供应链管理市场规模范文

供应链管理市场规模篇1

物流一词最早起源于美国,1901年,美国人约翰?F?格鲁维尔(John.F.Growell)在美国政府报告《农产品流通产业委员会报告》中,首次论述了对农产品流通产生影响的各种因素和费用,揭开了人类认识物流的序幕[1]。1998年,美国物流管理协会从供应链的角度诠释了物流的内涵和物流管理的内容,为农产品流通的科学研究和社会实践拓宽了视野。水产品物流是以满足消费者对水产品需求为导向,采用现代的物流手段和物流运作方式使水产品物质实体通过捕捞、冷冻运输、流通加工、储存、装卸搬运、包装、配送与信息等物流活动,以实现水产品物质实体从渔户到消费者的物理性流动。水产品物流不但涉及到水产品的生产、运输、加工、包装、配送、信息及销售等诸多环节,更强调其物理性运动中采用的物流手段和运作方式。我国作为世界水产品生产和消费大国,水产品流通效率比其他渔业发达国家有较大差距,本文针对不同历史阶段我国水产品物流管理的重点和物流组织模式进行分析,从质量安全和供应链视角界定水产品物流管理演进路径,为我国水产品物流管理路径改进提供依据。

2水产品物流管理演变路程及特征

水产品物流管理效率的不断改进,是以水产品质量安全为前提,以水产品供应链增值和总成本最低为目的,通过不断优化管理重点和组织模式来实现的,其演进路径是由单一物流功能管理阶段、综合管理阶段发展为供应链管理阶段。同时,在产品质量安全和供应链效率的驱动下,不同的物流管理阶段呈现出不同的特征。

2.1以农贸市场为主导的单一物流功能管理阶段

上世纪80年代,中国水产品捕捞和养殖业处于从计划经济体制向市场经济体制转型初期,港口码头和农产品交易市场为水产品集散的主要场所。水产品流通主要以农贸市场为主体,为水产品养殖户、捕捞渔民、个体商贩、水产品经销商、零售商为市场交易主体和水产品物流主体,交易方式以现货和现场交易为主,水产品物流以渔户、渔业公司等自营为主。此阶段,港口码头和农产品交易市场是水产品集散的主要场所。这种流通模式对水产品流通有一定促进作用,但交易场所大多是在传统市场的基础上自发形成的,交易方式单一落后、交易信息传递随机性强,一般无固定客户,卖家之间多采取对手交易,各交易主体缺乏协调合作。绝大部分水产品的物流活动是通过渔户、渔业公司的自备车辆和自建仓库完成的,物流规模小、效率低、损失大、成本较高,且严重影响了水产品流通半径和辐射范围[2]。此外,由于大部分农贸市场交易品种较多,基础设施简陋,物流运输条件差,仓储包装流通加工落后,装卸搬运配送等大都停留在自发、孤立、手工阶段,严重制约了水产品的快速、安全流通及水产品增值。由于渔户、渔业公司或个体小商贩自营物流模式的存在,物流主体仅对某一环节的物流活动负责,因此,这一阶段,水产品的物流管理仅局限于运输车辆选择、运输路线优化、产品冷冻储存等单一物流功能的管理。同时,水产品质量保证体系建设是水产品生产者出于追求利润而自建的冷藏库,缺乏相关的质量监管体系和法律法规。

2.2以批发市场为主导的综合物流管理阶段

上世纪90年代,为解决各类区域性、小规模集贸市场面临的水产品全国性流通但无力组织大规模异地分销的困难,政府依据各地区位优势和产业基础在全国范围内规划并兴建了水产品批发市场,包括产地水产品批发市场、中转地水产品批发市场、消费地水产品批发市场等。水产品批发市场是专业从事水产品批量集散活动的场所并为水产品流通提供服务的组织机构,汇集了水产品物流、信息流和资金流,可以产生一定的集约效应和联动效应,具有链接产销、带动生产、服务消费的功能。此后,批发市场在国内水产品流通体系中占据主导地位,承担着80%以上的水产品流通,逐渐形成了以水产品批发市场为主体,农贸市场、零售超市等为辅的水产品流通模式。批发市场的交易仍然是以水产品现场、现货交易为主,同时为大批量水产品的集散提供交易的场所和结算等相关服务,通过提供流通加工、包装、运输、储存、信息情报等相关物流服务而使水产品实现价值增值,降低水产品交易费用。这一阶段,水产品物流组织化、专业化、社会化程度较低。批发市场中从事水产品物流的商人90%以上是个体商贩、个体经营组织,“小规模、大群体”仍然是水产品物流主体的典型特征,组织化、专业化程度低,经营不稳定[3]。尽管水产品批发市场能够提供运输、配送、储存、流通和加工等物流服务,但由于市场流通主体发育不健全、基础设施建设不完善等,导致专业的第三方物流企业很难进驻水产品批发市场,因此,以水产品批发市场为主导的水产品物流模式下,大多数个体渔户、商贩等依然采用自营物流为主、第三方物流为辅的模式。水产品质量安全保障体系的建设,已经从单一的冷藏库建设,扩展到水产品的冷藏链阶段,即注重冷库、冷藏车和恒温设备的结合以保证水产品质量安全,将制冷技术、保鲜技术等冷链管理技术应用到水产品物流质量管理中[4]。这一阶段,成立了相关的水产品质量监督机构,分别在水产品养殖、冷藏运输、生产加工等环节强制实施GMP(良好作业规范)、SSOP(卫生标准操作程序)、HACCP(危害分析与关键控制点)等质量管理体系,制定了相关法律法规,以及市场准入制度等批发市场水产品质量管理的市场机制。

2.3水产品供应链物流管理阶段

2000年以后,供应链管理思想贯穿于水产品物流管理中,逐渐形成了以水产品加工企业为核心的水产品供应链物流管理模式和以冷链物流中心为核心企

业的水产品供应链物流管理模式。前者是基于单个企业在行业内的不断发展壮大形成,而后者是由批发市场基础设施升级改造,功能不断完善,升级为大型冷链物流中心而形成的。其中,冷链物流中心通过与水产品捕捞或养殖基地、水产品经销企业、渔业合作社、渔业协会等供应链主体链接,形成集水产品生产、运输、加工、储存保鲜、配送及提供市场信息于一体的供应链物流系统。除具备作为交易中心的基本交易功能外,冷链物流中心的商品集散功能、价格形成功能、信息功能、流通加工等增值服务功能得到提高和完善。由于其信息功能和增值服务的增加,冷链物流中心从传统的交易中介转变为供应链的主导者和管理者,成为水产品供应链的核心企业[5]。水产品供应链物流管理模式中,冷链物流中心和水产品加工企业作为供应链中的核心企业,上游连接着水产品生产合作组织或企业,下游连接水产品加工企业及零售商,承担领导整个供应链的任务。核心企业受到用户需求的拉力和基于利润需求的推力,不断拓展服务功能,如提供融资、商品质量检测、商品展示、商品分拣、冷链配送等服务项目,建立综合化和一体化的物流服务体系,集批发交易、仓储保管、冷藏冷冻、分货拣选、流通加工、包装及配送为一体,并作为供应链链主驱动上下游的各节点企业实施供应链管理,建立起利益共享、风险共担的运行机制。 3水产品供应链物流管理集约模式选择

为有效提高水产品供应链物流管理的效率,养殖基地、渔业合作社、水产品加工企业、经销企业等供应链主体需要在空间和运作机制上高度集成。而水产品物流园区化管理是通过相关产业集聚效益,推动水产品物流管理从单一功能要素管理向供应链物流一体化管理改进的有效管理模式。

3.1水产品物流园区的涵义

水产品冷链物流园区是由分布相对集中的多个水产品物流组织和物流设施,以及服务功能不同的专业化水产品物流及加工企业等构成的,能实现水产品物流规模化、功能化的水产品物流组织区域。园区建设一般围绕水产品供应链展开,将水产品批发市场、加工企业、提供不同物流服务的第三方物流企业、质量监测机构、报关报检机构、渔业专业合作社、渔业协会等组织实现在空间上的集聚,不但在物流流程上实现水产品物流的一体化、在综合管理上实现管理集约化、在产业集群上实现规模化,而且在存储、运输、装卸、加工等领域进行有机结合和集成,从而在园区内形成了一体化供应链物流系统。

3.2水产品物流园区的供应链物流一体化模式

水产品物流园区通过服务功能综合化提供冷链一体化服务[6]。以物流园区为核心的水产品供应链管理模式中,水产品物流企业、水产品供应商及销售商在空间上的集聚,通过园区内公共信息平台建设,实现冷链物流资源共享、信息共享和利益共享机制,为园区内外提供融资、商品质量检测、商品展示、商品分拣、冷链配送等服务项目,建立起综合化和一体化的供应链物流服务体系,集批发交易、仓储保管、冷藏冷冻、分货拣选、流通加工、包装及配送为一体。水产品冷链物流园区供应链物流一体化管理并非仅仅是上下游企业物流功能的集成,由于冷链物流系统的温度要求,需要将硬件技术的标准化、运营管理技术、配套政策法规以及水产品质量安全管理等均纳入水产品冷链一体化的体系中[7]。

