品牌运营规划范文

品牌运营规划篇1

白沙在1999年—2000年进行品牌谋划时，许多企业也在考量自己的品牌 。3—4年后，白沙已由产品经营上升到品牌经营，许多企业还在进行着产品经营或商品经营。因为他们没有向白沙那样将当初的想法或谋划付诸实际。当初的想法、谋划或是为了追逐时髦，显示思想不落后，其实并没有落实的愿望；或根本脱离了企业实际，表达的只是美丽的梦想，品牌远景无法与现实对接；或没有及时根据商业环境的变化进行调整，环境假设变化了，谋划执行不下去时，便又恢复成了以前的兵来将挡，水来土存。当初的起点相差无已，几年后的结果却大相径庭。执行力决定了品牌的成败，分出了品牌的优劣。

我们虽然不知道白沙的战略规划的细节，也不知道战略规划是如何分解落实的，但我们完全可以追踪循迹，通过白沙品牌的实战操作层面，来探究白沙品牌是如何在执行力的促动下，发展壮大的。

一、实事求是的战前分析，体现了白沙品牌战略层面的规划结合了企业运营的实际情况。

白沙的品牌规划，首先从分析竞争对手开始。白沙对竞争对手的分析客观实在，从研发实力、产品特点、营销手段等方面，将对手的优点、长处，自己的不足和短处，实事求是地摆了出来。通过找到与竞争对手差距所在，提出解决办法。白沙近几年来采取的市场营销措施，都与当年的分析、研究密切相关。他们的每一步操作，都有细致而客观的分析在前。

白沙的品牌规划，也没有离开对消费者的分析。白沙集团不但自己分析，他们还与社会上的市场调研机构合作，对相关目标消费群体的购买行为、消费习惯进行重点研究。在分析问题的时候，通常人们都是采用一种由内到外的方式，也就是说，他们总是更多地从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和实际需求。白沙对调研的重视，体现了他们站在渠道成员角度看问题，站在消费者角度看问题。不少业内专家认为，“鹤舞白沙，我心飞翔”的广告语是为数不多的站在消费者体验角度进行诉求的卷烟品牌之一，因此也就得到业内外人士的广泛好评，在吸引消费者、感染消费者方面力拔头筹。

注重了相关研究分析，白沙品牌的实施计划就实现了当前实际紧密相关。从企业实际（人员、运营）出发，充分考虑了计划实施过程中可能遇到的问题及实施中可能存在的障碍。这从他们实施的零售户计划和酒店计划能有效贯彻到底就能窥见一斑。白沙集团每一项操作措施力求明显改善品牌现状和销售现状，具体实施人员对目标、路径、难点心中有数，操作起来得心应手，对实施中出现的问题也能从容应对。

这就与许多卷烟生产企业形成了鲜明的对比。在红塔山退潮时，许多企业也看到了机会，也曾制定品牌战略，想抓住历史机遇将品牌发展起来，但由于对卷烟市场没有深度了解，对消费者没有分析研究，设想的品牌目标无法通过具体措施来实现，也就是品牌远景无法与企业实际相对接。不是执行难度太大，就是执行后没有什么效果。往往日常工作与计划流程不能融合在一起，日常工作不能成为计划的一部分，谋划与运营呈现两张皮，执行与目标不能联系在一起。最后都走了这样一个过程：规划出来后，大家先是激动，接着行动，最后不动，甚至有的只是激动一番，因无法落实而搁浅。

白沙的品牌战略在规划时就考虑了能否执行，也就是从实际情况出发，用自下而上的思维规划战略，而不是从上而下地贯彻战略，战略制定之初就为以后的执行铺好了路。

据了解白沙经营运作的人士透露，白沙进行竞争对手分析、对白沙自身的不足分析，及在此基础上形成的分析报告，得到了高层的重视，成为决策的依据。这样就形成了良性循环，存在的问题不断被解决，品牌不断地前进。其实，世间的万事万物都是在辞旧迎新中，不断进步的。不断地发现问题，不断地分析问题，不断地解决问题，虽然新的问题还会到来，但事物本身是发展了，进步了。不解决存在的问题，就不会进步，就不会发展新问题，事物就会裹足不前，甚至倒退，到积重难返时，就只有消亡。

这也正说明，白沙集团的高层也融入了企业的运营中，他们深知企业营运的各个环节，否则职能部门形成的分析报告不会受到重视和采纳。如果说白沙集团有强干的中层干部队伍，其实正是有务实的企业高层才造就了这样一支队伍。

白沙的品牌战略，将企业人员与运营之间建立起了关系。人员执行的环节体现了战略，战略相应地也就落实在了运营当中。

二、白沙将品牌计划落在实处，使执行成为实现品牌目标的过程

在白沙集团的网站中，品牌文化被放在了重要的位置。白沙的品牌价值、品牌内涵、品牌建设等，被描述的清清楚楚。白沙文化不是为了表面增光，更不是“花拳绣腿”，而是实实在在地贯彻在了市场营销过程中。也就是说，市场营销过程具体再现了品牌的内容。

白沙品牌没有豪言壮语，但就似“烹小鲜”般慢火功夫，使白沙的品牌形象逐渐地烙在了经销商、零售户、消费者的心中。他们成功地运了整合营销传播手段，使飞翔的理念深入人心：利用白马广告公司的全国候车亭路牌广告网，在全国城市发布路牌灯箱广告；“鹤舞白沙，我心飞翔”的广告片在各大媒体轮流播放；利用终端建设（灯箱、专柜、POP），将产品USP和飞翔理念传达给目标消费群体；在非常符合中高档烟形象的酒店实施“酒店计划”，全国省会城市若干个三星级以上酒店成了“白沙世界”；与"飞"有关的主题都积极参与，借此传播品牌内涵。斥资600万，赞助张家界飞越天门洞的大型飞行表演活动；斥资1000万，独家赞助中国首届金鹰电视艺术节；赞助江苏的穿越太湖大桥山飞行活动中；赞助北京申奥等等。白沙牵手刘翔，更是将飞翔的境界演绎到了极致，白沙文化传播公司推出的以“翔”为主题的文化代言广告片，获得了“最佳事件营销”的奖项。

白沙集团的执行到位由来已久。在上世纪90年代，长沙卷烟厂的ISO9000体系在业内有口皆碑，许多卷烟厂到长沙卷烟厂取经学习。他们把ISO9000标准从质量体系推广应用到全厂管理的各个环节，建立了新的工作标准、程序文件、岗位规范，进一步理顺了管理流程。现任白沙集团省外的某城市经理当时是生产车间班长，他说他们将工作标准、岗位规范烂熟于心，严格按照ISO9000质量标准体系管理、操作。

这不由得让我们想起了那个时期的海尔。海尔1988年—1989年全面质量管理时期，将全面质量管理落在了实处，因此打下了良好的管理基础。那时，全国的国有企业几乎都行动了起来，就向一场运动一样，每个人都能说出TQC、QC小组这样的词汇。绝大多数企业真的向搞运动那样，开始轰轰烈烈，但雨过地皮湿，空留下一摞摞的文件锁在柜中，典型的“虎头蛇尾”。正是在那个时期，海尔的电器质量脱颖而出。当许多企业在打价格战时，海尔凭过硬的质量，价格坚挺，并且赢得了信赖。也正是因为这次的全面质量管理的贯彻，使得以后的文化管理、市场链管理有了升级的基础。

白沙集团的ISO9000质量体系，不但使产品质量得到了保证，而且有了规范化的管理流程，重要的是提高了白沙集团的执行能力。当许多卷烟厂在进入新世纪还在忙于基础管理时，他们已提高到了一个新的管理境界——文化管理。正是由于文化变革，使白沙集团建立了“简单管理”，“简单管理”其实质是执行文化，也就是运营文化，他们改变的是直接影响企业效益的员工行为，他们抛弃了“繁文缛节、文山会海、花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义”等与执行文化相背离的行为。这正如拉里和拉姆说的那样：“复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑”。

也正是“简单管理”的思维，使白沙品牌在营销传播中一直遵守着聚集原则和单一诉求原则。产品有明确的诉求点，那就是口味比云南烟偏淡，醇和、舒适，而品牌则是飞翔的感觉，产品与品牌有明确的链接点。品牌是什么？品牌就是消费者接受一种产品或服务时，对产品或服务的单一看法或体验。本来是很简单的事，许多企业却搞复杂了，给品牌赋予了太多太晦涩的概念，而且与产品没有什么关联度。有人说，将香烟做得不是烟了，那就叫成功了。如果白沙集团将白沙香烟做得不是烟了，那肯定就没有现在的成绩了。白沙几年来品牌一直诉求于飞翔，产品一直诉求于吸烟的舒适感。单一、聚集使白沙品牌形象鲜明，给受众留下了深刻的印象，实践着“伟大的品牌都能使产品与品牌实现有效的结合”。

有了好的想法，不去执行或执行不到位，同样不会有好结果。许多企业也有企业发展战略，每五年规划初期也要制定“某五”规划，现在升级为企业发展战略，但又有多少企业执行呢？又有多少企业“五年期末”与期初的规划进行检查总结呢？许多规划或战略被存入了电脑文件夹中永不被点击，有的文件被锁入了文件柜，有的因为战略保密只少数几个人能看到，又未被分解，好象战略不是被执行的，而是用来欣赏的。辛苦做出来的战略就这样被沉淀了。不知过了多久，当清理文件时，这些规划或战略又被拿出来，一定会发出这样的感叹：原来定得很好啊，要是得到执行就好了。

白沙集团可能没有这样的遗憾，或遗憾少些，因为他们将发展战略、品牌理念，转化成一系列具体的、能够执行的措施。也是具有“简单管理”思维的白沙人让白沙品牌的飞翔理念日益深入人心。

