财务共享服务价值总结范文
时间：2024-02-26 11:38:14
财务共享服务价值总结篇1
[关键词]财务共享服务模式；总会计师；职能转变
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 092
随着互联网时代的到来，大型公司的经营战略日益明晰。如何对公司的财务管理制度和财务流程进行统一部署？这一命题已成为所有大型跨国公司、集团公司财务管理层面对的问题，十分棘手。在这一时代背景要求下，财务共享服务中心顺势而生。
中国石化计划在2018年前将所有下属企业纳入财务共享，2014年年底中石化东营财务共享中心已经正式运行，2015年中石化南京财务共享中心正在一步一步推进中，江苏油田于2015年10月启动中石化费用报销系统正式上线工作，计划2016年条件成熟再上共享系统。伴随着这一趋势的发展，总会计师被赋予了新的内涵。
1 财务共享服务
财务共享服务是一种全新的管理模式，以客户的需求为导向，并以市场价格和服务水平为考量标准，为企业内部各单位以及外部单位提供专业化的共享服务。这一模式将企业各单位分散的业务整合到一个独立的利润中心――共享服务中心统一进行处理，从而实现整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目标。
2 建立财务共享服务模式必要性分析
财务共享是中石化集体党组实现“建设世界一流财务”战略目标的重大决策，通过资料影像化、业务透明化、审批流程化、核算标准化等信息化管理流程，确保会计核算标准统一、信息真实可靠。
2. 1 降低成本
财务共享服务模式最直接的作用就是最大限度地降低成本。降低成本主要是降低人工成本，简而言之就是要对人工成本节约、对流程进行优化、进行IT支撑，保证一个人能处理几个单位和地区相同岗位的业务，实现业务量增加而人员保持不变，从而使油田的人工成本得到有效降低。
2. 2 提高财务管理水平与效率
运用财务共享模式之后，可以把复杂的工作变得规范化、层次化、细分化，财务专业人员的工作内容相对集中，能及时为油田提供更加专业、更为优质的服务。
2. 3 降低油田的成本，增加利润
当前，国际油价长期低位震荡，油田企业生产经营形势复杂严峻，2015年江苏油田亏损10亿元以上，并且从目前的形势看，2016年国内经济新常态、低油价的大背景下，油田产量下降、成本上升，减亏压力进一步加大。
实施财务共享服务模式可以加强对企业员工的管理，可以提高开采人员的技能，定期对他们进行技能和素质培训，并实行“奖惩相结合”的政策，激发开采人员工作的积极性，提高他们的整体素质和能力。同时，对全体员工进行成本管理，在全过程实行成本控制。因成本涉及油田所有人员，是一个综合性的指标，这就需要油田建立一个较为完整的成本管理体系。让每个人员关心成本、注意成本控制，从而加大成本控制力度。这样就可以合理的降低油田的人工成本，增加利润。
2. 4 强化财务控制与监督
财务共享服务中心由中国石化集团公司总部财务部直接领导，流程的执行由中国石化集团公司统一确定，要求所有油田都应执行统一的内控流程与决策程序，发现有不符合要求的业务，共享中心有权拒绝办理，这样，下属油田财务的监督和管控力度可以得到加强。
2. 5 可对外提供服务，增加油田收益
建立财务共享服务中心的另外一个作用就是提高油田的运行效率，原油田大量的财务人员成为油田潜在的经济资源，同时也可以对外提供商业化的服务，从而实现油田效益的增加。
3 财务共享服务下总会计师职能转变思路
3. 1 转变思想观念、集中注意力到油田的价值创造核心上
随着江苏油田的持续发展，总会计师已从“账户先生、管家婆”发展为“财富创造者、价值管理者”，定位为江苏油田各项财务、投资、筹资等活动的计划人、执行人、监督人。
总会计师作为江苏油田战略决策的参与者，应站在江苏油田一把手的角度，从战略发展的五个要素为本油田把关：第一要素是领域、第二要素是发展路径、第三要素是发展轨迹、第四要素是差异化、第五要素是如何获取利润和保持油田的核心竞争力。
在参与决策中，总会计师不仅要牢牢把握科学发展观这一面旗帜，做好榜样，科学、合理进行决策，适当取舍，结合实际，量力而行，扎实推进；而且应该站在支持本油田战略实现的角度来看待问题，在资金管理与控制方面进行加强，合理筹措资金，将资金投放于优势领域；利用财务决策工具制定本油田未来发展的决策方案，最大限度地保证油田战略目标的实现。
总会计师由提供透明的财务报告和精确的盈利预测的传统职能发展转变为参与制定以价值增值和价值创造为核心的油田发展战略，构成当代总会计师的职能；同时，经过领导财务部门变革引领管理变革也成了现代总会计师的另外一个扩展职能。
3. 2 提升网络服务计划，推进油田信息化进程
财务共享服务中心强大的网络服务可以通过资源共享使财务信息在油田内部利用最大化。油田财务管理用户可直接使用财务信息资源，自由查询油田内部管理、分析和考核所需求的相关信息，把财务信息的使用价值发挥到最大化。
总会计师要提高协同意识，与工程师等做好沟通，从油田的战略出发，进行财务管理模式创新，实现油田经济效益。
3. 3 建立财务共享服务支持系统，适应油田发展战略
财务共享服务中心是要将所有不同类型油田的会计核算业务采用同样的标准、方法和制度来进行处理，将所有油田业务逐一梳理，按照业务的类型，一个接一个对业务处理的流程进行制定，对所有的业务进行统一的模式和技术进行“来料加工”。要使油田总会计师的日常工作从传统意义上的兢兢业业的死算数字、填制报表转变成为现在的高级决策支持专家。
3. 4 加强风险意识，整合风险管理
在油田面临的多种风险中，财务风险处于突出地位，因为开采风险、营销风险和研发风险最终都会反映到财务上来。因此，作为负责该油田财务工作的总会计师，在防范风险方面承担的责任尤为重大。总会计师要时时刻刻绷紧风险的这根弦，积极梳理、识别风险点，组织建立风险管理制度和体系，同时宣传经营风险观，保障经营成果的持续增长和安全，为油田健康发展保驾护航。
3. 5 丰富管理内涵，创新理念贯彻始终
在当前，财务管理共享服务模式已经成为绝大多数大型集团企业共同关注的新型财务管理模式。要成立财务共享服务中心，该油田总会计师要与油田其他高层统一思想，在油田内部建立一种制度，形成一种文化。财务共享服务中心作为该油田的长期战略，建立前必须要经过充分的论证、长期规划，使财务共享服务中心长期健康发展，成为提高油田运行效率、提升竞争力的效益。
创新管理是一个新的管理概念，是现代油田管理发展的重要趋势之一，国内外许多油田已将创新管理视为油田管理的重要组成部分。总会计师在工作中要实现创新的目标，应当积极参与创新管理，积极创新，主动参与到创新项目的工作中去，确保创新过程中的资金等的需要。
4 结 论
综上所述，文章主要通过对财务共享服务概念综述、分析财务共享服务模式的原因以及财务共享服务模式下总会计师的职能转变思路三个方面展开论述和探讨，并以江苏油田为例，讲述油田总会计在财务共享服务模式下实现了职能转变，从而使油田能够得到长远稳定发展，实现经济价值最大化的增值。
参考文献：
[1]陈虎，孙苗. 以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计：理财版，2011（7）.
[2]张春燕，寇雪静. 财务共享模式下分支财务的职能转变[J].中国乡镇企业会计，2011（9）.