3.3物流园区通过冷链物流资源的空间集聚实现规模效应

水产品冷链物流园区将众多具有不同服务功能的水产品物流企业和水产品加工企业集聚在一起,可以吸引更多种物流服务、拥有多种物流设施的多种类型的物流企业入驻园区,共享设施资源及政府优惠政策,降低水产品物流企业的运营成本,同时促进专业的第三方物流企业发展[8]。通过物流园区的协作功能,园区内企业按照专业化的原则组织水产品物流活动,实现物流信息和物流基础设施的共享,从而形成紧密的协作关系,克服水产品物流资源分散,单个水产品物流企业竞争力薄弱的问题,依靠整体优势和互补优势,形成综合效应和规模效应,进而促进水产品物流向一体化、集约化发展,降低水产品物流成本。由于物流园区具有较强的资金实力和优惠政策,投资先进冷链物流设备的积极性和能力较强,能够积极探索水产品物流保鲜技术,集中开发物流设施资源,进行批发市场整合、升级改造,提高冷藏库的比例,构建水产品物流的冷链系统,降低水产品的损耗[9]。

4结论

供应链管理市场规模篇2

而同时，绝大多数的中国食品企业还是依托前店后厂的个体经济，或者局限在区域市场的满足上。当然，中国的食品行业也有像青岛啤酒、娃哈哈、光明等规模较大，企业经营规范的大型本土企业。但是在对食品行业的价值链认识上，对新经营形势下的食品企业的挑战，都缺乏足够的认识。

食品行业面临的挑战可以概括的用3C来形容，customer(客户)、competitor（竞争者）、change（变化）。

客户的挑战来自市场细分和消费者快速响应。食品行业的客户是典型的大众市场，但是随着消费水平、消费习惯、消费结构的改变，食品行业客户也走向细分；食品的品质保障、消费趋势把握、消费的季节与周期性、产品传递渠道的长度等原因都决定食品行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。

竞争的挑战来自产业的纵向一体化与低成本竞争。国外大型食品企业很早就开始了对产业链的整合与兼并，进行全球的布局，力图在几个专长领域取得垄断地位从而避免过度的竞争。如达能在饮用水领域的兼并、卡夫在饼干业的整合。而面对来自发展中国家的原料和人力的低成本竞争，企业内部的成本控制和全球采购都没有太多进一步压缩的空间，余下的策略只有从产业的价值链上创造和占取更多的空间。

变化的挑战来自客户、竞争对手、原料商、代工商，但是归结到一点就是经营方式的改变。由单一市场的单一需求转变为细分市场的多样化需求，由大规模生产转变为大规模定制经营，企业每天要处理的订单也呈现几何级数的增长。这种订单的变化，实际就是市场对企业经营方式转变的最好注释。

中国食品行业的唯一出路

面对如此之多的经营挑战，中国食品企业应该如何应对挑战。多数中型食品企业如何生存？大型食品企业如何由辉煌走向卓越？中国食品企业如何与家门口的国际食品巨头争夺明日的市场？

出路只有一条，导入供应链管理战略，实施供应链协同管理，实现产品供应链的整体效益。

供应链管理是对产品从原材料生产、物资采购、产成品制造到商品批发分销、零售的所有企业协同过程的管理，它不同于企业内部管理，更不同于一般的管理信息系统。它更是一个企业的战略层面的取向，更多的是战略决策与协同标准的管理。

供应链管理对于中国食品企业来说是一种新的业务模式，也是协同效益产生的根源。具体表现在：

食品业的价值链正由上游向终端倾斜，谁最接近消费者、谁最能把握消费者需求，谁就能在整条价值链上有更大的发言权。而企业对终端的掌握，只有两种方式：直销和渠道，对于食品这种有特殊要求的产品，渠道的能力就是对终端的需求把握能力。

中国国内经济区域特点和地理分布，使得食品销售渠道，还是以多品种、小批量、分销网络形式为基本特征。根本有别于国外大型零售商直接与品牌商交易的扁平模式。如何管理逐级放大的渠道组织，特别是分销渠道，是中国食品行业供应链侧重点所在。

长期的战略或伙伴式的联盟关系逐渐取代合同式短期的供应关系成为供应渠道主流，同样在销售渠道上，品牌商也将更加依赖稳定强大的一级批发商来掌握诸多的2级、3级分销商。

企业的明确定位、细分市场和消费人群、专业分工，使得不同食品产品的供应链呈现个性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成为食品业供应链管理的重点。

食品的安全、保质等要求使得食品的产品生命周期比较短，物流与计划、订单信息传递的迅捷性要求高。渠道响应能力最集中的表现在渠道订单上。

渠道为本

供应链管理是使得中国食品行业摆脱现有弱点，强化自身优势的最好武器，而针对食品行业的特定性，渠道管理，尤其是渠道订单的管理又是供应链管理的本质所在。渠道能力是一种持久的、不可购买的、不可转移的、与中国消费市场现状密切相关的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成为中国食品行业的核心竞争能力。而且中国企业对本地消费市场的熟悉，也使得渠道能力是中国食品企业的比较优势所在。

法国达能参股娃哈哈、乐百氏，主要看重的就是其市场份额、广而深的销售网络，他们借助这个成熟的渠道把自己的产品送到消费者手中。DELL是利用了新的手段―互联网重新构筑自己的渠道网络，通过这个扁平而快捷的网络，减少自身的成本损耗、加大大规模定制力度，提升消费者满意度，加快自身资金的流转，从而最终实现在IT硬件产品上的全球竞争能力。

协同模式驱动供应链管理变革

食品行业的供应链业务渠道协同模式可以分成“战略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大众市场”模式，“复合”模式与“低回报”模式。

产品品牌商根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定供应链绩效的主要因素。只有当一个公司发展其协同战略时，公司才能获得供应链带来的财务和经营绩效的最佳水平。

为在业务协同上获得成功，企业必须要清楚地了解供应链上伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。合作强度不同，采用不同的经营模式。

食品行业以往的合作更多是“大众市场”模式，其将成本作为合作中的最重要因素，它拥有很多个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。

未来的供应链协同发展方向应该是由“大众市场”转向“重要伙伴”，通过长期、稳定的合作关系，降低供应链上的协同成本，通过信息共享、高效业务处理降低渠道库存、加快资金流转、加快产品开发与推出速度，最终实现供应链上新价值的创造。

业务协同的深度和对渠道伙伴的控制力，是决定供应链竞争力和价值链价值分配权重的主要因素。嘉士伯是全球第五大酿酒集团，它采用了供应链协同管理系统后，使得其瑞典的130个订货商能够直接通过爱立信WAP电话把订单输入公司系统，而这些订货商面向1500个零售商店。增强经销商的供应链协同后，瑞典嘉士伯由原来的5个电话销售中心和销售部门减少到1个客户中心，客户记录、库存水平以及供应链其他方面的情况一目了然。而且客户可以很快确认自己订单状况，嘉士伯也能确定最有效的运输路线和时间，并很好地计划和管理自身的生产与库存。目前，瑞典嘉士伯一个50人的电话销售团队每月处理18000个常规客户，超过70万订单（近5.5亿升啤酒和非酒精饮料）。

供应链管理对渠道协同的改进

供应链是价值链物理上的实现形式，供应链管理以整个供应链作为管理对象实现对最终客户的价值提供。供应链协同按其层次分，有操作和业务流程协同、管理和业务标准协同、战略协同，供应链协同按内容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的基础。业务协同水平的提升伴随着协同模式的转变而深化。

订单是最基础的渠道行为，订单流程是渠道组织结构的重要依据，订单信息是相关业务控制的重要依据。快速的订单响应保障渠道库存信息的准确和渠道库存与市场销售的最佳平衡点，而且订单快速完成也促进资金周转的加速，提高资金的时间价值。

订单管理实际上关联了库存管理、物流管理、财务控制、供应商管理、需求预测、电子单据（供应链管理系统）等诸多因素。因此说订单管理是食品行业供应链管理优劣的关键否决性一票，是不为过的。以订单管理驱动流程优化，进而实现渠道能力、供应链管理能力的提升，也是食品企业应该遵循的规律。

食品行业供应链管理的实现模式

时间进入2004年，供应链管理对于食品行业已经不是一个遥远的梦想，供应链管理开始走下神坛，很多企业已经把供应链管理的思想引入企业战略。

作为国内啤酒业老大，青岛啤酒的二次创业把价值链拉动作为三大策略之一，全力推广供应链管理模式。青岛啤酒集团销售公司，由于它的机构横跨全国，销售环节复杂，手工难以管理，容易在一些环节出现失控现象。为了实现订单快速响应，加强渠道控制，减少区域间冲货，统筹安排库存，加快资金周转，避免财务风险，实现管理规范化，降低管理费用，提高新鲜度管理，该公司于2003年5月实施销售渠道管理，并在2003年底实现了包括销售渠道、供应渠道在内的全程供应链管理。