白沙品牌运营的过程，实际上是将白沙人员执行品牌战略的过程，也是使实际结果与计划目标的不断符合的过程，所以白沙飞得更和谐。 pp]

三、白沙集团的人员流程将品牌战略和实际运营紧密联系在了一起

在分析白沙品牌成功的经验时，许多人将其归咎于白沙有一个很好的管理机制，因而造就了一个强大的执行团队。确实如此，因为无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。白沙人员机制以及白沙人思考问题的方式，使品牌战略能够与日常运营联系在一起。正是因为有了这样一群人，或者说人员机制造就的这群人，使企业目标与实际能力之间的差距不断缩小，缩小的过程就是目标实现的过程。

企业与合作者、渠道、零售的关系是战略伙伴关系，不但用利益相连，还有知识相链，远景相连。白沙在维护客情关系上没有停留在传统意义上的请客吃饭，而是一种全新的营销理念，那就是知识营销、文化营销。在白沙集团与石家庄烟厂的品牌合作中，他们关注的不只是白沙品牌在石家庄烟厂的加工、销售，还有石家庄烟厂的品牌如何更好地发展。负责河北市场业务拓展的市场部刘连斌副部长曾为石家庄烟厂提出了“新石家庄”品牌发展建议。白沙集团在与各级烟草公司的合作中，产品销售的过程，也是品牌共享的过程，知识共享的过程。

知识营销理念在每个市场营销人员身上得到了最好的体现。他们运用2/8原则对零售户进行管理，先进的营销理论在白沙的品牌运营中随处可见。当很多企业还在探讨营销理论如何运用到营销实践中的时候，这些理论已在白沙结出了丰硕的果实。白沙品牌是不但是技术的结晶，也是知识的结晶。

虽然我们看不到白沙高层决策及指挥系统，但在这些实践操作中，连环相扣，始终以品牌灵魂为主导，如果没有一个强大的指挥系统，没有一个有效的执行系统，实践操作是不会有如此的好效果。特别是刘翔版文化代言广告片的投放，更能反映白沙快速而准确的执行力。8月27日刘翔夺冠，9月15日白沙成为雅典奥运会后首家签约刘翔的国内企业，并快速地推出了刘翔版形象广告片，从签约到广告投放，速度非常快。如果没有一个运转有效的指挥系统，没有一个执行有力的运营系统，这系列快动作是实现不了的，这集中反映了白沙人的执行素质。

白沙的职业化使人员素质能够执行品牌战略。白沙培养员工不遗余力，送骨干力量到知名高等学府学习已是常事，迈克尔·波特论坛他们也派出了人力资源部及市场营销等部门人员参加，这是除了赞助厂家红塔集团之外的唯一一家烟草企业派员参加此次论坛。最新的理论知识，丰富的实践，使白沙集团在品牌塑造方面总是先人一筹。白沙集团市场部副部长刘连斌，是一个实战型管理人员。对于白沙在河北的扩张，他有独到的见解：河北地理位置独特，与两大直辖市接镶，特别是簇拥着首都北京，并且上承东北三省，下启中原大地，鹤舞河北，使白沙从中南、华南、西北的战略布局向全国的挺进中，有了重要的支撑点。销区经理不定期培训，使他们能将品牌战略意图贯彻到当地的品牌运作中。省外某城市经理刘迎宾在白沙产品如何铺进零售户，如何取得经销商支持，如何飞进消费者心中，有独到的见解。还有曾在浙江进行市场调研的销售部的朱华，根据日本烟草的做法，不断探究零售业态的变化对白沙品牌销售的影响，以及白沙应该采取的措施。白沙的简单管理成为了他们思考问题的方式、方法和解决问题的有效工具，他们用最适宜、有效的办法解决了市场上的一个个难题。

中层干部团队和各销区经理，成为了战略与运营之间的桥梁，承上启下，穿针引线，领会战略，融会贯通。他们是带兵打仗的前线指挥官，将市场信息、市场分析反馈总部，又将总部的谋略落实到各地。正是“简单管理”的白沙文化框架，历炼了他们特有的思考、行为和行动的方式，因此才有了不断破解市场难题的有效解决之道，使他们进入“以此为生，精于此道”的职业状态。他们品尝到了胜利的果实，白沙连续三年稳居中国卷烟销量最大的品牌，去年又成为突破120万箱的品牌之一。

2004年11月至2005年1月，由营销专业媒体《成功营销》杂志联合国内外著名咨询管理公司、人力资源公司，在《成功营销》杂志举办“中国营销25年激荡史”特别纪念活动之际，推出“中国营销团队25强”的评选。白沙的营销团队凭借对品牌文化内涵的深厚理解，对文化营销机会的敏感度和执行力的制胜武器而获选。

白沙集团的人才机制，是品牌战略在实际运营中得到实现的重要保证。

四、白沙品牌在完善和进步中不断接近成功目标

所有企业都是在一种不断变化的政治、社会和宏观背景下运营的，大家所面对的环境都是相同的，而成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行措施调整的能力。特别是烟草行业，在经过上世纪90年代末期库存增加、价格下滑的短期盘整后，何去何从，只能能够感知这些变化并采取有效措施的企业才能走出困惑。白沙集团这时看到了希望，看到了品牌的力量，于是对品牌进行了规划，并一招一式地操作了起来。1999年至2000年，白沙的品牌动作频繁，他们极力传播品牌内涵，高举文化营销的大旗，试图走出一条绝大多数企业还没有走过的路。实践证明，白沙抓住了机会。

白沙集团在品牌运营中，努力找出结果与预期不符的地方，一旦找到偏差，他们就会不断进行改进，所以白沙一直在前进着。白沙金世纪带着白沙人冲击高档烟的梦想，是那样的匆匆而来，又是无奈地匆匆离去。但他们没有因此放弃梦想，而是调整战略，推出具有中国浓郁传统文化色彩的“和”牌白沙。“和”牌白沙推出的背景，是中国改革开放后经济快速发展后需要的“和”文化。中国传统文化的精髓是“天人合一”，是与自然的和谐。白沙看到了中国传统文化的回归。白沙在1999年先知先觉的意识到了品牌竞争时代的到来，率先擎起品牌营销的大旗。之后他们又以特有的敏锐，捕捉到了经济快速发展与攫取自然资源、破坏自然资源的矛盾，提出“和为贵”的品牌主张，这一主张符合现代中国社会主流思想。当前中国政府提出的建设社会主义和谐社会，就是白沙先知先觉的最好的注脚。白沙集团与时俱进，与时代同在。

许多企业的战略制定后，不能指导短期工作，当前工作的方向不能调整到战略方向上，短期目标实现不了，战略目标因此不了了之。分析实现不了的原因，往往将问题归纳为人、机、料、法、环所有方面。找不出根本的问题，就归咎于系统的问题，而系统的问题，又不是一时半会能解决的了的，于是问题一拖再拖，因为牵涉方面太多，最后问题不了了之。这种现象在许多企业太普遍了。白沙的“简单管理”或“一张纸”制度其实就是将最重要、最核心的理出来，集中精力进行解决。这样白沙能够不断解决问题，不断发现新问题，在PDCA的良性循环中，不断向前发展，不断得到提升。

如果品牌是一本书，那品牌的知名度就是封面，品牌战略就是内容提要，而实战操作就是全书的内容。然而品牌最重要的美誉度和忠诚度是由书的内容产生的，一本书是不是真的有价值，重要的不是封面，而是内容，也就是说，品牌是不是有价值，重要的不是知名度，而是通过实战操作给品牌带来的美誉度和忠诚度。白沙丰富多彩的实战操作，动之有效的实战操作，使白沙的美誉度、忠诚度与日俱增，使白沙品牌这本书内容越来越丰富，越来越精彩，越来越有价值，越来越引起大家的关注和赞誉，也吊起了越来越多的人想一睹为快的兴趣。

品牌运营规划篇2

1、品牌的价值在于品牌资产

品牌是企业最为重要的无形资产，品牌的重要性在于其是企业的重要资产，品牌具有不可复制性，也因此是企业核心竞争力的组成部分。品牌管理的基本目标是创建、培育以及提升品牌资产的价值。

2、何为品牌资产

品牌资产包含品牌认知度、品牌知名度、品牌忠诚度、品牌联想和其他资产。品牌资产是通过长期投资和营销努力，建立的顾客心目中的顾客品牌态度。品牌资产的建立需要整体的战略规划，是由内而外的。

3、品牌管理具有由内而外管理的特征

由于品牌资产的建立首先在于企业内功的修炼，以及通过整合营销推广的手段，将企业的品牌规划内容与顾客进行深入沟通。注定品牌管理也是由内及外的。对内以品牌为核心目标进行组织结构建设，并制定相应的品牌意识和品牌文化，使品牌成为各个部门的核心目标，从而通过产品品质、顾客服务品质、关注成本、注重企业形象等企业文化内涵，影响外部客户。对外实现与顾客的多维度和立体化沟通，采取广告、公关、促销、人员推广等手段加强顾客对品牌的记忆、理解、认同和忠诚。

4、品牌管理要使品牌在目标顾客心目中的印象清晰化

品牌管理的基本步骤包含了研究过程、品牌定位过程、品牌规划过程、品牌实施过程和效果评估过程。研究与定位的根本目的是寻求品牌在目标消费群心目中的位置，创建品牌相对于竞争对手的差异性，从而形成独一无二的竞争优势，而品牌规划与品牌实施则是使品牌定位的理念和思想具像化，并通过立体化的传播和沟通手段使企业关于品牌的理想及文化内涵为目标客户所感知和认同。

