财务共享中心的作用范文

财务共享中心的作用篇1

【关键词】 财务共享服务中心； 企业集团； 成本投入； 核心业务竞争力

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。

有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。

跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。

我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。

综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（Firm Year）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。

为了研究财务共享服务中心对于企业成本和核心业务发展的的影响，分别设置以下回归模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；

FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；

SIZEi，t：i企业t年末总资产的自然对数；

GROWTHi，t：i企业t年的资产增长率。

利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。

表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，Penal A是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。Penal B是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。

表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

【参考文献】

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[15] 陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告[M].北京：中国财政经济出版社，2011：26-35.

财务共享中心的作用篇2

当前企业财务管理方面使用财务共享中心，这是一种非常先进的管理手段，也是一种创新型的财务工作方式，与传统财务工作相比，财务管理中心可以大大的提高财务管理的质量，并对企业财务运作有很好的保护作用。本文对财务共享中心在企业运行中的重要性以及提高集团财务水平进行分析。

1 财务共享的内涵和特征

1.1 财务共享的内涵

我们将财务工作由单一形式转化为全国或者全球范围，对资源和流程加以整理，以此来发展经济规模化转变，这就是财务共享服务的含义。这种模式可以将会计作业集中进行的优势，使得企业在财务管理效率以及质量管理效率上同时提高。另一方面，财务共享服务以其高效率、低成本、低风险的优势得到了各界社会人士的认可。财务共享更加适合资金流动性比较大的企业，主要原因是企业财务共享的同时需要成立专门的财务管理机构，这样有利于企业财务管理效率的提升。企业财务共享包括的内容非常多，除了普通的差旅费报销、应付工资之外，企业内部应付账款、应收账款以及企业的固定资产也都是财务共享的基本内容。在现代信息化的背景下，越来越多的企业开始对财务中心提起重视，而且利用财务共享提升企业的财务管理水平已经成为各个企业的主要方式，笔者相信，在未来，财务共享也一定会得到更多企业的青睐。

1.2 财务共享的特征

第一，管理控制性。管理控制性职能实际上就是会计管理职能和报告管理职能，以及企业规章制度的监控执行。其中会计管理职能主要包含总账会计事务记录、结算和合并等。报告管理职能则是涵盖了企业预算标准化报告编制，以及企业的盈利能力报告的制定。第二，基础操作性。基础操作性职能包含应收和应付账款的管理职能、固定资产管理和工资支付管理职能以及账单发票管理职能。其中账单发票管理职能包括对供需两端账单数据质量的检查和制作发送税务发票。而应收应付账款管理职能则主要包含收付款的票据管理、合规审核和数据处理等职能。第三，战略规划性。主要包含了企业战略投资规划和投资预算、企业税收整体筹划、成本分析和现金流规划等部分。

2 通过财务共享中心提升财务管理水平的措施

2.1 降低财务管理成本，提高工作效率

利用财务共享中心，不仅可以大大降低企业的财务管理成本，而且对于提高企业的实际竞争力也具有重要的促进作用。当前， 大部分企业在进行财务管理工作时，都将其分为了若干个组成部分，使得财务管理工作相对比较分散，这对于规模较小的企业来说，可以分别发挥财务核算部门与财务监督部门的不同职能与作用，但是如果企业逐渐扩大，这种分散财务管理的方式很容易增加企业的运营成本，对于企业的经营和发展影响不佳。而如果将财务共享中心管理模式运用到规模相对比较大的企业中，其优势尤其明显。首先，财务共享中心的运用，会促使企业各个部门建立各自的财务职能构架体系，相关的财务经理、会计和出纳都会包含其中。其次，财务共享中心的运用，会将企业的财务管理与会计核算集中到一起，对于解决各个部门之间存在的财务管理沟通不畅问题十分有利。最后，财务共享中心的设立，能够大大简化企业财务管理流程，对于实现企业财务管理的自动化与集成化具有重要的作用。此外，企业在建立财务共享中之后，可以精简财务管理人员，降低企业财务管理成本，促进企业经济效益的最大化。

2.2 优化财务管理工作的流程

财务共享中心在企业内部的建立，有助于优化企业财务管理流程，提升企业财务管理的有效性。首先，财务共享中心的建立，可以对财务管理工作进行细分，不仅保证了财务管理工作的质量，而且也提升了财务管理工作效率;其次，企业在建立了财务共享中心之后，会将全部的财务管理工作统一在共享中心中进行，这样一来，财务共享中心就如同一个管理企业财务的工厂，便于对财务管理人员的有效监督;最后，财务共享中心建立以后，企业的所有子公司在财务管理方面都采用相同的流程，可以有效防范企业在财务管理工作中各种风险的出现。

2.3 实现信息的自动化和标准化

企业财务共享中心的建立，完善了企业财物管理各项制度，也规范了财务管理各项工作流程，要求企业的各项财务数据信息更加真实有效，同时，企业的内部控制工作也需要进一步加强和完善，进而使企业数据信息朝着标准化和自动化的方向发展。这样一来，一方面可以简化工作人员的工作量，提高工作人员的工作效率，另一方面，还可以减少工作人员数量，进一步提升企业的经济效益。同时，企业的财务控制与管理水平也可以得到大幅度提升，对于减少财务管理风险具有积极作用。此外，企业财务数据信息标准化与自动化的实现，为企业相关决策者提供了可靠的参考依据，这不仅为企业的正常运营提供了保证，也为企业的进一步发展奠定了基础。因此，利用财务共享中心为企业建立标准的财务数据信息系统，让相关管理人员有效掌握企业的财务状况，对于企业的发展具有非常重要的现实意义。

2.4 强化财务职能和总部监控职能

大部分的企业虽然都有专门的财务管理部门，但是其对企业其他部门的财务状况并不了解，这在很大程度上影响了企业财产的安全性。同时，企业财务状况会受到很多因素的影响，一旦财务管理出现问题，会直接影响企业的向前发展。可见，企业传统的财务管理方式存在很大弊端。而现代财务共享服务中心的建立，将各个部门的财务状况统一到该平台中，相关管理人员还可以对不同部门的财务数据统计工作进行随机分配，而这些财务管理人员与其他部门没有直接的接触，自然也就不会互相串通，从而减少了财务管理工作中可能出现的记假账行为。而且，财务共享中心是为整个企业服务的，每个部门的财务信息都可以在这个平台中找到，实现了企业财务管理工作的真正透明化。当然，相关财务管理人员可以随时对某个部门的财务数据进行分析，加大了其对财务管理工作的监督力度。此外，财务共享中心的建立，为相关财务管理人员提供了更好的发展平台，同时也对他们的综合素质提出了更高的要求，以便发挥财务管理部门的实际作用。