财务共享服务价值总结篇2
关键词：重复性；标准化；同质化；财务决策支持分析；资源配置
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）27-012402
1 什么是财务共享中心
从广义来讲，是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为企业提供专业化生产服务的分布式管理模式。
从狭义来讲，是集团企业的财务管理模式之一，它将标准化、同质化、重复性的会计、资金核算与财务管理适度分离，将传统财务划分为战略财务、共享财务和业务财务。其中战略财务主要以预算、财务分析等管理职能为核心，支持公司战略决策；共享财务采用专业化运作模式，承担集中核算和资金监控职能，大幅提高核算效率；业务财务则面向公司前端延伸业务，支持业务战略落地。
通俗来讲，就是合并同类项。财务共享中心建设是通过合并财务管理中的同类项，实现标准统一、降本增效，促进财务会计向管理会计转变，推动财务管理转型升级，支撑企业整体价值提升。
2 为什么要建财务共享中心
2.1 财务共享是国际企业的发展趋势
财务共享服务诞生至今已有30年，福特（Ford）公司是公认的第一家建立财务共享服务的企业，早在20世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。时至今日，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建设财务共享服务。亚洲财务共享服务的概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进实质上已经采用共享服务的思路。
高度集中的财务管理是国外大型企业集团财务管理发展的趋势。国际先进财务管理正向战略决策支撑、核算共享服务与业务支持三个专业化方向发展，并形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。
2.2 财务共享是国内企业的发展之路
在中国，已有许多大型企业集团实施财务共享服务，如中兴通讯、华为集团、海尔集团、中国移动等。此外，一些银行、保险集团也已经制定并开始实施财务共享，效果良好。
在2008年中央企业财务工作会上，国资委主任李荣融就中央企业加强财务集中管理方面指出：财务集中管理是央企防范风险、提高运营效益的重要手段，是国际大型企业的通行做法，中央企业一定要管好账本，集中财务。2013年，国资委要求中央企业稳妥开展财务共享服务建设。财政部在新修订的《企业会计信息化工作规范》中要求大型企业集团逐步建立财务共享服务中心。
根据ACCA与德勤在2013年所做的中国企业财务共享服务现状和展望调查报告显示，中国已有或正在实施财务共享服务的大型企业占比高达70%。
2.3 当前财务管理模式在发展中面临挑战
从当前集团公司和企业公司现状来看：一是财务工作仍以会计核算、报表编制、数据统计为主，从事会计核算等基础业务的财务人员占比较高，财务管理在决策支持分析方面的作用未能充分发挥；二是现有分子公司数量多，资源分散，各单位对公司管理规范和标准的执行不一，财务对公司整体资源配置和平衡的能力有所欠缺、价值引领能力有待提高；三是随着市场竞争环境不断加剧，公司利润与经营成本压力持续上升，现有财务管理职能分散，信息的准确性与透明度不高，难以准确、及时反映生产经营过程与结果，基层单位存在误读财政政策可能，且受当地环境影响，财务舞弊概率较高，导致公司整体的财务风险和运营风险提高；四是财务人员多数时间陷于会计核算等基础业务中，海量信息需要逐层传递、汇总，难以满足“严格、高效、准确、精细”的目标要求，财务人员没有更多的时间和精力向业务前端服务延伸，不能从管理视角为业务提供更多的支撑，财务业务的协同作用难以有效发挥。
3 财务共享中心建设的意义
3.1 实现核算规范统一
集团公司在财务共享中心建设指导意见中指出：财务改革的使命是形成标准、辐射业务，将“七统一”标准化体系覆盖企业所有的经济活动，辐射到业务前端、移植到所有单位。通过财务共享中心运作将财务管理制度、工作界面、实施规范以及流程控制等纳入统一操作平台，实现所有执行层面的高度统一，形成统一致规范的会计处理，切实夯实会计基础工作。
3.2 实现管理高效全面
推行财务共享服务，一方面通过集中同质化工作提高财务信息的质量和财务响应速度，集中的更集中；另一方面对有限的财务人力资源进行整合，将财务人员从会计核算工作中解放出来，分散的更分散。被解放的财务人员一部分面向公司业务延伸财务服务范围，向服务型财务转变；另一部分财务人员专注财务管理，聚焦战略财务，支撑公司战略决策，向财务管理转型。因此，财务共享中心建设是实现核算型财务管理向服务型财务管理职能转变的有效措施，是推动财务管理走向高效全面的迫切需要。
3.3 实现运营风险控制
财务共享中心是公司内部控制体系落地的有效手段。共享中心将内控风险点监督和控制措施嵌入共享服务流程，通过企业公司本部对共享中心、共享中心对基层单位的“双监督”机制，对各单位财务管理的规范性进行过程监控，有效防范运营风险。同时解决了企业财务制度、管理标准执行力弱的问题，提高了规范化水平，降低了内外部监督检查的风险。
4 建成什么样的财务共享中心
结合国际国内财务管理模式发展走向，根据集团公司相关要求，立足企业公司实际，建设企业公司财务共享中心，总体目标是：承接集团、协同基层，在企业公司财务产权部指导和监督下，物理集中部分财务人员承担企业公司整体会计核算和资金结算，实现企业公司会计核算的规范、高效、统一和资金结算的统筹有效运作，协作支撑公司战略财务和业务财务，达到集团公司“一转、三集、五提升”效果，促进财务管理转型升级，支持公司整体价值提升。
财务共享服务价值总结篇3
对于财务专业人士，特别是负责公司财务共享服务的财务专业人士而言，是不是所有财务转型都能够通往首席财务官（CFO）的终极宝座呢？ACCA此前的财务转型报告大多围绕模式、技术、人才、效率、变革以及效益等等问题展开。实际上，对于财务领袖而言，他们分管哪部分工作、对自己的职业发展又有何意义，也是同等重要的问题。特别是对于以CFO为个人职业奋斗目标的财务领袖而言更是如此。
共享服务和外包作为当前财务价值链的一个环节，是否是个人职业生涯的一段宝贵经历？是否能够吸引那些以CFO为目标的最优秀、最睿智的财务专业人士？
目前，财务转型岗位被人们戏称为“都市传说中的岗位”。对于想要进入高管序列、问鼎财务行业宝座的人而言，这是一条死胡同。原因或许在于共享服务这种财务模式相对不够成熟，或财务转型者还没有足够的时间走向最高级别；或许在于企业目前对财务人士能力的理解还有待改观，以便在日益复杂的市场环境下重新认识平衡敏锐与风险、增长与合规所需要的能力；又或许在于缺乏想象力，导致领导层建设不得不遵循财务监管序列的传统晋升道路。
对于从事财务转型工作的人而言，财务职业通道的偏见是否会有所改观？是否能够为财务领袖打造一个全然不同的、甚至更为精彩的未来？还是说，共享服务与外包岗位所通向的是一片前所未有的职业天地？财务领袖和企业都能从中受益吗？本报告围绕财务转型岗位的优缺点进行了有益的探讨。
通过共享服务与外包晋升CFO？
财务领袖都认为，采取共享服务与外包模式不可避免地改变了自己的职业发展轨迹。超过80%的“财富500强企业”都通过离岸中心整合交易性财务流程，颠覆了曾经的垂直财务业务模式。传统的财务职业发展公式也因此受到冲击。
转型为财务共享服务和外包模式给企业和个人都带来了好处。企业实现了流程的标准化、降低了成本，享受了过去只有规模经济才能享受的好处。通过财务服务的离岸，企业能够接触到大量新的人才来源。财务部门解放了管理时间，可以专注于财企合作、财务规划、分析以及战略等增值业务，从而实现价值链的向上移动。
同理，财务专业人士的某些技能也只能通过整合财务模式才能培养出来。一些能力，包括远程管理（往往涉及跨文化团队管理）、变革管理、提升客户专注度等，都离不开敏锐的反应力。
但我们还是要问：共享服务是否是一条通往CFO宝座的道路？
共享服务业务及其负责人在“老总俱乐部”成员眼中具有毋庸置疑的价值。实际上，绝大多数CFO一旦有了成功的共享服务或外包模式，都不愿意重新返回到垂直模式下。IBM公司的Sandy Khanna对此总结道：“CFO都承认：像共享服务或外包这样的替代性的服务交付模式对CFO保持头脑清醒真的很重要。”
然而，共享服务与外包是否就是培养CFO的沃土？财务领袖认为这种可能性非常低。原因或许在于，对于财务专业人士在从事共享服务工作的过程中能够获得哪些技能，目前还缺乏了解；或许在于一直以来大家更为看重规划和报告的价值。正如Unisys公司的Chris Gunning所说：“我认为无论是在四大还是公司内部的财务部门，审计经验、合规控制能力、风险管理能力对晋升高级财务岗位更为关键。”
或许，关于到哪里寻找真正的财务人才这个问题本身就是短视的。正如百事公司的Nigel Coffey所说：“在选择CFO这个问题上，我认为要选择一位更了解数据，而不是更了解后台职能的人。财务部门存在一种势利的看法：前端办公室的那些人，也就是规划和报告那边的人，以为自己很了解业务；他们觉得后台的人并不真正‘了解’业务。要我说，这种职能分配严重失衡。后台的人对业务的了解不知道比前台的人好多少！”
无论是何原因，显而易见的是：财务专业人士往往拥有一条并行的职业发展轨迹：在留任部门内部发展，成为CFO；或者通过共享服务部门成为CFO。这两条路截然不同。
Unisys公司的Chris Gunning认为，后者并不一定就是职业上的退步：“我认为现在转岗到全球企业服务部门（GBS，将所有业务职能整合到一个职能组之下）反而更有吸引力一些。”
传统的财务共享服务曾被划归为CFO的职能，目前则已调整到GBS（全球商业服务）的主管职能范围之内。GBS往往曾经担任过财务共享服务主管。在执行委员会上，CFO和GBS主管几乎是平起平坐的。这是非常不同的一条职业通道。财务共享服务主管如今总是说：“我不属于财务团队。我是单独管理企业团队的，CFO是我的众多利益相关方之一。”
对于有意染指CFO职位的转型领袖来说，这并不是一个好消息。德勤事务所的Peter Moller如此总结道：“90%的CFO很可能会说，是的，这很重要，我必须了解并且能够控制财务执行，以便在问题发生时我能知道。‘我是否要在职业生涯的某个阶段参与管理共享服务？’这是另外一个问题。即便共享服务在价值链中的地位不断提升，也永远不可能走得太远，不可能真的成为战略决策支持的一块重要业务。”
埃森哲公司的Julie Spillane认为，CFO角色具有两面性。一方面要专注于战略和投资者关系；另一方面则是对内的，关注传统的财务运营领导。她认为，从事共享服务管理的经历更有利于后者。“我对共享服务和外包经验的看法是，对CFO在运营领导方面帮助极大，因为你需要学习如何成为很多人的领导，如何有效地开展组织和运营工作。”
大区级CFO的职业催化剂？
财务变革领袖发现，涉足财务变革或共享服务领域能够让两个职位上的人大大受益：大区级CFO和财务总监。