二、品牌管理的三大职能和三大关系

1、品牌管理的三大职能

品牌管理的基本职能在于三个方面：明资源、妥协调和善经营（如图1）。

明资源——明确企业的资源现状以及获取外部资源的能力。包括企业人力资源、财力、物力、技术、创新力、核心竞争力、生产工艺、成本、企业文化建设等各个环节的企业现状，明确企业资源相对于竞争者而言的核心资源区域所在；明确以企业现状可获取的外部资源，包括可选择的外部合作伙伴的范畴（调研公司、广告公司、咨询企业等外脑的实力和服务素质，品牌合作企业等），可获得的政府资源等其他方面，从而依据企业的实际，制定出着实有效的品牌发展规划。

妥协调——从营销链的视角来看，品牌管理不仅要搭建外部营销平台，同时也要搭建内部营销平台。外部营销平台是实现品牌与目标市场的沟通，内部营销平台则是建立销售、生产、采购、人力资源等部门在品牌管理的框架下展开工作。通过与各职能的协调实现以品牌为核心的企业内部作业规范，促进以品牌为核心的企业经营理念的落实。

善经营——制定品牌战略规划，并通过战术实施促进品牌成长。经营从战略上讲，要确定品牌在消费者心目中的长期地位，通过市场研究及企业资源整合运用制定相应的营销组合、行销策略等实现品牌的稳定成长。

2、品牌管理的三大关系

品牌管理需要处理三大关系：与消费者的沟通关系、与竞争者的竞合关系、与合作者的合作关系（如图2）。

沟通关系——是针对消费者而言，品牌管理的目标是通过研究明确目标消费者的需求所在，依据总体战略规划，通过广告宣传、公关活动等推广手段，实现目标消费者对品牌的深度了解，在消费者的心目中建立品牌地位，促进品牌忠诚。

竞合关系——是针对竞争者而言。竞争的核心并非是对抗，而是根据市场的实际、竞争者在市场中的地位、竞争者的态度等建立相应的竞争和合作关系。爱立信、索尼联合推出索爱系列手机，就是有效整合市场资源和企业资源，通过合作共促发展。

合作关系——是针对企业合作者而言。合作者包括服务于企业的相关单位，如咨询、广告、调研、策划等企业外脑，以及企业服务的单位，包括通路中代理商、经销商，上游的供应商等，此外，还包括品牌合作者、业务合作者等。合作关系的建立需要企业内部各职能的共同努力。

三、品牌管理人员的工作职责

企业针对不同品牌或不同产品系列，设立专项品牌经理进行品牌管理，依据品牌管理的三大基本职能，品牌管理人员的具体工作职责为研究、规划、实施、协调和检讨。

1.研究

研究包含了战略层面和业务层面两部分。战略层面是对于对品牌成长具有影响的外部经济环境、产业环境、竞争环境、政策、社会人文等的态势研究。业务层面则是针对具体业务开展的竞争动态、顾客需求的研究。由于具体的市场调查工作由专业人员来完成，因此，品牌管理的工作在于明确调查对象、调查目标、调查时间等，并对调查结果结合工作实际更深入剖析和作为制定相关策略的依据。

鉴于品牌管理的工作是不能脱离市场实际的，因此，品牌管理人员也需要亲自到市场中去感知市场的变化，感受顾客的需求。

研究是品牌定位的基础，而品牌定位又是品牌规划的先决条件，对于没有明确定位或定位不当的品牌，品牌管理人员需要通过研究的成果对于品牌进行定位或重新定位。品牌定位是承诺对于哪些人提供哪些产品或服务。

2.规划

规划又分为品牌形象规划和品牌发展规划。首先是品牌形象规划，是以市场研究及品牌策略为基础，对于品牌形象的创建和维护，要建立品牌名称、品牌标识、品牌视觉及理念识别体系、品牌口号、发掘品牌历史和故事等，并要维护品牌管理形象的一致性，以免造成品牌定位认知的模糊。

品牌发展规划是计划品牌与顾客和社会利益群体沟通的对象、时间、方式和目标，是对品牌的培育计划，其包含长期规划和短期规划。长期规划是根据企业的经营战略规划制定品牌长期的发展计划，是项目整体运作过程中及运作之后对于品牌发展的总蓝图。对于业务层面而言，更注重于短期规划，短期规划又包括年度计划、季度计划、月度计划和动态计划或按照项目开展的周期确定不同运作阶段的阶段性品牌传播计划。首先要有全年或全阶段的整体计划，其次将总的阶段再区分为不同的小的阶段，制定分阶段的品牌发展计划。在具体执行过程中，还需根据市场的动态变化制定一些应变的计划及方案等。

品牌规划是以整体的战略或策略为依托，实现与目标对象的长期和立体沟通关系。其基本逻辑体系是：背景环境及数据分析——达成目标——策略生成——用于实现策略和目标的实施方案——方案实施效果预估——方案实施及效果评价。

3.实施

对于品牌管理工作的具体方案的实施：广告表现、媒体、公关活动、销售促进、品牌联合、形象设计等，有些需要品牌管理人员具体实施，有些则需要组织协调或进行实施中的监控，目标是要保障有效执行，使规划的理想能有效着陆，从而达到品牌规划所预期的效果。

4.协调

品牌管理人员要面临和企业内部及外部相关职能人员的工作协调，包括部门内部的市场调研职能、促销执行职能、媒体职能等，企业内部的上级主管、销售职能、生产储运职能、采购职能、财务职能等，企业外部的与工作相关的职能单位等的工作协调，其目的是促进相关人员了解品牌管理工作的进展以及能协调各方在品牌管理的框架内履行各自职责。

5.检讨

对于品牌实施过程中的各项工作及方案，品牌管理人员需要定期不定期的检讨，检讨一是自省，通过例行的工作检查，对于实施的过程及结果进行评价，如果出现与目标的偏差应及时提出矫正方案；二是来自外部同僚及上级的批评意见和建议，这些都是品牌管理人员知识库中不可或缺的财富。

四、品牌管理需要来自企业内部各方面的支持

品牌运营规划篇3

南大街的项目位置具有得天独厚的条件，左携泰富百货和新世纪两大本地商业巨头，后期规划又有莱蒙都会大型商业CBD，右临人民公园休闲区、文化宫闹市区，前靠常州市政府，后对兰园休闲区、九州服装城、紫阳花园高档小区、中天体育广场等诸多人居活动及购物要所。这些优越的条件为南大街的开发销售创造了良好的条件，开发的高利润点清晰可见。由于相关部门把控不严，该项目沦落为纯粹以追求经济利益的房产开发商的馅饼。

常州南大街的失败可用十句话来总结，即南大街的“十大难点”。

第一难：开发商开发动机不对，害苦了业主

商业地产的开发商如果以完全销售获利为主要动机的话，那么商业地产的运营是不可能成功的，完全销售，完全的规避风险，完全的推卸责任。这种开发模式是最近几年开发商和浙江炒房一组主要的市场行为，即短期获利行为。其实这样的开发商就是炒房商，其高级的行为就是炒炒土地，低级的行为就卖卖房子，而南大街的开发商之江开发公司就是后者，借来前人创造的财富（独一无二的项目背景），献给有置业需求的业主，移花接木，渔翁得利，而后置业主利益于不顾。炒作房产的突出表现就是开发商只注重前期销售，而轻视商业规划和后期的商业管理，只关注销售而获得开发利益，而忽视后期商业运营业主的利益。从某种意上说南大街商业地产的完全销售就是炒作房产的标志性动作。

第二难：之江公司不懂商业开发商业　黑脸唱花旦

其实南大街的开发模式是以房产开发为主，商业为次。这不仅反映了前期中国商业地产的通病，更体现了开发商对市场和当地社会的经济发展不负责任的态度。

房产开发就是找找地，建一建、卖一卖，由于市场经济的需求和社会发展的综合因素，前期开发基本上处于炙热状态，销售上是卖方市场，大部分可全盘销售。而商业地产核心目标是先做商业后做房产，方向性和目标性截然相反。但由于商业地产短平快的特点和高获利的特性，吸引了房地产开发商的大批进入，利用在房产开发上积累地小部分资金，纷纷进驻商业地产阵地，抢摊商业，房产开发转变为商业开发。这些对商业一窍不通的开发商们在商业地产中套现行为实属可恶，商业市场因为没有前期启动推广资金而难以吸引人流，进驻的业主因为没有统一管理造成恶性竞争，商业机会大量失散。而高价购买的房产也快速贬值成为了阑尾地产。失去生命的物业很快成为城市的水泥垃圾，狼籍一片，不堪入目，令人心有余悸。

之江开发公司是因临时需要而组建的房产开发公司，一是纯粹以房产开发的面貌出现的，一是没有成功的商业开发模式，即开发商业的品牌。而开发南大街追求利益也不难看出就是其唯一的动机。结果也是可想而知的，开发商欢喜，业主愁啊！！

第三难：南大街定位不准　出师不利（开业）

南大街定位是绝对失误的，一个体量很大的商业项目定位必须充分考虑到城市运营和城市商圈的问题。而南大街定位非常狭隘，仅为了满足于销售炒房需要进行高档高价定位，偏离了政府规划开发的初衷，辜负了常州人的期望，以致成为烫手的山芋。

首先，南大街的定位应该站在长三角的高度上，乃至全国高度上考虑定位。作为城市名片和品牌工程，必须仅仅跟进城市运营的步伐，必须能够体现城市的个性和发展潜力，而南大街是没有清晰定位的，毫无发展意义而言。目前南大街商业上沉寂一片，已经成为市场的负累，何谈促进城市发展，开发商当初喊出造福于民的口号纯属子虚乌有，掩耳盗铃。