更多的食品企业也开始把眼光从企业内部的ERP等管理工具转向效应更明显，见效更快的供应链管理战略。

中国最大的肉制品企业――双汇集团应用供应链管理系统，实现了有效的成本控制和工作效率提升。通过供应链管理系统，从供应商、制造商到仓库和商店等都实现了基于互联网的信息共享。

总结国内企业供应链实践，对比国内外供应链实现的生态环境，我们对供应链管理的实现和改进方向归纳如下：

业务协同与组织协同并重；

打通渠道，实现渠道能力优化提升；

以订单为供应链绩效驱动，以渠道流程固化、优化来改进业务效率与效果；

最终实现低成本，快速响应的供应链管理的战略能力：

组织协同：供应链管理首先需要各企业作为供应链组织参与，其管理的核心和突破口是渠道成员，在供应链管理不断改进的过程中，逐渐实现对各级渠道成员、非渠道成员、直至所有的供应链成员的管理。

业务协同：供应链上业务、销售订单、采购订单、促销活动、新产品开发、库存管理等业务的协同，信息的畅通和业务标准的统一是业务协同的基础。

订单驱动，流程改进：基于订单流在供应链流程中的基础性地位，供应链上的流程改进必然是由订单的流程改进开始，由订单驱动。订单流程改进后，高效率的订单业务流要求物流、资金流、信息流相匹配，必然导致需求预测、计划、配送、仓储、财务、库存等业务流程的提升，最终达到整个供应链业务流程改进的目的。

协同、高效率，供应链绩效提升：组织的共同参与、组织内和组织间业务流程改进的结果是供应链绩效的提升，供应链绩效提升直接表现为供应链在业务、信息、内外部管理方面协同能力的增强，对食品行业来说，是构建出与产品相对应的效率型供应链。

供应链管理市场规模篇3

关键词：基于时间竞争；IC生产模式；敏捷供应链

中图分类号：F253，9

文献标识码：A

文章编号：1002―0594(2007)01―0076―04

收稿日期：2006-06-22

一、引言

目前，对于许多行业，例如汽车、服装等行业，实现产品和服务的低价格和高质量曾经是赢得竞争的手段，现在低价格和高质量已成为进人这些行业或在这些行业立足的基本要求，在这些行业，定制已经成为和正在成为企业新的竞争手段。调查结果表明，越来越多的企业希望提供定制产品，已经实施定制生产的企业，希望进一步提高定制的程度。与此同时，生活节奏的加快使得时间走向了前沿，时间已经成为企业竞争的一种新的关键资源。此外，由于持续增长的激烈竞争，企业也希望持续不断地降低成本。现在，定制、快速响应甚至即时交付产品和服务、低成本已经成为企业希望实现的目标。但是，现有的生产模式和管理方法已难以使他们在当今市场竞争条件下实现这个目标。

正是这样的环境压力孕育着企业的下一个生产经营模式――即使顾客化定制(Instant Customerization，Ic)。IC生产模式提供了定制产品的一种先进制造模式，其目的是解决长期困惑制造业的“三难”问题，就是既要使产品满足顾客个性化的要求，又要使产品的成本和对顾客需求的响应时间与大批量生产的产品相同或相接近。IC不仅仅是一个新的设计方法、制造过程、物流系统或营销战略，它将会成为21世纪企业的组织原则，就象大批量生产是20世纪的组织原则一样。

尽管IC生产模式是一个刚刚才提出的概念，但要想推广即时顾客化定制生产模式(IC)，首先必须解决IC生产面临的一些关键问题和重要技术。IC生产模式的成功实施和推广，需要面向IC生产的技术条件、管理条件、人员条件、产品条件和市场条件等方面的保障。IC生产模式面临的一些关键性研究课题包括面向IC生产的产品开发设计技术、面向IC生产的制造技术、面向IC生产的管理技术、面向IC生产的信息技术等等，其中面向IC生产模式的供应链管理是保证IC生产模式有效运作的一个关键因素。

二、IC生产模式对供应链提出的新要求

(一)传统供应链存在的缺陷与面临的挑战供应链(supply Chain)概念在20世纪80年代才出现，那时人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，因此其主要的工作任务就是管理库存和运输。这种传统供应链管理是以生产为中心，力图尽量提高生产率，降低单件成本获得利润。在销售方面，则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。但是，过去的市场竞争远没有像今天企业所面临的这样严峻的局面，因此传统供应链系统在当时的环境下并没有反映出不适应性。然而，进人21世纪后，经济全球化、市场竞争全球化等浪潮一浪高过一浪，传统供应链所存在的种种弊端和面临的挑战开始显现出来。

1，传统供应链存在的缺陷。

(1)传统供应链存在的战略目标问题。传统的供应链管理方式把计划预测、生产制造、储存销售、顾客服务各个过程独立对待，独立地考虑每个过程，相互之间的信息不能共享，从而导致局部最优而非全局最优。

(2)传统供应链存在的信息问题。传统供应链的信息问题在于一方面供应链各个成员之间不愿意与他人分享自己的商业信息，另一方面信息的处理方式仍然以手工和半自动化为主，按照功能划分的信息系统像岛屿的分布一样，顾客服务、会计结算、制造和分销系统分别通过各自的系统，影响了信息的共享性。

2，传统供应链面临的挑战。

传统的供应链结构偏重于企业内部的从采购到零部件的生产转换过程和配送到销售用户的过程，目前它面临的挑战有：

(1)强调与企业外部的合作，而不是仅仅关注企业内部的优化：

(2)降低成本的要求日增：

(3)库存压力，强调低库存甚至零库存：

(4)顾客化服务要求的提高：

(5)最大顾客化服务与大生产力的矛盾：

(6)产品生命周期缩短：

(7)复杂的间接销售渠道：

(8)供应链管理的发展趋势明显地呈现出全球化、虚拟化和敏捷化。

随着顾客需求变化日益迅速，供应链企业要想获取更高的市场份额，赢得更大的利润，就必须采取以时间和顾客化服务为中心的生产方式。供应商、制造商、零售商、顾客之间需要有更及时、更准确的信息，然而在传统的供应链管理中，虽然信息流也是供应链管理的一部分，但是从根本上而言，它更注重的是产品流，信息流只是伴随产品流而出现的。这显然不能适应目前的供应链管理模式和市场变化。因此，在供应链企业从大规模生产向速度与顾客化服务生产转化的过程中，供应链管理模式也必须相应地出现了新的变化。

(二)IC生产模式对供应链提出的要求不可能有全能的企业，只有充分发挥各个企业的核心优势，组建动态联盟，才能解决“即时响应、以较低成本生产和满足顾客个性化要求的产品”的难题。这就要求在企业中实施即时顾客化定制生产模式，实现买方和卖方的“双赢”。这样的制造企业不再是孤立的个体，而是社会化大系统中的一个成员，并作为动态的制造环境中一个可使用的制造个体资源，以企业集成的形式，通过合作与竞争，参与敏捷供应链。因此，企业的集成范围正在逐渐的扩大，其主要的趋势是向供应商和最终顾客扩展，其变化如图1所示。

在即时顾客化定制环境下，各企业在敏捷供应链中各尽其力，共享利润。所以，为了增强竞争优势，各企业就会将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其它活动交给别的企业处理。这样。尽管敏捷中的企业间存在一定的竞争，但更多的是合作，所以企业的竞争在一定程度上说已经转化为整个企业联盟和其它企业联盟的竞争或者说是企业供应链与供应链之间的竞争。

由上面的论述可知，IC生产模式的提出对供应链问题赋予了新的涵义和要求。因此，为了实现即时顾客化定制生产必须依靠敏捷供应链，我们应该提升对供应链的管理，提出一种新的敏捷供应链系统，即面向Ic的敏捷供应链系统。

三、面向IC敏捷供应链的体系结构

在对敏捷供应链功能需求分析和即时顾客化定制生产对供应链提出的要求的基础上，本文提出了面向IC敏捷供应链系统的体系结构，如图2所示。从图2可以看出，面向IC敏捷供应链是一个跨企业的网络结构，是一个多用户基于Internet／Intranet集成信息平台同时进行运作的系统。供应链中各节点

企业通过Internet技术相互连接，加强信息在各节点之间的相互传递和共享，使从顾客个性化需求信息的获取到定制生产的分配能够在瞬间完成，从而提高供应链的敏捷性和即时性。面向IC敏捷供应链的核心就是在“零时间战略”指导下，完成面向IC敏捷供应链的设计与构建，在运行战略的指导下，围绕供应链的生产计划，以低成本、零交货期和定制化服务的竞争优势参与市场竞争。

