战略采购方案范文
时间：2024-02-10 17:50:03
战略采购方案篇1
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
三、结束语
战略采购方案篇2
关键词：企业并购；组织学习；公司治理；并购经验；董事会特征
一、 文献回顾与研究假设
1. 企业并购经验与企业并购战略决策。组织学习理论认为，一个组织会在其战略活动中积累经验并进行重复，这一行为的延续形成了组织管理程序，因此组织管理程序能够反映出组织以往在某一项战略活动中获得的相关经验，并相应反过来引导组织的行为。即企业相关经验越多，就越可能重复这一战略活动或者战略方向（Gulati，1995）。因此，企业在进行并购战略决策过程中，并购经验会使得企业中出现更多与实施并购战略决策相关的管理程序。这些并购管理程序在企业中一旦形成，不论以往的并购战略活动的结果是好是坏，最终都会增加并购企业做出下一个并购战略决策的可能性。不断丰富的企业并购经验，又促使企业不断地完善与并购相关的管理程序，然后企业再利用已经改进的并购管理程序用于未来的并购战略决策，进而提升企业未来并购战略决策的成功率，形成企业组织学习过程的循环。Haleblian和Kim（2006）、Iyer和Miller（2008）的研究中都发现企业以往的并购经验与企业做出并购战略决策也是显著正相关。综合以上分析，提出以下假设：
假设1：并购企业以往的并购活动经验越多，其做出后续并购战略决策的可能性越高。
2. 行业并购经验与企业并购战略决策。基于种族层次的组织学习理论认为，在企业种群中，生存及发展状况最好的企业中出现频率高的特质，就是企业种群中所谓的“优秀基因”。处在企业种群中的企业通过向这些生存发展状况好的企业学习，保留和传承那些好的特质，淘汰自身不好的特质，从而提高自身的适应性，也进一步实现了企业种群的演化。以种群层次的组织学习为依据，企业所处的行业并购经验对于企业并购战略决策有着重要的影响。当行业中有企业做出并购战略决策，并因此获得了竞争优势。这些企业在进行并购战略决策过程中形成的经验，逐步演化为先关的管理程序，就会成为一种“优秀基因”，企业会试图通过学习这种“优秀基因”以获得企业成长。随着这种企业并购的“优秀基因”在行业内广泛分布，并购战略的管理程序就会在行业范围内得以保留。在行业并购经验的影响下，企业可能会服从并采用并购战略决策。综合上述分析，提出以下假设：
假设2：行业中并购事件越多，企业在该行业做出后续并购战略决策的可能性越高。
3. 董事会特征与企业并购战略决策。
（1）董事会持股比例。根据委托理论，股东和董事对利益的期待不尽相同。但在董事持股的情况下，当董事会持股比例增加时，董事会成员的利益就与股东利益趋同性增强，董事会成员会更加关注企业的长期发展。企业并购动因理论中，多元化经营、市场价值低估理论以及交易成本理论认为，并购能够通过整合为并购双方带来额外的经济收益，现有对于企业并购战略的相关研究也表明，并购能够提高企业管理活动的效率并产生协同效益（Weston，2004），促进技术资源的重新配置（Duysters & Hagedoom，2000）。因此，为了降低经营风险、提高企效率、增强技术水平以促进企业长期发展，当遇到企业并购机会时，持股比例高的董事会更愿意付诸行动。基于以上分析，本文提出以下假设：
假设3a：董事会所持有的股份比例越高，企业做出后续并购战略决策的可能性越高。
（2）董事会规模。现有研究表明董事会规模过大容易造成协调与沟通困难，可能会使许多好的企业战略因为董事会成员之间理解的偏差而被放弃。另外，当董事会成员数目超过一定的数量时，董事会就难以充分有效地发挥其职能作用，其更容易受到总经理即人的控制。同时，董事会成员过多，还会产生“搭便车”的现象，尤其是当董事会成员持有的股份数量较少时，企业的战略活动的成败或者业绩盈亏对他们自身来说实际上的影响并不大，那么董事会内“搭便车”的现象就更加严重了。对于企业并购战略决策来说，董事会规模过大，可能会造成因为组织成员之间的沟通不完善、理解偏差等情况而影响企业并购战略的制定，最终导致并购战略在战略制定过程中夭折或者无法顺利执行。基于以上分析，本文提出以下假设：
假设3b：董事会规模越大，企业做出后续并购战略决策的可能性越低。
（3）独立董事比例。作为公司治理机制中的一项重要手段，独立董事能够有效地支持董事会对经营者的控制与监督功能。独立董事本身拥有丰富的专业管理知识与经验，能够为企业各项战略活动提供专业化的咨询。对于缺乏相关活动经验的企业而言，独立董事们更愿意相信在相似或相关活动中有较多经验的企业会做出更加正确的决策。然而，因为独立董事并不参与制定战略决策的过程，他们不能收集到足够的信息来评价企业的战略计划，因此他们倾向于通过财务业绩来评价高层管理者。这种以成果业绩为基础的监管机制很可能会打消管理者制定长期战略计划的积极性，例如科研项目的投资以及并购提案等。基于上述分析，本文提出以下假设：
假设3c：董事会中独立董事的比例越高，企业做出后续并购战略决策的可能性越低。
（4）董事长与CEO的两职性。以往研究表明董事长和CEO两职合一会增强CEO的力量而削弱董事会成员的力量（Finkelstein & Aveni，1994）。董事长和CEO两职合一有助于CEO巩固其在公司中的地位，如身兼董事长的CEO所拥有的权力可以使他们在企业内建立规章制度，阻止董事会质疑管理层的有效性，对董事会会议议程和地点的控制来实现对董事会注意力的影响，这些情况很可能降低了董事会的监管倾向。以委托理论为基础，学者们提出只有当CEO感知到业绩效压力时，才会促进组织改变以保住他们在企业中的职位董事长和CEO两职合一会影响董事会成员客观地评价经理人，降低董事会的监督力。因此，董事长和CEO两职合一可能会减少经理人促进组织变化（例如做出并购战略决策）的动机。基于此，本文提出以下假设：
假设3d：董事长-CEO二职兼任对企业做出后续并购战略决策负相关。
二、 研究设计
1. 研究样本。本文选择2002年1月～2012年12月在深沪两市的并购事件作为研究样本。样本经过以下删选程序：（1）剔除ST，PT企业；（2）剔除金融类企业；（3）剔除数据缺失、异常并购样本；（4）对于多次并购的企业，只计入同一年发生的并购金额最大的一次并购活动。最终获得372个观测值，依据我国《上市公司行业分类指引》确定样本所属的并购类型，其中横向并购案例215个，纵向及混合并购案例157个。本文的董事会数据和公司治理特征数据主要来自于CSMAR数据库，部分数据通过公司年报和新浪财经补充。相关财务数据主要来源于CCER经济金融数据库和锐思数据库。统计方法采用COX比例风险模型，统计软件采用SAS 9.0。
2. 变量设计与研究模型。
（1）因变量。企业做出后续并购战略决策的可能性（LMSA）。应用二分变量（0，1）进行度量，其中0代表企业未作出后续的并购战略决策，1代表企业做出了后续的并购战略决策。