大区级CFO和财务总监在企业中的处境有时就好比是被打入冷宫，特别是在跨国公司内部。但如果有共享服务工作经历，这些专业人士就能积累一些过去在管理具体国家分公司的账目或财务部门时很难获得的技能。共享服务的性质决定了他们能够接触到最高级的财务官员，进而将承担这一职责的人推向前台。大区级CFO如果有一段时间的变革管理经验，可能会发现自己突然就有了更大的希望进入“老总俱乐部”，承担起了更大的责任，拥有了重要的全球化经验。
大区级CFO能够在财务共享服务或外包职位上受益。Nigel Coffey对共享服务轮岗模式的价值给予了精辟的肯定：“如果你想要成为出色的财务总管，有一段时间的共享服务工作经历极为关键，因为你需要了解你所使用的数据是如何生成的。”
然而，想要让习惯于传统职业发展轨迹的财务专业人士接受这种观点并非易事。特别是在那些还没有制定和实行相关的职业规划、鼓励员工承担变革岗位的公司。很多大区级CFO或财务总监坚守传统的职业发展轨迹，认为涉足共享服务领域是边角业务。
野心家的坟墓？
在职业生涯的早年，百事公司的Nigel Coffey曾拒绝出任公司共享服务部门的职位。但后来他还是去了。“当我被要求担任共享服务官的时候，我的第一反应是：‘你一定是在开玩笑吧！’我管那叫做‘野心家的坟墓’。没有进步，何来事业可言。我曾说过，我用两年的时间来试试，但公司要承诺两年后让我重新回到财务部门。当时我并不了解这项艰巨挑战的复杂性和真实面貌。现如今，我再回头看看我曾经的工作，觉得当时自己真的很无聊，根本没有什么事情做，就是在数数而已。”
他并不是唯一持有这种看法的人：变革岗位是那些有一定用处却还不适合成为财务领袖的人的避风港。共享服务和外包模式高度成熟且非常成功的财务部门，目前正有意识地通过共享服务或外包运营为人才铺架职业通道。他们认为，在这些岗位上历练的人可以组成一支财务管理生力军，也是顶级人才的后备军。
埃森哲公司的Julie Spillane也表示赞同。她认为，共享服务经验为CFO角色的加分是一分为二的。“外界对新一代CFO的期望正在发生变化。我认为这个角色将分为两个部分：内部和外部。对内要驾驭不断复杂化的业务模式，意味着要对变化的期望作出回应，要知道如何应对文化的影响。共享服务经验对新一代的财务领袖极为有帮助。”
即便如此，德勤事务所的Peter Moller警告财务领袖，在攀登职业阶梯的过程中不要高估共享服务经验的价值。“我们不能自欺欺人。财务共享服务领袖在向价值链上游移动的过程中所获得的经验仍然是有限的。共享服务业务在本质上永远都不可能具有战略地位。”
看不见，就会被忽视？
财务转型领袖的职业经历和职业期望各不相同。一些人将共享服务领导岗位视为冷宫，而另一些人则并不介意自己的简历上有一段从事共享服务工作的经历。因为他们相信，对于有着真才实干的财务专业人士，这种经历看似背离了通往CFO的目标，实际上并不一定就意味着职业发展的脱轨。
在任何情况下，单凭共享服务的经历都不可能将一名财务转型领袖送上CFO的宝座。实际上，财务领袖都坚定地认为，在共享服务之前必须在较为传统的财务岗位上打拼。如果你希望成为CFO，“不能从共享服务开始。”Moller这样断言，“你需要在某个位置上历练、完善自己的财务技能。”
Nigel Coffey也赞成这种观点，认为如果拥有扎实的财务背景，就不会在共享服务的“牢笼”中久待。“具备职能型技能的工作人员很难被重新安排到业务岗位上去。但具备扎实的财务技能的人才总是供不应求，特别是财务总监岗位。”德勤事务所的Peter Moller也认为，一段时间的共享服务经历对今天的财务总监非常重要，但却不是CFO必备的。
在这方面，CFO对共享服务的信心和依赖程度很关键。Unisys公司的Chris Gunning相信：“如果你的CFO很看重共享服务，毫无疑问就会提拔这个序列的人晋升到更高级的财务职位。”
百事公司的Niger Coffey说，职业道路是否通往更为光明的未来，在很大程度上取决于企业：“如果企业看重共享服务，很多成熟企业就是这样的，共享服务职位就会成为一个重要的人才后备库。”他继续表示，在联合利华等公司，共享服务轮岗被视为晋升的重要台阶。Sandy Khanna也赞同这种观点，表示他看到很多企业会通过转型或共享服务职位，有意识地将某些人送上财务领袖的快车道。因为这些公司了解并且真正看重他们从这些职位上获得的业务经验。
BPO是CFO人才后备库吗？
随着如此多的财务部门转型外包模式，问题也随之产生：业务流程外包（BPO）提供商能否成为CFO人才的来源？他们理应做到。因为目前全球外包与共享服务的大趋势实际上“挖空了”人才供应源，很多交易类职位被企业去除，干扰了财务专业人士传统的晋升路线。
财务领袖认为，从事业务流程外包的财务专业人士很难通过职业晋升最终成为客户一方的CFO。有一种观点认为，外包提供商的职责是管理一个由能干的交易类人才组成的大工厂，而不是作为CFO人才的培养者。
此外，财务BPO的职业架构本身也可能妨碍人才协同工作的能力。财务领袖认为，能干的外包提供商的职位是财务交易工作的执行者，而不是CFO职位的培养对象。
财务领袖目前认为，还没有必要将BPO提供商作为培养财务领袖人才的资源库。他们相信，“岸上”的人才库还很充足，不需要在提供商那里刻意寻找人才。但是，才干卓群的BPO提供商又该如何寻求晋升之路呢？来自Chazey Partners的Anirvan Sen认为，虽然提供商一方的工作人员“极其渴望晋升”，但却没有肯定的答案。毕竟，公司内部的共享服务领袖享有近水楼台的优势，对公司情况又更为熟悉，自然排在CFO候选队伍的前列。或许，提供商一方的人只能在BPO企业内部寻求晋升的机会。就像Unisys公司的Chris Gunning所说：“我们设立的很多财务职位目前都在印度，因此留给内部员工成为CFO的岸上或近岸机会越来越少，无论是在共享服务领域还是在其他领域。”
时机就是一切
财务领袖承认，共享服务职位是理想的训练营，能够锻炼全球领导力、实际管理能力、变革与运营等重要的能力。但他们同时也承认，在某些企业，对于有志成为CFO的财务领袖而言，在这类职位上停留太长时间并不利于职业发展。来自Specsavers公司的DileshMagdani总结说：“风险在于你可能会被贴上‘后台人员’的标签。”
G4S公司的Simon Newton强调说，通过共享服务这条路晋升在于要精心计算时机，要“快进快出，或者要慎重改变职业期望；12-18个月是比较合适的任期，除非你是在职业道路上向下走，不再将CFO作为自己计划的一部分”。他坚信，财务领袖的职业生涯存在一个高级阶段，通过共享服务轮岗的方式成为CFO并不是很占优势。“我认为，如果你涉足共享服务领域，通常你会远离业务，除非你身处两种特殊环境。一是你所在的公司对职业管理真的很有一套，将共享服务视为加分项；二是你的资历相对较浅、相对年轻，正在积累资历和经验。”
来自百事公司的Nigel Coffey也赞同这种观点，表示公司其实很健忘：“你几年前的成绩早就被忘光了。”Simon Newton也这样认为。他强调在职业管理中所谓“新近性”很重要。“共享服务领袖仍然面临被贴上‘非CFO’材料这样的标签。”德勤事务所的Peter Moller这样说。
成也萧何，败也萧何？
如果在共享服务领袖的职位上工作出色，是否反而会成为登上CFO宝座的阻碍？百事公司的Nigel Coffey认为的确如此。他表示，公司如何看待财务共享服务的价值，与某人是否具备获得其他领导职位的资格之间存在直接关联。
你如何才能改变现状？是否应该离开现东家，转投别的公司，寻找更大的SSO职业发展空间？怎样做才是符合逻辑的下一步？财务领袖普遍赞同G4S公司的Simon Newton的看法：对共享服务领导职位而言，不管你个人的职业期望是什么，都存在一段时间的保存期。这一“保存期”可能并不在于转型岗位本身，而在于某个具体的企业。
Nikgel Coffey说道：“我认为你应该变换一下工作。我在一家公司工作很多年之后就变换工作了。你需要寻求新挑战，所以你会离开原有公司去一家能给你新挑战的公司。”
共享服务的挑战之一就是生命周期：改变模式，继而盘活模式。对面临变革挑战的领导者而言，变革部分尽管困难重重，例如要面对顽固的利益相关方，要与外包提供商建立良好的关系，要实现流程标准化，要上马新技术等等，但对于很多人来说就仿佛是一剂兴奋剂。一旦模式固定下来，这种“兴奋感”就会消失。那或许就到了该变换工作的时候了。
共享服务管理也可以被视为一个系列工程。一旦工程完工，倦怠感随之而来，挑战的乐趣也不复存在。“我认为，从我们所做的事情本身来说，很像是在做项目。一旦项目结束或者进入过于平稳的时期，一些领袖就会主动寻找下一个挑战。这或许就意味着跳槽。” Nigel Coffey这样说道。
总结
处在转型岗位上的财务领袖应当如何规划职业道路才能成为CFO？或者如何做好定位，转到其他同样令人满意的发展方向上去？就财务转型顾问委员会的经验而言，我们并不能给出单一的答案。对于目前正在从事财务转型工作的人士，或正在考虑以此为跳板实现职业转型的人士，我们可以提供一些意见。
一些公司很看重财务转型工作为企业创造的价值；而另一些则认为共享服务和外包只是处理交易、规则性工作的一个工厂。财务领袖在接纳转型职位之前，或者考虑领导岗位上呆多久的问题上，应当密切关注一系列因素。回答下列问题十分关键：
高层转向服务模式的态度有多积极？是兴趣使然，还是企业转型的整体计划之一？
在外包或共享服务中心工作的人员是否能够接触到管理层，还是说公司仅仅推崇平稳运行（普世的“不闻不问”观点）？
CEO是否积极促成向共享服务或外包的转型？他（她）是否将其作为公司使命的一部分？
如果上述问题的答案都是“是”，那么很可能你所在公司的大环境是比较支持的。
很多财务转型领袖都可谓先驱，是第一批从事该领域工作的人。不过，一些公司开展财务转型工作已有十年以上。这对一家公司而言可以说就像一生那么长。以前的变革领袖都怎样了？如果他们已经转到公司其他岗位上，工作规模更大、责任更重，那么共享服务很有可能并非职业的终点。如果先行者如今已跳槽到别的公司，担任更重要的职位，那么很可能在外界眼中，变革部门是最理想的实践平台和培养优秀人才的沃土。无论是哪种情况，在共享服务部门工作的时间并不一定会限制职业发展。
顾问委员会成员普遍赞同：从事财务共享服务工作的人一定要注意工作时间的长短。但他们同样指出，留意公司议程和领导层的变动同样很重要。很多公司都免不了调整业务服务模式，而这往往是由于高层出现变动。并非所有CEO或CFO都能及时调整观念；一旦出现管理层变动或发生公司并购，那么绝大多数高级财务转型人员的职业前景也会很快出现反转。
财务共享服务价值总结篇4
关键词：公共科技产品及服务；公平分享；总体评价
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）29-0191-04
党的十七大报告提出基本公共服务均等化的命题以后，该领域的研究明显增多。但主要集中在教育、医疗、就业、社保等方面，对科技类公共科技产品及服务的均等化研究相对较少。