2.5 对财务风险进行预警

企业在经营与发展的过程中，存在各种不稳定因素，尤其是企业财务状况容易受市场环境变化的影响，增加了企业财务风险出现的几率。财务共享中心的建立能够对财务数据流进行集中处理，并能够对市场营销费用的合理性进行监督，这对于企业运行营销风险警示作用的发挥有着极为重要的意义。当企业财务共享中心对某个风险进行警示后，企业可以利用该共享中心，将风险进行分解，通过对应收账款周转率进行分析，结合客户的信用等级，并对多起数据进行分析，降低企业财务风险。

3 结束

财务共享中心的作用篇3

前言

财务共享中心是目前企业财务管理过程中最常采用的手段之一，和传统的财务管理措施相比，财务共享中心能够使得企业财务管理质量得到保证，可以保证企业得到稳定的运转。本文就财务共享服务的重要性、财务共享中心提升财务管理水平的措施进行分析。

一、财务共享服务重要性分析

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的是通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。和传统的财务管理模式相比，此种管理方式更加适用于资金流动性较大的企业，这是因为在财务共享服务推进的过程中，整个企业会成立专门的管理机构对财务进行管理，确保财务管理的效率得到一定程度的提升，并在财务管理效率得到保证的基础上使得财务管理成本呈现下降趋势，可以将企业管理有效性不断提高。要想最大程度的保证财务共享服务模式的合理性，相关企业在进行财务共享中心时需要对财务共享服务中心所涉及的服务内容进行了解，一般情况下财务共享服务中心应该包括应付账款、应收账款、差旅费报销、应付工资以及固定资产等内容，也就是说财务共享服务中心内所包含的内容应该能够满足企业基本财务管理以及财务报表制定的基本要求。由于财务共享中心所具有的优势性，越来越多的企业在进行企业管理过程中建立财务共享中心，为提升企业财务的管理水平创造条件。在当代背景下，财务共享中心已经成为了企业财务管理的重要手段，相关企业必须加强对其的重视与应用。

二、财务共享中心提升财务管理水平的措施

1.财务共享中心可以降低财务管理成本

和传统的财务管理方式相比，财务共享中心模式可以使得整个财务管理成本得以降低，同时可以将企业的核心竞争力提高。目前很多企业在进行财务管理的过程中所采用的财务管理方式大都以分散形式所存在，不可否认在企业规模较小时，此种财务管理方式可以保证财务核算以及财务监督职能得到发挥，但是随着企业规模的扩大，这种财务管理方式弊端性会越来越明显，如运营成本高，在这种状况下财务共享中心管理的优势性则会得到凸显。财务共享中心在进行财务管理额过程中，企业各个部门都会设置自己一套完整的财务职能架构，在职能架构中会包括财务经理、会计和出纳。财务共享中心也会使得以分散状态存在的会计核算和财务管理流程集中在一起，这能够有效的解决各个部门财务管理沟通不畅的问题，同时财务共享中心的设立会让整个企业财务处理流程更加简化，并向自动化和集成化方向发展，这有助于企业财务管理机构运作规模化的实现，可以帮助企业精减财务人员。财务人员的减少将会直接导致企业管理成本的降低，进而为企业利润最大化的实现奠定基础。

2.财务共享中心能够使得企业财务管理流程得到优化

在财务共享服务中心被建设之后，整个企业财务管理流程能得到优化，这对于企业财务管理有效性的提升有着极为重要的意义。财务共享中心能够让整个企业财务管理工作更加便捷，并使得整个财务管理流程得到细化，这对于企业财务管理质量的保证是极为重要的。财务共享中心能够让整个企业财务管理得到统一操作，让整个财务共享服务中心扮演会计工厂的角色，这为相关人员采取财务管理监督措施提供了极大的便利。和传统财务管理方式相比，财务共享中心能够使得财务管理流程得到优化，比如对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，进而能够使得财务管理的质量可以得到控制，这对于降低财务管理风险性有着极为重要的意义。

3.财务共享中心能够起到财务风险警示作用

和传统财务管理模式相比，财务共享中心在财务管理过程中能够更好的起到财务风险警示作用，可以保证企业的运营更加安全。在企业运营过程中所存在的不稳定因素是非常多的，尤其是市场风险对于企业的发展的影响程度更加大。因此要想最大程度的保证财务管理的合理性，在对企业进行财务管理的过程中必须对市场风险管控进行加强，并对市场外部环境变化进行密切关注，可以帮助企业确定发展道路。财务共享中心的建立能够对财务数据流进行集中处理，并能够对市场营销费用的合理性进行监督，这对于企业运行营销风险警示作用的发挥有着极为重要的意义。在财务共享中心建立后，其能够实现市场风险预测警示，其能够使得风险预测警示分解到每一个客户中，保障了风险预测警示的合理性。风险预测要对应收账款周转率进行分析，结合客户的信用等级，并对多起数据进行分析，这对于企业风险性的降低有着极为重要的意义。

4.推动系统低成本控制

财务共享中心要最大程度利用信息集成技术的优势，推动企业的财务管理从粗放式经营管理向系统低成本控制转变。从各业务单元管理到企业集中式协同管理转变。财务共享中心对各业务单元的财务信息变化具有事前、事中的可控性操作，财务可以及时掌握成本链的各个环节，加强管理和控制。以控制物流成本为基础，通过贯穿成本链环节（采购、生产、物流）的系统低成本管理，构建核心竞争力，获得核心竞争优势。

三、结束语

财务共享中心的作用篇4

所谓云计算下的财务共享是指公司中各级部门经过对重复性较大、相似的业务流程进行梳理之后对这类业务制定了标准的流程，以移动终端或PC为载体通过云计算技术从各业务部门传递到财务共享中心集中处理。依托云计算技术的财务共享模式有利于提高财务人员的工作效率，减少手工凭证的数量；标准化的作业流程，废除了多余的步骤，提高集团公司财务管理的水平与效率；将企业的管理人才从繁重的、重复的非核心业务工作解放出来，更好的支持集团公司的战略发展。