同时，长三角经济发展趋向一体化，形成了南京、上海、杭州三个具有代表性的商业中心，而南大街必须充分参考这三个城市定位的特性，寻求新的经济增长点，而这些问题是南大街开发商根本没有考虑到的。

第二，南大街应该进行规避竞争性定位，变竞争为竟合。南大街在城市商业中心，与周边新世纪、路桥、莱蒙都会、百货大楼、泰富百货毗邻，定位上具有严重的雷同性，除了在服装和餐饮上动动手脚外，其他的却是百无聊赖。南大街的开发商放任态度只能是为业主们选择了直面竞争的不归路。开发商前期收益，可后期业主们劳命伤财啊。

第三、南大街的品牌定位有失偏颇，考虑到级差地租的因素，一般位于市中心的商业地段，定位是不能够低端的，要充分考虑到业主经营的成本和利润关系。南大街根据品牌构成现状来看是地档商区，不仅严重占有了宝贵的城市资源，更是为业主后期经营带来了很多麻烦，同时也彻底割断了高端品牌进入的期望。可叹啊！！

第四、定位上没有考虑到传承性。既然是百年老街，至尊繁华，那么传统商业沉淀出来的深厚文化就应该继承、延伸与提升，充分利用前期的品牌影响力，借势启动。而现在南大街已全无往日身影，形象上不伦不类，令市民们感慨，令业主们难堪哪！

第五、南大街开业失败。南大街的开业对于商业运营的成功是非常关键的支点，通过开业公关的强大号召力，快速吸引人流形成品牌同时也为后期知名品牌进入创造了良好的社会氛围。而南大街的开业没有得到很好的策划，没有释放巨大的影响力，没有展示出其应有的魅力（招商现状根本不具备开业条件），没有达到预期的效果。开业让南大街难堪了一番，着实让常州人大失所望。

南大街的开业活动是让人费解的，邀请名星张国立代言开业典礼，且美其名曰是“乾隆第二次下江南”。这与南大街商业品牌运营来说是毫无关联的举动，浪费了巨大的资源，是费力不讨好，无事多花钱。原因有三，一是现代商业与传统文化本身具有隔离性，相互结合，只能是牵强附会，指鹿为马。二是开业典礼不仅是要吸引人流，更需要组织业主进行互动创造商流，仅仅去吸引人流而没有商流只会加速商业街区的死亡。而张国立代言只能是创造人流，对商流毫无效果可言。三是张国立来常代言典礼的前期宣传不够到位，公关上没有很好的策划。典礼过后，许多市民根本不知道张国立曾为代言南大街到常州一游，可惜啊！

第四难：业态规划矛盾重重　商业已身陷囹圄

业态规划的目的为了整合品牌供应商资源来满足市场消费的需求。达到市场资源调配优化的目的。

业态规划必须考虑几个点：一是充分挖掘本地优势资源形成产业价值链，满足与产业化的需求和市场交换的需求。如本地的塑化城和纺织城。

一是充分总结分析本地消费需要与市场供应的差距，创造新的市场，满足消费新需求。如汽车城和石家庄药都。

一是展望后期市场发展可能出现新形态，创造新市场，整合更大范围内资源来引导市场消费，广州花都珠宝城、深圳华润万象城、华南摩尔等。

而南大街的商业规划是错误的。

首先没有经过严格的市场分析，这种定位形态是先开发后定位，非先定位后开发，不符合商业开发的原则。

其次，看一下南大街的主要业态，一楼是服装，三楼是休闲餐饮。目前二楼和四楼仍然绝大部分店铺空置，商业运营失败的外象。从产业上讲一般性商业地产项目都离不开这两种业态，除了吃就是穿，这些定位本身就没有什么标新立异点。

再者，没有考虑到供求关系，与周边定位具有同质性。在品牌档次上和产品品类区隔上没有划分。严重造成了供应过剩和竞争过激的结果。

最后体现在后期品牌结构上，已经成熟的产业肯定是竞争激烈的产业，品牌竞争局面已形成，而品牌的市场格局已形成，高端品牌的全分销模式基本取得了成功，很少有代理机会，所以邀请知名品牌的进驻受到很大约束。

第五难：前期招商失败　已是险象环生

商业项目的招商工作是核心工作，一个成功的商业项目总会聚集着一些成功的品牌。而成功的品牌又吸引着更多的消费者进一步提升项目的成功度。看看南大街品牌构成：

高端或知名品牌了了无几（仅有卖当劳和乐买超市两个象样的品牌），低档品牌随处可见，虚假品牌充斥眼球。在品牌结构上说明该街前期的招商不成功，为后期恶性竞争创造了隐患。高端品牌和目前南大街的体量构成的比例来看严重失调。根据商业地产一般性原则（项目条件及定位具有一般性），知名品牌和建筑面积比例应大于1/3000平米，而南大街的比例不到1/15000平米，所以在品牌构成一般性原则上，南大街达到一般性水平还相差很远。

南大街出现招商失败的原因是有三：第一对商业品牌一般性市场扩张的游戏规则不懂，在招商对话上出现困难。第二街区商业规划不合理商业运营和管理思想不清晰（商业上除了穿就是吃，服装和餐饮为主要产业，而该产业市场供应上已经过剩），难以吸引知名品牌注意力，提不起进入兴趣。第三没有把招商工作作为要害工作来处理，开发动机具有纯获利的单向性。同时，没有实力的开发商尽可能缩短开发、招商与销售时间，降低成本，快速实现从市场套现的目标，规避风险，甩掉资金压力的包袱。而知名品牌进入市场需要理性分析和预测，需要诊断和观望期。两者之间存在矛盾，难以达成合作。一般讲开业前品牌入住率不到40%，该商业项目已成败象，而南大街开业当时入住率只能在30%而已。

第六难：南大街没有商业管理能力 虚做商业 实做房产

商业地产的管理是以商业管理为主，物业管理为辅，而南大街是没有商业管理能力的，仅仅有物业管理的部分职能，这刚好说明之江公司的开发模式仍然是房产开发，仅仅具备物业管理能力。

商业地产的商业管理包含有品牌运营系统（大品牌），到后期业主的品牌集群管理系统（小品牌），市场竞争秩序管理系统，促销及广告的计划和执行系统、市场管理系统、持续性招商系统等诸多商业运行系统。其商业管理主要目的是更大的范围内吸引人流，增加购买机会，通过内部良好的交易平台实现业主获利的根本，通过品牌和管理运营的创新来始终保持商业街区的活力。而这些在南大街是没有的，仅仅是管理管理卫生，必要的节日促销时打打广告，接受处理一些日常的投诉，对于商业管理的概念还不了解，自去年开业以来，放任自流、松散无序、内部充满恶性竞争的南大街就一直在等待命运的审判。总体说来，南大街目前商业管理上是三无：一无商业管理职能、二五商业管理意识、三无商业管理人才。

第七难：品牌运营失误　业主经营每况愈下

曾经沧海难为水。今日的南大街已非过去南大街，常州人不知道南大街究竟在干什么，目前有什么，那些地方取得了成功，有什么特点，是什么档次，有什么好产品。这是品牌运营失误的表现。

品牌没有定位：品牌运营首要的是定位问题，前文已经提出南大街是没有品牌定位的。品牌定位是个性的展现，是规避竞争，吸引经销代理商的必要条件。而南大街因为品牌定位不清晰不仅为后期招商带来的问题，也没有很好的引导市场消费。

无论南大街是品牌定位高档还是抵挡，无论是现代还是传统，无论是时尚还是风情总要有个核心点。运营后一年的南大街完全丧失了自我，模糊了个性，而这正是品牌的核心。目前，南大街的现实表象与市民心中的形象不符，严重损害了项目前期原始品牌的形象。

广告打不打，从目前的状况来看，南大街的管理部门平时很少有广告的。广告是成本，是投入，这刚好说明了南大街的开发商是以销售利益为目标的。商业是市场的终端，一般说广告计划是品牌塑造和终端促销的必要条件，根据同牌原则，业主们将在很少的广告投入下收益，但现实条件下是没有的。竞争来自于平时的促销能力，而促销的广告传播是首要条件，可见广告是推动日常销售的有效手段。

南大街的广告是竞争性广告，节日广告只会带来更大的竞争，因为大家都在促销，提供更多的促销信息只会增加更大的竞争力度。

促销有没有。南大街的管理部门是没有统一促销计划的，平时的促销也难以形成合力，没有统一性原则，导致内部恶性竞争。根据现在的情况来看南大街是没有必要促销了，因为折扣随处可见，再促销就会卖的多亏的多，卖不如不卖，促销不如不销。这里也表明了，商业地产的全销售的后期管理具有很大的难度。物权的控制才是核心控制。

第八难：南大街面临强烈竞争　劣势毕现

南大街面临的竞争对手日趋强大，一是对面的莱蒙都会商业地产的运营取得了阶段性成功，对于南大街来说有三大超越，其一招商上超越了南大街，国际巨头沃尔玛、时代华纳、星巴克、卖当劳等诸多品牌先后进入，商业区品牌运营初现成效，高端定位基本形成，这些为后期经营提供了良好的条件。其二运营模式上超越了南大街，莱蒙都会具有成功的商业运营管理经验，从香港到内地带入了国际化的先进模式，如日本、韩国、新加坡及香港本地的先进管理方法，都为后期商业管理有效性提供了保障，同时对于核心地段产权的保留更说明其运作的成熟性。其三，定位上超越了南大街，利用知名品牌，整合高端品牌，构成高档品牌为主，中档消费为主的商业模式，规避了与周边中国传统百货的竞争，也超越了南大街的经营模式。