公共产品及服务的公平分享，涉及区域公平、城乡公平和人际公平等多个层次，三者之间存在一定的递进关系：前者是后者的基础，后者是前者的发展。由于公平的发展阶段不同，其测度也会有所不同。本文运用定性定量相结合的方法，从区域、城乡、人际三个维度，对我国公共科技产品及服务公平分享程度进行全面客观总体评价，并基于评价结果提出了针对性的政策建议。
一、我国公共科技产品及服务公平分享现状的总体评价
对于区域公平的测度，本研究从公共科技投入、科技成果、科技的公共效益三个方面，以省域为对象单元，建立评价指标体系，定性分析我国省际之间的公共科技产品及服务评价指数和差异程度；对于城乡公平的测度，本文重点选取科普类公共产品作为代表，测度城乡之间公共科技产品及服务的分享差异；对于人际公平，本文重点选取财政科技拨款，运用基尼系数法进行测度。
（一）公共科技产品及服务分享的区域公平度评价
对省域公共科技产品及服务分享情况的评价分两步走：第一步，测算各省域公共科技产品及服务的总体评价指数；第二步，再测算各区域之间的变异系数，根据变异系数反映省际之间的公共科技产品及服务的不公平程度。
1.评价指标体系的构建
根据代表性、简洁性、可操作性、可比性、系统性的原则，并考虑数据可得性，从投入、产出、效果、效益等4个方面，选取16个指标，并赋予每个指标同等权重，构建了一套系统的省际公共科技产品及服务评价指标体系。
具体指标体系见表1。
2.数据来源
根据《中国统计年鉴》（2006—2010）、《中国科技统计年鉴》（2006—2010）、《中国高技术产业统计年鉴》（2006—2010）、《全国科技进步统计监测报告》（2006—2010），直接或间接计算所得。
3.计算方法
（1）数据的标准化
本文采用相对标准评价法对各指标进行标准化处理，即以所有评级对象该指标当年的最佳值为标准，将具有不同量纲的指标转变成无量纲的属性数据。由于本评价体系均选用正效用指标（指标值越大，其效用值越高），因此，其计算公式如下：
其中，Aij为评价对象第i类第j项指标统计原始值，Aijmax为所有评价对象中该指标的最大值（最佳值），Pij为评价对象第i类第j项指标的标准化值。
（2）综合评价指标的测算
在对各评价指标标准化处理后，再用综合评价分析法，计算各年度各区域公共科技产品及服务综合评价得分。由于本文对16个指标赋予同等权重，因此，以100分制计算，每个三类指标和二类指标的权重均为6.25。
其中，C代表某一区域公共科技产品及服务综合评价得分值，n为构成评价指标体系的所有指标个数，m为评价指标体系第i个三级指标的指标个数，Pij为评价对象第i类第j项指标的标准化值，数值“6.25”是每个指标的权重。
根据具体计算所得分值，可以对各区域公共科技产品及服务的供给做出判断评估：分值越高，说明该区域公共科技产品及服务的供给水平越高；分数越低，则说明供给水平较低。
（3）差异程度的测算
本文以变异系数考察区域差异程度。变异系数越大，表示差异越大；变异系数越小，表示差异程度较小。其计算公式如下：
其中，Vm表示差异系数，Ci表示某地区综合评价指数，C表示该项指标的各地区的平均值。
（4）计算结果及评价
根据上述指标体系，本文以2005—2009年数据为样本（原始数据从略），对各省公共科技产品及服务分享情况进行比较综合评价，并根据评价结果，测算省际之间的差异系数及变动情况。
运用相对比较评价法得出各省（市）的综合评价指数。具体见表2。
表2反映了我国省际公共科技产品及服务公平分享的整体情况。显然，北京和上海遥遥领先其他各省市。这从客观上反映了这两个公共科技产品及服务的供给现状。不妨以2009年各地综合评价指数为依据，将全国31省市的公共科技产品及服务的分享水平分为四个层次。
第一层次：北京、上海。这两个地区综合评价指数远远高于全国其他地区，说明其公共科技产品及服务的分享程度最高，属于我国发展公共科技产品及服务的示范区域。
第二层次：广东、天津、江苏、浙江、福建、辽宁、山东、陕西。这8个地区的综合评价指数高于全国平均水平。其中，广东、天津、江苏、浙江等3省1市得分均超过40，属于我国发展公共科技产品及服务的发达区域。
第三层次：黑龙江、湖北、重庆、湖南、吉林、安徽、四川、甘肃、河北、海南、江西、新疆、河南。该类省份综合评价指数均超过20，但低于全国平均水平，属于我国发展公共科技产品及服务的欠发达区域。
第四层次：宁夏、广西、山西、青海、内蒙古、云南、贵州、。该类省份综合评价指数均低于20，属于我国发展公共科技产品及服务的落后区域。
上述综合评价指数反映的是各省（市、区）公共科技产品及服务的发展水平。为客观描述省际差异，即不公平度，下面以各地区公共科技产品及服务的综合评价指数为基础，运用变异系数法，测算出各地区之间公共科技产品及服务的差异指数，即各省市之间公共科技产品及服务的不公平分享程度。具体见表3。
通过上述分析，我们可以得出三点结论：（1）我国各地区公共科技产品及服务的分享程度存在较大差距，2005—2009年差异系数均接近或超过0.5，呈高位震荡态势。（2）2006年召开全国科技大会以来，各地区公共科技产品及服务水平都有所提升，但是区域之间的差距并没有缩小，甚至有扩大的趋势。这说明在分享科技发展的成果时，落后地区存在劣势。（3）2008年金融危机后，各地区进一步加大了对科技发展的重视程度和力度，国家创新体系建设也更加完善，可能有利于各地区公共科技产品及服务的均等化。
（二） 公共科技产品及服务分享的城乡公平度评价
科普是公共科技产品及服务体系的重要组成部分。本文重点选取科普作为评价内容，分析我国城乡之间的公共科技产品及服务的公平分享程度。
近年来，我国科普事业保持着稳定的增长态势。科普人员和经费持续增加，一批新建的科普场馆正式开放，各类科普作品大量涌现，以科技活动周为代表的群众性科普活动产生了广泛的社会影响。但是，我国城乡之间的科普事业发展存在明显的差异，一定程度上说明城乡之间公共科技产品及服务的分享存在很大的不公平。
1.城乡人均科普经费补助差距较大
2006年，我国城镇居民每万人的科普经费补助为0.73元，是农村居民每万人科普经费补助的1.97倍。我国农村科普投入严重不足，远远落后于实际需求。经费的严重不足，导致许多乡镇的科技基本公共服务无法开展，使得农村居民与城镇居民享受的基本科技公共服务存在巨大的差距。
2.城乡科普组织存在较大差距
一是农村人均科普工作人力资源数量远远落后于城镇。《中国科普统计》（2010）表明，2009年全国每万农村人口拥有科普人员数只为城镇每万人口中拥有科普人员18.40人的一半。二是我国农村地区的科普体系不健全，科普机构职能弱化，不能满足当前新形势下农村居民对科技服务的多元化需求。三是网络使用普及差距较大。
3.城乡科普场所建设差异较大
2009年，在村科普活动场所覆盖面上，平均83.5%的行政村建立了科普活动场所，还有13.5%的村没有建立科普活动场所，农村科普活动场所同时面临着科普活动场所的专用设施少、人均科普活动场所面积有限、科普器材短缺以及建设资金不足等问题。
（三） 公共科技产品及服务分享的人际公平度评价
人际公平是公共服务的公平分享的最高层次公平。本文借鉴测度收入分配公平的基尼系数法，基于选取2005—2009年我国各地区人均财政科技拨款的数据，对我国人际公共科技产品及服务公平分享现状进行测算。
1.基尼系数及其测算
基尼系数常用来表现一个国家和地区的财富分配状况。基尼系数的测算方法有很多种，本文采取张建华（2006）提出的简便易用的公式：假定一定数量的人口按收入由低到高顺序排队，分为人数相等的n组，从第1组到第i组人口累计收入占全部人口总收入的比重为Wi，则
该公式是利用定积分的定义将对洛伦茨曲线的积分（面积B）分成n个等高梯形的面积之和而推出。
2.数据选择与分组
为便于分组与计算，本文在31个省市中，选择人均财政科技拨款的前30个省份，按照由高到底排列，将其分为5个组，运用上述公式，进行测算。
3.计算结果及讨论
测算结果如表4：
尽管上述基尼系数的测算不能全面地反映我国公共科技产品及服务的人际之间的公平分享程度，但从一定程度上也能折射总体情况。从表4我们可以看出，我国公共科技产品及服务分享的人际公平程度明显偏低，2006年以来，这种情况不但没有好转，甚至出现了更大的不公平。这种情况值得我们重视和关注。当然，财政科技拨款与当地经济发展水平是直接相关联的。
二、促进我国公共科技产品及服务公平分享的政策思考
（一） 提高政府和民众的公共科技产品的公平分享意识
应进一步加强和深化各级政府、公众对公共科技产品及服务理应被公平分享的理念和意识。公共科技产品及服务是社会的共同财富，是民众的共同财产，只有被民众公平分享，公共科技产品及服务才能实现其应有的价值，才能使民众的科学素养整体得到提高，我国的科技创新能力才能增强，创新型国家建设的目标才能实现。公共科技产品及服务应向民众开放、应被民众公共分享的理念不仅要成为政府部门的共识，而且应成为科技创新主体、社会民众的共识。
（二）提高公共科技产品及服务的公平供给能力
应以增加资源为前提，夯实公平分享基础。一是增加可供分享的公共科技资源。建立和完善以政府财政科技供给为主导的多元化科技供给机制，增加公共科技资源存量，促使科技资源开发向交互式的网络化模式发展，形成稳定的公共科技产品与服务供给渠道。二是扩大公共科技产品及服务覆盖的范围。公共科技资源与成果的影响范围越大，分享的社会效益越大。要通过政策的引导，整合各方面资源，推进前沿性、适用性科技特别是关乎民生的科技发展，加大基础性和先进性公共科技产品的供给力度，拓展公共科技产品与服务分享的受益面。三是提升分享主体的科技创新素质。应建立针对不同主体的教育培训工程和科普计划，加强人力资源的培育，着力提升大众科学文化素质。
（三）创新公共科技产品及服务的管理模式
应积极吸收国内外先进经验和教训，创新管理模式。政府要在宏观层面以及产业层面发挥作用，如完善相关政策，进行科学规划，对基础性科技产品分享进行管理，对产业发展所需要的共性技术提供服务等。应保证公共科技资源不被滥用和非法使用，激励社会力量参与公共科技服务等。政府对公共科技产品与服务分享进行管理的手段既可以是市场化的形式也可以是行政方式，需要根据不同形式的科技服务需要进行选择，不断改善管理方式，提高科技资源与成果共享效率。
（四）建立完善公共科技产品及服务公平分享的监督考核机制
建立健全科技服务目标责任制度，完善监督机制，提升科技管理与服务效率。加强对公共科技产品及服务公平分享的监督主体建设和监督机制建设，政府科技管理部门采取定期和不定期相结合的方式，对公共科技产品及服务的开放共享和公平分享情况进行不定期抽查和定期检查，并督促整改。科技行政部门要加强第三评价机构的规范管理，树立社会机构的评价权威，赋予第三方评价机构及相关人员以必要的职权，如在信息查询、资料获取、独立取证等方面给予一些特定的权利。
参考文献：
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财务共享服务价值总结篇5