其中，在宏观战略方面：零时间战略(zero TimeStrategy，ZTS)为供应链的核心思想，它是IC融入敏捷供应链中的充分体现；组织结构选择(OrganiseForm Selecting，OFS)是确定供应链采用的组织形式，如网络组织结构；合作协调机制(CooperativeCorresponding Mechanism，CCM)为供应链体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用，保证供应链组织的协调稳定；利益分配机制(ProfitAssigning Mechanism，PAM)为供应链确定利益与风险分配模式以及激励策略，为企业之间的合作提供了保证；信息战略规划(Information StrategyPlan，ISP)为供应链采用Internet信息技术、计算机技术、通讯技术提供了保证；市场战略规划(MarketStrategy Plan，MSP)为供应链进入市场和占领市场的规划决策。如追求顾客份额的市场占领战略；产品战略规划(Product Strategy Plan，PSP)一般主要由供应链中的核心企业根据市场战略进行制定实施的。在运行战略方面：精细生产(Lean Production，LP)强调供应链中各个环节按照增值原则进行设置，保证了供应链以低成本进行生产；敏捷供应(Agile Supply，AS)保证了供应链中各节点企业之间或环节之间的产品能够快速满足顾客需求：需求驱动(Demand Driving，DD)为供应链以最终顾客的个性化需求为驱动而进行生产；柔性反应(FlexibleResponse，FR)保证了供应链能够在产品品种上满足顾客个性化需求；动态联盟(Virtue Enterprise，VE)保证了供应链能够敏捷地进行重构，实现即时联盟；即时响应(Instant Response，IR)保证了供应链能够以零顾客订货提前期满足最终顾客的需求。

面向IC的敏捷供应链的目标是：通过敏捷供应链，实现以大量定制的成本即时地生产出顾客定制要求的产品。它的基本思想：将顾客个性化定制产品的需求信息，通过敏捷供应链快速、准确获取和高效传递给业务合适的生产个体和供应个体，通过动态的企业联盟来共同承担定制生产的压力，最终实现大量定制生产的效率和效益，并以即时响应最终顾客个性化需求和零交货期的需求。

(一)面向IC敏捷供应链的特点面向IC敏捷供应链系统区别于一般供应链系统的最大特点在于，它不但可以动态联盟的形成和解散进行快速的重构与调整，而且将“零时间”概念引入为顾客提供满意服务的供应链全过程中，追求对顾客个性化需求响应时间“零”的极限的目标。面向IC敏捷供应链还具有以下主要特点：

1，面向IC敏捷供应链结构的虚拟性。因为顾客需求驱动把面向IC敏捷供应链与最终顾客连接起来，所以它必然随着顾客需求而经常变动。一般来说，IC生产模式的面对的市场呈现出个性化、易变性等特点，企业为了抓住市场机遇，会根据自身的核心能力，选择与之有着资源和能力方面互补的供应商结成联盟，共同来满足最终顾客的个性化需求。而当市场中的顾客个性化需求发生改变和原来的供应商无法满足需求时，企业会寻找新的供应商而结成新的联盟。由此可知，面向IC的敏捷供应链结构的稳定程度与市场中顾客个性化需求变化的程度有着直接的关系。因此，面向IC的敏捷供应链的结构是不稳定的，实际上它是一个虚拟的供应链。

2，面向IC敏捷供应链结构的复杂性。面向IC敏捷供应链系统的复杂性表现在两个方面：①复杂网状式的组织结构。面向IC敏捷供应链是一个跨企业的网络结构，是一个多用户基于Internet／Intranet集成信息平台同时进行运作的系统。供应链中各节点企业通过Internet技术相互连接。在这个网状式的组织网络中，有些合作伙伴是长期稳定的基于合作的双赢(或多赢)关系，有些合作伙伴是为了敏捷地获得某一市场机遇而暂时联合起来的。网络中的各个节点企业相互依赖，各环节环环相扣。共同构成了一个不可分割的有机系统。②面向IC敏捷供应链协调运行的复杂性。面向IC敏捷供应链上的利益分配与风险共担，节点企业成员的合作意识与合作程度，不同的企业文化、管理模式、价值观的管理特点，甚至个人的情感、意志、领导风格等也会对面向IC敏捷供应链的运行管理造成极大影响，从而使面向IC敏捷供应链的协调运行具有很大的复杂性。

3，即时响应的供应链。面向IC敏捷供应链是基于某一具有增值价值和战略意义的市场机会而形成的以对个性化顾客需求的即时响应为特征的供应链，有明确的目标及要求。它对环境的变化具有快速的响应能力，目标是追求对顾客需求响应时间的“零时间”极限，也就是说，面向IC敏捷供应链的信息流响应时间等于“零”，物流响应时间等于“零”。

4，动态可重构性、集成性和开放性。动态可重构性是指面向IC敏捷供应链能够快速适应市场需求和企业联盟组织的变化，从而根据要求进行供应链的动态重构；集成性是指面向IC敏捷供应链可以有效实现联盟各企业之间信息共享与交流，并能有效支持联盟各企业之间的功能互操作，即体现了信息的集成性和功能操作的集成性；开放性是指面向lC敏捷供应链不依赖于实现环境，即不因计算机硬件、系统软件、网络模式等信息系统环境的不同而改变，同时开放性还表现在敏捷供应链具有很好地融合新技术的能力。

5，信息强化的供应链。在面向IC敏捷供应链中，为了保证信息能流畅地传递，必须建立基于Internet网络的信息共享平台，即供应链中各节点企业通过Intemet技术相互连接。事实上，面向IC敏捷供应链各节点企业信息系统的功能、服务、内部数据结构各异，系统中包含了不同的操作系统、数据库及应用软件。基于Intemet／Intranet的信息网络接口将供应链链节中的其他节点企业连接起来。企业内网的浏览器就能成功地访问其他节点企业的信息系统。其他节点企业，即供应商、供应商的供应商、顾客、顾客的顾客的信息系统也采用基于Web的体系结构。这种系统结构将能满足供应链信息网上实时动态信息输入、输出、查询的要求，成功地做到异构兼容。因此，这种信息平台使得各成员之间实现了真正意义上的无缝连接，从而使得来自顾客需求信息(销售信息)同时向面向IC敏捷供应链中供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务提供商等各成员传递，各成员由此决定向上游企业的订货量。

(二)面向IC敏捷供应链与传统供应链的比较分析本文从供应链的拓扑结构、战略目标、决策策略、能动性、交货期、产品的个性化程度、信息共享、跨组织参与的广度、伙伴关系和敏捷性及稳定性等十个方面，对面向IC敏捷供应链与传统供应链进行对比分析，对比结果如表1所示。

从表1可以看出，面向IC的敏捷供应链在10个度量指标的比较中都具有显著的特点，这些特点更能够适应新的市场环境的竞争要求。

四、结束语

大规模生产、大量定制生产与IC生产之间存在着巨大的差异，所以，面向大规模生产和大量定制生产的集成化供应链管理的模式并不适用于IC生产模式。国外许多企业在从大规模生产转变为大量定制生产的过程中，由于没有建立起适合大量定制的供应链管理模式而导致成本的大幅度增加和效率的大幅下降，最后以失败告终。因此，尽管IC生产模式是一个刚刚才提出的概念，但是要想成功推广和有效实施IC生产模式必须有相应的供应链管理模式的支持，以区别于面向大规模生产的供应链。

(付秋芳电子信箱：fqfclhust@163，com)

供应链管理市场规模篇4

［关键词］ 大规模定制；供应链管理；戴尔

一、引言

20世纪在全球制造业和服务业领域占据统治地位的大规模生产模式，曾极大地促进了全球经济的飞速发展，使整个社会进入到一个全新阶段。但随着世界经济的日益发展，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显，大规模生产方式已无法适应这种日益动荡的市场环境。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，大规模定制模式正是在这样的背景下产生并成为21世纪企业竞争的利器。国外越来越多的公司开始采用各种措施实施大规模定制，以提高国际竞争力，而为了适应大规模定制的需要，就需要改善现有的供应链管理模式或者选择一种更为合适的供应链管理模式从而能够有效地进行协同产品设计，进行标准化零部件的生产，在供应链的合适位置采用延迟策略，快速地将定制的产品送达顾客的手中。正是基于这种思想，面向大规模定制的供应链管理模式就成为了一个研究热点。戴尔公司的成功就得益于这一模式，笔者拟在对相关理论进行阐释的基础上，结合对戴尔案例的分析，探究大规模定制下供应链管理的成功之道。

二、大规模定制下供应链管理的理论阐释

（一）大规模定制的理念与分类

大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品（Pine and Boynton，1993）。祁国宁等（2000）曾提出客户订单分离点（Customer Order De-coupling Point，简称CODP）的概念，它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点，按照客户需求对企业生产活动影响程度的不同，即CODP在生产过程中的位置不同，把大规模定制分为按订单销售（Sale-To-Order）、按订单装配（Assemble-to-Order）、按订单制造（Make-to-Order）和按订单设计（Engineer-to-Order）四种类型（见图1），这种分类方法已经被学术界和企业界普遍接受采用。按订单销售又可称为按库存生产（Make-to-Stock），这是一种大批量生产方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品的成品库存。按订单装配是指企业接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人计算机等，在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品零部件和模块库存。按订单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。在这种生产方式中，客户订单分离点（CODP）位于产品的生产阶段，变型设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。按订单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品。客户订单分离点（CODP）位于产品的开发设计阶段。较少的通用原材料和零部件不受客户订单的影响，产品的开发设计及原材料供应、生产、运输都由客户订单驱动。企业在接到客户订单后，按照订单的具体要求，设计能够满足客户特殊要求的定制化产品，从供应商的选择、原材料的要求、设计过程、制造过程以及成品交付等等都由客户订单决定。