一、云计算下的财务共享实施存在的问题

财务共享建设完毕之后，进入实施阶段。财务共享能否有效实施，直接影响集团财务管理的质量。

（一）管理层支持力度不够

管理层作为公司的决策者，其对财务共享模式的支持力度直接决定了财务共享在公司中实施效果。但目前许多公司的管理层普遍认为财务共享只是财务部门正常工作中的一部分，在财务共享实施的过程中应当有财务部门进行主导、推进。但实际情况中，由于财务部门并非上级部门，不能强制要求其他部门对财务共享在推行过程中全力配合，常常使财务共享在实施过程中取得的效果不尽人意。财务共享还常常涉及到公司内部权力和组织的变革，需要对公司现有的财务管理组织架构和业务流程、财务制度进行变革与调整，不可避免的会触动公司内部某些管理层的利益，工作难度之高、工作量之大，是不能仅凭财务部门一人之力而实现的。这必须得到公司最高管理层在人力、物力和政策上的支持才能为财务共享的有效实施提供保障。

（二）部门间配合不默契

财务共享涉及到各业务流程的发起、审批及处理，财务共享系统的维护，硬件设施的保养等，部门间配合的默契程度也影响了财务共享实施的有效性。业务部门在发起各类报账、预算编制等流程时，需要对费用类型、预算填写进行一定的财务分析。但在在实际工作中，业务部门往往不太重视参与财务共享的流程培训，忽略对流程发起工作的管理，一味的依赖财务部门的协助，一旦缺失财务部门对其的指导，流程发起常常存在错误。而IT维护部门作为财务系统的维护部门，只注重本身的专业知识的学习，忽略对基础财务知识的补充，在系统发生问题时，往往无法第一时间解决问题，延误财务平台的处理。这些部门间配合不默契造成的问题，会降低财务共享的便利性和有效性。

（三）财务人员综合素质有待提高

财务共享在一定程度上将财务人员从大量重复、繁重的财务工作中解放了出来，并不意味着财务工作可以更轻松，而是对财务人员提出了更高的要求。财务共享的初期阶段，由于需要对业务流程的审批、处理进行变革，实现流程电子化甚至财务无纸化，难免会出现磨合不顺畅的困难时期。有些?魍车牟莆袢嗽贝砦蟮娜衔?这些变革与不顺畅、熟悉新的财务共享系统与操作增加了自身的工作量，不如以前的“旧财务时代”，因此怀有抵触的情绪，不认可财务共享模式，不利于财务共享的实施。而且，云计算下的财务共享所汇集出公司的大量的财务数据，要求财务人员要拥有更高的综合专业知识去对数据进行分析，解析公司在税务、内部控制风险、成本费用控制和预算等各方面的状况，向公司管理层进行汇报。财务共享的实施，迫使财务人员需要面临财务职能的转型，如何提高财务人员的综合素质也是财务共享有效实施的关键。

二、云计算下的财务共享实施的保障措施

（一）管理层应当提供强有力的支持

财务共享有效实施的关键是高层管理部门的正确决策和强有力的支持。管理层应当在财务共享实施的从始至终坚定实施的决心，认同财务共享降低人工成本、高效、优化公司资源配置的好处。同时，要适时的评估财务共享的变革成本，制定财务共享各实施阶段的计划，通过调动公司的各部门人力、物力、财力来配合财务部门保障财务共享的有效实施。并要求人力部门组织培训和宣讲，给员工灌输实施财务共享的优势与决心，让公司上下一心，重视财务共享的实施。除此之外，管理层要定期展开财务共享实施的效果调研，要求共享中心及时汇报实施过程中出现的问题，相关管理人员要对问题及时进行讨论与解决，确保财务共享有效实施。

（二）加强部门间的培训和合作

定期对各部门进行流程管理的培训，确保各部门对财务共享的流程、系统和操作熟记于心。例如财务部门可以根据业务部门经常使用到的报销、项目管理等功能编制操作手册，下发到各个部门当中，随时让员工可以查阅各个业务流程的操作，减少对财务人员的依赖性。财务部门也要与IT维护部门进行学科的交叉学习，让IT维护部门了解基础的财务原理和基本理论，在财务共享平台出现问题时，可以快速的定位问题、解决问题。财务人员也要学习相关的系统知识，明晰财务共享平台的工作流程，成本费用结转、配比等基本原理，学会站在IT的角度审视财务共享的相关问题。加强部门间的培训与学科知识的学习，有利于增加部门间的配合默契，有效保证财务共享的顺利实施。

（三）提高财务队伍的综合素质

云计算下的财务共享服务是的企业需要更多的高素质财务管理人才以确保财务共享的有效实施。财务人员作为财务共享环节实施的重要人员可以通过各种实操培训、网络课程等各种各样的提升自己的专业知识和能力，拓宽自己的发展道路。同时要不断吸收税务、风险管理、内部控制等方面新的知识，并在实践中提升自己的综合专业水平，弥补自己的知识短板。另外，在财务共享时代，财务人员要主动对自己的职业角色进行准确地定位，根据自身的职业目标，不断的学习来弥补自身的不足之处，运用自身的专业知识，积极解决财务共享实施过程中所遇到的问题，为财务共享有效实施的构建人员保障。

三、总结

财务共享中心的作用篇5

[关键词]商业银行；共享；运营管理

财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。

一、商业银行构建财务共享服务中心的意义

在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：

(一)财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题

国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。

(二)财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力

基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。

(三)增加了银行营业网点的价值

营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。

二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析

基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：

(一)银行内部控制管理效果不理想

虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。

(二)财务共享中心运营绩效考核体系缺失

绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科学。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。

(三)财务共享中心运营管理理念落后

基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。

三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策

(一)基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围

基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、P2P等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。

(二)构建完善的绩效考核机制

基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。

(三)创新财务共享中心运营管理理念

首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。

(四)提高银行财务共享中心运营设施建设

首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。

四、结束语

虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：(一)财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。(二)先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。

[参考文献]

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[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融,2016(1)

[3]李红燕.F商业银行财务共享服务中心运营管理研究[D].云南大学,2016

[4]陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009

财务共享中心的作用篇6

摘要：近年来，财务共享服务在国际大型油田企业中得到有效应用，并带来了财务管理工作革新，但在国内油田行业中尚处于试点阶段，相关学术研究不足。校针对我国油田企业，分析实施财务共享服务对其影响，并探讨应对对策。