关键词：保险公司；共享服务中心；问题；对策
一、保险公司财务共享服务中心建设的必要性
财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是近年来兴起的一种新型的财务管理模式，其将原先财务体系内大量重复的、易于标准化和流程化的会计核算全部进行集中处理，以达到降低公司财务处理成本，提升业务处理效率的效果。从财务共享服务中心的特点分析，它适合具有一定规模、分支机构众多、对风险管理要求较高且具有集中控制能力的企业，而保险公司正好符合这些要求。近年来，我国保险业快速发展，但也面临着前所未有的挑战。保险公司内外部经营环境发生了显著变化：从内部来看，随着业务人员的迅速增长、业务量的逐年提升，管理的幅度和边界都明显扩大，导致一系列业财脱轨的问题发生；从外部看，监管环境越来越严峻、投资风险逐步增大、行业竞争趋于白热化，行业内不断产生新的改革也要求财务管理必须要与时俱进。可见，保险公司内外部的变化均对财务转型和提供更为先进的财务服务提出了新要求。而财务共享服务中心正是一种能够解决保险业种种财务需求的手段，它以一种全新的模式解决当下面临的种种问题。保险业财务共享服务中心的建立，有利于降低公司成本费用，促进企业财务管理制度化、标准化，有利于公司内部各分支公司数据对比，利于决策，同时也大大降低了会计核算流程风险。通过标准绩效管理，使得财务运营效率得以提升，并使得财务人员摆脱重复性的简单劳动，释放时间和精力可以进行其他管理工作，由侧重交易处理记录型向“价值创造型”转型。
二、保险公司财务共享服务中心建设的现状和存在的问题
当前，保险行业中已经有平安保险、中国人寿、阳光保险、太平保险、泰康人寿、中英人寿、新华保险等公司先后建立了财务共享服务中心，在共享中心的模式和运营上进行了卓有成效的探索。各保险公司通过调整架构、规范流程、系统开发、明确考核等措施逐步对共享中心的建设进行了完善。保险公司财务共享服务中心的建立，对财务风险管控、效率提升、成本控制、价值创造等方面均表现出了较为明显的促进作用，促进了保险公司的管理水平提升。虽然保险行业的财务共享服务中心建设取得了一定的成绩，但是共享中心的建设毕竟在中国推行只有十几年的时间，各保险公司对财务共享服务中心的目标定位也不尽一致，共享中心建设模式也不尽相同，有的是全国性集中，如中英人寿、泰康人寿；有的是省级集中，如中国人寿、新华保险。各家保险公司在运营管理过程中也难以达到管理需求，主要问题如下：
（一）财务共享服务中心的职能定位不够清晰
保险业财务共享服务中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于费用核算、报表制作、资金结算、票据管理等事务性的工作。总体上讲，保险业财务共享服务中心职能和战略的结合度不够，各种拓展功能还未充分发挥。如财务预警、费用分析、风险评估等职能未在共享中心中充分体现。
（二）信息系统的整合度不够且功能不强
很多保险公司因为成立时间长，公司内部系统繁多，在共享中心设计时没有做到有效整合，导致核心业务系统、OA办公系统、资金管理系统、预算编制系统之间未能实现共享和对接。目前很多保险公司共享系统内的预算还是靠手工定期导入，前端公文审批和费用审批还是两条线，资金支付和共享的应付数据脱离，系统之间的割裂导致共享中心上线时很难实现效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保险公司的共享客户体验较差，特别是移动手机端的移动办公无法很好匹配客户需求。如：单据移动审批无法查询影像、单据录入者无法在移动端查询具体审批状态、保险业务人员的接入端口基本还未放开等等。
（三）财务共享服务中心人员稳定性较差
财务共享服务中心成立后，财务人员分工更精细，基本为流水线操作。财务人员接触前端业务机会少，工作相对枯燥，人员能力难以得到全面提升，导致财务人员稳定性差，难以实现对业务支持。
（四）财务共享服务中心的运营服务满意度不高
财务共享服务中心，其宗旨在于“服务”。从保险公司共享中心的服务水平来看，服务质量和服务时效均难以达到保险业务发展的需要。集中体现在：一是部分财务人员综合能力不强，对机构的保险业务不熟悉，服务能力及服务态度满足不了一线需求；二是在处理时效上，一些共享中心运营效率不高，导致一线人员满意度较低。
（五）作业流程设置尚未完善
财务共享中心最为关键的因素是流程再造，保险公司的运营流程复杂，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，对集中后的流程再造提出了很多挑战。目前在审批流程、复核流程的设计上仍然存在不合理的地方。如一些保险业务退费、退保及常规理赔的付费，仍然需要中支班子签字，拉长了审批流程；一些特殊地区的特殊业务，强制按照标准流程执行，与实际脱离严重；一些公司常规化的费用，如社保、水电等费用也按照标准化流程设计，导致管理成本上升。
三、完善保险公司财务共享服务中心建设的对策建议
（一）以清晰职能定位积极拓展服务价值
保险公司要综合考虑所处的发展阶段，根据实际情况设定财务共享服务中心的职能定位。除了传统的单据处理职能外，财务共享服务中心还需要充分拓展附加功能，挖掘其在价值创造层面的贡献。财务共享服务中心应利用自身的数据优势，提供各公司损益情况、投入产出情况、分险种的损益报表等财务分析数据，为管理层的决策提供依据。在公司制度监督层面，应发挥业财融合的优势，在预算预警、制度偏离提醒等控制环节中提供相应的服务，从而充分发挥价值贡献作用。
（二）进行信息系统整合及新技术应用
保险公司本身作为金融机构，客户保有量大、员工数量众多、业务复杂、产品丰富，因此各保险公司使用中的信息系统较多。在财务共享服务中心的平台上，应尽量做到财务业务的一体化共享，尽量将和财务有关的系统进行集成并充分对接，通过加强IT投入，有效整合现有的系统，从而达到提升效率及降本增效的效果。在系统集成的基础之上，还应充分借助互联网手段及技术，提升移动端现代化水平。特别应注重对手机端财务共享提单、审批、查询等功能开发，缩短单据流转时间，以提升服务体验，拓展财务共享服务价值。
（三）通过制度化的团队建设强化人员管理
保险企业财务共享服务中心人员流动性较高的原因主要还是个人能力无法在岗位上得到提升，员工个人求知欲及晋升空间得不到满足。在财务共享服务中心的团队建设上，应建立专业化、规范化的人才培养机制。应加强财务人员的专业培训、岗位轮换、绩效考核，建立并完善专业职级晋升通道，通过建立公开、公平、公正的考评机制和晋升制度，提升财务共享员工的满意度和认同度；要充分考虑保险行业财务共享服务中心人员年轻化特点，给予员工人文关怀；要尽可能的丰富员工的工作内容，除了接触基础的核算，还要有机会接触到承保、核保、营销成本管理、税务管理等其他业务，满足员工自我提升的需求。
（四）明确服务标准及考核制度
保险企业要明确财务共享服务中心人员的服务标准，明确仪容仪表、行为举止、语言态度、投诉处理流程等具体服务制度，通过制式的服务标准及流程逐步建立“以客户为中心”的共享服务文化。在提升财务共享服务中心的服务效率上，要采用科学的分析方法，量化分析每个作业环节所耗用的时间以及单据作业难度，通过科学合理的绩效考核制度，保证财务共享服务中心业务的高效运行，从而提升总体服务满意度。
（五）完善作业流程
流程与系统优化是一个不断更新的工作，没有一劳永逸。保险行业属于特殊金融行业，在税务处理上也存在一些特殊政策。比如在保险业视同销售处理业务上，全国均未统一政策，在核算此类业务时，如果未能针对性地进行流程改造，势必造成公司税务成本上升，影响效益。因此需要保险公司的财务共享中心成立系统支持以及运营小组，针对出现的新业务、新制度进行流程及系统改造。要充分考虑效率及风险，做好权限设置，优化作业流程。在特殊业务方面，要尽量做到流程设计的“可塑性”，对一些地区的特殊政策要从流程设计上考虑差异性，通过完善差异化处理流程，进一步匹配业务和财务的融合。
四、结语
财务共享服务价值总结篇6
摘要：随着经济的迅速发展，信息技术发展也十分迅速，财务管理的方式亟待改革。本文将财务共享服务模式结合到财务流程再造中，重点研究了财务会计流程的再造以及资金管理流程的再造。针对财务共享服务下的财务流程再造，本文分析了如何利用这种管理模式改善企业的经营效率，降低生产成本，提高核心竞争力。
关键词：财务流程再造 财务共享服务 价值链
一、引言
近年来，伴随着日益扩大的企业规模和不断延长的产业链，财务流程越来越复杂，财务风险加剧，因此，如何做到既能减少企业的财务管理成本又能使财务部门的服务质量得到保证，备受企业的关注。
为了适应企业生存发展的需要，一种新兴的财务管理方式，即财务共享服务，受到了许多企业的欢迎。利用先进的业务流程重组思想，改造企业现有的业务、财务会计流程，实现深层次、全方位的财务、业务流程一体化，这将对提高企业经营管理效率、增强抵御风险能力、发展企业价值创造能力和竞争力有重大意义。
二、财务共享服务对财务流程再造的影响分析
（一）对财务会计流程再造的影响
1.财务会计流程的发展状况。从会计核算发展的趋势来看，会计核算可基本分为三大阶段：会计手工作业、会计电算化、会计核算信息化。随着时代的发展，许多企业纷纷开始实行全面信息化管理。会计核算软件的使用可以解决会计手工作业中无法及时传送所需信息的弊端，并加强了部门之间的联系。但是，建设以会计核算软件为首的财务共享平台并非一件易事，这是因为会计核算软件是一种运行程序，它是处理会计业务的一种方法，但并不能解决采用这种新模式所需要变革的管理思想与方法，所以需要对企业进行改造，将企业的管理方法与会计软件得以很好的衔接。
2.利用财务共享对财务会计的流程再造。在价值链中，有基础活动、辅助活动之分。基础活动主要有采购管理、存货管理、成本管理、费用管理和销售管理。这些基本活动产生的会计信息都要输送到会计核算系统中。财务会计流程再造的基本思路是以财务共享服务模式为依托，将流程进行整合，从而使得会计核算体系融为一体，改善会计部门之间信息传送不畅的现象。在财务共享平台中，设立一个总账核算，再将各个价值链的业务流程与总账核算相联系，这样便可以有效地将各个价值链环节以及各个部门有机地结合，缓解部门之间信息不畅的现象。
（二）对资金管理流程再造的影响
1.资金管理的现状。目前的资金管理有以下弊端：首先，信息传送滞后，造成信息的单向流动。由于传统的资金管理流程繁琐，需要经过比较长的资金管理流程才能形成所需的会计信息，所以得出的会计信息有可能反映不出当时业务发生的情况。外部信息流入会计核算系统中，而会计核算系统却有可能无法真实反映情况，造成信息的单向流动。其次，当前财务管理的目标与基于价值链的管理思想有差异。目前财务管理的目标主要集中在利润最大化和股东财富最大化上，这与价值链管理的思想有所不同，没有引起其他利益相关者的足够重视，不利于企业的发展。