（二）供应链与大规模定制的耦合性

大规模定制的这种思想和经济效益仅仅依靠传统战略竞争观念下的单个企业显然是无法实现的，它必须依赖于企业外部资源与企业自身资源的合作性运用。要在企业传统有限的资源基础上快速低成本地实现大规模定制所要求的个性化产品，企业必须迅速完成定制产品的设计、试制、生产以及市场营销等工作，但极度的个性化将使整个实现过程异常复杂。而市场需求的时效性将迫使整个设计、生产周期不断缩短，这进一步加剧了大规模定制理念实现的难度。企业必须突破自身在可利用资源上的约束，变革传统的战略竞争观念。供应链管理为大规模定制的实现提供了战略上和实际运作上的出路，供应链从原材料供应商开始，经过主体企业、分销商、零售商等一系列环节到最终用户，形成了一种逻辑上的链式结构，是由物料获取并加工成中间产品或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络，是通过计划、获得、存储、分销、服务等一系列活动，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能够满足内部和外部顾客的需求（夏德，2005）。供应链管理对于改善企业的经营状况、降低生产成本、提高资源利用率有着重要的作用，在市场竞争愈发激烈的背景下，越来越多的企业认识到竞争的实质是价值链之间的竞争，而供应链则成为企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点（马士华，林勇，2005）。企业通过加强供应链管理，提高物流、信息流的畅通性，通过畅通的物流、信息流来减少库存、降低成本，从而可以使整个定制生产系统高效率、低成本，这是实现大规模定制的一种有效的管理模式。具体来看，供应链管理对大规模定制的作用可以表现在以下方面：一是可以为大规模定制解决快速准时交货问题、低成本准时的物资采购供应策略问题、物流配送的敏捷性与灵活性问题等，从而可以保障大规模定制产品的快速生产与快速交货；二是供应链管理环境下供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）。多级库存优化与控制等先进的库存管理策略的运用，可以使供应链合作企业大大降低大规模定制中通用零部件和模块的库存水平；三是通过供应链管理中的信息共享和信息集成，可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，加强各合作企业之间的相互协作，提高大规模定制企业的市场反应速度和竞争力（闫芬，陈国权，2002）。

三、“戴尔”面向大规模定制供应链管理的应用分析

（一）“戴尔”大规模定制供应链管理实施的背景

1. 戴尔公司简介。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商。戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站dell.com采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。

2. “戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因。戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，“戴尔”在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。

（二）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的实施基础

1. 零部件标准化。产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的产品。这样，模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化有效地结合了起来，这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性，大规模定制并非100%定制。因此，实行大规模定制的关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应链来组织生产和供应，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。戴尔产品最大的特点是完全标准化，从“戴尔”近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的产品线，但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品PC、笔记本、服务器，包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等，都是兼容性、开放性极强的标准化产品。

2. 按订单装配。参照大规模定制的四种分类，戴尔公司属于采用按订单装配（Assemble-to-Order）的典型代表。基于以下几个原因，按订单装配的模式特别适合个人电脑：产品更新快和配件价格下降快使得售后库存成本很高；由于PC的模块化设计使得装配十分简单快捷，所以劳动力成本只占PC成本的很小部分；顾客关注的是产品价格和服务，却不太在意等待时间和独特设计。按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、准确地获取、处理。戴尔依托其现代化的信息平台，通过信息资源的共享，增强了供应链中各方获得信息的能力，准确、及时地捕捉需求信息，实现了企业响应能力的提高，使供应链管理成为差别化竞争优势的重要来源。

3. 信息技术的发展。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经部分地取代了分销商和零售商职能。客户通过电子商务平台向主体企业提出定制要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解后的订单信息成为企业进行采购的依据，而通过采购也使主体企业与其供应商和制造商联系在一起。信息技术和电子工具的广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求，“戴尔”电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。“戴尔”有90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密沟通，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，“戴尔”还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程，成为戴尔面向大规模定制供应链管理的实施基础。

（三）“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型

为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务（乔·吉拉德，2004）。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构，如图2所示。

从图2中可以看出，随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要依据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商和零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商，以使他们的库存尽可能地降低。最后，当“戴尔”将客户的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。

（四）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点

1. 严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为“戴尔”的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，以防由于供应不稳定而影响“戴尔”对最终用户的承诺。在对供应商考核时，“戴尔”采取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按照比较优势理论和核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。因为顾客的需求时刻都会发生变化，所以产品零部件的生产也必需紧跟市场，如果“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且“戴尔”也确实没有其他供应商更专业，于是“戴尔”采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共同满足顾客需求。

2. 高效库存管理——物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。客户订单经“戴尔”的数据中心传到供应商公共仓库，再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，进而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标（张世国，2004）。

3. 有效的客户关系管理（CRM）。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中，企业和客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提供产品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被动接受方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动，相互融合。当顾客在“戴尔”的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。产品售出后，对顾客的了解并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，了解顾客与了解自己同等重要，要为顾客创造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应”。

（五）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端

再优秀的企业也有其不足之处。戴尔公司在经历了迅猛发展直至成为PC行业霸主以后，也开始遭遇到业绩下滑和产品质量投诉等一系列问题。这说明随着市场的激烈竞争和顾客需求的变化，固有的模式必须不断地创新和完善。“戴尔”追求标准化，满足最大多数人的最常用的需求，以致采购成本过低，难免出现产品质量问题。虽然大多是些小毛病，靠“戴尔”的售后服务可以弥补和解决，但毕竟影响了客户体验价值的实现。由于“戴尔”是采用按订单装配（ATO）的生产模式，这虽能保证标准化的零部件得以大规模生产，但在客户定制方面，却由于客户订单分离点（CODP）的靠后，使得只有装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制，而是要求产品从外观到功能全方位的定制。

四、结论与启示

“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式，利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，实现了即时生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。“戴尔”正在逐步转向全球范围的综合供应链管理，这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理。

面对竞争日益激烈的市场，企业要想在市场竞争中占得先机并持续发展，生产模式和管理思想的革新势在必行。“戴尔”公司面向大规模定制的供应链管理模式，对于国内企业来说是有一定借鉴意义的。企业实施面向大规模定制的供应链管理必须解决三个问题:一是实现企业内部资源的有效整合。企业必须认识到现有产品的合理化、零部件的标准化是面向大规模定制的供应链管理的基础，应注重延迟策略的应用与信息平台的搭建及信息技术的应用，并确保灵活的组织结构以发挥供应链优势。二是要建立战略合作的外部协作关系，快速整合企业外部资源，确保组织能够快速供应，并且应对所有供应厂商的制造资源进行统一调配与集成，有效地对供应商进行整体评价，与供应商建立战略合作同盟。三是要准确快速地把握客户需求，建立以顾客为中心客户关系管理。建立及管理客户数据库系统，开展“一对一”营销，建立网络营销平台，这样才能确保面向大规模定制的供应链管理获得成功。

［参考文献］

［1］祁国宁，顾新建，李仁旺.大批量定制及其模型的研究［J］.计算机集成制造系统，2000，（2）.

［2］闫芬，陈国权.实施大规模定制中组织知识共享研究［J］.管理工程学报，2002，（3）.

［3］马士华，林勇.供应链管理［M］.北京：高等教育出版社，2005.

［4］【美】乔·吉拉德戴尔直销——突破市场的销售细节［M］.汪洋译.哈尔滨：哈尔滨出版社，2004.

［5］夏德.面向大规模定制的供应链机理与运作研究［D］.武汉：武汉理工大学博士学位论文，2005.

［6］张世国.戴尔帝国——微利时代的铁血赢家［M］.北京：中国商业出版社，2004.