关键词 ：财务共享；油田企业；影响，对策

一、油田企业财务共享中心的构建思路

我国油田企业已经意识到财务管理模式改革的迫切，财务共享服务模式的应用势在必行。根据对中国石化的相关调研，中石化集团公司从2012 年开始酝酿构建共享服务平台，并提出“共享服务建设财务先行先试”的要求。于2014 年1月，集团公司结合国内外共享服务的建设历程和实施经验，制定了一套适合企业自身的财务共享服务系统建设方案，确定了包括股份公司总部、胜利油田分公司等5 家单位以及股份公司所属8 家科研院在内的13 家单位，作为第一批财务共享试点单位。

2014 年7 月4 日，中国石化财务共享中心东营分中心正式试点运行。2015年将选择部分有代表性的炼化、销售板块企业作为扩大试点单位，从而形成涵盖上、中、下游的财务共享服务框架。

该方案中，财务共享服务建设将遵循“总体规划、分步实施、试点先行、效果导向、优化流程、持续改进”的原则，将采取“先试点后推广”的策略。

二、财务共享服务模式对油田的影响

财务共享服务的实施将油田企业财务业务重新梳理和优化，大量基础性、同质性业务的流程化处理提高了工作效率，节省了财务管理成本，实现了财务人员的分化和战略定位，加强了油田各单位的沟通，为集团企业战略发展提供了更有效的战略支撑。同时，财务共享服务这一新兴管理理念的实施，是对油田企业较为传统的管理文化的挑战，将海外业务纳入共享中心服务范围不得不考虑当地相关法律的约束。

1.积极影响

（1）实现了财务工作规模经济效益。财务共享服务模式的规模化管理有效降低了财务管理工作成本，主要体现在人员需求和资源消耗上的有效节省。中石油在世界各地设有8000 多个责任中心，每年处理约1500 万张凭证、1.5 亿条分录、50 万亿元交易数据，财务共享服务使油田企业会计核算工作集中到财务共享中心，实现了油田财务业务的规模化处理，使会计核算工作效率和质量都得到进一步提高，如果共享中心地址的选择能将工资水平降为一个新的低水平上，其降低成本的效果将更加明显。

（2）促进油田企业财务职能转变。财务共享服务的实施将传统财务人员被分化为共享中心财务人员、业务财务人员和高端财务决策人员，财务共享服务的应用将基础核算等传统职能从油田企业财务工作中剥离出来，财务人员将有更多的精力投入到油田注水系统、油气集输等活动的成本跟踪和控制中去，促进油藏经营区块全面预算、油田成本管理等财务管理工作的创新、创效。在国内各大油田油藏经营管理理念盛行的形式下，转型后的业务财务人员和财务决策人员集中支持全面预算管理和成本管理工作，成为油藏经营管理团队中重要的决策支持者。

（3）有效支撑集团战略实现。财务共享中心在设计之初就最大程度上统一了与各业务单元的财务口径，致使所有的业务单元业务处理都严格按照统一的标准来执行，所有业务单元的核算标准相同，有效解决了实施共享前母子公司信息不对称的问题，加强了油田企业母子公司、各板块之间的信息沟通。同时，财务共享服务模式实现了油田企业传统财务管理模式下财务组织机构的扁平化，减少了信息传递环节，提高了各级财务数据汇总、财务报告汇报的效率和准确性，提供了更加便捷的信息交流平台，有助于集团公司更加全面、准确、便捷的了解各分子公司和业务部门的生产运营状况，有利于监控各单位固定资产的使用状况，通过加强通用资产的流动来减少资产闲置成本、提高使用效率，从而为实现集团实时管控提供了依据。此外，财务共享中心契合了油田企业跨国、跨地区的业务扩张进程。当公司通过新建或收购成立分子公司时，财务共享服务中心能立即为其提供服务，提高了企业的整合能力与核心竞争力。

2.挑战

（1）对传统管理思想的挑战。

油田企业在实施共享服务计划过程中，获得管理层的绝对承诺和基层财务人员支持、重组整个组织以及企业文化都是必需的。目前油田企业财务管理中传统模式占据主导地位，部分财会人员的思维未达到财务共享服务模式要求。同时，财务共享服务系统的建立势必削弱了集团和各业务单元部分部门的职能和权利。

（2）对人力资源管理的挑战。

财务共享服务将大量基础性业务集中处理，相应财务人员需求将大大减少。以胜利油田分公司为例，目前财务在岗人员为1000多人，占整个股份公司的17%左右，财务共享服务模式的应用，将迫使公司缩减当前财务人员规模。油田企业一旦全面推行财务共享服务模式，数万人规模的财会人员得到妥善安排成为财务管理模式变革顺利进行的重要保证。

对于我国油田企业来说，财务共享服务模式变革尚未具有成熟经验。一方面，企业需要通过外部招聘和内部培养来满足相应人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持续培养及运用将成为油田人力资源管理一大难题；另一方面，共享中心在建设初期成为企业的成本中心，设计合理的绩效考核制度来考核和激励员工为其它单位服务一定程度上决定着中心的运作效率甚至企业的财务管理效率。

（3）对信息系统管理的挑战

财务共享服务实施的一个重要前提是统一的操作管理平台，因此需要油田企业各级单位广泛参与，以适应相关要求。以中石化为例，除了所选取的试点单位外，其他各级单位信息化程度参差不齐，尚不具备全面推广实施的条件。

信息技术的广泛使用伴随着信息风险加大，信息系统权限设置不明确、信息调用监管不到位都会造成财务信息泄露，而信息系统使用过程中存在的病毒入侵、个人保密意识不强、网络安全技术不过关、数据备份不足等风险将影响到财务共享服务中心的效率和效果以及客户的信息安全。

三、协调油田企业财会工作与财务共享服务的建议

1.充分利用财务共享服务优势改进财务工作

在共享服务模式下，企业应重新定义业务单位和总部财务系统的工作职能与重点，合理分配财务人员，对剥离后的财务管理工作进行流程改进和制度完善。业务单位财务部门要厘清适于进行共享处理的业务和财务管理工作中突出问题，参与共享中心业务处理流程设计与优化，加速推进财务共享服务模式建设。