2.资金管理流程的分析与再造。一般来说，资金管理可以分为筹资管理活动、流动资金管理活动、投资管理活动、利润分配管理活动。筹资活动出现的频率不高，但是它们对企业有较大的影响，而且其带来的结果也难以预计，所以，筹资活动应该是非结构化的流程。流动资金管理活动是日常经常发生的，所以，企业有必要设计一套流程，让流动资金管理活动按程序进行，因而流动资金管理活动属于结构化流程。投资管理活动在企业中发生的频率较低，企业对投资活动都会深思熟虑，不会经常发生，所以投资活动属于非结构化流程。利润分配在企业中发生的次数比较少，一般来说，一个营业周期只发生一到两次，所以它有一套固定的程序，但其发生频率不高，因此它属于半结构化流程。基于财务共享服务模式的财务流程再造中，非结构化和半结构化发生的频率较少，而且不易设置固定的程序，一般不作为财务流程再造的侧重点，我们主要以结构化流程作为侧重点予以研究。
在传统的财务流程中，传送信息落后，必须经过流程，才能进入会计核算，这样有可能使经过会计核算后的会计信息无法反映当时的情况，从而使得管理者做出的决策缺乏有效性和及时性。传统的部分财务流程见图1。从图1可以看出，相应的数据必须要经过流程操作才能进入会计核算环节，而不能使流程操作与会计核算同时进行，这样，即便到达会计核算环节中发现了失误，流程操作已经结束，会计核算只能发挥事后监督的效果。
在财务共享平台的作用下，利用信息技术传送所需数据，对财务流程进行再造，便可以更好地利用信息技术。再造后的部分模型见图2。
经过流程再造，在流程操作环节录入相应数据的同时，通过财务共享平台也可以在会计核算系统中处理相关的数据信息，会计核算系统与流程操作同时进行，便可以对流程操作的相关情况进行及时控制与管理，改善了信息传送滞后的现象。
在设计好新的流程后，我们还要以价值链作为导向，把资金管理系统与会计核算系统相结合。经过整合后，再造后的模型部分见图3。
（三）财务共享服务模式对会计人员的影响
在财务共享服务模式下，财务流程再造影响了财务会计流程与资金管理的流程，这必然会对会计人员的角色以及职能提出新的需求。
1.财务共享服务模式对会计人员角色的影响。在引进财务共享服务模式后，很多相应的财务流程得到简化，会计人员在工作中的角色很多会被计算机取代。
2.财务共享服务模式对会计人员职能的影响。在财务共享服务模式下，会计人员的职能不再局限于简单的记录与核算的工作，这样一来，会计人员将会有更多的时间和精力处理公司财务的预测与监督方面的事宜。
三、财务流程再造的优化策略分析
（一）财务流程再造安全性的改进
财务共享服务模式下的财务流程再造运用了现代信息技术，而随着互联网的广泛普及，一些安全隐患也随之而来。为了避免给财务人员操作带来一定的困难，也为了保证产生的信息质量，需要对财务共享服务提供一些安全性的防护。
1.利用防火墙作为电子屏障。防火墙是一种访问控制系统，它设立在企业内部网络与外部网络接口的地方，可以保证财务共享服务平台在正常工作的情况下，也可以阻止非法访问。
2.通过加密的方式保证数据的安全性。加密技术的主要功能在于防止非法分子窃听。现在主要采用两种加密方式，分别是对称加密与非对称加密。对称加密是关联双方同时共用一把专门的密钥。非对称加密则是关联双方有一把公共密钥和一把私钥。采用非对称加密更具有安全性，也为许多企业所采用。
（二）财务流程再造下管理制度的优化
财务流程再造下的新流程是建立在信息技术的基础上，在新的模式下，应该优化原有的管理制度，以促进财务流程再造。
1.给员工分工时必须明确每个人的权限。在财务流程再造下，明确每个员工的职责权限是一项重要的工作，主要有以下几个原则：第一，系统的管理人员与系统的操作人员不能是同一个人；第二，系统的管理人员与信息的使用者不能是同一个人；第三，系统的操作人员只能使用文件上的数据，而不能擅自修改文件上的数据。
2.凭证在传递顺序与业务处理的程序。在再造后的财务流程中，相应的操作人员在终端上记账。这时，会计人员负责凭证和账簿的保管，操作人员负责电脑软盘、硬盘等的保管，这样有利于相互配合、相互监督。
（三）财务流程再造中核心流程的优化
在财务共享服务的环节中，主要有三大核心流程，分别是：信息流、实物流和资金流。将这三大流程有机地融合在一起，使其相互作用，是财务流程再造优化中的一个重要问题。
在优化这三大流程的过程中，需要加强财务审核的控制以及信息整合与归档的控制，尽量保证三大业务流程的同步。在优化信息流方面，应将原来繁琐的串行信息流优化为并行信息流，这样一来便缩短了信息的传递途径，提高了信息传递的效率，见图4、下页图5。
四、结束语
本文通过对财务共享服务模式下的财务流程再造进行研究和分析，认为财务共享服务模式适应了当代信息高速发展的要求，财务流程再造也是目前发展的一个趋势。运用财务共享服务模型进行财务流程的再造可以有效地提高企业的工作效率，降低企业的生产成本，提高企业的核心竞争力，它是财务管理的一种创新。但是，财务流程再造不是一朝一夕之事，而是一项长期工程，需要管理人员不断优化并改善财务流程工作。X
参考文献：
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财务共享服务价值总结篇7
关键词:电信行业;财务共享;优点
中图分类号:F302文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0160-02
一、概述
随着国资委对中央企业提出进一步提高集团财务控制力的要求和电信行业竞争的日趋激烈,各主要电信运营商纷纷加大改革力度,实施财务管理体制变革,突出价值管理模式,进行精确化管理的操作实践,推进财务机制体制创新,向管理要效率,更好地支撑企业发展。财务共享服务作为一种新的财务管理模式,对传统的企业财务管理模式产生了巨大的冲击,也给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战。
在财务共享服务的管理模式下,通过建立财务共享服务中心(Shared Service Center,以下简称SSC),将企业的所有核算业务全部集中到SSC,按标准化的流程和方法进行统一处理,从而实现了财务职能的重组,财务管理和管理会计职能相分离,形成战略财务、业务财务和共享服务三分天下的局面。财务共享服务是财务更好地支撑企业发展的重要举措,是财务管理体制对集中统一与灵活支撑如何进行有效结合的积极探索,是一项复杂的系统工程。财务共享服务中心的出现,以其特有的优越性吸引了电信企业的注意力,财务共享服务成为了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度,无论是管控力度上,还是从经济效益上,都使企业获益匪浅。
企业实行财务共享后,将不同分公司和事业部中基础性的、日常性的、重复的财务职能抽离出来,通过组建财务共享服务中心,实现会计核算的规范化和标准化,独立地为企业各分公司和事业部提供专业的财务会计核算服务。采用财务共享管理模式之后,企业内部的财务组织职能划分得更明显。首先,战略财务将更侧重于关注企业的总体战略,负责制定财务政策和标准,为各分公司设定目标,评价他们的经营成果,进行资源的分配和管控管理。其次,业务财务的产生,形成了财务业务一体化,财务与业务的交流有了更好的平台,业务财务更多地参与到业务经营中,从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议,大大提高财务对业务的支撑。最后,财务共享服务中心主要负责对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。
目前,许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式,并获得了巨大收益。据统计,目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构,90%的跨国公司已经在实施共享服务。财务共享管理模式作为实现公司内部财务流程标准化和简约化的一种创新手段,已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。
二、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点
(一)提升整体财务水平
提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务,电信行业业务类型繁多且较为复杂,特别是有很多的套餐、资费政策,准确地对各项业务进行会计核算,正确反映各项业务的经营情况至关重要,因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价,以及对公司经营方向的引导。
实行共享服务中心前,不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后,SSC针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策,统一会计处理,并且通过核算地的集中,对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性,一经确定即可及时在SSC内部统一执行,避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异,造成人为判断的随意性,导致会计信息不准确,甚至误导经营方向。实行共享服务中心后,财务业务较之先前更趋于标准化、精准化,会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合,能更准确地反映各项经营业务的经营成果,为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下,无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善,提高财务核算质量。
提高财务工作效率。实施财务共享服务以前,由于电信市场竞争激烈,新业务不断涌现,财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来,统一核算标准,使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单,核算工作效率和质量得到大大提高。其次,通过财务共享信息平台,上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据,随时监督各项经济业务的发生情况,财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算,极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次,由于财务基础性的工作由SSC集中处理,各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来,工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面,及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑,大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后,通过财务共享服务,企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时,财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务,而不需要再另外配备机构、人员,达到在不增加人员的基础上适应公司发展,提高了效率和效益,增强了电信企业竞争力。