（2）自变量。企业并购经验（BAE）。利用样本企业并购事件时间点以前已进行的并购活动的总次数来度量。行业并购经验（IAE）。以逐年发生并购事件的数量来度量。董事会持有股份（SOB）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业董事会持有的股份百分比来度量。董事会规模（BS）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业董事会人数来度量。独立董事比例（RIDB）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业中董事会独立董事与董事会总人数的比率。董事长-CEO二职兼任（DUAL）。利用虚拟变量（0，1）来度量CEO是否兼任董事长的情况，其中二职分设的情况为0，二职合一的情况为1。控制变量
（3）控制变量。企业规模（FS），采用并购案例发生前一年末样本企业的总资产对数值；现金及现金等价物（CE），采用现金及现金等价物总额对数值；高管人员持股比例（SOM），采用高管人员在上市公司持有的股份比例。
并购类型（A ACQtype），横向并购类型为赋值1，纵向并购类型赋值为2，混合并购类型赋值为3，其中3为参照组；并购规模（ACQsize），采用并购额度测量；支付方式（MEANS），股权支付赋值为1、资产支付赋值为2、既有股权支付又有资产支付的情况赋值为3，其中3为参照组。
（4）研究模型。根据以上分析和设计，本文的实证研究模型如下：
LMSA=b+a1*BAE+a2*IAE+a3*SOB+a4*BS+a5*RIDB+a6*DUAL+a7*FS+a8*ACQtype+a9*ACQsize+a10*MEANS+e
三、 实证分析与讨论
本文首先检验了各变量之间的相关性，根据检验结果，各解释变量之间的相关系数均不超过0.5，本文之后的总体样本及子样本的Cox比例风险模型分析中各解释变量的VIF值均小于10。因此，本研究中并不存在严重的多重共线性问题。表1描述了总体样本进行Cox比例风险模型分析的结果。
表1结果显示，企业并购经验（BAE）的系数在10%的水平上显著，因此假设1得到了支持，即企业自身的并购经验越多，其作出后续并购战略决策的可能性越高。企业所属的行业并购经验（IAE）的系数为正，在1%的水平上显著，因此假设2得到了支持，企业所属行业的并购活动次数越多，企业越倾向于做出后续的并购战略决策。
表1中，董事会特征的四个自变量中，董事会规模（BS）的系数在1%的水平上显著为负，即董事会董事人数越多，企业做出后续并购战略决策的可能性越低，因此假设3b得到了支持。董事长-CEO二职兼任（Dual）的系数在10%的水平上显著为负，即董事长-CEO二职兼任对企业做出后续并购战略决策负相关，董事长-CEO二职兼任的情况会抑制企业做出后续的并购战略决策，因此假设3d得到了支持。另外两个变量系数，并不显著，董事会持股比例、独立董事比例对企业做出后续并购战略决策影响不显著，假设3a与假设3c并没有得到支持。
四、 进一步的分析
由于不同类型的并购战略可能会影响模型的有效性，本文进行了进一步研究。依据我国《上市公司行业分类指引》，本文将研究样本分成两组子样本，一组包括横向并购，另一组包括纵向和混合并购。具体结果如表2所示。
根据表2结果，在横向并购子样本的回归结果中，企业自身的并购经验（BAE）在5%的水平上显著，支持了假设1；企业行业并购经验（IAE）在1%的水平上显著，支持了假设2；董事会规模（BS）在1%的水平上显著，支持了假设3b；董事长-CEO二职兼任（Dual）在10%的水平上显著，支持了假设3d。董事会持股比例（SOB）与独立董事比例（RIDB）在统计上并不显著，因此假设3a与假设3c并没有得到支持。此结果与总体样本Cox比例风险模型分析的结果相同。
在纵向与混合并购子样本的回归结果中，企业行业并购经验（IAE）在1%的水平上显著为正，支持了假设2，；董事会规模（BS）在5%的水平上显著为负，支持了假设3b；董事会持股比例（SOB）与独立董事比例（RIDB）在统计上并不显著，假设3a与假设3c并没有得到支持。此结果与总体样本的Cox比例风险模型分析结果相同。然而，在此子样本的分析中，企业自身的并购经验（BAE）与董事长-CEO二职兼任（Dual）在统计上不显著，即没有支持假设1与假设3d，这与整体样本的Cox比例风险模型分析不同。
五、 研究结论
本文采用事件史分析方法，利用Cox比例风险模型，以深沪两市上市公司的并购数据为样本，探讨了以往的并购经验与董事会特征如何影响企业采用并购战略决策，研究发现：经验学习对企业并购活动的发生率有正向的影响。公司治理机制对企业做出并购战略决策有显著的影响，其中，董事会规模与企业做出后续并购战略决策的可能性负相关；董事长-CEO二职兼任与企业做出后续并购战略决策的可能性负相关。并购战略的不同类型是影响企业并购行为的一项重要的影响因素。
以上研究结论对于探索我国企业并购战略决策活动的内在规律有一定的启示：首先，我国企业在并购过程中往往存在着不知道“怎么做”和“做什么”的情况，而经验学习是企业在长期生存成长过程中不断适应内外部环境等生存方式的反映，因此企业应积极地在已有的并购经验中学习、吸收并购知识，从失败的并购案例中吸取教训，从成功的并购案例中学习并购管理程序，这有利于促进企业成功应对复杂的并购过程。其次，公司治理机制对企业并购战略决策有着显著的影响，因此企业应当采取恰当的公司治理机制以促进企业做出合理的并购战略决策。例如，合理控制董事会规模，防止董事会规模过大而降低董事会决策的效率，减少董事会内“搭便车”的现象，以促进企业做出正确合理的并购战略决策。
参考文献：
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基金项目：国家自然科学基金项目“基于战略决策资本的企业战略治理与可持续竞争优势研究”（项目号：71272184）；国家自然科学基金项目“中国企业国际化进程中制度转型、战略选择与竞争优势源泉研究”（项目号：70872048）。
作者简介：周建（1964-），男，汉族，四川省内江市人，南开大学商学院和南开大学中国公司治理研究院教授、博士生导师，管理学博士，研究方向为公司治理和战略管理；郭卫锋（1979-），男，汉族，河南省太康县人，南开大学商学院和南开大学中国公司治理研究院博士生，研究方向为公司治理；宫慧（1988-），女，汉族，辽宁省沈阳市人，南开大学商学院硕士生，研究方向为公司治理。
战略采购方案篇3
关键词：战略采购；采购中心；供应链
中图分类号：F271文献标识码：A