供应链管理市场规模篇5

关键词：供应链管理；竞争优势；业务流程重组

一、供应链管理的思想

供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。

1． 供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。

2． 供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。

3． 供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。

二、供应链管理对企业竞争优势的影响

企业竞争优势是指企业通过实施特定地竞争战略而维持企业在市场上的有利地位的能力。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（Bernard H. Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。

1．成本优势。供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。其次，减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。

2． 速度优势。在“拉动”方面，提高快速响应能力，进行及时快速的生产。（1）快速的订货和定单处理。信息技术的发展，例如：POS技术、EDI技术、VPN，为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。（2）快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于MRPⅡ或者是ERP的制造；另一种是基于JIT方式的制造。前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出生产计划，确定订货提前期、每天的生产安排、对实施结果进行控制，并修改主生产计划。后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。前者是利用大规模生产的特点，依靠严格的计划和控制，来提高制造的效率的。后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短生产周期的。（3）供应商的及时的送货。原材料的供应对企业实现快速生产起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。而过早的送货，对基于JIT生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。

3． 机动优势。在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。（1）获取相关的信息。企业需要对消费者的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。在市场方面，通过统计各销售渠道每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以通过商场POS机等获取消费者个人的消费偏好，消费者种类和消费层次。有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的消费状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为产品决策提供了依据。（2）通过信息进行市场定位，制定生产计划。通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的定位，从而确定市场策略，进行生产计划。在此基础上，这一点在基于MRPⅡ的企业尤为重要。准确的市场信息是实行供应链生产计划的前提。

三、实施供应链管理的措施

1． 处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。

2． 企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在JIT生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。

业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。（1）业务的合并和精简。有些业务在供应链的环境下是不必要的，比如：很多基于JIT生产的企业就裁减了采购部门，因为原材料是由供应商直接送到车间。同时仓储部门的规模也锐减，在JIT下是尽可能地减少库存的。（2）业务的裂变。由于供应链对企业客户响应要求的提高，很多企业专门成立了物流部门，负责供应商管理、原料和产品的存储以及运输。这样基于供应链的物流部门的产生，提高了生产的效率和响应速度。（3）业务外包。企业业务的外包有利于企业将效率不高的部门分离出来，以集中精力发挥企业的核心竞争力。由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司，以减少成本，提高效率。业务外包要注意的问题是要有有效的方法对外包进行评价。另一方面的问题是企业不能过分依赖承接外包的业务的公司。

3． 加强企业的信息化建设。企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。首先，企业要建成良好的基础设施，包括内部网、外部网、企业的数据库、电子数据交换系统。一方面，可以保证减少传统商业交易带来的成本；另一方面，可以准确地收集信息，更快更好地满足消费者的需求。其次，企业要建立客户和供应商数据库，对他们进行专门的管理。另外，在企业允许的条件下，实施MRPⅡ、ERP等系统，提高企业生产和计划能力。

参考文献

1．迈克尔．波特．竞争优势．华夏出版社，1997．

2．赵先德等．现代供应链管理的几个基本概念．南开管理评论，1999，（1）．

供应链管理市场规模篇6

关键词：油田；海外项目；供应链管理；物资；降本增效

中图分类号：F752.68；F251；F426.22 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-02

一、物资供应链管理模式实施背景

（一）国际石油市场的新挑战

自2014年以来，国际石油市场供应与需求出现明显不平衡，供大于求的特征逐渐突出。2014年下半年，国际油价开始逐步下跌，尤其是OPEC在2014年11月做出任由市场自行定价并重新实现平衡的政策决定后，国际油价在2015年呈现断崖式下跌。2016年以来国际油价仍保持低位震荡，原油市场投资规模缩减，导致中国石油海外项目市场工作量减少，生产经营工作进入前所未有的困境。

（二）海外项目提质增效发展的需要

伴随着中国石油行业“走出去”的步伐不断加快，境外项目物资管理在不断加强，但改进空间仍然广阔。由于受长期计划经济的影响，淡薄的市场观念、“大而全”和“小而全”的体制使得物资管理仍然是海外项目管理的一个非常薄弱的环节，加强和改进物资管理大有文章可做。创新运用国际供应链管理模式，做好采购供应工作、提高采购工作效率、降低采购成本，是提高公司海外市场竞争力的重要支撑。物资供应链管理对石油项目而言意味着加强供应商管理、节约交易时间、降低采购成本、缩短采购周期、减少库存、提高劳动生产率和采购产品质量。随着社会分工的进一步细化，油田海外项目企业经营方式向专业协作化、一体化发展，供应链管理的地位会越来越重要。供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应需求，才能实现共赢目标。

二、物资供应链管理的内涵

海外项目物资供应链管理涉及生产计划、供应、物流及需求四个主要方面，其基本的内容包括计划管理、产品技术保证、采购、库存控制、仓储管理、运输管理，而辅助的内容主要包括会计核算、人力资源、信息传输和共享，它是基于供应链的物资服务与物流管理、企业间资金流管理、链交互信息管理，项目部是供应链中的“核心企业”。项目部物资供应链管理目标是实现为库存而采购到为订单而采购的转变，实现从采购管理向外部资源管理转变，实现与上下游供应商的一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变，与供应商建立起一种长期的、互惠互利的合作关系，通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，建立起安全、稳定的物资供应和管理体系、达到规避物资供应风险、保障生产物资所需、实现物资全周期成本节约的最终管理效果。

三、物资供应链管理的主要做法

为解决项目部物资管理中存在的困难和问题，使物资管理方式适应新的市场形势需要，推进项目部降本增效工作，项目部主要的做法如下。

（一）科W设计管理框架和流程，为管理体系运行奠定基础

项目部以供应链管理的科学方法为基础，结合形势和现实需要，进行了物资供应链管理设计（图一）。项目部以个体和供应链整体的长期绩效为目标，对公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界和国界运作进行控制。整合供应商、库存管理和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本；通过信息流的交换（图二）和资金流的科学管控（图三），促进物流的通畅和成本的降低，形成规范的物资管理流程（图四），提高物资管理水平，实现降本增效。

图一：物资供应链框架

图二：信息流

图三：资金流

图四：基本流程之间的关系

（二）合理制定和实施物资计划，降低物资采购成本

制定以需求为中心的经济批量采购计划：

为确保物资计划在数量、批次、采购周期上科学、合理，项目部应开展物资供应链消耗定额管理、储备定额管理、经济订货批量采购模型的应用。

项目部根据生产的具体条件，结合工作量和钻井工艺要求，采取理论计算和技术测定为主，经验估计和统计分析为辅的方法来制定最经济、最合理的物资消耗数量标准，按照公式“消耗定额=钻井周期*定额数量”确定各队各类物资消耗定额。

为规避物资短缺、货运受阻带来的供应风险，在物资供应链管理模式下，项目部采取按需采购为主，储备一定物资为辅的管理原则。为细化物资储备定额标准，项目部按储备类型和作用分为：经常、保险、季节、竞争储备。根据各类物资采购渠道是否畅通、运输是否容易误期、供应是否受季节和天气影响等到货周期影响因素的不同，进行分类测算如下：经常储备定额=平均日需要量*供应天数、保险储备定额=平均日需要量×保险储备天数、季节储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数、竞争储备定额=平均每日需要量×竞争性储备天数。

在物资供应链管理中，需求和计划是管理链条中的关键，在满足需求和控制库存的同时，还需实现经济采购和确保生产物资供应（图五）。项目部在物资供应链管理中采用如下经济订货批量EOQ模型（图六），EOQ模型基于以下基本假设：

需求率已知，为常量；年需求量以D表示，单位时间需求率以d表示；一次订货量无最大、最小限制；采购，运输均无价格折扣；订货提前期已知，为常量；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数；补充率为无限大，全部订货一次交付；不允许缺货；采用定量系统。

基本参数：

P―单位产品价格；

C―单位产品每年的存储成本；

N―年总需求量；

S―每次订货成本（与供应商的联系费、采购人员旅差费、招标费等）；

Q―订货批量；

TC―年总成本；

图五：库存量、订货批量之间的关系

图六：经济订货批量与成本之间的关系

总成本=订货成本+持有成本

订货成本=

持有成本=

总成本

最佳经济订货批量

实例如下：项目部2015年固井水泥的需求量为N=8000吨，每次的订货费用S=8000美元，每吨原材料的单价为200美元，存贮费用为4%（即每吨原材料贮存一年所需的存贮费用为原材料单价的4%）。

按上述公式求得Q=4000（吨）， TC=16000（美元），计算结果可知，如果一年订购两次固井水泥，每次4000吨，从总成本上考虑为最经济的采购批量。通过EOQ模型的应用，项目部2015年固井水泥总成本比2014年节约了9.6万美元。

（三）周密规划物流工作，压缩到货周期和物流成本

1.进行全周期成本考虑下的物流规划

物资流转环节成本（以下称物流成本）控制是项目部物资供应链运营总成本控制中的重要组成部分。该费用的组成包括物资在实物运动过程（如包装、装卸、运输、储存、流通等）中，所支出的人力、财力和物力的总和。项目部在物流成本控制活动中，以不断降低物流成本和提高物流服务水平为目的，对影响物流成本的各种因素加以管理，及时发现与预定目标成本之间的差距，采取一定的措施，促进物流费用合理化。

在物流费用上项目部与物流运输企业建立战略合作伙伴关系，将采购周期和货运周期有机结合，合理选择运输方式、包装方式和存储方式，降低物流成本，实现与物流企业的双赢。项目部与物流企业结合采用本量利分析（Cost-volume-profit Analysis）方法（图七），在变动成本计算模式的基础上，以数学化模型与图形来揭示物流固定成本、变动成本、业务量、单价、营业额、利润等变量之间的内在规律性联系，测算“保本点”，进行物流规划。

图七：成本与收入之间的关系

2.合理选择经济、适用的运输方式

在物资计划实施后，项目部应根据不同货物的形状、价格、运输批量、交货日期、到达地点等特点，从经济性、迅速性、安全性、便利性等方面，对运输方式进行综合评估，进行物流规划和设计，一是合理选择拼装整车运输、轻重配载、解体运输、多样堆码、组合运输等方式以减少空载；二是运用现代技术降低运输成本，例如托盘化运输、集装箱化运输及其它特殊运输工具等；三是采用集运方式降低运输成本，即通过运输车辆合并、仓库合并、时间合并形成整体、协调的运输批次和规划，使物流链条上的各“企业”最大程度的压缩运营成本。另外，直达运输也是追求运输合理化的重要形式，项目部在油品、配件、劳保用品等物资的运输操作上尝试从原产地国家直达运输到作业现场，从而减少中转换载，提高运输时效，节省装卸费用、降低中转货损。