二是对面的泰富百货、新世纪及百货大楼等诸多业态经营时间较长，相对适应了市场消费，竞争力也得以体现。这些都对南大街的经营带来很大的不利，其实南大街应该整合这些业态，变竞争为竟合，整体提升商业氛围，从而获得共赢。从发展的趋势来看，南大街被莱蒙都会整合已成定局，被动的商业局面即将来临。

第九难：物业管理工作人员素质不高　当官当差分辨不清

南大街设立的服务中心是物业管理中心，物业管理具有很大的官僚性，对于管理第的概念理解为控制性职能，他们基本上与政府职能具有重叠性。其实管理是服务而非控制，对于没有商业管理能力的物业管理人员来说，就做好服务吧，面向业主们给予心理安慰吧！

第十难：政府监督力度不够　失误谁来清算

商业地产政府托盘，企业炒盘是地产游戏规则。整个项目运营的监督工作是十分必要的。监督不力就容易造成项目开发失败，有悖于规划的初衷。南大街就是监督上存在问题，造成前期赢利后期失利。

谁将为失败买单，责任最终归结为谁，我们还是等待市场来裁决吧。但我相信受害者不仅仅是进入的业主，还应该是临时获利的经销商和规划失误的政府职能部门。

经销商还会具备再次创造辉煌业绩的机会吗，我想不会，因为我们都看到了南大街。

品牌运营规划篇4

内容摘要：品牌营销是企业领先市场的金钥匙，企业必须建立健全品牌运营机制，在产品生产、制造、管理、营销、策划和服务等方面进行与之相应的变革与创新，以创造持久的品牌竞争优势。

关键词：食品 品牌营销 个性 渠道

21世纪是品牌营销的世纪，谁能从同质化竞争中突破，谁就能赢得市场，而强大的品牌竞争力正是企业制胜，并保持持续发展的生命所在。面对日益全球化、一体化的激烈国际竞争，食品企业必须树立新思维，将发展品牌经济、实现品牌运营作为企业面对新竞争经济的重要战略，以培育品牌和增强企业的综合竞争力。

食品品牌建设中的误区

自建国，特别是改革开放以来，我国食品经过多年发展，涌现了一批知名食品企业和产品，但与国际品牌相比，仍有明显差距，还存在着诸多问题，主要表现在：

食品品牌影响力较弱。虽然有多种食品品牌，但有持久生命力的著名品牌屈指可数。由于产品品种单一、陈旧，品牌个性不强，档次不高，广告宣传不足及渠道和服务能力较弱等原因，食品企业的品牌杂、乱、散，品牌力整体上影响较小，美誉度和忠诚度不高。

缺乏对产品品牌认知资产规划。认知资产是品牌建设的核心内容，包括品牌定位、品牌性格、品牌核心价值、目标群定位。由于认知资产规划不足，许多产品定位不明，未能形成有效沟通的核心概念，多属物理属性，偏功能，没达到卖精神与塑造文化品牌的境界，既缺乏感召消费者的力度，也使品牌核心价值缺乏包容性，造成广告宣传诉求主题混乱多变，品牌形象认知相对模糊，性格不鲜明。

品牌传播单一化，夸大广告效果。品牌作为企业形象和文化的象征，必须以知名度、信任度、美誉度三者高度统一为基础。产品的知名度可凭借巨额广告投入迅速扩大，而后者则不是仅靠广告所能造出来的，必须由质量和口碑相互循环来实现。但许多企业认为做广告就能迅速建立起知名品牌，甚至认为进行广告宣传就是品牌传播，忽视立体化网络传播，忽视与消费者建立持久、深度和广泛的关系，产品宣传泡沫成分较浓。

缺乏有效沟通的品牌策略。传播作为品牌规划的重要一环，承担着与消费者沟通的重要职责，然而相当一部分产品传播资源整合不够，过于分散，在不同场合、不同阶段相互缺乏一致性、连续性与传承性，难以形成一鲜明形象，虽投入大量费用，但品牌资产却没有得到有效积累。

片面注重品牌打造，忽视品牌管理。品牌管理是品牌生存和发展的灵魂，但由于众多企业对品牌管理未形成完整的认知架构，在造就卓越产品品质，片面追求销量的同时，缺乏在队伍建设、品牌维护、顾客资产增值、终端建设、渠道及经销商管理等方面对品牌、品牌文化进行培育及延伸，致使大多产品摆脱不了区域属地的限制，甚至昙花一现。

提升食品品牌竞争力的策略

树立品牌营销观念

品牌意识是科学进行品牌运营的基础，要求企业从管理团队到员工应努力培育自已的品牌竞争理念，实施从品牌塑造到品牌管理的完整品牌营销。具体应注意：牢固质量意识，以质量管理和质量创新铸就卓越产品质量。树立价值意识，据产品的盈利能力（产品市场份额和产品属性）采取不同的竞争策略。重视资源意识，构造包括品牌、服务、网络、渠道、顾客、社会关系、企业信誉与文化等战略性资源优势，提升核心竞争力。强化顾客意识，争取顾客满意，并不断为其创造超期望的价值，以获得品牌的美誉和忠诚。明确产权和保护意识，积极经营品牌资产，并善于通过政府、法律及防伪、宣传等多种方式对品牌，特别是商标专用权进行充分保护。提升管理意识，制定规划，将品牌定位、核心价值选择、品牌形象塑造、品牌传播等系列营销环节以有效的决策、制度、组织和实施加以规范化和系统化，使之成为企业常规性工作。

重视技术创新

品牌建设是一个综合、长期的积累过程，其中起最关键作用，能够让企业持久抢占制高点的根本路径是技术创新。微软公司始终引领市场的根本法宝在于其产品总是建立在卓越的技术和技术创新能力上。随着中国社会经济的飞速发展，大众的消费水平、消费特点急遽变化，食品需求由单纯的裹腹向休闲、功能性转变，食品选择由过去的“口味和营养”向“安全、环保、生态、健康、方便、时尚”方向发展。食品企业应以科技为先导，以质量为核心，根据市场需要变化，大胆创新，在产品品种、质量、性能、造型、包装上找准自身特色，积极开发各类假日休闲食品、家庭厨房方便食品、绿色保健营养食品、风味特色食品、佐餐调味食品及礼品婚庆食品，以技术创新培育自己的品牌竞争力，开启企业未来之门。

创造鲜明的品牌个性和价值

提炼独特的品牌核心价值。核心价值是消费者对品牌理解的概括，是产品带给消费者的与众不同的本质利益和价值主张。它能帮助产品建立独特品牌个性，是驱动消费者识别、认同、喜欢乃至忠诚品牌的主要力量。食品企业应根据社会、文化现象的发展趋势和消费者情感欲望的消长变化，准确定位和创造某一具有核心价值理念的个性化概念，赋予产品独特的价值主张，以引起消费者心理共鸣并采取购买行为。如激活的“激活、活力、健康”，农夫山泉的“天然健康”，金龙鱼的“健康生活金龙鱼”，将产品实体利益与环保、健康等结合演绎产品的存在价值，引起消费者的较大注意和兴趣。

但是伴随着产品同质化的明显趋势，消费者个性化、感性化、审美化消费心理日益增强，食品品牌的价值主张不能仅停留在口感、美味或营养丰富等物理属性上，否则必然被竞争者所复制、赶超或取代。必须关注消费者的人性，关注人们新的生活主张与方式，贯注特定的价值理念、时尚观念或情感、文化内涵，营造产品特殊的精神气质和文化品格，以与竞争品牌相区别。

巧妙创意，塑造个性化的品牌形象。品牌形象是消费者对品牌的总体感知和联想，它是建立在消费者心目中的包括产品、企业、个性、符号等品牌内容的感知与印象的总结，是对品牌信念与情感的延伸。树立良好的品牌形象不仅是产品保持持久魅力，赢得竞争的无形利剑，而且是企业不断发展走向世界的必由之路。

构想新颖的品牌创意。创意是构建品牌，强化认知与记忆的重要手段。只有通过无数广告的创意积淀，品牌概念才会变成特定的生动形象存活于人们的心里。应根据消费者实际和心理情感需求，努力创造新颖独特的意象，塑造品牌灵魂，建立一种象征，从而实现与消费者的深层次沟通，引发消费者进行联想。根据消费者联想的特点，一般地，食品品牌形象塑造，或视消费者实际需要，利用USP策略或实体定位对产品本身的质量、性能、价值等显利益点进行诉求，塑造独属的产品形象。或者将产品与人的心理和文化的精神性相联系，通过广告表达一种意境，给受众感觉上（身份、地位心理、精神等）一象征印象，向消费者传递一种生活态度和生活方式，表现消费者对某种文化的追求和对自我价值的认定，塑造动人心魄的品牌象征形象。

建立独特品牌识别，统一视觉管理。品牌不仅需要借助于特定的名称、标志、造型、色彩和图案系统等各种手段的综合运用，帮助消费者识别、记忆品牌，产生预期的认同和联想，还需要在全球范围内保持传播活动视觉形象的持久和统一，以塑造和强化品牌个性。

提供至尊个。优质的服务是品牌维护社会形象、赢得市场信誉、建立顾客忠诚的重要基础，直接反映和影响品牌形象与品牌价值。随着知识经济的发展和服务经济的到来，现代品牌营销已从上游向终端倾斜，注重与消费者进行直接而深度的交流和沟通，为其提供个性化的服务。如海尔的三全（全员、全时、全面）快乐服务，IBM的蓝色快车，唐人神的至全服务都以其优质高效的服务，树立起良好的品牌形象。为此，食品企业应进一步提高服务意识，加强对服务过程和服务质量的全面规划，积极建立全方位、多层次的健全服务体系、机制和能力，特别是在服务方法、手段和策略上加大科技文化和情感含量，创造全方位、及时化、适时化、顾客满意最大化等优质服务，提升品牌竞争力。