2.实现财务管理与生产管理的进一步对接

生产成本控制、预算的制定与执行是油田企业生产管理效率关键所在，而油田生产过程复杂，业务单位财务部门应加强经营型和现场型财务职能建设。一方面，应加强业务现场管理能力，借助于共享系统提供的动态成本监控优化作业认定，并实现持续改进，；另一方面，油田企业应借助于财务共享系统动态监督和检查预算执行情况，实时反馈给企业财务总部，并组织业务单位财务人员重点实地调研各单位生产经营任务、主要业绩指标的完成质量，针对问题提出解决建议。

3.加强人力资源管理对财务工作改革的同步支持（1）做好财务工作职能转变下财务人员分流工作。油田业务部门应根据实际需求和财务人员能力妥善安排、因材使用，保证油田各业务单位现场财务管理工作和共享中心的运营需求。

（2）做好财务职能转变下财务人员引入工作。油田企业业务单位在人才引进时应针对性地补充知识型、管理型人才，注重油田企业不同单位、不同地域的财务会计人员流动，弥补部分单位财务会计工作中短板。

（3）建立长效、稳定的财务人员培训和流动机制。油田企业应对共享中心财务人员、业务财务人员和管理会计人员制定不同的培养方案，利用油田企业内部人才资源和外部财务共享服务机构专家团队、高校等合作方式，形成对财务人员的业务能力和管理决策能力的持续性提高，突出财务工作的数据分析和决策支持能力培训，重点建设财务共享服务中心高素质、具有国际视野的人才团队，支持油田企业核心业务发展的管理决策；

4.加强财务信息系统和营运信息系统建设

（1）全面推进油田各业务单位信息化建设。油田企业应以试点建设的共享中心为基础，在同一技术标准上加强各业务单位信息系统建设，实现业务单位信心系统与共享中心网络报销系统、电子支付、影像管理、数据分析和报告工具、银企互联等应用系统融洽整合。

（2）设计完善的实物与信息流通机制。油田企业应建立完备的影像处理、条形码和档案管理等信息系统，方便财务会计部门将原始凭证等实物信息转换成影像资料和电子信息，并准确地传递给共享中心，同时将原始信息归档保存，保证原始信息的完整性以备随时查阅。

（3）加强网络安全建设。财务共享服务模式下，业务单位在实现信息系统与共享信息系统对接时应注意核心数据的安全保密工作，通过访问权限的控制、建立健全网络安全管理制度体系的等措施，做到信息数据的保密和有效备份。

参考文献：

[1]陈兴雷.中石化财务共享服务中心东营分中心现场协调会在胜利油田召开. dongying.dzcom/xsq/ytxw1/ytyw1/201403/t20140305_9756923.htm.

[2]刘宝增.油气田企业作业标准成本管理的思考与实践——基于中石化西北油田分公司作业标准成本管理研究[J].中国总会计师,2013,05:24-26.

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财务共享中心的作用篇7

【关键词】 企业 财务共享中心 财务管理水平

财务共享服务是一种将一部分现有的经营只能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这样的财务管理模式对于资金流动大的施工企业来说十分必须，因为它有自己专门的管理结构，很好的提高了工作效率、创造了更大的价值、节约了成本，最重要的是提高了对内部客户的服务质量。

要分析财务共享中心是如何提升企业财务管理水平的首先就必须要知道财务共享服务中心所涵盖的服务内容：应付账款、应收账款、差旅费报销、总账与报表、应付工资、固定资产、现金管理与基金管理、员工福利和奖金的管理、信用控制和收款、财务分析及报告。清楚了共享中心的知能之后，我们才能了解财务共享中心的实施给企业带来的意义。

一、降低管理成本，提高效率

施工企业采取的一般是分散的财务核算和管理模式，这样的管理在开始是有其优势的，它可以有效地执行核算和监督职能，但是随着企业规模的不断扩大，分散的财务核算和管理模式逐渐显现出其弊端。企业的各个部门都设置有自己一套完整的财务职能架构，包括财务经理、会计和出纳，虽然企业有相关部门进行财务核算的指导工作，但各个部门之间缺少经常性的沟通，都形成了自己固有的行事方法，这就产生了两个问题：第一，当某个部门的财务工作量出现陡增的情况，其它部门财务人员虽然闲置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部门与部门之间的责任分工问题，很难实现人员的优化配置；第二，由于部门的财务工作相对独立，无法形成专业化分工，每个财务人员都要求掌握比较全面的技能，对人员素质的要求相对较高，这无形中给企业带来了一笔不小的支出。

财务共享中心把分散在各个地区的分支机构的会计核算和财务管理流程集中到一起来处理，很好地解决了上面出现了问题，同时这样做还可以带来几方面的好处。

首先，企业财务处理的流程趋向简化、集成化和自动化，这使得企业整个财务管理机构运作实现了规模化，需要的财务操作人员数量大大减少。并且通过流程再造和优化，流程实现的精益化和信息化，从而大大减少了非增值性质的工作量，提高了工作效率。

其次，财务共享服务中心的建立实现了企业的规模经济，企业内部的财务共享服务中心通过与外部专业公司的同行业竞争，持续不断地提高财务运作的效率，很好地节约了成本。除此之外，企业还可以通过统一引入外部资源，进行有效地管理达到降低成本的预期。

再次，财务共享服务中心很好的优化了整个企业的组织。它相当于把企业内部进行了组织再造，把各个分支机构的非核心业务剥离出来，集中到建立的财务共享服务中心进行一个统一的运作，财务相关工作效率得到了极大的提升，同时其它部门还可以将精力集中到自身的核心业务上去，很好地聚集了企业的资源发展其核心业务。

最后，财务共享服务中心用其专业性可以提升财务处理的服务质量，降低企业相关风险，从而相应地降低了有可能产生的成本。

从本企业内部调查数据可知：财务共享中心建立以后，财务相关员工人数减少26%，看起来这并没有给企业带来太多的成本降低，其实不然，当财务共享服务中心建立以后，对于财务相关人员的需要也就基本固定了下来，当企业的业务和规模不断发展，原有的模式就必须要有更多的财务人员，在共享服务中心这个平台上则不会需要大量的财务人员增加，甚至无需增加任何人员，同时参与共享中心的业务成本降低了50%。由此可见，财务共享服务中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力，增强信息的标准化

财务共享服务中心建立以后，企业的相关制度和各种操作流程可以得到很好的统一和规范。对于一些数据信息和内部控制可以有更高的要求，从而实现必要的一致性和标准化，最终提高企业财务管理和控制水平，降低相关风险。这里特别需要指出的是基础数据的定义和准确性是企业十分关注的问题之一，它直接关系到企业的利益与正常运行，通过财务共享服务中心这个平台可以建立起一套标准的、统一的信息数据体系客观真实的反映企业的财务状况。