采购作为一项传统的业务，其战略重要性在最近40年左右开始受到学者和实业者们的关注。20世纪70年代，学者提出日本汽车业运用战略采购获得飞速繁荣。至此，学者纷纷开始就战略采购的概念、运作机理及其如何影响企业供应链绩效及企业绩效开展了大量理论和实证研究（见Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我国学术界对战略采购的研究比较少，开展了一些相关领域如供应商评价与管理的研究（曲洁（2005）、浦杰（2000）、卢蓉（2006）），但没有从战略采购的视角切入。本文旨在针对A跨国企业，如何在多变的经济环境下通过战略采购响应市场，并对于采购中心业务进行分析。
1供应链全球化的背景
从中国经济格局的变化——发展中国家成为新的制造中心以及对外资企业的优惠政策，和A跨国企业所在IT行业的变化——边际利润下降以及越来越短的产品生产周期，A跨国企业传统的生产与经营模式对市场变化的响应越来越迟缓和被动。怎样匹配供需关系，怎样应对成本节约的压力，怎样增强自己的议价能力，怎样维护供应商的长期合作关系，都成为跨国企业采购主管面临的挑战。
中国在加入WTO以来，国际市场的大门已经开放，许多跨国企业全球采购网络正在向低成本的中国延伸。据有关部门统计，2001年跨国企业在我国的采购额占当年我国出口总额的12%，而且这个比例会越来越大。面对如此挑战与机遇，A跨国企业必须提高供应链管理的能力，以求迅速响应市场。具体表现在低成本的亚太地区建立采购中心，通过全球采购适时获得质优价廉的资源，达到全球范围内资源共享，并依托标准化的流程开始向敏捷高效的供应链转变。
2采购中心的建立
在全球采购的浪潮下，A跨国企业将原来散落各个国家的采购部门，先通过整改到11个地区性的采购中心，负责区域性的采购，再从低成本和丰富资源的角度整合到3个全球采购中心，分别支持北美、欧洲和亚太地区的采购。3个全球采购中心作为企业跨国运作的战略模式，独立于企业外部、服务企业及其全球范围内的子公司，是企业全球供应链的重要组成部分。另外，它还致力于以第三方采购的身份为企业的合作伙伴企业提供采购外包服务。
采购中心不仅为集团内部的子公司以及咨询团队的外部客户项目开发新供应商，同时对现有供应商进行资源整合优化，是集团内部资源能够充分共享，供需匹配，供应链的运作更加有效。通过跨国企业的采购中心，能对采购需求有充分和更有延伸性的理解，再对供应商进行详尽可观的综合评价，这样不仅能达到大幅度地降低采购成本直接提高企业利润，也能加强与供应商之间长期的良好合作伙伴关系。
3采购中心的业务模型
采购中心全球采购的本质是降低成本，获得全球范围内的最佳资源配置。对于A跨国企业来说，采购的业务主要分为3部分。
第一部分是满足企业内部其他部门的需求。这些采购需求的特点是比较稳定，同质性和标准化程度高，业务最优化的目标是降低成本。现行的经验表明，尽量与供应商通过大批量的长期采购来维护合作关系，以期获得最有竞争力的商品价格。这同时带给采购运作部门的挑战是，如何依托标准化的电子流程和目录管理来实现这些常规且大量的采购需求。
第二部分是对于企业内部咨询、销售团队与客户的项目，采购中心需要间接满足客户需求。这些采购需求的特点是采购需求只是咨询采购项目的一部分，不确定性大，业务最优化的目标是项目夺标。采购中心多年的经验表明，依托采购主管早期介入项目可行性分析和设计解决方案的全过程，并利用采购中心的资源整合出项目的最优资源配置，是最大的挑战。这一部分是采购中心的核心业务，能为整个企业创造显著的利润，这也是建立采购中心的初衷和战略意义所在。
第三部分，采购中心在业务水平达到一定程度之后，开始提供针对外部企业的采购外包服务业务。这部分业务属于外包服务，是采购人员通过自己对供应市场的资深分析和理解，来辅助客户进行采购决策，采购中心的最优化目标是与客户共同进步，利用采购中心专业和广泛的采购能力为客户节约采购成本，提升企业价值，在此基础上寻求采购中心自身价值和利润的提高。在采购外包市场不发达的中国，企业很少愿意将部分采购业务或所有采购业务都外包给专业的第三方采购中心，所以采购中心这方面的业务不多，如何打开采购外包市场是亟待解决的问题。
4采购中心待解决的问题
对于采购中心而言，如何有效匹配客户需求和选择合适供应商是最大的挑战。采购中心缺乏准确实时的客户消费模式以及供应商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的战略。因此产生了供应商数据库庞大，难以进行战略采购导致成本增加，另外采购流程与实际的采购行为不吻合，导致失去了大量整合和减少成本的机会。这些都进一步印证了A跨国企业建立采购中心的初衷没有实现，战略采购的实施不足。
通过具体的调研A企业采购中心的现行采购流程以及发展现状，我们总结出采购中心战略采购实施的问题，具体表现在以下4个方面：
（1）对于采购中心间接满足客户需求的咨询项目，专业的采购人员还不是项目的领导团队的重要一员，采购人员只是参与采购报价以及实施最终采购的环节，而不是全程参与咨询团队设计和实施解决方案的过程。因此我们需要提高专业采购人员在项目的决策团队中的地位，并用基于项目利润的奖励绩效来激励采购人员更好地实现采购人员价值，提高解决方案的全局价值，为整个企业创造潜在价值。
（2）对于采购中心为外部客户提供的采购外包服务，问题主要体现在无法及时满足客户的需求。由于采购外包服务中主要是储存费用很高的人才，如何增加人才储备以更好地应对客户的需求是最重要的问题。当面临无法预测的客户需求以及人才高额的储备成本时，需要我们更好地管理兼职和全职储备人员，以及通过待业阶段跨工作职责的训练储备人员以求增加人才的价值，更好地满足客户的需求。
（3）对于采购中心满足内部其他部门的需求，问题主要体现在标准化的采购流程以及采购中心灵活地支持客户需求之间的冲突。我们看到，对于采购中心而言，它的客户是企业位于全球不同地区的员工，它的供应商也座落于全球任何角落，而3个采购中心也是分散在三个地区，那么3个采购中心需要最优规划各采购中心如何支持那些地区的采购需求，使得匹配供需的同时，尽可能地达到战略采购的目标。因此，利用全球统一的标准化采购流程以及目录管理的方式是重要的手段。
（4）对于采购中心而言，其目标是降低企业的采购成本，当然也包括采购中心自己的成本。而采购中心自身成本中，最重要的就是采购人员成本。采购人员最优价值的是自身对供应市场自身的分析和理解。因此，如何将这种知识生产力和创造价值的能力传给其他采购人员是值得探讨的关键点。因此，通过将采购人员分级，我们将金额小于一定阈值的采购需求指派给初级采购人员，将金额高于阈值的采购需求指派给高级采购人员。高级采购人员会定期对初级采购人员进行辅导和培训，尽量将自己掌握的供应市场情况分享出来，以求采购中心的采购人员整体价值得到提升。
5采购中心建立战略采购的步骤
我们看到战略采购在供应链全球化的进程中，它的作用随着时间的延续显得越发重要。通过我们对采购中心现行业务详尽仔细的调研，针对采购中心面临的挑战，结合采购中心的战略采购目标，为持续提高全球供应链绩效，建议采购中心遵循以下5个步骤实施战略采购方针：