建立有效持久的品牌传播

品牌传播是品牌资本运作的重要环节，非传统的单一线性传播。企业必须通过各种渠道向社会传播各种品牌信息，深度展现自己的特征和个性，使消费者了解并接受品牌，实现品牌与顾客互助。特别是未来市场竞争加剧，现有的通路及营销方式极易被对手拷贝模仿，因此加强整合营销十分必要。企业应在高端、优质传播渠道上保持和加强投入，为消费者传递品牌讯息，以促成销售。除广告、新闻外，还应重视诸如营业推广、公共关系、人际及终端传播等，形成多渠道、多层面的立体宣传攻势，凝铸传播组合效应，使其折射出品牌的核心价值主张和视觉形象，从而强化顾客对品牌的感知价值，最终实现超越广告而成功创建品牌优势。

品牌价值是长程投资的结果，必须保持传播过程的统一和持续性。在所有的营销策略和活动中都应以品牌核心价值为重心，围绕同一主题、同一风格进行持久传播，不断为品牌资产积累作加法，为快速建立品牌知名度，提升美誉度，培养忠诚度打下基础。百事可乐作为世界弛名品牌，几十年来始终围绕“精彩无限，活力无限”的品牌核心概念进行创意表现和传播，所以虽然品牌讯息在表现形式、传播渠道上有所不同，但都演绎着其鲜明的品牌个性，给人难忘的印象。

重视通路渠道和终端建设

在现代品牌运营中，渠道是一种持久的、不可购买和转移的重要能力和资源，特别是伴随着产品同质化，通路优势日趋成为企业的核心竞争能力，即“品牌在渠道中成长”。娃哈哈称雄全国并赢得达能青睐的利器，便是它在全国建立的蛛网般的营销网络。应据产品特点选择不同分销渠道，采用直接或间接分销。间接分销应在充分市场调研基础上确定分销渠道的长度和宽度，精心选择商、批发商和零售商，加强与经销商的沟通，构建加盟便利店、专卖店、超市、娱乐休息场所、交通渠道等新的多元渠道网络，同时开拓在线渠道，加强与众多电子商务网的合作。并在此基础上细化市场管理，明晰经销区域划分，努力保证整个渠道网络的清晰与畅通。

除此外，食品品牌建设还应延伸和聚焦到终端卖场建设。重视品牌在陈列规划、卖场视觉、终端传播方面的深度规划，把握消费者心理特征，以多变的产品陈列造型、醒目的色彩组合，将卖场近视觉与品牌形象、健康生活进行有效结合，树立“健康高品质，幸福新生活”的卖场形象，以引导消费者的购买走向。同时注重终端现场营造，将促销和产品信息介绍与广告形象宣传结合，创造实惠亲和的卖场体验，实现销售功能最大化。

品牌建设是一项艰难的系统工程，要求企业建立健全品牌运营机制，包括生产、制造、管理、营销、策划和服务等都应进行与之相应的变革与创新，以创造持久的品牌竞争优势。食品企业应紧跟市场，不断完善和深化品牌运营，促进食品工业发展的质的飞跃。

参考文献：

1.郑名生等.市场竞争与企业品牌[M].广东旅游出版社，1997

2.刘中康.中国名牌战略[M].中国友谊出版社，1998

3.王新林.品牌经营策略[M].经济管理出版社，2002

4.叶茂中.品牌营销大误区[J].销售与市场，2001.1

品牌运营规划篇5

最近公司正在与一个生产“微晶玻璃”——一种新型陶瓷砖的生产厂家接洽，我们可以借此谈谈品牌名称的确定这一命题。 　 （一）“微晶玻璃”作为一种新型的建筑材料，具有十分显著的优点、丰富的用途和广阔的市场前景。但就目前来说，其市场的地位还没开始建立，其产品的生命周期还处于市场的引入期。一个好的名称是品牌经营的良好开端。因此一定要充分重视。

（二）“微晶玻璃”这个名称本身十分关键，对于产品本身的发展具有十分重要的影响作用，一定要取好。凭我们对消费者的了解及其经验，消费者对于“微晶玻璃”这一个名称的影响效果是比较低的；而且，人们还会很容易把它跟“玻璃”类产品混淆起来。 奥雷认为，一个好的产品名称和品牌名称，是品牌成功里程的第一步，一个好的名称应该符合下列原则：　 （1）“七好” ：好念、好听、好看、好写、好记、好认、好义；（2）准确传达品牌核心价值和品牌定位、品牌理念、品牌个性等；（3）能引起丰富的品牌联想、给人质量恒久保持的信心和形象；（4）具有很大的可塑空间，可以延伸出品牌形象塑造的远大前景。

综合“微晶玻璃”这一名称所具有的资源，它虽然能够与普通的“……石”等普通的陶瓷产品区别开来，并从一定意义上反映出产品光洁度好、做工精细的特征，但除了给人一种玻璃产品的联想外，其过于“工业化”和“技术上”的形象，缺少了与消费者的亲近与融和，缺点非常明显，也是很致命的。 “黄金屋”的品牌名称，虽然突出了产品的高贵特性和用途，但很明显是过于通俗和泛滥了，缺乏美好感觉和联想，也缺乏一个长远的前瞻性，故此也建议弃用。

（三）结合对该产品的了解，我们公司内部已经成立了“品牌专案小组” ，并且在几个小组会议中达成了很好的共识，并取得了不少的成果，进一步坚定了对这一案例的兴趣和信心。时间关系，这里也就不一一阐述出来了。

（四）中国的品牌营销时代已经逐渐到来了，企业要想在日趋激烈的市场竞争中分到一杯理想的羹” ，越来越困难了。加强营销、引进品牌、实施差异化的经营，是每个企业和品牌现实的生存之道和长远发展之道。后面将附上“奥雷的品牌塑造之道” ，相信会对帮助贵方理解品牌的经营有所裨益的，请参阅。 附： 奥雷的“品牌塑造之道” 　 品牌是产品与消费者之间的一种关系和纽带，是建立在消费者的心目中的。品牌也是最为错综复杂的象征，它所囊括的内容包罗万象——品牌的属性、名称、包装、历史、声誉、价值、广告风格、文化、个性等的无形组合构成了品牌。消费者自身的知识、体验和购买及使用经验，也会影响品牌在他们心目中的形象。构造何等复杂，品牌的成功可想而知——品牌非一朝一夕就能成功的——除了品牌所在企业的整合营销能力以外，怎样借助“外脑”的辅助，以通过科学有效的整合传播推广和品牌系统管理，获得持续而长远的发展，也是非常重要的一个方面。奥雷广告公司的“品牌塑造之道”正是遵循上述观点，通过科学有序的四大步骤——分析、规划、传播和管理——对品牌进行培育和提升的。下面将就上述四大步骤展开具体的论述：　　一、 分析阶段　　这一阶段主要是运用分析系统，进行调研和分析，并对涉及品牌的各项构成要素和影响因素的有关资料，进行科学有序的整理、总结和分析，建立品牌识别，以对品牌的现实状况进行科学准确的界定。品牌分析的内容主要包括：宏观的经济环境和行业发展前景（包括技术、设备的变革等）分析——本来政治、法律、军事、历史等也是宏观环境的一部分，但因为他们都是相对不变的，所以只要需要是拿出来用就行了，不用每次都调查；微观环境分析——包括企业本身（包括经营和管理的每一个因素）、产品本身（包括质量、花色品种、产品线等）价格、渠道、广告和促销、消费者的喜好和对4P的认同及偏好、品牌的包装和整体形象等。　 　 二、 规划阶段　　这一阶段主要是运用品牌规划系统，针对品牌的分析结果进行整合，提出科学的营销策略和广告策略，并制定相应的实施方案。当中涉及的内容包括：市场细分、目标市场确定、品牌识别的整合与建立、品牌定位、品牌个性整合、营销战术、营销组合决策、传播策略及战术、具体的实施计划（时间表、预算、创意及表现）等。　 　三、 传播阶段　　这一阶段主要是运用品牌整合传播的系统，实施和推广规划阶段的主要成果，达到解决品牌存在的问题、打开市场、建立计划中的品牌资产的目的，并且在目标市场和目标顾客心目中认同自己的“识别” ，建立自己的品牌定位和品牌形象。　 　四、 管理阶段　　这一阶段主要是运用品牌管理系统，对品牌传播阶段的实施和推广进行监控和管理，对品牌传播阶段累积下来的品牌资产进行管理，对品牌未来更长远阶段的发展策略进行深度的规划，并进行下列三项具体的工作：　（1）新品牌开发的决策等前瞻性的工作；　（2）品牌的改善和创新：主要是根据市场环境和竞争对手的变化，进行产品、技术、传播、通路、组织、管理等方面的检讨和创新决策；　（3）品牌的有效延伸决策：主要是指评估各阶段的营销状况，判断是否有必要引入颇具竞争力的新商品，以加强品牌的活性化，以满足消费者的最新需求。

品牌运营规划篇6

张总的困境并不是个案，由于受到“北京奥运会市场开发计划”的规则限定，能够成为TOP赞助商、国家奥委会赞助商，以及服务、产品提供商的企业非常有限，包括国际赞助商在内总共也不超过40名。数千万没能获得门票的中国企业也期望参与奥运，他们也面临着这样的窘境，应该怎么办呢？