提高会计信息时效。由于历史原因,电信企业会计核算级次较多,会计报表的汇总时间过长;从会计信息传递的手段上看,采用传统的层层合并汇总报表方式,人为影响因素较多,工作效率低下,无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后,SSC可以先行出具汇总会计报表,及时提供整体会计信息,再根据基层管理的需要,出具分基层单位的会计信息,及时满足生产经营管理的需要,大大提高了会计信息的时效性。
(二)创造低成本竞争力
电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须创造低成本的核心竞争力。首先,实行财务共享管理模式之后,电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心,统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务,使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变,各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示,通过实行财务共享服务,企业可以获得可观的规模效益,使企业在人员数量上减少30 %以上。其次,实行财务共享之前,电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门,多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后,由于对业务规则标准化和业务流程优化,减少了多余的协调以及一些重复的工作,极大地提高了工作效率,而且分配到每一个工作的时间也会减少,间接地降低了成本。再次,实行财务共享之前,电信企业各分公司都设有财务部门,并且对会计人员的素质、技能要求较高,造成人工成本较高。而实行财务共享中心之后,实现了业务的细分,业务规则、流程和操作的标准化和流程化,使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节,大大降低了对相关核算人员的要求,通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。
(三)加强企业财务监控
在传统的财务管理模式下,一方面,电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位,上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控,很多时候都是在问题出现之后,才进行事后性的监控。另一方面,财务共享实施之前,各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一,给统计、查询、分析带来很多不便,不能及时、有效地进行监控。
电信企业采用了财务共享管理模式后,实现了标准化流程管理,加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台,实时掌握准确的财务数据,达到对各项经济业务的监督、管控和预测,通过财务信息共享平台,上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况,并及时发现问题、解决问题。
(四)推动员工素质提升
财务共享服务的出现,改变了财务人员的业务结构,随着财务职能的重组,对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求,给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战,使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。
三、进一步推进电信行业实行财务共享
财务共享服务价值总结篇8
从海尔案例看SSC雏形：管理业务的内部市场化整合
海尔集团1998年之前的金字塔型事业部制曾为集团多元化战略立下汗马功劳。这种模式要求各生产事业部既负责核心的研发、生产，也要包揽相对非核心的财务、人力资源等全部流程。但随着组织规模的进一步扩大，总部遥控一大批各自为政的事业部变得越来越困难，许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，从材料采购到销售回款，总部很难及时掌握所需财务信息。于是1999年海尔开始打破等级结构、将小流程整合为由市场链连接的大流程，对原有的组织结构进行优化，把原来分属于各个事业部的营销、采购、财务全部分离出来，整合成立了商流推进本部、海外推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实现海尔的统一营销、统一采购、统一资金结算与财务管理。例如整合成立的海尔资金流推进本部，将原来隶属于集团内部各单位的分散的财务人员、资金、财务信息平台等资源进行优化整合，由资金流推进本部统一管理，从源头上解决原来各财务部门之间相互割裂的问题，实现了现金流的一体化和财务资源的集成共享。同时还解决了原先各单位各自对银行、分供方和商场进行担保等问题。资金流推进本部成为海尔进入国际化战略实施阶段的财务集成芯片。资金流推进本部按照会计委派制的思路将财务人员委派到集团内部各单位提供理财服务，并与被服务单位签订财务服务合同，形成内部市场链关系。海尔为其专门设计了类似市场价格机制的“索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)”规定。财务人员为服务单位提供了增值的理财服务并取得了良好的市场效果时，才能索酬，否则，就要被索赔。财务人员的工作效果由被服务单位确认，由资金流推进本部统一考核，实现了财务既相对独立又和业务流程融为一体，将原来直线职能型的组织结构转变成平行的水平流程网络结构，优化了管理资源和市场资源的配置，实现了组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高了职能管理系统的效率和柔性。
资金流推进本部发挥专业技术优势在各业务单元推行财务与业务信息全面集成共享，也因此得以将全面预算各项指标细化到每个部门、每天、每人、每个产品甚至型号，并引入国际标杆作为编制依据，保证各项预算目标的国际竞争力；对预算执行情况进行实时监控，将结果和国际先进水平比较，分析差异并向业务单元提供专业建议，使之可以及时地将有价值的信息转化为改进的决策和行动，进一步提升海尔在成本、费用等方面的国际优势。这种准“共享财务”运作，让财务管理直接体现出价值、有力地支持了海尔的国际化战略。按照海尔的最终构想，重组后各业务单元间是平行的市场服务关系。各个推进本部成熟后同样可以成为独立经营的法人，可以到外部市场为海尔赚钱。由此分析看来，虽然海尔没将推进本部冠以SSC之名，但已然顺应现实需要具备了共享服务的本质(资料来源：苏慧文《海尔管理革命：市场链与业务流程再造》，载《南开管理评论》2001年第1期和王曙光、王艳《从海尔SBU看企业内部市场化及考核激励安排》，载《财会通讯》2004年第10期)。
其实SSC诞生至今已经近30年了，福特公司是公认的第一家建立SSC的企业――上世纪80年代初它在欧洲成立了提供财务服务的共享中心。时至今日，美国《财富》500强中86％的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建立SSC；在亚洲，其概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进实质上已自觉采用了它的思路，足见其魅力之大。
从SSC的定义和实际操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；2．依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；3．内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。需要强调的是，SSC相对独立而且可以与外部服务商竞争，尽管也有合理的利润追求，但是从集团角度看，SSC的首要目的还是服务整体、提升企业经营效率，而非着重自我赢利，这与建立一般的子公司或利润中心有所区别。
根据运行的现实，可分辨出SSC的不同模式。例如：依据服务对象划分为只对集团内部客户服务的内向型SSC和同时面向内外市场的外向型SSC；依据服务内容可分为提供日常操作的基础职能型(如财务账款处理、集中结算服务等)SSC和提供高层次财务管理服务的战略支持型(如报表分析、理财规划等)SSC；依据组织形式可分为实体型SSC(有形地存在于企业中且SSC的所有机构集中办公)、虚拟型SSC(运行全面电子化、网络化，机构分设在不同地点，网上进行工作沟通)和混合型SSC(主要机构集中，其余机构分散、用网络与主体相连)；依据发展成熟度可分为简单集中的初级型SSC、客户导向的市场型SSC和追求利润的独立型SSC等等。
SSC与外包的比较优势：保持控制、业务衔接、“节流”不忘“开源”
在国外，把财务处理交给外部供应商的管理外包与内部自建SSC几乎同时成为流行的选择，二者也的确有很多共通之处：都要在内部先集中财务，都模糊了组织边界，都强调“服务共享”为顾客分担非核心业务……而国内，似乎BPO先一步火起来，这固然是因为其具有广泛适用性，但不可否认，BPO短期迅速降低成本的特点在一定程度上迎合了一些企业“回避问题”、“急功近利”的思维。不过近来发现，越来越多的成熟或是新兴企业开始将SSC作为运营模式的新探索(如中英人寿保险等)。
公司的组织运行包括很多后台支持业务，财务管理历来归为此类。这类业务的模式演进大致如图1的过程。
图1中几种模式产生动因不同、组织架构互异导致了各自相对的优劣，适用于企业发展的不同阶段，也可能并存、分别针对不同业务(见表1)。而我国企业尤其是大型
企业集团现在较普遍的问题是：随着规模扩大、业务类型和管理层级增加，采用传统的分散或简单集中所引起的资源浪费、组织惰性等“大企业病”也被逐渐放大，严重毁损着企业的核心价值，所以人们更多地将目光转向更高效的BPO、SSC。