（1）开展支出分析：针对每一个项目或者商品类别，收集和分析历史支出数据，运用数据挖掘等方法，描绘历史采购数据规律，识别潜在采购需求，重新对项目资源进行整合；
（2）确定业务需求：详尽科学的评估当前和预期的采购需求，从全局和提前的视角下识别降低成本提高采购服务质量的机会；
（3）进行供应市场分析：所有采购人员需要持续不断地掌握供应市场的信息，以期以最低的总成本按各商品类别来匹配供应市场与客户需求；
（4）选择供应商和议价：建立公平、一致和结构化的认证、评估和维护供应商的流程规则，并坚决的严格执行标准化供应商管理流程，另外提高采购人员专业的技能来选择合适的供应商，认证每一笔公平的采购价格，同时优化现金流带来财务绩效；
（5）管理供应商关系和绩效：建立完善的评估供应商绩效的方法，以及建立科学合理计算采购人员为企业创造价值的人力资源绩效管理系统，包含每一笔支出的成本节约以及供应商关系的维护。
采购中心通过切实的建立战略采购的标准化流程，是走出实现有效管理供应链的重要一步。进一步分析以上5个步骤，我们发现核心就是匹配供需关系，即为每一个需求寻找最优的供应商。那么，如何选择合适的供应商呢？如何全面的评估供应商以更好地吸引和培养有潜力、有竞争力的供应商成为跨国企业的长期合作伙伴？
（1）明确市场定位：采购中心必须明确自己处于买方市场还是卖方市场。如果是买方市场，则不要过于激进的一味要求降低商品价格以求价格最小化，同时要考虑供应商供货的质量和服务水平，追求采购的利益最大化。如果是卖方市场，则可通过提高采购量来获得重新协商价格的机会以及寻求新的供应商，增加自己的议价能力。
（2）评估供应商的财务能力：采购中心必须评估和监督供应商的财务和运营状况。这些指标一般包含速动比率，负债比率、经营性现金流量、销售利润率以及信用等级等。至于财务指标合理，运营效率良好的供应商才能成为我们的供应商。
（3）供应商风险管理：识别不良供应商和保持供应的连续性是供应商风险管理的重要目标。虽然低价供应商是成本低，也会同时带来更长的提前期、供货能力不足以及资金周转等问题。采购中心应该建立及时识别供应商风险的系统，并整合在供应链的各个功能环节，使得出现类似供货不足等问题时，采购中心的采购人员、运营人员、财务人员等供应链相关部门都能识别出这一风险，并采取相应一致的应急措施重新供货，最小化损失。
（4）供应商关系管理：维护采购中心与供应商之间的长期合作伙伴关系。这不仅是通过与每个供应商建立服务水平合同，利用平衡打分卡以及记录交易日志来实现，更需要建立符合采购中心公司战略发展要求的供应商关系管理方案，对每一个商业交易识别成本节约机会，以及结合商业智能进行多维度的供应商管理。
供应商的评价和选择是跨国企业采购中心建立供应商数据库的基础，只有高效且有效地识别出合适的供应商，才是在当今市场竞争激烈、专业分工精细的经济环境下生存的企业的致胜法宝。
6总结
当前全球金融危机的笼罩下，市场变化迅速且难以预测，每一个行业都面临着挑战。适者生存，应变及时者才能获得发展机遇。企业必须进一步提高供应链管理的绩效，采购作为供应链的重要环节，可以通过减低成本，减少支出以及现金流管理来更好地创造企业利润。为了达到这一目标，核心是匹配供需。那么跨国企业通过建立全球采购中心这一战略举措，来实施战略采购匹配供需关系，更好地提高供应链管理。采购中心为更好地满足采购需求，需要依托建立标准的采购流程，完善的供应商管理系统来整合供应链资源。
通过对A跨国企业采购中心的调研，从采购中心的发展历程到详细分析采购中心现行采购流程的实施状况，不仅追求降低采购中心自身成本到降低整个企业的采购成本的目标，我们都从全局的战略角度来看待采购中心业务中存在的问题，并提出如何具体实施战略的5个步骤和选择供应商的基本准则作为提高采购中心业务能力的方向。这些方法也能一定程度上对其他公司的采购中心或者采购部门给予指导建议，同时还对供应商客观认识自身，进一步加强与跨国企业的合作提供指南。
参考文献：
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[5] 浦杰. 战略采购确实有效吗？[J]. 机电信息，2000(10):48-50.
战略采购方案篇4
战略风险评估是事关并购重组项目成败的关键。在分析并购重组项目战略动机的基础上，从银监会近期的政策文件以及经济评价的角度入手，探讨了项目战略风险评估的内容和方法，并进行了某海外项目重组案的案例分析。
〔关键词〕
并购重组；战略风险；经济评价；风险评估；协同
随着我国有色行业的产能过剩问题日益突显，新建项目逐步减少，通过政策引导和市场机制优化产业结构成为主流，而并购重组则是优化产业结构的重要手段。并购重组出发点和落脚点是整合资源，获取协同效应，服务于企业战略目标,其具有“高风险高收益”的特点。因此，战略风险评估是事关并购重组项目成败的首要问题和关键问题。本文即是从资金供应方的角度探讨并购重组项目的战略风险评估方法。
1并购重组的战略动机
了解并购重组的动机是科学评估风险的前提。并购重组研究历来注重理论与实践相结合，著名经济学家J.弗雷德.威斯通在总结1895年以来并购重组案例和理论研究的基础上，将并购重组的动因归纳为效率理论、信息与信号、问题与管理主义、自由现金流量假说、市场力量、税收筹划和再分配等7个方面。为贴近工程咨询实际，本文将上述动因概述为经营管理协同、财务税收协同、市场协同、低价投机、人利益5个方面：1）经营管理协同。主要表现为原辅材料、技术、人力管理等资源互补，如矿山与冶炼企业的重组。2）财务税收协同。主要表现为将外部融资转为内部融资，降低融资成本，如吸引投资基金入股；或利用一方的税收优惠降低税负，典型的是资不抵债企业的并购。3）市场协同。主要表现为获取市场垄断、定价权或开辟新的市场领域，典型表现是同一行业的强强联合，如南北车合并；或生产优势与市场优势的结合，如一些贸易公司（市场优势）对矿山或冶炼厂（生产优势）的并购。4）低价投机。基于认为目标企业价值被低估的并购，如金融危机时基金或财务公司基于资本运作而收购矿产资源。5）人利益。管理层出于某种个人利益而做出的并购重组举动，如过去几年部分大型企业的大肆扩张有一定的人利益成分。上述动机中，经营管理协同、财务税收协同和市场协同具有明显的战略意图，而低价投机和人利益也有战略层面的考量，故而战略风险评估对并购重组项目尤其重要。
2战略风险评估角度
风险评估的角度需紧紧围绕动机展开，各种动机下的战略风险评估角度见表1（但不限于）展开。此外，对于资金提供方而言，评估战略风险还应考虑协同效应未能实现时，并购方可能采取的风险控制措施或退出策略。上述战略风险评估的内容与银监会的《商业银行并购贷款风险管理指引》的指导思想不谋而合，可以提高项目的融资效率。
3战略风险评估方法