带着这个问题，我们走访了一系列体育营销专家，他们认为：奥运营销是创新者的游戏，企业不能坐等，机会必须靠自己去创造。

开展奥运营销的首要问题其实是最根本的问题――企业投身奥运的目的是什么？打算通过奥运达到什么样的目的？了解初始动机就能据以制定系列奥运战略。很多企业参与奥运的主要原因就是奥运品牌足够大，能与奥运连在一起就相当于“站在了巨人的肩上”，有助于提升自己的品牌形象，会让消费者产生好的品牌联想。然而，这种单纯挂钩，不考虑自身品牌价值观与奥运品牌内涵的关联性的赞助和营销有可能转化为前所未有的“烧钱行动”，不可能产生足够的市场效应。

专家认为，中国企业应该结合自身实际进行奥运营销的规划。

作为有足够财力物力的大型企业，应该结合自身实际评估奥运商业价值，抓住奥运精髓，通过一系列的营销与传播手法，将奥运品牌与企业特色有机结合起来，产生对品牌知名度和形象的促进，并制定系统的奥运战略和策略，把品牌的核心内涵或核心文化主张传达给目标消费群体，并通过长期持续的努力，最大化利用奥运平成企业的战略使命。

而资金有限的中小型企业，则应该首先衡量自己的实力，然后细分奥运市场。找准切入点以后，制定符合自己实际的时间策略和空间策略，循序渐进，掌握节奏，逐步提高自己的品牌知名度和影响力；同时勇于创新，针对奥运期间消费者的需求创新制造出切合需求的产品，并进行系列、有策略的市场营销，实实在在地促进企业的发展。

第二个问题是：企业期望使用奥运工具影响什么群体？市场上的大众消费者，还是渠道经销商？不同的导向可以产生不同的战略搭配。对奥运的功能本质原理的理解，将有助于进行成功的策略规划。

由上可知，中国企业要参与奥运营销，表面上看来是缺乏有创意的金点子，实际上缺乏的却是系统化、有机的奥运发展战略。一个点子或许能在一个特定阶段吸引大众注意力，创造较好的经济效益，但是没有系统的战略规划，仅凭一个个散乱的金点子，企业可能永远都无法前进，更遑论与具有丰富实战经验的跨国企业一分高下了。

品牌运营规划篇7

个人护理品、化妆品专卖店国内市场兴起仅仅约五六年之间，最早是一二线城市，大量品牌涌现近二、三年之间，可以用刚刚兴起来形容。专业化的销售，是商业发展达到一定阶段的必然结果。正如当初销售电器统一由商场销售一样，当达到一定阶段派生出电器专卖店，于是有了国美、苏宁、大中、五星等连锁电器店一样。个人护理品、化妆品专卖店尽管起步时间不多，发展速度却是异常蓬勃和迅猛，“汇美舍”目前在全国已发展有800家专柜和门店，“屈臣氏”则有200家门店，其发展后劲不容失视。

个人护理品同属于化妆品范畴，更多的强调个人、窄众、专指性更强。目前在国内大致分成四类型品牌：欧美公司品牌主打高端市场。如法国“欧舒　”、美国“蜡诗”、英国“葆蒂兰”、“美体小铺”、法国的“丝芙兰”。本土公司把其塑造成外国品牌，本文暂称为“洋务派”，如“家乐美” “汇美舍” “欧诗顿” “葆琪兰”，其主打市场为次高端。港资或港式风格的基本上走的大众化平易风格，如“屈臣氏” “万宁”“千色店”“莎莎”。纯粹本土企业并无刻意去标榜外国风格的本土品牌“娇兰佳人”“伊丝卡”“东大日化”“妍丽”等。本土品牌主打中低端市场，通过价格实惠去吸引消费者。

下列通过四类品牌经营从资金营运、品牌定位、形象建设、经营规划拓展，产品线规划与经营，人才结构等方面对比，让读者宏观地把握专卖店市场，探讨更好地面对将要到来的围猎。

主打高端的欧美品牌在布局市场时仅作零星拓展。专卖店主流均为连锁专卖。连锁专卖的实力指标就是规模。就是市场分布的宽广度和门店数量的多寡。电器专卖店发展轨迹是：自由发展期——实力比拼期——龚断合并期。自由发展期比拼的是速度，谁先抢占有利的商业店铺和开店速度和开店数量，谁就会获得竞争先手。实力比拼期比的是谁的规模大，营运水平高低，资金实力。到了垄断合并，通过商业收购、合并走向市场垄断，如收购丰泽、大中等形成苏宁、国美双星并主立的市场局面。因而化妆品连锁专卖当前比拼的谁最快速的跑马圈地，谁就是到前边去。屈臣氏已从当前广东省市场和内地一线城市，向二、三线城市覆盖布局。而千色店之所以走向引入海外投资基金和计划上市，主要考虑是明年重点发展华北和华中市场，将在仅72家门店，发展至250家门店。

速度和规模是连锁专卖发展的二大要求。要建立高标准专卖形象店，需要巨大的营运资金，据千色店介绍：其直营店一二线城市耗资约200万元。目前欧美品牌商设店以自营店为主。洋务派则采用部分自营与区域特许加盟相结合，港资的则是自营店，本土的则是自营或区域特许加盟相结合。如何获得开店资金，如何更快速的开店，是考量一个连锁营运商营运水平的要义所在。本土品牌要么是通过自我积累，滚动发展，这种模式利于品牌和服务与环节控制。加盟店方式可以扩大规模，但容易使品牌、服务一致性失真。没有成熟的管理模式和较强控制力的品牌营运，将会损害将来发展。千色店之所以引入投资基金，并定下上市计划，是突破资金发展颈的举措。屈臣氏在中国能够在短短几年间发展成200家门店，销售额近10亿元。其背后是屈臣氏集团和国际上市公司——和记黄埔作为强大资金后盾原因。而“万宁”和“莎莎”均为香港上市公司。万宁的母公司是牛奶国际公司，“丝芙兰”则是全球高端品牌商路易——威登集团所有。本土营运商大多数停留在建立样板店，然后招商加盟的简单模式。采用良好的商业模式，引入投资基金，扩大股份，或成为上市公司，吸纳公众投资，即是千色店的提速发展的模式，也应是其它囿于资金因素发展缓慢的本土企业学习的模式。

“欧舒丹”、“蜡诗”、“葆蒂兰”、“丝芙兰”定位于高端市场。除了在高端商场设立美轮美奂的形象专柜之外，在产品设计上处处体现品牌核心价值观和差异化的形象定位。“丝芙兰”以色彩诱人，可爱的感性为特点，粉红的调子，粉嫩诱人。“欧舒丹”运用如牙膏、鞋油铝合作包装，放入枯枝、碎屑作材质，天然植物精华护肤理念尽在感性当中。此外其原料上以非洲女性黄金——乳油木果为原料，表达对第三世界落后地区支援与传统生活方式和环境的保护。“蜡诗”以新鲜水果和蔬菜为开发灵感，将美妆产品和个人护理品成为现实生活的展示场。店铺内外是重诞欲滴的瓜果蔬菜。在店铺营销上采用“称重计价”“保鲜时间”概念，让购买者购买美妆品和护理品就象到菜市场里一样，刀切称重。“汇美舍”定位于时尚芳香趣味生活专卖。一个木箱围栏之内是碧翠嫣红的青瓜、柠檬，架上是别致的香熏用品，未入店门已是芬香扑鼻引人留连，犹如呼吸到大自然的芬芳。屈臣氏追求“健康、美妆、欢乐“的购体验，产品销售健康药物、保健品、美妆、护理、繁多的美容美发及护理品，以独有趣味公仔及糖果精品传递乐观的生活态度。在店铺陈列上以花样翻新的时尚饰品，琳琅满目展示法，去丰富时尚、轻松的购物体验。以自有品牌、饮料品牌定期促销和花样百出的“买贵了，半价退还”加一件只加2元等手段去体现优质低价品牌概念。

相对于本土品牌较多的停留在店铺形象，以及产品功能形象之上，对于品牌的灵魂：核心价值观基本上较为空洞，缺乏差异化的定位。较多停留在如对“家乐美”或“汇美舍”之类的模仿之中，很少有象“欧舒丹” 、“蜡诗”般有严明的哲学观和产品开发理念。

市场开发规划与实施对一个品牌发展有着深远意义。不同的战略规划决定了不同的战略走向。高端品牌的欧美品牌基本用先建旗舰店，在时尚之都——上海或北京选择繁华路段如淮海中路或著名商端商厦设立店铺，然后利用高端影响力，向四周扩散，由高及低向四周扩展。如“丝芙兰”“莎莎”先设立上海淮海路，屈臣氏先从珠三角布局，再进入内地一线城市设立，逐步扩散。而本土的“娇兰佳人“伊斯卡”等低端品牌则在城乡结合部或新生乡镇市场作为试验田，采用先易后难的方针，在实验费用不高田地里试验自己独门武器，建立自己的顾客群，这种拓展模式对于哪些奖金实力和管理水平、人才建构不尽完美的本土企业颇具学习和借鉴意义。当前，不少三四线的专卖店品牌基本上采用自由式发展，只要有加盟商加盟，只要你愿意，想到哪开展就哪开展，并无太多的规划与控制，也不存在严格意义的管理。

