick Sturge ：一个很关键的好处是，外包可以使CFO从繁杂的工作中脱身，集中更多精力在公司战略上。

第二，不一样的视角。如IBM等专业咨询公司可能对你所在的行业有更深入的了解，而且他们可以跳出你的公司，以不同的视角去看它，这种 “第三方”的视角可以为“身在庐山”的CFO提供不一样的资讯。

此外，节省成本。外包后，公司就不必在各个分支机构重复建设财务机构。

当然，公司选择的外包机构一定是在某些项目上比公司自己做要更专业。如果是自己建设共享中心，共享中心财务人员的能力也需要足够强，以支持整个企业的财务控制业务。

《首席财务官》：在中国，大多数公司倾向于把核心的财务工作留在自己手里，而把简单的程序性工作外包，更多的是出于公司安全的角度考虑。CFO该如何兼顾效率、成本和信息安全？

Rick Sturge：首先，这需要业务外包的公司和承担外包任务的公司之间经过长时间的磨合，建立一种信任关系。如果在尝试外包的过程中，将业务外包的公司感到整个项目是被很好地控制的，自然会欣然接受外包。

因此，公司首先要有良好的控制体系，有先进的IT安全系统，还有合适的人做这件事，否则是危险的。

此外，每个公司发展阶段不同，对外包的理解和接受程度也不同。有些公司在财务工作方面已经有很长的外包历史。在长达十几年的合作过程中，客户和外包供应商之间建立了信任关系，并随着时间推移这种信任关系越来越强。另一方面，对新公司而言，如果先尝试把简单的程序性工作外包也能从中获益。而公司发展到一定阶段，可能需要一些专业的合作伙伴。作为公司，你要考察外包机构的素质能力是否具有创造价值和创新的能力，以及它和你的需求是否匹配。

管理外包

《首席财务官》：财务是和公司业务紧密相连的。CFO应该怎样管理外包，让第三方机构能真正融入本公司业务呢？

Rick Sturge：首先必须和第三方机构建立正确的关系。在协议里明确你希望达成的目标以及你的需求。他必须足够深入了解你的公司和业务。在你们双方之间建立定期的对话机制；适度地让他们参与你们的管理层会议都是不错的办法。如果他永远被隔离在你的公司之外，他是不可能真正投入地为你工作。这些都可以在你们的合同里明确。

这其中，清楚的沟通非常重要。双方应该随时明了业务的进展，谁对什么工作负责等。因为任何的不明确都会导致不确定性。

我还要强调的是，信任是很重要的。如果你们之间没有信任，再明确的合同条款也很难规避风险。

《首席财务官》：外包应该会给公司，特别是财务部门的运作带来很大变动。CFO在全公司推进这个业务时，可能遇到哪些问题？应该如何解决？

Rick Sturge：最大的问题可能是内部抵制。CFO需要付出很大的努力，让机构里的每个人都能很愉快地接受外包。为此CFO需要做很多解释工作，如外包的原因、方式，外包会给公司带来什么好处等等。

外包改变了企业的运营模式，因此不可避免地会带来一些人事、职位的变动。因此，在决定开始外包项目的时候，CFO就需要和HR负责人认真坐下来讨论如何应对因为外包带来的人事变动。外包会为公司节省成本。省下的钱可以对人进行再投资。对于工作被外包替代的那些人来说，公司可以为他提供培训，以便在公司内外可以胜任其他职位。另外，外包的一个好处就是会为公司创造新的商业机会，当新的商业机会出现时就会提供新的工作岗位。

目前看来，全球的一个趋势是，CFO需要走出办公室去了解业务，以便为业务部门提供财务支撑。业务部门也需要随时和财务部门保持密切联系。外包可能会改变传统业务部门和财务部门的传统的沟通方式。但采用何种沟通方式并不重要，最重要的就是用最优秀的人才、最高效的做事，而这些人是在公司里还是公司外都不是关键，可以解决问题并能提高绩效才是公司发展最需要的。

《首席财务官》：请问现在财务过程外包在全球的趋势是怎样的？

Rick Sturge：任何财务体系都有三个层次，呈一个金字塔结构。金字塔底层是基础性的财务工作，从事这类工作的人员最多；第二层是战术层次，包括预算、成本控制、绩效管理和风险评估等，能够从事这些工作的人就少得多了；顶层是战略层次，包括并购、重组以及一些驱动业务发展的工作，这一层次主要是公司的高管层，CFO应该在这一层次。如今财务领域的外包工作正在从这个金字塔底层的简单、机械性的工作，逐渐往上渗透，一些战略性的财务工作外包也逐渐发展起来。

财务共享趋势篇7

【文章摘要】

21 世纪以来，IT、云计算和大数据技术的迅猛发展，有效地支撑着财务共享服务的快速建立和扩展，越来越多的跨国公司开始运用财务共享服务模式，该模式也开始传入中国。可以看出，财务共享服务已经成为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径。目前，我国大中型企业在会计核算软件化和会计集中核算的基础上，正在探索和研究向财务共享服务新模式转化。

【关键词】

财务共享服务; 财务管理; 发展探讨

财务共享服务 (Financial Shared Service

，简称 "FSS") 概念起源于 20 世纪 80 年代的美国，财务共享服务被大型企业集团广泛应用于财务核算和材料物资采购等领域，以降低成本费用。

1 我国财务共享服务发展的重要性

2013 年 12 月财政部印发的《企业会计信息化工作规范》中指出分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。" 这项规定为我国大中型企业探索建立财务共享服务提供了政策支持。