从评估角度分析，战略风险评估的目标是资金安全和战略目标（特别是财务目标）的可达性，注重资源的协同，具体的角度包括项目的市场、技术、经营管理及其他有形或无形资源，与工程咨询的理念相同。借鉴工程咨询方法（尤其是经济评价方法）可有效解决战略风险评估的部分问题。推荐的战略风险评估方法如下：1）经营管理协同角度。产业和战略的相关性可以尽职调查为基础，通过定性分析完成；额外回报可借助财务评价中的有无对比法、前后对比法计算。2）财务税收协同角度。可直接计算或通过财务评价计算。3）市场协同角度。定性与定量分析相结合，定量分析主要通过市场预测方法完成。4）低价投机角度。通过对比估值报告和审计报告判断，成长性可通过行业生命周期理论判断。5）人利益角度。可通过是否具有协同效应判断；价值增长的动力来源可通过因素分析法（连环替代法）或敏感性分析来判断。并购方案中的退出策略对资金提供方控制资金风险非常重要，一般在协议中有相关的约束条款，相关风险建议由专业的法务人员评估。需要说明的是，定性与定量分析相结合是战略风险评估的指导思想，而建立在大量尽职调查信息基础上的定性分析判断在实践中往往起到决定性作用，定量分析只是验证和细化定性判断的结果。
4案例分析
某海外中资冶炼厂拟与当地另一大型采选冶联合企业重组，以期解决自身的原料不足及财务困境问题。重组双方的优势、劣势如表2所列。通过上述分析，可基本判断双方重组的动机是经营管理、财税和市场协同，且协同效益明显，战略风险较小，融资机构可重点关注项目贷款担保和还款架构设计。
5结论与建议
目前，国内咨询报告对风险评估的重视程度普遍不足。随着咨询报告的报批功能弱化，辅助决策功能增强，风险评估必将成为未来投资者关注的重要内容。此外，独立开展投资咨询业务要具备对项目整体的宏观判断能力，而风险评估是建立这一能力的重要途径，技术经济专业人员应尽快完善风险评估的知识体系，找寻适应自身的实践方法。
战略采购方案篇5
采购价格供应商谈判技巧
课程介绍
采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判;另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。
课程收益
通过两天的课程，可以：
1. 知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判
2. 学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判
3. 掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术
4. 掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判;如何管理采购谈判中的信息;谈判中如何有效沟通;如何让步;如何增强个人的力量;如何跟强大的供应商谈判
5. 学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格;如何说服他人;如何控制情绪;控制情绪;如何建立关系
6. 知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手
7. 建立起采购员谈判时候的应有的自信心
课程特色
本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。
通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力;能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。
有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。
课程大纲
一、采购谈判的综述
1. 采购谈判的规则
2. 谈判的5大心理基础
3. 采购谈判的一些神话
4. 采购谈判的7大要素
5. 采购谈判力大摸底
6. 优秀谈判者的11大特征
7. 采购谈判的一般流程
案例分析：角色扮演案例
二、采购谈判策划
1. 谈判的准备：采购如何从下列方面进行准备
? 了解采购背景
? 了解供应商
? 了解谈判的人员，谈判性格大测试
? 识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和SWOT分析表
? 分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点
? 拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置
? 制定谈判战略，制定谈判必备三张表
2. 导入开局：如何开局;开局的要点
3. 启动：如何启动及其要点;如何获取验证信息
4. 激烈的讨价还价：如何打破僵局，如何向协议迈进
5. 谈判结束：如何结束谈判;谈判结束清单
6. 谈判追踪和评估阶段：何谓成功的谈判;如何评估谈判是否成功;谈判力进步测试
案例分析
三、采购谈判战术-52种战术
1. 双赢战术：不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项
2. 对抗性战术：不同阶段的23种战术及其反制手段
3. 战术选择：你的战术倾向性测试，如何选择战术
四、采购谈判技巧
1. 立场和利益：如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判
2. 管理信息的技巧：如何披露、获取信息，及其战略
3. 自我利益行为和伙伴关系行为：红蓝牌游戏;哈佛原则性谈判;普瑞特和鲁宾策略体系
4. 谈判中的有效沟通：倾听;说话的原则;说活的绝对技巧(SOFTEN技巧、避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语);过滤信息;如何阅读身体语言;如何识别对方在撒谎
5. 如何让步：让步的策略;让步的心理;让步技巧
6. 增强个人形势的手法：个人的12种权利;增强个人力量的9大技巧;跟单一强大供应商的2步谈判法
五、采购谈判心理
1. 谈判中的冲突和谈判风格：谈判风格测试;如何应用风格
2. 说服他人：说服他人的心理基础;说服他人的ACES和GREEK技巧
3. 控制情绪：坚持己见能力测试;如何控制消极/敌意攻击行为;控制愤怒的21大技巧;如何战胜谈判中的恐惧;控制你的生理反应的放松操
4. 关系建立：关系模型图;如何建立信任;跟供应商大交道的12大黄金定律
案例分析：角色扮演游戏
讲师介绍：Mr.Jack Luo
机械工程学硕士、MBA、注册采购经理人(C.P.M)证书国家注册质量工程师、六西格玛(6-sigm)绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理.