产品规划、产品线规划在以产品销售为重点的专卖店营销中，有着重要意义。其内在不仅仅传递着品牌内涵、差异化定位，更是吸引消费群体的多寡，影响品牌成长发展的问题。专卖店分成单一品牌专卖和零售商品牌两种形式。单一品牌如“家乐美”、“汇美舍 ”、“欧舒丹”均采用单一品牌专卖。而“娇兰佳人”“屈臣氏”“千色店”均为多品牌的零售商品牌。屈臣氏、娇兰佳人既卖众多的知名品牌产品，亦在店内销售自有品牌产品。总体而言本土品牌产品线较窄，满足消费者多重需要受到较大局限，因而在吸引顾客前往亦受到较多的影响。本土的品牌专卖大多局限于化妆品、护肤用品、彩妆、香水、美体、发用品、日用品、美容工具、口腔用品等。“千色店”则有：化妆品、香水、护肤品、日用品、内衣、饰品、皮具；屈臣氏则有化妆品、药物、个人护理、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品。港式品牌在界限上是超越了化妆品范畴的，是针对同一定位女性的多种需要设定的，如时尚饰物、糖果、心意卡、礼品、内衣、日用品、饮料，简直就是一个百货店和超市。屈臣氏 除了有宝洁、美宝莲、雅芳等知名品牌产品之外，更有自有品牌产品700多种，总产品品种超过2万5千种。丰富的品种和多样的品牌产品选择，才能造就出“能在这儿买到其它购物场所买不到的东西“，才能产生出平均门店销售500万元的营业额。销售同一目标顾客，提供多种产品选择，是提高顾客在店逗留时间，扩大营业额的最佳方法，亦是本土品牌连锁专卖思考学习的产品、产品线规划的问题。

前不久，笔者看见屈臣氏一则广告招聘商场拓展经理：要求各种商圈知识，具有商业地产谈判之经验和能力，能够独立主持商场拓展“洽谈”的能力，由此可见屈臣氏能够发展成为200家连锁规模，并非仅仅单凭几名店面经理、采购经理、商务代表，即可能成就。商场拓展需要专来商业发展和谈判专才，店面形象设计有专才，陈列布置有专家，促销有专家策划组织；品牌及公关事务有专人，从人才构成与本土企业仅得商务代表、店面经理等简单构成有着不可同语的差异性。

品牌运营规划篇8

美国的阿克美砖头成功地创立了瞄准私有房屋主和建筑商的品牌，通过品牌实现了10%的溢价，并在主要市场中占有了最大的市场份额。同时，四个主要市场电话调查表明，84%的被访者偏好于阿克美砖块，将竞争对手远远甩在身后。

一家生产硅藻土企业的市场经理表达了对品牌的另一种观点，他说：“泥土不仅仅是泥土。”

这样一个很难创造的差异的产品，需要告诉客户为什么这把泥土比那把泥土好，为什么这个砖头比那个砖头更值钱，它们通过品牌的运作实现整体差异化。

就是这样普通的产品被做出了品牌，而国内许多工业企业却还深陷在品牌迷局之中，这有意识上的问题，也有许多现实中的问题，最核心的问题还是方法的问题。博锐智达营销策划公司研究发现，工业企业可以通过4维策划实现整体的差异化，实现品牌的快速超越，并转化成核心竞争力。下文具体论述如何操作四维策划。

第一维：构建整体品牌差异

品牌并不是高高在上、虚幻的东西，它作为战略能够统帅企业内部及营销资源，作为战术能够有效地区隔竞争品牌，在地面营销中发挥作用。

构建品牌整体差异是为工业企业提供品牌策划时的一个关键维度，即为企业提供一流的品牌战略规划服务。品牌打造模式与品牌整体差异化的规划是工业企业实现快速超越的核心环节，离开这一指导思想、资源聚焦点，很难从其它方面实现突破，即便实现了超越也是高成本、高风险的。

实现既是战略又是战术的品牌规划，要在科学的市场调查和企业内部诊断基础上，为品牌提炼符合客户需求和内部资源能力的品牌核心价值、品牌内涵，以及实现品牌快速超越的品牌发展模式。

博锐智达营销策划公司在实战中摒弃传统的品牌管理理论，倡导品牌经营论，将品牌视为企业虚拟的利润中心，与销量、利润以及品牌溢价能力紧密挂钩，而不是将品牌停留在形象管理层面。

在品牌战略规划时，博锐智达通常情况下，除了为品牌提炼核心价值、品牌个性、品牌气质、品牌身份定位等基础要素之外，为品牌制定以下三个方面的战略操作。

1、生存品牌

主要是指品牌麾下产品在能够演绎品牌核心价值及内涵的基础上，实现产品/服务的畅销，实现销量以维持企业的生存和发展，同时要不断在市场占有率方面实施突破，通过市场占有率来体现品牌地位。

2、利润品牌

一个品牌的产品不能仅仅停留在畅销的层面，通常情况下，畅销产品的利润相对比较低，如果只有畅销产品可能会导致企业后劲不足，因此，在畅销的同时还需要有高利润作为支持。

对于品牌的战略操作，必须将利润品牌的塑造放在重要的位置上，通过品牌整体价值感的提升，以及品牌附加值的创造，实现品牌的溢价能力。就像阿克美的砖块一样，将这个普通得不能再普通的产品，通过品牌运作实现10%的溢价，还能得到顾客的偏好。

3、资产品牌

当品牌能够实现畅销和高价销之后，能够让品牌实现长销这个课题就摆在企业面前，博锐智达为企业提供品牌策划时，会同时将畅销、长销、高价销进行整体规划，保证企业的快速超越。

长销主要是基于品牌资产的积累，就像IBM、西门子这些品牌一样，之所以能够在多个国家、几十年如一日的保持稳定发展，关键就是它们在品牌运作过程中不断积累品牌资产，通过品牌资产实现品牌持久的竞争力。实际上，对于工业品而言，可能许多人还对品牌的运作存在偏见，但是，从全球品牌资产排名榜上发现，很多积累高额品牌资产的企业都属于工业品领域，如微软、IBM、通用、英特尔、思科系统、戴尔、SAP、西门子等。

第二维：务实的品牌落地策略

无法让品牌落地，是导致品牌沦为形象管理，也是让企业认为品牌是虚幻内容的主要原因。博锐智达经过多年的研究与实战，在品牌落地方面实现了突破，创造了一系列的工具与方法来实现品牌战略的成功落地。

我们通常将品牌战略内容及内涵分为两个系列聚焦点，一个是内部资源的聚焦点，一个是品牌传播聚焦点。将企业内部资源及营销资源围绕企业内部聚焦点实施有效聚焦，打造品牌的核心竞争力。

另外，将所有的传播活动均围绕品牌的传播聚焦点展开，演绎品牌核心价值及内涵，通过这样两个聚焦的合并与分离，既能实现在品牌运作中的可操作性，又能够在整体上实现有机统一。

一般情况会涉及到如何建立品牌管理组织，确保品牌战略有效的实施；我们还设计了让品牌战略落到实处的“品牌对接模型”，可以帮助企业有效地找到品牌落地接触点；最后，还会全面搜寻并规划品牌接触点，让所有的品牌信息，在所有与客户接触点上有效、一致地演绎，占领客户的心智资源。

当然，为了保证品牌落地能够真正的落实，我们会将品牌落地的具体内容写进企业的岗位职责，并与考核挂钩。

第三维：一流的产品策划

博锐智达始终认为，品牌是产品的先锋官！如果仅仅盯住产品运作，必然走不远；如果仅仅盯住品牌运作，必然走不动。

一个非一线品牌需要高水平的产品策划以带动品牌的快速发展，一个成熟的一线品牌同样需要高水平的产品策划，以帮助品牌保持持久地战斗力。

众所周知，产品是客户认识、体验品牌的重要载体，从某种程度上讲，客户对产品的认知，直接决定着其对品牌的认知，用一个形象的比喻可以说产品是客户接受、认知、体验品牌的先锋官。

所以，要想不断放大品牌与竞争者的差异，扩大品牌竞争优势，就要求企业必须在产品的差异化上下功夫。通常而言，企业可以从品类营销、创造产品特色、营销用途联想、体现品牌个性等方法来实现产品的差异化运作。

同时，企业还要对产品进行有效组合，形成一个联合舰队。虽然我们不能像跨国企业那样组建一支航母般的豪华阵容，但是可以让这支舰队可以发挥同样的攻防作用，并能以较低的成本赢得客户、赢得市场。就像军队作战一样，有主力部队（明星产品），有侧翼防御部队（辅助产品），侧翼部队主要服务主力部队两翼的安全。转换到产品战斗群中就是，辅助的系列产品要负责阻止竞争对手的低价冲击或对产品形象的影响。

第四维：系统的营销解决方案

与企业资源相匹配的市场布局，以及科学的营销体系设计，能够为品牌的快速超越提供强有力的支持。

工业企业大多数领域都面临着与跨国企业的竞争，而非一线的工业企业还将与国内巨头展开竞争，如果全面铺开其必然不会取得好的收效，因此需要依据企业资源和市场竞争的状况，对市场进行科学的布局，以保证企业资源的有效聚焦，并对全国市场的有效占领。像田忌赛马一样，不可能在所有区域均占据上峰，但要从整体上获得胜利。

比如，中电电气在还处于二线品牌的时候，为自己制定了一个非常有效的市场布局，为其品牌的快速崛起奠定了基础。它将市场分为三级，北京、上海、广州这样的城市为一级市场，主要塑造品牌形象；那些中型的省会城市为二级市场，主要做销量，争取市场份额第一，其次才是做形象；那些地市级市场和县级市场要做绝对的第一。通过这样的市场布局，实现了品牌的快速超越。

适合企业内部资源能力的营销模式（即多种销售方式组合运行）、营销组织和流程优化设计、营销系统考核体系设计、营销系统薪酬体系设计等内容的解决方案，使企业拥有顺畅的营销流程和适宜的薪酬体系，为营销系统带来新的活力，通过多种销售方式的有机组合扩大易达的市场占有能力，提高销量额和利润率。