三、优化了财务管理工作流程

建立财务共享服务中心后，可以实现财务工作的集中化和规模化，将复杂的工作变得更简单、更标准、更细化，从而提高财务工作效率和质量。有一个形象的比喻可以很好地诠释这段话，财务共享服务中心就是将很多个会计记账的工作变成“会计工厂”统一运营的模式。在财务共享服务中心整个规模服务经营过程中，同样可以引入质量管理理念，在共享的环境下把服务作为工作的重点，将工作的重心聚焦到服务上来。

以往的财务工作，由于工作流程的不标准和不统一，造成了大量信息的失真以及舞弊现象的出现，这对企业的财务工作来说存在巨大的风险，现在通过共享服务的管理模式，集中起来进行统一的操作，可以确保企业用相同的规范和标准来进行同一具体的操作，极大地降低了不合规情况所带来的风险和损失。

很多企业建立财务共享服务中心的初衷是成本节约，其实其意义远不止此。在共享服务平台上处理一些繁琐和重复性强的业务时，各个业务部分可以将更多的精力专注于自身的核心业务上，而平台又可以提供一个标准的工作程序，这样极大地避免了业务部门之间因为对标准执行和内部管理的偏差和内部管理而出现的风险，使得更多更详细的管理数据在统一标准上可以更有可比性，这对于企业的财务管理是一个很大的利好消息。另外一个方面，作为一个服务中心，它也可以在比较短的时间内依据自身的经验和专业知识结构开发出更专业、更有效的服务技术，并在企业内推广。

四、强化了财务职能

“去职能化”这个词在企业中已经不算陌生，很多部门的服务模式都在朝这个方面发展。但是财务共享服务则有所不同，它仍然强调管理和控制模式，在标准化的平台上还要对企业其它部门的专业性财务管理要求予以考虑。

例如，会计核算的基础业务在进入共享服务机构之前，它的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，在后续共享流程取代了原有分散流程后，需要考虑和研究如何在保持对原有财务管理和内控职能的基础上，去更好地承接、融合以及标准化这些相关运作和产生的种种问题。在这个设置和思考的过程中，管理控制模式需要考虑的问题是财务共享服务是在财务服务领域内履行企业所赋予的各种财务职能，所以它的内部交易处理职能的意义远不如强化财务管理这一职能明显和重要。

因此，企业在实施财务共享服务过程中大部分都会采用保留原先财务职能部门里从事职能管理、共享服务机构相对与之分离这样的模式。因为考虑到管控模式下专业化财务共享服务的流程已经包含了多种财务管理、风险控制以及支撑的功能，所以企业内部的财务管理职能实际上已经被二元化，这种情况下，必须通过共享服务模式的设计、部门结构的设置、流程的开发与协调等方式来进行磨合。

五、强化了总部监控职能

在企业原有的分散的财务核算和管理模式下，基层财务团队具有相当大的自主性和灵活性，公司财务管理部门无法及时和真实地掌握基层部门的财务状况。这种情况下，公司的财产安全性很难保障，不确定因素给企业带来的损失无法估计。

财务共享服务中心可以很好的解决这个问题。服务中心是以流程和业务分工的财务作业模式进行财务工作，单据都是随机分配到中心的每位财务人员手中，业务人员与财务人员之间并没有任何直接的接触，他们之间进行串通的可能性大大降低。另外，数据在平台上都是共享的，在这种情况下，各个部门的支出、收入及业务费用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企业的财务管理人员可以很方便的对各个部门的财务及预算进行合理分析，起到了很好的监督作用。

另外，财务共享服务中心的建立对企业的人力资源整合也是起到了很好的促进作用。由于基础财务业务从分散的各个部门集中到共享服务中心，那么服务中心就需要一批有能力的高端财务管理人员来承担组织具体资本运作、预算管理、投资和资金活动管理等财务管理职责，这给相关人员提供了很好的展现自己实力的平台，也很好地突出了财务管理的重要地位。同时，各个部门由于财务业务的集中，原有的财务人员释放了手中的工作，部门从繁琐的日常核算工作中释放出来协助各部门进行经营决策，强化了部门自身专业性业务的开展，最终强化了企业战略核心能力。

除此以外，报表格式的统一、数据来源口径的一致等也是财务共享中心带给企业的变化，这些细微的变化可能一时无法看出其效果，但随着企业的发展和壮大，企业潜在的获益会逐渐显现出来。

六、企业财务共享中心的不足

企业建立财务共享中心已经有一段时间了，大体上基本达到预期目标，但也出现了不少问题。

首先，财务集中使得财务与业务完全分离，财务人员仅仅是处理大量的数据，没有任何业务经历，对关键数据的敏感度还不够，这对企业的发展是有害无益的。

其次，共享服务中心建立初期的支出十分庞大，主要包括两方面：第一，服务中心的财务人员需要不断的与基层部门的财务人员进行沟通，需要尽快了解各基层部门的财政状况，才能进行中心的建设工作；第二，中心还未完全成熟和独立运行之前，各基层部门的财务部门任然需要保留来保障日常的财务工作，而此时中心人员又已经在履行其工作，工资支出没有减少反而大量增加。

再次，信息管理与系统成本的大量支出。财务共享中心运行的前提就是各基层财务部门提供的原始数据，而这些庞大的原始数据需要专业的信息管理模式来进行处理，而这个模式的开发、运行与管理需要大量的花费，这本身给企业就带来了很大的经济负担。

最后，财务共享中心建立的出发点是细化财务工作，提高财务管理水平。其中，最重要的一点就是让每个财务人员都有自己专一的工作，他们不需要了解财务管理的每一个过程，只要将自己这一部分做好，这带来的问题就是大量重复的简单业务操作、工作一成不变枯燥无味、机械劳动过多，最终的结果就是财务人员的流动性十分大，工作交接不顺、新人的培训等都会影响到中心的工作效率。

【参考文献】

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[2] 孟辉：浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平[J].财经界（学术版），2013（8）.