工作经历:曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、3M中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。
专长领域：采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优化策略、供应商选择评估与管理。
战略采购方案篇6
【关键词】战略成本管理；互联网；经济模式；小米
一、战略成本管理的含义与特点
美国管理会计学者杰克・桑克和戈文德瑞亚等人于1993年出版了《战略成本管理》一书，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。”该书构建并详细阐述了当今应用最为广泛的战略成本管理模式，使战略成本管理的理论方法更加具体化。其主要内容包括“战略定位分析、战略价值链分析、战略成本动因分析”。这种战略成本管理模式得到了西方的专家、学者和企业界的普遍认可，并得到了广泛采用。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点其一，实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理。其三，战略成本管理重在成本，立足预防，从宏观上控制成本的源头。
战略成本管理具有以下特点：环境或市场导向、对竞争对手的关注、长期的面向未来的导向。战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是成本管理与战略管理相融合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。
二、小米科技的战略定位分析
2010年4月成立的小米科技（全称北京小米科技有限责任公司）是新一代智能手机开发、智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。小米手机、米聊、MIUI是小米科技的三大核心产品。作为一家成立才两年多的新公司，小米推出的首款手机上市第一年销量就达到700万部，创造了互联网经济模式的神话。小米科技的成功在于立足于互联网经济模式，全面应用战略成本管理方法，即战略定位分析、价值链分析、战略层次上的成本动因分析，采用自建电子商务营销渠道，生产作业完全外包等方式，形成了“高配低价”的产品竞争优势，从而取得了巨大的成功。
1、战略定位
战略定位分析指企业在正确的战略定位的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔・波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和目标积聚战略。 （1）低成本战略。是指利用规模经济、专有技术、原材料供应优惠、严格的成本控制等方法，在成本竞争中领先于对手。采用该战略有助于扩大销售量，使企业实现高于同行业平均值的超额利润。 （2）差异化战略。也称别具一格战略，是指在产品的质量、功能等方面与竞争对手相比独树一帜。这主要是通过挑选本企业中最受顾客欢迎的一种或数种产品，进一步提高它的品质、性能，从而通过标新立异的产品和服务赢得一种独家经营或相对垄断的市场氛围，取得领先优势。 （3） 目标积聚战略。是指加大力度主攻某个顾客群，使得产品在市场的进一步细分中占据优势地位。这种战略有两种表现形式：一种是成本集中，即在目标市场取得成本优势；另一种是别具一格集中，即在目标市场突出与众不同的形象。
2、小米科技的战略定位――实施“目标积聚”战略
面对智能手机激烈的竞争环境，小米手机将产品定位于“为发烧而生”，即面向手机软硬件发烧友这一特殊群体，另外，小米手机与M I U I、米聊等混合的模式也使得小米比一般的Android厂商多了差异化竞争手段。而小米最大的优势是那些关联公司（金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等）。雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势――高效率整合与高速度的双向推动作用，促进形成一个以小米手机为纽带的移动互联网帝国。另外，通过单纯的线上销售，生产外包等手段，小米科技形成了典型的依赖互联网进行交换、消费等经济活动的互联网经济模式。立足于产品与服务的差异化，小米科技实施了以下一系列低成本战略手段：
（1）创新的低成本营销模式。小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端的销售价格。另外，小米从不做广告，从产品到分批销售，小米科技利用互联网不断制造小米手机的热点话题如“超低价高配置”等，再加上分批限量销售形成“适度紧俏”的市场环境，使产品的热度一浪高过一浪，自然形成了一种“口碑营销”模式。
（2）实施成本企划，精选方案，精简成本。成本企划要求将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段追溯至开发、设计阶段，在保证产品主要功能与价值的前提下削减成本。具体措施主要有：①选择较低开发成本和采购成本的核心平台。小米手机采用的是高通MSM8260处理器。之所以选择这颗处理器主要是因为高通平台具备更低的整体采购和供应链成本，同时也可以节约研发成本。对于一台以Tegra或者Exynos为核心的手机而言，处理器、音频、GPS、WiFi、蓝牙、电源管理、射频放大器、射频调制解调器、基带处理器都需要从不同的供应商处购买，而采用高通方案就可以全部由一家提供。高通方案高度的整合性可以为厂家节约大量的研发成本。②去掉不需要的硬件、功能和隐性成本。小米手机放弃了很多隐藏的成本和功能。例如小米手机没有配备前置摄像头，没有配备陀螺仪，这样可以带来数美元的成本降低；小米m1手机仅仅内置了4GB的NAND闪存，也可以降低数十美元的成本。③选择低成本的制造工艺和配件。为了降低成本，小米手机采用了框架结构设计、低成本的注塑材质工艺等。在保证技术参数和标准的前提下，小米科技尽可能采购低成本的物料和配件，如小米的800万像素摄像头比高端的背照式摄像头，成本可节约近10美元。又如单层玻璃基触屏比PET触屏也能节约几美元的成本。小米手机尽一切可能降低硬件成本，甚至连最普通的电阻电容元件也不例外。
综上所述，小米科技通过确立“手机硬件、系统软件、云服务”三位一体的独特竞争定位，结合全面实施的降低成本措施，完美的实现了目标积聚战略。
三、小米科技的价值链分析与成本动因分析
从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，进而与竞争对手的各项活动成本进行比较，看是否具有竞争优势，进而采取相应的竞争战略。从某种程度上说，一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。小米科技的“按需定制”业务链如图1：
如图1所示，小米科技首先主要通过自建的电商网站以消费者预购的方式确定市场需求，然后“按需定制”物料配件，委托英华达、富士康代工生产，最后通过第三方“凡客诚品”物流体系配送至消费者手中，或者根据定制协议交付给合作运营商中国电信和中国联通。