财务共享服务在企业中得到广泛应用，有其必然性。首先，财务共享服务是市场化的要求。这种市场化不仅是企业外部的市场化要求，更是企业内部的市场化要求，可以采取市场化手段提高资源配置效率和增强核心竞争力。其次，财务共享服务是集约化的要求，企业将财务资源和数据在集团公司所有的分公司子公司之间实现共享，形成集团公司的数据" 一本账" 和财务资源" 集约化" 使用。最后，财务共享服务得到互联网、云计算和大数据的技术支撑。从传统的会计核算软件化到今天的互联网、云计算和大数据技术发展，为财务共享服务模式提供了技术支持，使得企业的成本更加可控、战略的执行更加有力、生产经营的发展更加有弹性。

2 我国财务共享服务发展的可行性分析

我国普通的企业财务管理模式不同， 财务共享服务模式的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。财务共享服务模式之所以在企业中得到普遍欢迎，是因为该模式具有促进各项工作的诸多功能，具体表现为:

2.1 支持企业的发展战略。目前，随着企业生产经营规模的不断扩大，在全国甚至在全球建立分、子公司及相应的财务组织，形成了一种分散的财务核算及管理模式。这种财务管理模式，不仅使财务管理效率低下，而且会使戚本大幅增加，制约了企业发展战略的实施。企业实施财务共享服务模式，可以将分散在不同分子公司的共同业务集中起来，置于财务共享服务中心完成，使得很多人在不同的分公司子公司完成的工作，在财务共享服务中心由个别人完成，从而提高了财务核算的效率，确保整个企业业务处理的规范化，支持了企业的战略发展。

2.2 降低财务运行成本。企业通过建133

财会研究

Finance Research

财务共享趋势篇8

诺贝尔经济学奖得主道格拉斯・诺斯考察了西方近代经济史以后，认为一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着“路径依赖”现象，而这也同样更容易套牢行走在重复度更高的财务之路上的低效者。

对于企业引领者而言，更为期待的是一种统筹优化分工的过程，节省成本，提高运行效率，而对于个人而言，重复性劳动只会造成职业发展的停滞，在这个精辟观点的催生下，财务共享应运而生，共享服务在中国发展到今天已有20多年的历史。如今，全世界有40多万名从业者在共享服务领域内卖力工作，其产业总值超过1000亿美元。

相对传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，由浪潮集团提出的新型的“管控服务型”财务共享解决方案打破的路径依赖究竟是何底牌？浪潮国际副总裁魏代森表示，财务管理的智能分配大概是从数据采集到交易处理，到标准化报告，再到绩效再到结算，基本上是一个三角形的结构。共享服务中心是把财务管理中标准化、重复化、事务化的工作放到共享服务中心去，降低其在财务人员工作中的占比，提高绩效管理、决策支持管理的占比，使得企业在财务管理方面真正能够去做管理会计。今天的财务共享，已经变成极为重要的是客户参与感。“客户是谁？实际上是企业的员工，员工要参与到财务管理中去。原来的财务部门只管做财务业务，现在要引领企业的全员参与、高层参与。参与不只是追求体验，更要追求便捷和精细：财务部门对员工的服务到位，使得财务管理做真正精细化，这是财务共享最本真的特质，本质是共享中心的组织、设置是可以变化的，而非一个固定不变的模式。”

管控服务型共享

财务共享服务中心的诞生有着目的清晰、流程标准、信息透明、执行速度快、操作灵活、易于管理等特点，成为众多多点布局的大型企业探寻长远发展的必修课，而在多年的探寻中，固化模式不一定适合每一个企业，每一个有着鲜活个性的企业，需要根据自身情况结合企业发展战略，慎重选择，力求找到一条适合自己的提升运营效率、提升财务部门地位、提升企业风险防控能力的道路。

上世纪八十年代，从福特建立第一个财务共享中心开始，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。反观国内，从90年代开始引入之后，一直不温不火，是因为对于中国大型集团企业而言财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。

财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。“要成为制定有效标准的人，而不是被标准套牢的人。”

财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本考量是企业推行财务共享服务所考虑的主要因素。面对财务共享全新的时代诉求，浪潮集团越发注意到，当前中国财务共享已经不止于单纯的降本增效，加强集团管控是提升国内财务共享服务中心的首要驱动因素，“管控服务型”财务共享更适合国内企业的财务共享服务中心的职能定位。魏代森对互联网+时代背景下企业的创新与变革介绍说，在“中国制造2025”大势所趋下，面对财务管理提出的新挑战，向员工服务的理念已经转变得越来越深刻，“管控服务型”财务共享对企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的业务进行流程再造与高效标准化，集中处理，降本提效，同时由纵向加强对下属运营单元的管控力度，由横向实现财务业务一体化，为集团企业实现有效监管和管理决策提供强有力的技术支撑，管控服务型财务共享已成为大型集团性企业财务共享中心今后战略定位的必然趋势。

柔性管理

在财务共享的链条中，怎样有效组织定位、合理划分职责，怎样精准考核绩效，怎样正确规范流程和制度约束，IT信息系统怎样自动进行权限分配、减少人为干预，在提升自我的行程中怎样加强风险预警？对这一系列困惑，浪潮国际财务共享产品总经理项学乐一语中的：“从整个宏观政策和内需来讲，推动整个管控服务型的财务共享成为必然选择。其中风险防范体系建议对共享组织、人员、流程制度及IT建设等多个要素综合考虑，我们把财务共享作为管理会计中的一个环节，而非一个模版。首先，共享服务会解决财务管理的一些梳理和重构管理的问题和流程的问题，它属于管理的范畴；其次，共享服务会解放大量财务管理人员，让他们腾出精力投入到更多的业务和管理当中去。”