（四）施行库存分类和批次管理，降低库存、实现共享

项目部按照物资供应链管理整体设计、控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，提高资源配置效率，依据物资需求计划平衡库存，避免过多的储备造成物资积压，影响资金周转，也避免储备量过少，造成停工待料。在物资储备和库存管理工作中，项目严格执行库存物资分类管理和批次管理，将物资分为常规储备物资、特殊储备物资和积压物资（图八），重点关注入库3个月未领用及入库6个月未用完的常规储备物资，推进调剂和共享。

图八：储备物资的划分

项目部作为物资管理的责任主体，应该发挥供应链“核心企业”的监督作用，制定库存管控方案和物资积压责任追究制度，每月组织一次库房大清查工作，及时掌握库存数量和物资消耗速度，按月进行物资库存结构分析工作和库存情况通报。为降低积压库存，使物资得到有效利用，项目部实施内部材料有偿转让，推行项目物资“两级共享”，即同一国家各项目部间物资共享，项目部内部各队伍间物资共享的“两级共享”措施。项目部应建立“物资库存信息平台”，实现队伍间库存信息共享，使物资共享、调剂更方便、更快捷。

四、结语

油田海外项目构建适合项目发展的物资管理框架和流程，形成物资供应链管理体系，使物资管理内控措施得到持续优化、外部资源管理得到有效拓展、管理效率明显提高，将规避因市场变化而带来的物资管理风险；通过对战略合作供应商进行协调、优化管理，充分利用了企业外部Y源快速响应物资需求，将解决了采购周期长、采购风险高、资金占用大等问题。油田海外项目通过物资供应链管理模式的构建，将最终赢得在成本、质量、市场响应、经营效率等方面的竞争优势，增强市场竞争力，提高甲方满意度，活跃资源国地方经济，促进就业，树立海外市场品牌。

参考文献：

[l]马士华，林勇.供应链管理[M].机械业出版社，2005.

[2]于会强，罗兵.供应链管理环境下的库存控制策略[D].重庆大学，2004.

[3]程坤.工程项目物资采购管理模式研究[D].电子科技大学，2010.

[4]赵琳琳，张楠.长庆油田：低成本战略推动物资革命[J].石油石化物资采购，2009（8）：18-25.

供应链管理市场规模篇7

关键词：商业银行；供应链融资；信用风险

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）03-80 -03

一、商业银行供应链融资业务存在的风险

（一）外部风险

1.国家政策风险

由于政府政策的调整，企业在经济利益上会和政府产生许多矛盾，从而产生政策风险。国家政策的变化会对相关的产业链产生影响，当国家进行产业结构调整时，会出台相关的政策以支持或限制某些产业。当国家对某个产业进行限制时，这个产业链从源头到末端都会受到影响，生产规模缩小。如果银行选取了这条产业链上的企业作为供应链融资业务的核心企业，那么相关的信贷业务都会受到相应的影响。

2.金融市场风险

市场风险可以分为利率风险、汇率风险、股票价格风险和商品价格风险，这些因素可能会直接对企业产生不利影响，也可能是通过对其竞争者、供应商或消费者间接对企业产生不利影响。在供应链金融业务中，若企业无法偿还贷款，银行就需将质押物进行买卖以减少损失。但处于不同行业的供应链，其质押物种类繁多，而且质押物的价格随市场变化而波动，当价格处于低俗时就会给银行供应链金融业务带来市场风险。

3.法律环境风险

法律的完善需要一个过程，而稳固的供应链融资业务开展尚短，国家对其的法律法规仍在调整中，在其调整、修订的过程有可能对供应链的运行产生负面效应，法律环境的变化会使得企业运营出现问题，从而牵涉到商业银行。

4.供应链本身存在的风险

我国对SCM、ERP等供应链管理系统的开发已经相当成熟，供应链管理的全面普及可以给企业带来更多的利润，但由于企业对供应链管理重视程度不够，对于供应链的理解也只是停留在理论层面，尤其是将工作重点放在自身经营上的中小企业，所以在实际应用中的使用效率非常低，在遇到一些题时更注意自身利益，影响了整个供应链管理的效果，对整个供应链都产生了不好的影响，对供应链融资的发展也产生了阻碍作用。同时，信息平台建设也相对落后，在单证、文件传递、出账、赎货、应收账款确认等环节主要依靠人力或是各个企业独立的操作系统之间完成，这给供应链金融业务增加了很多成本，而且增大了操作风险。而且由于核心企业、融资企业、物流企业、银行信息技术应用水平不一致，使得供应链金融所要求的信息共享、物流资金流的对接未能实现，相反带来了贸易环节和融资环节额外的割裂成本。

5.风险管理模式脱节

我国商业银行的供应链金融业务风险控制大多尚未独立于传统的信贷风险控制体系，对供应链金融更多的关注于营销阶段，风险控制的核心体系仍未构建。大部分商业银行仍在使用传统信贷业务的评级方法；没有设计专门的审批流程，还是层级审批；未创建专业化的操作平台，操作风险控制缺失，缺乏针对核心企业和物流企业的监管体制，操作不够规范。这样不仅不能发挥供应链金融业务的成本优势，而且增加潜在风险隐患。

（二）内部风险

1.人员操作风险

供应链融资业务需要对供应链资金流、物流、信息流进行控制，这就需要专业的技术人才对其进行操作才能保证其规范运行。而目前我国严重缺乏供应链操作人才，不规范的人员操作会使得商业银行供应链融资的风险大为增加。

2.信息传递风险

供应链系统有其虚拟性，并不能够对成员进行有效的约束，成员企业之间会存在信息不对称问题，任何微小的信息都可能被加倍放大，这会增加供应链的库存，占用企业资金，增加违约风险。具体来说，最终产品与最终客户的需求之间容易出现偏差，市场存在较大的不确定性，供应商因此而难以安排生产；下单后，一旦出现不可预料的不利影响就会导致市场出现逆转，销售下降、货物积压、资金短缺，而由于商业银行已经将资金注入供应链，一旦企业出现付款问题，就会给银行带来风险。

3.信用风险

供应链融资业务信用风险包括核心企业信用风险、借款企业信用风险、第三方物流企业信用风险。核心企业在供应链融资业务中承担一定的担保责任，虽然自己实力较强，但授信不仅要支持其自身，还需要支持其上下游的中小企业，整个供应链的风险很大一部分都将集聚到核心企业，因此一旦核心企业运营出现问题，引发供应链资金流断流，银行的风险也将急剧增大。借款企业一般为围绕核心企业上下游的中小企业，自身信用评级不高，信用风险较大。银行主要通过其与核心企业之间的真实交易进行授信，并以交易货物为质押物来降低自身风险。但当质押物出现意外情况，如市场价值变化、监管不严、处置不当时，亦将对银行产生风险。第三方物流企业信用风险主要为监管时责任缺失。由于物流企业充当了商业银行质押物监管人的角色，管理了银行风险的一部分，而物流企业可能会出现因风险管理经验及责任感方面不如银行导致监管疏忽，或是为了谋求自身利益而串谋欺骗银行的行为。这些都将给银行造成巨大的风险。

二、商业银行供应链融资风险的防范对策

（一）商业银行供应链融资面对外部风险的应对策略

1.国家在政策上的支持

国家在制定相关的政府政策时要考虑到其出台的政策对目前经济的影响，和对经济前景的影响。在如今经济发展并不十分景气的时候，国家需要在供应链融资方面进行政策上的支持和行动上的帮助。国家可以鼓励发展朝阳行业，加强对供应链上下游企业的规范化管理程度。

2.金融市场有关行业的改善

在金融市场中，与供应链有关的行业需要改善其发展模式，以偿还贷款，使银行的损失尽可能的减少。但处于不同行业的供应链，其质押物种类繁多，而且质押物的价格随市场变化而波动，当价格处于低俗时就会给银行供应链金融业务带来市场风险。这就需要整个金融市场相关行业的改善。

3.法律方面的完善

在法律方面我国要做的有很多，比如学习国外建立综合性的担保物权来代替多种担保权益，动产抵押采用统一的登记制度等，使信贷人无需实际占有借款人资产，而享有担保物益变现、易执行的一系列权利。在《刑法》《商业银行法》《民法通则》《担保法》《合同法》《物权法》中，从法律内容方面不仅要涉及广泛，也要有一定的可操作性。

4.建立供应链融资信息技术平台

供应链金融电子平台的构建需要经历四个阶段：交易双方文件和数据的电子交换、资金流贴现电子化、第三方供应融资在线响应、端到端供应链融资决策支持。目前，我国的商业银行基本上都还处于第一阶段，应当加大该项业务的发展力度，逐步实现业务信息化、网络化，最终达到端到端供应链融资的决策支持。深圳发展银行、兴业银行已经建立供应链融资管理平台，使得供应链融资业务的发展更加有序。