初创的小米科技具有的能力和优势仅仅在设计开发环节和互联网业务方面，而通常，制造业的再生产流程按照“设计开发-采购-生产-销售”的模式来进行。其中，生产是小米科技完全不具备的能力也是成本风险最大的价值链环节，而采购和销售这两个价值链环节通过管理创新和小米的互联网业务资源整合具备了高效的能力。由此可见，小米科技通过价值链分析将具有极大成本风险的生产过程、物流外包，完全抛弃传统营销渠道和手段采用纯电子商务方式营销，是小米科技价值链管理的核心，也是小米手机能以同档次产品近一半的价格取得竞争优势的根本原因。总体来说，小米科技就是通过价值链分析和成本动因分析，将大部分具有成本风险的业务环节如仓储、生产、营销等外包或者代之以创新的方式，而自身专注于市场需求引导、产品设计这两个领域，在市场机会稍纵即逝的激烈竞争环境中极大的实现了“轻装上阵”和“快速见效”。
另外，小米科技通过价值链管理和成本动因分析还做到了以下两点：
1、供应商整合
通过与供应商的密切合作或整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；对于小米科技而言，物料成本在成本结构中比重很大，通过与供应方及电信运营商建立长期的战略合作关系，提高自身议价能力，实现采购成本的降低和销售市场分额的增加，进而实现低成本战略。
2、“按需定制”的零库存采购
对制造业企业而言，降低物料的储存和采购成本也很重要。借鉴戴尔的成功经验，小米实现了零库存采购。首先，小米手机用户通过网络下单，形成确定的市场需求量，然后小米科技根据这个确定的需求量采购零部件。由于是按需采购，零部件等物料的储存和采购成本实现了最低化。
【参考文献】
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战略采购方案篇7
关键词：反垄断立法 企业经营战略 企业并购浪潮
美国的反垄断立法对企业经营战略选择的影响
随着外部环境的变化，企业间的并购活动会在某段特定时期比较集中，以“波浪”的形式出现，并表现出一些共同的特点和趋势。迄今为止美国历史上共发生过六次企业并购浪潮（merger wave）。并购活动与企业经营战略选择密切相关。美国的反垄断立法对企业经营战略选择产生了根本性的影响，进而使美国历史上的企业并购活动也在不同的时期表现出不同特点。下面我们就以美国历史上的六次企业并购浪潮为主线，考察反垄断立法对企业经营战略选择的影响。
（一）第一次企业并购浪潮
美国历史上的第一次企业并购浪潮发生于1890年，到1893年间被突然发生的经济萧条打断。1889年，新泽西州议会修改了该州的普通公司法，允许制造厂商在州内和州外购买和拥有其他企业的股份，从而赋予了控股公司合法地位。而1890年颁布的谢尔曼法案又宣布任何以操纵价格和分配市场份额为目的的企业间联合（比如卡特尔和托拉斯）为非法。因此，在第一次企业并购浪潮中企业选择了集中化经营战略，倾向于同行业并购形成控股公司以规避谢尔曼法案。在第一次企业并购浪潮中共形成了51家控股公司。
（二）第二次企业并购浪潮
（三）第三次企业并购浪潮 谢尔曼法案和克莱顿法案对美国工业企业的经营战略选择和并购行为有着重要的影响。首先，作为反对19世纪70、80年代所发生的大量的企业联合而通过的谢尔曼法案，显然阻止了小的制造企业为了控制竞争而继续结成松散的类似于卡特尔的横向联盟，鼓励了大型控股公司的产生。其次，克莱顿法案的存在阻止了在集中化程度高的行业内出现垄断，鼓励企业采取纵向一体化战略收购上游或下游企业。
（四）第四次企业并购浪潮
20世纪40年代美国出现了大公司吞并小公司的迹象。出于分散经济权力和政治权力的目的，人们认为应该保留对经济活动的地方控制，保护小工商业。美国国会于1950年通过的塞勒—凯弗尔法案（Celler-Kefauver Act）反映了这一观点。作为对克莱顿法的补充，塞勒—凯弗尔法案禁止任何企业购买其他企业的资产，如果这种购买行为有可能导致竞争的大大削弱或产生垄断。随后，美国的反垄断法在上世纪60年代变得更加严厉，已经不考虑并购行为是否损害竞争，而是全面禁止任何形式的同行业并购。在这样的背景下，伴随着经济和证券市场的繁荣，1965年发生了美国历史上的第四次企业并购浪潮。
由于塞勒－凯弗尔法案的约束，在这次企业并购浪潮中，企业普遍采取了多元化经营战略，表现为多元化并购。随着企业并购活动的升级，联合企业（conglomerate）越来越多，逐渐成为普遍的社会现象。
（五）第五次企业并购浪潮
1981年里根政府上台后开始放松反垄断管制，为企业选择集中化经营战略提供了空间。在反垄断政策方面，里根政府的立场是公司的规模不应该成为主要关心的问题。相反，公司产生的经济效率和消费者福利将成为检验的标准。同时，里根政府把执行的反垄断法的重点放在价格固定、串通投标等问题上。
（六）第六次企业并购浪潮 总结和启示
总体而言，美国政府的反垄断立法直接影响了企业的经营战略选择，进而决定了企业的并购方向。早期的反垄断法试图同时追求政治、经济、道德等多重目标，侧重于反对以控制价格和产量为主要目的的卡特尔或托拉斯式的企业联盟，导致企业选择集中化经营战略，以同行业并购的方式形成控股公司来继续达到控制价格提高垄断的目的。然而，许多通过并购形成的控股公司没能对下属企业进行管理整合和集中化，导致这些控股公司很快就出现了经营危机。此外，1914年通过的克莱顿法案禁止任何可能造成垄断的并购行为。因此，在1916年发生的第三次企业并购浪潮中企业普遍选择了纵向一体化经营战略，并购对象多为并购企业的上游或下游企业。 20世纪80年代后期以来，许多人论证并不断呼吁我国应当制定反垄断法，立法机关也早就将反垄断法列入了立法规划，但是时至今日，这项工作尚没有完成，我国目前仍然没有推出反垄断法。而随着我国加入WTO，国内市场对外国企业开放程度加大，这又迫切需要我国尽快出台反垄断法来规制企业行为，保证市场竞争的效率。我国的反垄断立法必须参考成熟市场经济国家的经验和教训。本文对美国反垄断立法的历史演变、反垄断立法对企业经营战略选择的影响以及企业并购浪潮的分析可以为我国的反垄断立法提供如下启示： 实际上，谢尔曼法制定时正值美国的第二次工业革命，现实经济状况是生产率大幅度提高，工业品的价格普遍下降，产量迅速增加。所以，维护长期竞争环境、提高经济效率和社会福利（而不是单纯的企业规模或市场占有率）应该作为反垄断立法的目标。
战略采购方案篇8
一、依靠内需发展是大国经济的基本规律
国际贸易理论表明,大国情形下的出口或者进口,由于贸易规模大,导致国际市场的供求状况发生变化,国际市场的价格也随之发生变动,即大国出口时国际市场的价格就会下降,进口时国际市场的价格就会上涨,从而使大国的贸易条件经常处于不利的地位。而且,如果大国出口商品需求弹性比较小,还会造成“贫困化的增长”,甚至陷入“比较优势的陷阱”,阻断产业结构升级的自然路径。大国在加工出口贸易方式下,国内只得到了低廉的加工费,而客观上却通过原材料等中间产品进口的高价格和成品出口的低价格给进口国进行了双补贴。因此,无论是发达国家,还是发展中国家,大国经济发展主要是靠内需,这是大国经济发展的一条基本规律,也被国外的实践所证实。
二、内需发展战略下国际经贸联系的特点与专业人才素质要求