相对来说，SSC的选择具有特殊意义：
首先，这是适应财务管理向专业化、决策支持功能转型的需要。通常企业财务作为后台职能，希望对其通过整合可以达到最少人力、物力的投入带来最高回报，以目前趋势来说就是希望财务部门的工作不仅仅是低附加值的记账核算，更重要的是转到更高价值的决策支持上来；而且现在我国大中型企业普遍面临“大企业病”也要求可以有一个财务集权控制而又不损失效率的模式。所以仅简单合并重复性的日常工作是不够的，只有建立起具有竞争力的业务流程，更为专业、高效、透明地提供服务才能满足战略、组织的需要。例如海尔案例中，资金流推进本部对集团国际化战略的支持以及前文对SSC的特点、比较优势的分析，可以证明SSC更能胜任促进转型这一任务。
其次，样本示范标志着“共享服务”时代的到来。国际上相关研究表明，采用SSC模式的平均投资回报率和人员精简率均可达到25％。众多跨国公司已从自建SSC中获利丰厚，典型的如GE前印度共享服务中心(现在的GECIS)在为集团服务的过程中逐渐成熟，集团将其60％的股份对外售出使之步入社会化经营，收回投资的同时得到了极高的溢价收入；现在该中心已对外提供服务而成功转型为全球知名的BPO提供商，为GE继续创造高额回报。此外，落户中国的拜耳共享服务事业部、惠普在大连建成的SSC，以及国内本土企业中像海尔一样的先行者也不在少数，它们在尝试中总结了一些SSC中国化的经验，享受到初步的成果，进一步激起共享服务理论探讨与实际运用的热潮。
财务外包是彻底的市场模式，企业把业务连同相关资产、人员转移给外部服务供应商，由外部供应商在规定时间内按协议提供标准化服务。其对企业最大的诱惑就是它可以使企业部分固定成本变为可变成本(管理费用)，降低经营风险、迅速减少支出：比如不必雇佣全职员工、不必提供固定办公场所、利用外包商技术减少继续投资等；另外引入外部市场力量也防止了服务供应方因垄断而产生的组织惰性。所以很多笃信“不应保留低附加值业务”的企业认为这是一劳永逸的选择。的确，对于那些战略地位不高、又有一定技术含量的业务，BPO很有吸引力。但是财务管理毕竟掌控着关乎企业命脉的资金流，从财务计划、定价策略到信用关系、预算考核，无一不触及企业战略、商业机密，简单地通过外包委托外人存在潜在风险。以下风险将限制财务部门的外包：1．运行中企业内外信息偏差、管理理念冲突带来额外的交易费用使外包成本出现较大波动，不具备持续节约的潜力――因此削弱了BPO最明显的成本优势。2．外包业务与组织的核心业务协调困难――财务必须渗透到核心业务流程才可能保证反映的信息真实和有价值。外包商往往因身份尴尬无法介入内部流程。3．极易失去对外包业务的控制权――这是BPO最为人诟病的地方。外包商毕竟完全处于集团外部，甚至可能是其他利益组织的成员，虽然通过事前选择、明确签订合同可以一定程度上避免这一问题，但完全契约是不存在的，根本上还是得依靠外包方的职业道德和内部防范制度；当然也可以双方建立利益协同关系，可这种关联越紧密，对外包方也就越可能产生依赖性。4．商业机密外泄――即使是被认为相对安全的应收、应付账款处理也会涉及客户信息、供应商关系等企业重要的无形资源，一旦外泄，后果严重。
这些风险最终可能导致BPO成为一种权宜之计只适应某些业务、某段时间而非长期战略。对比来看SSC，它是将财务职能在内部进行市场化整合，一方面吸收了其他几种模式的长处，如分散式的个性化服务，简单集中的规模效益，统一流程，BPO的聚焦核心业务、服务专业化。另一方面也创造出独有的价值，尤其是部分弥补了BPO的不足：1．SSC带来的成本节约、效率提高具有可持续性――通过将财务职能在SSC中提升为核心经营、为原来的成本中心设计利益机制并逐步使之扩大为专业化的事业部，与效率最高的外包商展开竞争，可以提高财务人员的积极性，刺激财务部门不断创新、主动采用最佳财务处理规范、挖掘新的成本控制点和更有效的管理工具――这才是持续降低成本、提高管理水准的根本驱动。2．衔接核心业务，促进财务管理与业务运行集成。SSC比外包商拥有身份优势，作为内部价值链上的伙伴，它与业务单元可以明确责任、风险共担；并且可以接近企业战略、业务计划、行动目标和几乎所有内部信息，利于将财务流程和业务流程相得益彰，如海尔案例中资金流推进本部进行的全面预算细化。3．保持对共享业务的基本控制，并通过合理平台架构加速企业标准化进程――本质上SSC仍是企业的利润中心，隶属于集团整体战略规划之中，母公司可以及时了解情况，通过对其的业绩激励来把握方向、减少波动，所以业务控制风险低于BPO；而且通过SSC建立起标准化的服务平台，统一规范不同业务单元所采用的流程，可以减少标准执行偏差及各业务单元可能的暗箱操作。4．“节流”不忘“开源”――当SSC逐步成熟面向外部客户时，相当于为企业培养了新的利润增长点，额外的投资回报甚至可以用来投入核心业务，直接提升企业价值。如此对比看来，建立SSC是一种长远战略考虑，比BPO更具有生命力。
在中国企业集团财务管理组织中建立SSC是必要的，同时也是可行的。原因如下：1．信息技术的支持。我国企业已经开始信息化建设，众多大中型企业的ERP系统已有初步运行经验，并且在这些方面的投入能保持一定的连贯性。这为SSC的创建提供了技术保证。2．企业规模、资源投入。尽管SSC对企业规模有底限要求，多应用于如GE、美国运通、海尔之类的大公司，但这并不意味着中小公司就不能从中获益。“只要一个公司拥有多重业务，且每个业务单元都需要建立各自的财务体系，那它就可以尝试推行共享服务系统。当你只需要拥有一个的时候，你为什么要重复建设呢?”(GE亚太全球业务服务总经理吉利安语)所以只要变通出适合自己的类型，SSC或者说SSC所体现的服务共享精神就有广泛推行的可能。
企业集团导入SSC的关键成功因素
国外调查表明，多数组织实施SSC的过程都花费了1到2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP建立亚太区SSC竟用了6年。实施中主要面临的风险包括：最初的自我评估，共享业务的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新规则(保证企业内部实体间的市场交易公平、透明)；冲击原有体制、企业文化(由行政等级变为交易伙伴――对这种转变一开始的抵制会降低效率)；SSC成熟后的控制等等。针对这些风险，不同企业有不同的应对方法。那些成功建立
SSC的企业选择的路径也不全相同，所以在这里只提出几个共性的关键因素。
(一)SSC适应何种企业、何种业务
SSC其实是很灵活的框架，诞生之初只适合业务多元、实力雄厚而又组织臃肿需要“瘦身”的大型企业，共享的也基本上只是如记账、应付工资等非核心、大批量的操作业务。但是发展到现在，很多中型企业通过将SSC变型最终也找到适合自己的模型，可共享的业务也扩展到资金管理、财务分析、改进建议等战略支持领域。所以有关财务型SSC的适应性，只有一个大概原则，凡具备以下条件均可考虑建立，集团内部共性财务机构重复建设且运行成本与效率失衡，母公司拥有“统一安排”的控制权，有实力支持到盈亏平衡，集团内部有一定信息化基础。
至于可拿出来共享的财务业务，一般是先划出宽泛的潜力共享范围，再结合战略、业务单元实际分阶段选择。现在主要的模型都将财务清晰定位为企业价值创造与保护，财务工作需要满足：为股东创造价值、为决策者管理者提供多方位支持(包括战略方法、业务执行、监督)、进行有效控制和风险管理、为供应商及客户等价值链各方提供高效服务。所以与上述相关的财务服务，只要具备标准化、大批量或专业要求高的特点都可以划入“财务共享潜力区域”。图2展示了截止2005年欧洲SSC的业务范围及影响力预测，也许可以给我们一些启示。
不过，选择财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，为减轻试行的内部阻力，减少运作风险，起步阶段应先选择某些日常操作业务(如编制账目)，确保SSC全力以赴塑造形象。这样既有利于培养信心、教育内部客户，又循序渐进、提高了成功率。而共享范围的界定可以不断修正，时机成熟再加入更高层次的服务(咨询、决策支持类)。
(二)用渐进、管理层承诺、沟通应对组织变革引起的抵制
共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户”，由“完成任务”到“追求效率”，由“铁饭碗”变成与第三方竞争……不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力、降低效率。这种风险不太可能完全避免，但通过以下几个关键控制可以有效降低。
第一，控制速度、逐渐渗透。几乎所有成功运行SSC的企业都是如此。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广；这样一方面积累经验，另外也有示范作用(海尔是先选择空调事业部试点)。二是指模式发展。最初SSC应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争(初创期未必有竞争力)，至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作；所以最初计划必须结合整体考虑，让SSC的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外，实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益多给子公司(业务单元)一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。
第二，高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过SSC究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施又承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去，由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控SSC的财务状况。
第三，展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解SSC未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“SSC在削减自己权利”的观点，转向“SSC是我的理财专家”；考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。
总之，SSC本身是一个可以变型、升级的平台。也就是说，针对企业内外环境的变化，它可以吸收别的有益模式提高自己的竞争力。正因为这一非固化的兼容特性让我们相信，SSC完全可以推动财务组织设计、管理流程、控制模式和管理效率提升到一个新的平台。