财务共享中心的作用篇8

一、基于案例的企业财务共享中心的职能分析

财务共享服务中心建设活动在各个行业中均有多个经典案例，例如宝钢、海尔、华为、平安等行业的领军企业均基于市场需求建立了财务共享中心，本文选取了宝钢和海尔，分析了这两个大型企业建立财务共享服务中心并投入使用的真实案例，这两家企业都属于技术水平较高、运营管理能力较强的制造业企业，具备较高研究价值。

（一）宝钢集团

宝钢集团是在2009年开始增设财务共享服务中心，最初是在宝钢股份公司实施尝试性运营，在该管理模式使用一年后将其转移到集团总部，负责为宝钢集团下属的分公司提供相应的财务服务，例如会计数据核算、评估企业资产等，可以提高财务管理的质量，优化服务工作模式。遵循着精细化管理的思想，为了能够提高管理工作的开展效率，宝钢集团对财务管理工作进行了改进，为不同的部门制定了相应的工作内容，形成了专业化分工的工作体系：总部财务部门负责制定整体性战略规划；基层财务人员负责处理内部管理层面的数据；财务共享服务中心在管理体系中的职能定位是规范不同业务领域内的财务管理行为，加强质量控制，施加间接性的内控约束。财务共享服务中心建设的主要目标在于强化对集团实施整体管理控制的力度，提高管理工作水平，积极借鉴其他企业的财务管理理念，形成标准化的管理体系，满足集团获取更大经济收益、提高市场占有比例的需求，改善集团子公司在财务管理方面存在的各种问题。当前，宝钢集团财务共享服务中心的工作队伍不断壮大，共包括235人，所负责的主要工作内容为会计核算，核算的对象包括宝钢集团7成左右收入，包括了集团的多个领域与各个生产环节，财务共享服务中心不仅能够发挥协调上海本地的68家企业财务关系的作用，也可为外地企业的会计核算工作提供有效服务。财务共享服务中心属于财务部门的主要构成成分之一，在该中心下设立了8个不同小组，分别负责不同的工作内容：采购至付款小组、销售至收款小组、费用小组、税务单证小组、专项服务小组、总账与报表小组、系统支持小组、运营小组。财务共享服务中心在设立之初即建立了合理的会计核算工作流程，工作流程效率高且标准，为后续管理活动的开展提供了良好基础，能够对实物文档流以及信息流进行主动分离处理。服务中心的工作人员可以根据会计档案在扫描完毕后产生的影像信息完成对会计数据的处理工作。在税务单证小组中可以对文件实施统一扫描，集团其他分公司所上传的会计单据会被送达到小组内的扫描中心，在完成扫描后会形成会计档案，再将原始数据送达到不同的单位部门进行存档。宝钢公司财务共享服务中心需要在同一时间对接60多个不同的业务系统，需要系统具备可调节性。2008年公司开始建设一体化信息管理系统，为后续相关工作的开展提供了技术保障。

（二）海尔集团

2006年，海尔财务管理部门针对原有的组织架构体系实施了调整，从系统性的角度出发对财务管理模式实施优化，利用多方合力形成了专业的管理体系。海尔集团对原有的财务单元进行了划分，按照核算、成本以及经营三项管理内容分别增设三个中心。2007年在海尔公司均开始对财务管理的工作流程实施改造，财务共享则是管理模式得到转变和完善的基础，可以先针对业务单元中的核算中心进行集中，先对青岛地区所包括的业务单元实施整合和集中，之后扩大集中范围，延伸到青岛之外，这一过程花费了3年到4年时间。海尔集团内部负责财务工作的人员主要需要完成三种任务：第一，战略财务管理。主要针对集团财务方向、管理路径以及管理政策进行及时调整，对集团内部可以使用的资源进行配置优化，预测并采取合理措施控制经营风险；其次，会计服务。在财务共享服务中心的工作人员可以合理利用互联网平台对资源进行整合，利用云端实施财务管理，可以提高会计服务的效率以及标准化水平；第三，处理分散型业务财务。在集团内部形成集中化管理模式后，财务管理开始和业务活动进行紧密融合，作为管理人员可以结合自身专业技能为业务活动提供财务数据。当前，集团财务管理部门中7成以上的人员针对财务信息进行核算，1成人员负责税务领域、现金领域以及风险管控领域等工作内容，其余人员负责对资金、绩效实施管理。海尔财务共享服务中心被划分为多个不同的管理小组，小组数量为9个：资金管理小组、费用稽核小组、税务申报小组、收付服务小组、税票服务小组、总账及报表小组、往来清账小组、资产核算小组、会计政策小组。其中成本核算工作是不同业务部门的财务工作人员所负责。随着时展速度不断加快，海尔集团开始吸收了全新的财务管理理念，将流程作为核心，形成多元化的财务管理体系，财务共享服务中心则将流程意识融入到了日常管理活动中，结合目前财务管理工作流程中所形成的财务数据，对管理流程实施有效管理，提高了集团财务管理质量和力度，使财务信息透明化水平得到有效提高。目前，海尔集团在对共享服务模式进行建设和完善时，会对其进行持续性改进，及时发现工作流程中存在的问题，不断提高服务质量。除去设置流程处理环节外，在服务中心内还有专门负责质量检测的部门，负责评估运营质量，根据运营问题对其实施流程优化，组员数量为3—4名。这一团队需要对不同流程小组的工作人员进行动员，使其能够积极参与到流程创新过程中。通过海尔的经验可以发现，为了提升财务管理效率，必须建设跨部门的综合信息系统。综上可见，现实案例中财务共享服务中心的主要职能：1.搭建财务信息共享平台；2.优化财务核算流程与财务信息系统；3.扫描原始凭证生成电子会计档案；4.制定财务策略，控制财务风险；5.将资金管理、税务管理、收付管理、总账报表管理、往来款项管理、资产核算管理、费用稽核管理集中化、标准化。主要特点：1.会计科目、会计流程标准化管理，实物文档流与信息流相分离；2.信息系统一体化程度高；3.并非所有流程都需要或者适合集中，未把成本管理纳入共享服务范畴；4.财务流程与系统优化是一项不断更新的工作。

二、电力企业建立财务共享服务中心需考虑的要点

宝钢、海尔的财务共享服务中心建设案例能够为电力企业同类型工作提供一定借鉴和启示。而电力企业也应该充分结合自身实际情况，在建立财务共享中心时着重考虑以下问题。

（一）月末未完工产品成本分配问题

电热产品成本的计算方法采用“品种法”。凡是电、热生产过程中所发生的费用，都直接计入产品成本。由于电力、热力产品不能储存，电力企业与大部分制造业企业的核算标准存在较大差异。因此，为了解决特殊类型产品的成本管理是否应当纳入共享服务的问题，必须选择试点单位进行测试。