1.国际经贸联系的新变化、新特点。①国际贸易的主体将更加多元化。在内需发展战略下,国际贸易的主体除了外贸公司、出口企业、跨国公司外,出于生产和销售的需要,国内的任何企业或公司均可直接从国外进口所需的设备、技术、原材料、零部件及服务,也可以将其在国内市场剩余的产品销往海外市场,成为国际贸易活动的主要参与者。②国际交易的客体将趋于无形化、多样化。在内需发展战略下,我国国内市场将成为国内外产品和服务竞相角逐的主战场,国内生产的产品和提供的服务要获取竞争优势,就必须将其生产的整个工序置于全球供应链和价值链体系下,按照比较优势进行国际采购或外包,使进口和出口得标的物中既有有形的原材料零部件,也有无形的生产性服务;既有成品也有中间投入品。而中间投入品中包括的生产者服务的种类和数量要远大于成品的种类和数量,从而使国际交易的客体必然呈现出更加多样化和无形化的特点。③国际贸易模式将由出口主导转为进口主导。国际贸易模式是指出口和进口产品的种类及其组合。在内需发展战略下,由于国内资源和先进技术相对短缺的限制,再加之出于降低成本、提高竞争力的需要,进口的大量增加将成为我国今后国际贸易模式的重要特点。而出口的规模将会相对地下降,出口的主要目的是为进口服务,而不再是为了创汇。国际贸易模式将由出口主导转为进口主导。④国际交易的方式将由传统转向电子商务。跨境贸易电子商务的出现将对传统的国际贸易方式产生革命性的影响,也必将在更大的范围内替代传统的国际贸易方式,在形式多样的国际贸易方式中居主导地位。这种新型的贸易方式必然会对传统贸易方式各个环节的监管方式提出新的要求,也为国际贸易人才的培养提出了一个新课题。⑤对外投资和企业并购将成为我国国际经济联系的重要形式。在内需发展战略下,国内一些资金雄厚、技术成熟、国内市场已经基本饱和的企业实施对外投资或并购也是企业进一步发展的战略选择。近年来,中国企业融入全球经济步伐趋于加快,越来越多的中国企业参与全球并购、直接投资等资源配置活动,中国正日益成为对外投资最多的国家之一。从2002年到2011年,中国对外直接投资保持10年连续增长,这种增长趋势将随着人民币国际化和中国资本账户的开放而进一步加速。同时,无论是中国的国有企业还是民营企业,海外并购活动日益频繁,规模不断扩大。2012年中国海外并购总金额达到了创纪录的652亿美元,其中浙江省在境外设立的营销机构已累计超过3000家,2012年浙江民企海外并购项目达63个,并购额7.1亿美元,2011年,中国民企海外并购十大案例中,浙江企业占了一半以上。可以预见,对外投资和企业并购将成为国际经济联系的重要形式。上述特点归结起来就是,随着我国内需发展战略的实施,长期以来国内主要通过外贸公司进行的进出口贸易活动将不断地回归生产企业,加之企业对外投资和海外并购的不断增加,国际服务贸易的不断扩大,企业的国际商务活动将会日益加强,现行的国际经济与贸易专业中的进出口业务将必然回归国际商务的范畴。所有这些变化都对国际经贸人才的素质提出更高的新要求。
2.对国际经贸人才素质的新要求。在扩大内需的发展战略下,国际经济与贸易专业人才除了要精通英语、熟悉进出口贸易业务、能吃苦耐劳等素养外,还需要具备更宽的国际视野、更强的全球意识、更娴熟的外语交流能力、更深厚的跨文化积累、更全面地分析能力和更科学的决策能力等。
三、目前国际经济与贸易专业培养方案存在的问题及原因
目前我校国际经济与贸易专业培养方案存在的突出问题是已经与现实的社会需求不相适应,主要表现为如下几方面。
1.与我国扩大内需发展略下对进口贸易专业人才的大量需求不相适应。目前我国高校及我校的国际经济与贸易专业的培养方案与我国改革开放以来长期实行的出口导向战略密切相关。在此发展战略指导下,伴随着出口贸易规模的大幅度增长,出口贸易业务人才的需求也大量增加。在这种社会需求下,国际经济与贸易专业培养方案的一个基本特点是在课程内容的设计上以货物的出口为核心,对进口业务人才的培养常常被置于次要位置。然而,经济学原理告诉我们,大国经济的发展必然要走以内需增长为主的道路。近年来,我国的进口规模已经呈现出大幅度持续增长的势头,这种趋势今后还将更加明显。许多外贸公司和企业在招聘不到进口业务人员的情况下不得不从职工中派员外出学习或培训。
2.与我国“走出去”战略对跨国企业经营人才的大量需求不相适应。随着我国“走出去”战略和发展现代服务业战略的实施,企业对外投资和国际服务贸易也日益成为重要的国际商务活动,客观上也要求将这方面的人才需求纳入到国际经济与贸易专业培养方案中来。
3.与新兴国际贸易方式对人才的需求不相适应。国际经济与贸易专业现行的培养方案是基于传统的贸易方式设置的,传统贸易方式的一个重要特点就是每单贸易的规模比较大,生产经营都可以批量进行。而近年来出现的跨境贸易电子商务、市场采购等新兴国际贸易方式面对的却是海外分散的采购规模非常小的成千上万的客户,显然这些新兴国际贸易方式对国际贸易专业人才的要求与传统贸易是不同的。2012年8月,杭州、上海、郑州、重庆、宁波正式获批成为我国跨境贸易电子商务服务首批试点城市,发展跨境贸易电子商务顺应了电子商务发展趋势[1]。2011年3月4日,国务院正式批复同意在义乌市进行国际贸易综合改革试点,市场采购贸易新模式成为试点的重要内容。一头在义乌采货,一头在国外市场销货、供货、结算一条龙的跨国外销方式,国外游客购买等方式都是市场采购贸易方式的表现。[2]
4.实习环节没有真正落实。国际经济与贸易专业是一个实务性比较强的专业,实习环节对学生专业操作能力的提高具有不可替代的重要作用。由于许多外贸公司出于种种考虑不愿意接受学生的实习,国际贸易专业学生的专业实习和毕业实习常常流于形式,收效有限。有协议的校外实习基地数量有限,接纳学生实习的能力难以满足需要。校内实验室进行的进出口模拟课程虽然能在一定程度上提高学生的业务操作能力,但毕竟作用有限。
四、内需发展战略下国际经济与贸易专业培养方案创新
1.培养方案创新的原则。兼顾市场需求与学习能力和创新能力培养。国际经济与贸易专业人才的培养,固然要培养社会急需的人才,传授给学生找工作的专业知识和技能,但更重要的是要培养学生能够终身受益的学习能力和创新能力。因为社会需求在不断变化,大学四年不可能教给学生终生所需的知识和技能。学习方法和学习能力的获取才是学生职业生涯可持续发展的不竭源泉。
2.人才培养市场定位的创新。由以外贸公司为主转向以跨国公司为主。长期以来,我国高校国际经济与贸易专业基本上是以为外贸公司培养进出口业务人员为人才培养市场定位的。加入WTO以后,我国于2004年将对外贸公司的成立由审批制改为备案制,许多企业拥有了自营进出口贸易业务。2008年以来,由于受国际金融危机的影响,许多外贸公司的经营受到了严重影响。与此同时,我国企业对外投资迅速增长,国外并购方兴未艾。根据国外发达国家的经验,工业化进入中后期以后,企业的对外投资和并购会不断增加。因此,国际经济与贸易专业人才培养的市场定位也要相应地由以为外贸公司培养优秀的进出口业务人员为主向主要为跨国公司培养高级国际商务人才为主转变。
3.人才培养目标的创新。国际企业经营管理为主,进出口业务为辅。与上述人才培养的市场定位相联系,在扩大内需的背景下,国际经济与贸易专业的人才培养的目标是:为越来越多的企业从事跨国投资、国际并购、国际采购、国际营销等活动培养既精通英语、熟悉进出口贸易业务、能吃苦耐劳、团结合作等素养的,又具备更宽的国际视野、更强的全球意识、更娴熟的外语交流能力、更深厚的跨文化积累、更全面地分析能力和更科学的决策能力的等高级国际商务专业人才。
4.人才培养模式的创新。校企合作或开放式教学。为了突破国际贸易专业实务型师资短缺对专业人才培养质量的限制,校企合作或开放式教学可能是一个选择。问卷调查显示,对“《国际贸易实务课》如何开设效果好?”的问题,认为“按照国际贸易业务程序分成几门课,聘请外贸部门的业务员讲授”效果好的占到55.1%,认为“作为一门课,由一位学校老师贯通讲”效果好的占7.6%,认为“按照业务程序分成几门课,由一位学校老师讲”效果好的占12%,认为“按照业务程序分成几门课由学校不同的老师讲”效果好的占5.4%。这说明,国际贸易实务课由专门从事外贸实际业务的人员兼职讲授比学校的老师讲授效果好。进一步的调查也表明,近10%的受调查者表示愿意兼职我校《国际贸易实务课》的讲授工作,或有意与我院建立长期稳定的学生实习基地,并留下了联系方式。说明国际贸易专业校企合作或开放式培养模式具有一定的可能性。