5.合理应用信用风险度量模型

合理的应用风险度量模型将使商业银行的信贷风险管理更具科学性，有利于商业银行供链金融业务的拓展，提高商业银行的市场竞争力。商业银行在应用信用风险度量模型时应注意以下问题：第一，根据融资业务的特性选取最合适的模型。第二，确保模型所使用的数据真实可靠。第三，建立企业信息数据库。第四，要注意模型的检验。我国正处于经济转型期，整个市场经济的变化很大，企业的经营状况变化也较大，因此需要做好模型的检验工作，通过检验发现问题，从而不断调整改善风险度量模型。浦发银行对供应链融资提出了自己的解决方法，针对不同的客户为其提供不同的融资方案。

（二）商业银行供应链融资面对内部风险的应对策略

1.培养专业的供应链融资操作团队

供应链融资业务不同于传统融资业务，需要具备专业的融资知识与技能， 以及深层次的从业经验。从事供应链融资， 需要对产品特性进行深入了解， 也需要有卓越的风险分析能力与交易控管能力， 以使银行能够控制供应链融资业务风险。供应链融资的对象多为中小企业，为了拓展中小企业融资业务，商业银行有必要组建一支专门的中小企业融资业务团队。中小企业行为分布广、数量多，这对业务人员的行业知识提出了很高的挑战，因此，银行应挑选学习能力强，素质较高的员工拓展此类业务。同时，加强对业务人员的专业培训，不断提高业务人员的业务能力和综合素质，保证供应链金融服务的优质、高效。

2.在供应链融资授信过程中加强监管

（1）供应链融资授信调查

银行客户经理对供应链融资企业进行授信调查的项目可从行业、供应链、企业内部三个层面进行细化。行业层面：调查融资企业所在行业的整体状况、相关行业的状况、融资企业所占的市场份额、竞争对手的情况、企业的竞争优势等。供应链层面：供应链核心企业的运营及信用状况、融资企业上下游企业状况、第三方物流企业信用状况、供应链企业之间的整体合作状况、整个供应链的流转状况等。企业内部层面：融资企业的背景状况，内容包括企业管理层、企业所有权关系、企业的产品与服务、同银行的合作情况、经营风险、财务状况调查等。

（2）供应链融资授信审查及审批

授信审查是指银行审查人员对客户经理上报的融资业务进行审查，对融资业务的收益和存在的风险因素进行分析，判断风险是否在银行可控范围内，最终收益与所承受的风险是否匹配，并提出授信建议及方案，为授信的审批提供参考。银行授信审查对象包括以融资企业、质押物两个主体。①融资企业：审查融资企业的法人资质，是否具有开展融资业务的资格，审查融资企业的资产、负责、现金流等财务数据，并分析企业的营利能力及偿债能力，审查融资企业的行业前景、产品的市场份额及竞争力，审查融资企业管理层的管理经验、专业素质、战略发展规划等，分析管理层的综合能力；融资企业与相关银行或金融机构的合作，防止多头贷款。②质押物审查，主要审查质押的产权，分析质押是否合法；分析质押物的变现能力，预估质押物的变现价值。

对通过审批的融资业务制定授信方案时，需要注意以下的几个问题：授信额度与融资企业的偿债能力及银行的可接受范围匹配；信贷期限与融资企业的资产周转周期相匹配，以实现资金的及时回流；授信产品与银行融资收益相匹配，控制银行融资业务成本；信贷资金用途与企业计划经营相匹配，防止融资企业挪用信贷资金用于其他用途或进行投机。对通过授信审批和确定授信方案的融资业务，上报信贷审批委员会，经过委员会的业审并给出相关建议之后，便可开始执行该融资方案。

3.供应链融资贷后监管

贷后监管从贷款发放开始直到本息完全收回时为止。供应链金融业务的贷后监管除了对融资企业的监管外，还需加强对整个行业、供应链、以及质押物监管，同时应做好相关资料档案的管理。

参考文献：

[1]裴瑾.我国商业银行供应链金融业务研究[J].学位论文，2010.

[2]韩明辉.供应链金融下的农业小企业融资信用风险研究[J].会计之友，2010.

[3]祝文峰.商业银行供应链金融业务的发展与对策建议[N].郑州航空工业管理学院报：社会科学版，2010.

作者简介：

供应链管理市场规模篇8

供应链作为一个集“采购+生产+运输+加工+销售+终端消费者”在内的环环相扣的业务流程链条,链条各企业构建战略合作伙伴关系,有机集成企业核心能力,在资源共享的基础上,加强企业成员间的战略合作。供应链管理是对链条企业合作和业务流程的协调整合,打造供应链市场优势,加强链条企业成员间的功能合作,实现企业成员和供应链的绩效目标。基于这样的认知,笔者认为供应链视角下物流管理人才培养定位应为:为物流服务企业、生产制造企业和商业流通企业培养物流企业管理、运输运作管理、仓储配送运作管理、采购运作管理、供应链物流管理、生产运作管理方面的专业人才。供应链视角下物流管理人才培养面向的具体岗位包括:物流部经理、物流企业客户经理、物流营销员、采购员、物流信息员、仓管员、车间调度、生产现场管理员、运输调度、车辆调度等岗位群。

2.供应链视角下物流管理人才培养目标

物流管理人才培养目标的分析是基于供应链视角对物流市场人才需求动向的掌握,结合高校物流管理人才培养特色,最终确定的物流管理人才培养目标,具体包括素质目标、知识目标和能力目标。具体如下:第一,素质目标,结合物流市场特征,在高校物流管理教学中,以优质物流服务为核心,培养学生良好职业道德(精细、快捷、诚信、守时、安全等);第二,知识目标,基于供应链视角培养学生具有专业能力所需的知识,包括仓储与配送、物流信息技术应用、采购管理、企业物流管理、运输管理、物流市场营销、电子商务物流技术、供应链物流管理等;第三,能力目标,重点培养学生仓储配送管理能力、车辆调度运输优化管理能力、物料采购管理能力、生产运作管理能力、供应链物流管理能力五项专业核心能力,其中仓储配送管理能力主要包括仓储管理信息化操作、入库作业、检货作业、拣选作业、配送作业、货位管理作业、理货作业、出库作业等能力;车辆调度运输优化管理能力包括现代运输技术使用、运输调度、车队管理、装载等能力;物料采购管理能力包括采购计划、商务谈判、供应商管理、合同管理、供应商选择与评价、采购订单跟催、采购成本管理等能力;生产运作管理能力包括生产预测、生产现场规划布置、生产现场管理、生产计划制订、生产过程控制、延迟制造、模块化生产、产品包装、在制品库存控制、项目管理、产品库存控制、生产绩效管理等能力;供应链物流管理能力包括供应链采购与库存管理、合作伙伴的选择与评价、供应链战略管理、供应链搭建、供应链绩效管理等能力。

3.供应链视角下物流管理人才培养模式构建

笔者建议供应链视角下高校物流管理专业人才培养模式构建,应结合物流管理专业教师和物流管理企业专家共同按照人才培养定位和目标,在校企合作的基础上,以供应链视角下物流市场为切入点,在物流管理教学中融入校内学习和校外实践的理念,以供应链物流管理人才培养为突破口,构建基于供应链视角的物流管理人才培养模式。结合供应链管理视角下物流管理人才培养定位和目标的要求,可将物流管理人才培养模式划分为基础知识学习阶段、专业核心课程学习阶段、职业能力拓展课程学习阶段。第一阶段,基础知识学习阶段。在高校第一学期,新生进校时间较短,对新事物认知兴趣大,学校可以安排物流管理见习学习,帮助学生感受物流管理职业环境,直接接触体验物流企业工作流程、工作现场和物流管理,增强学生职业道德,帮助学生立足物流市场需求制定职业生涯规划;第二阶段,专业核心课程学习阶段。供应链视角下物流管理人才培养模式包括仓储配送管理能力、车辆调度运输优化管理能力、物料采购管理能力、生产运作管理能力、供应链物流管理能力五大核心能力,在专业教师和企业专家共同教学指导下,对学生进行专业核心课程教学训练,完成基于供应链视角物流管理专业核心课程教学。并结合校外实践平台,相继开展核心能力的实训和岗位实习活动,将专业核心技能融入教学,学生通过五大专业核心课程和技能的学习,做好物流市场核心技能培养准备;第三阶段,职业能力拓展课程学习阶段。该阶段是学生在企业的顶岗实习阶段,也是学生综合技能的轮岗实习学习,即学生结合专业核心课程学习,将其与企业实际工作相结合的实习阶段,综合应用所学知识和技能,对企业实习中所遇问题进行分析、解决,提高学生综合技能,奠定未来职业发展拓展学习基础。

4.总结

从供应链管理视角下物流管理人才培养模式构建看,是物流管理专业学生基础知识、核心知识、综合知识到基本技能