（二）燃料核算是会计核算重点

对于火力发电而言，燃料成本在总成本中所占比重较大，通常占比能够达到30%至80%左右，具体情况受装机容量及煤炭价格影响。只有做好燃料核算工作，才能进行下一步的成本控制、成本预算工作。燃料核算包括燃料采购核算和燃料耗用核算。财务部整个核算流程离不开燃料管理部、发电部提供的采购、消耗的相关凭证，此类会计信息能否归集到同一个系统将影响财务共享服务中心的运转。

（三）必须组建专业团队负责资产核算工作

由于发电供热生产流程复杂，生产设备数量、种类繁多，对于此类资产的日常管理，如使用性能评估、设备检测等基本工作需要将其落实到具体的责任人，才能实现高质量的实时监管；部分装机容量大的企业存货数量较大，各种日常耗材、备品备件的收、耗、存工作必须经由专职人员负责管理，而现有的煤炭存货管理体系包含多道复杂的审批流程与核算程序，从入厂验收，日常化验，月末盘点都需要各类专业人员把关。目前，各电力企业的资产管理都已实现信息化管理，为提升财务共享服务中心的管理能力，各类资产信息的采集工作需要由专业人员组成的团队负责完成。

三、构建电力企业财务共享中心的措施研究

（一）做好资金管控，重构资金结算流程

我国电力企业必须基于财务共享服务中心将较为分散的财务信息予以汇集，将“管理节点分散、财务信息集中”管理理念融入工作实践中，要求各个分子公司提交会计凭证影像与记账信息，由共享中心的工作人员负责审核、检查资金结算信息与相关数据的正确性，基于电力企业的具体经营环境重构具体的资金结算流程与审批机制，提升资金结算审核工作的规范性与统一性，对原始的财务信息管理系统进行全面的升级改造，提升财务管理机制的信息化水平，基于不同业务模块的属性与工作内容，设计具备较强针对性的管控措施，借助在线云端财务软件构建辅助管理系统，让管理系统在会计档案中自动获取数据并进行分类处理，设置不同等级工作人员的数据修改编辑权限，严格控制系统风险，对预算计划中资金的使用方式施加持续性的监控，根据预算计划与现有的资金结算方式建立汇聚多样性数据的资金计划模板，将资金计划的编制工作细化到具体的合同与订单，核查各项基础性业务支出中燃料费、差旅费、设备维修费等费用的使用方式、支付渠道，保证支付金额不超过签订合同中规定的具体数额。财会人员要基于现有管理制度对企业经营管理过程中的资金业务展开定期分析，制作内容齐全、主题突出的资金使用报告，及时发现现有的资金管理体系中存在的缺陷与漏洞，向领导层汇报各部门、各单位的资金汇集率、账户日均余额，细化资金运营指标，让财务共享中心作为一个独立的制度主体，对电力企业下属的电厂与分子公司的财务状况进行定期核查，帮助其处理各项基本财务管理业务，如资金收付、资产价值评估、会计档案校对等，让下属各部门与各分子公司了解总部所制定的财务管理政策，使之把握财务政策的实质与本质属性。财务共享中心可发挥资金监管作用，保障电力企业集团资金的安全，让预算计划中支出的资金在正确方向上获得有效使用。财务共享服务中心可针对电力企业的各项基本数据与财务信息进行分类处理，并加以汇总，将其录入云端数据库之中，将其与往期财务信息和数据进行比对，为电力企业领导制定战略发展计划提供数据支持。

（二）建立专业化团队，明确划分岗位权责

电力企业必须建立高度专业化的财务管理团队，根据不同领域具体业务的处理难度，结合员工自身的工作能力、工作质量、业务处理效率等基本条件，为不同岗位上的财务管理人员分配适量的工作，做好人力资源分配工作，不定期对职工所负责的具体工作与所在岗位进行轮换，把握工作量的分布情况，对职工所承担的责任与工作量进行加权统计，适当减轻财务共享中心工作人员的负担，避免发生财务数据处理错误、会计凭证质量下降等特殊问题。电力企业管理者应当构建较为完善的职业培训机制，为财务共享中心的工作人员提供更多职业发展通道，基于实际情况制定人力资源开发计划，为不同岗位上的财务管理人员设计职业发展目标，让参与共享中心具体工作的财务人员获得系统性的业务技能培训，提升员工的基础工作能力，提升其专业素养水平，使之能独立处理成本管控、绩效管理等高难度工作。企业管理者应当构建完善的绩效考核机制，根据财务共享中心管理人员的工作时长、业务处理质量、日常表现等因素，评估其工作绩效，督促员工不断提升个人工作能力。例如处理财务业务模块工作的管理人员必须具备较强的人际交往能力，能够做好跨部门、跨行业的协调工作，财务共享中心管理者应当调派具备相应能力的工作人员承担此类工作，裁撤无法创造经济效益的岗位，突出现代财务管理机制的集约化特征。

（三）调整财务管理制度，采用全新架构方式

在建立财务共享中心后，电力企业管理者应当重组企业财务管理流程，让财务共享中心负责处理不同地区内分子公司所从事的相同财务管理业务，制定统一的财务业务处理标准与具体工作流程，促进组织架构的变革。为了提升信息利用效率，必须在财务共享中心建立大型财务数据库，为电力企业的战略决策提供详细、准确的财务管理信息，建立常态化跨部门互动机制，搭建全流程信息共享体系，允许财务共享中心定期制作并面向全公司发放财务工作简报，在简报中详细介绍阶段性财务工作取得的成果、电力企业外部经营环境的变化等重要信息，让共享机制中的各分公司与部门均可了解到共享中心的具体工作方式与实时动态。为进一步推进财务管理制度的革新，电力企业管理者必须逐步将财务共享服务中心融入业务系统之中，财务共享中心可依托物资管理系统、仓储系统、内部控制机制等组织管理机构，搜集与物资采购、存储、运输、技术设备损耗等与财务工作有关的各类信息，部门管理者应当主动与财务共享中心建立合作关系，将商业合作项目的合同与货物订单通过在线信息传输网络第一时间传送到财务共享服务中心的服务器中，实现资金凭证与核心业务单据的自动化生成，提升信息流动速度。

四、结语

目前，电力企业的财务信息化程度，已具备设置财务共享中心的基本条件，可以在区域公司建立试点。这需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。