供应商发展战略范文

供应商发展战略篇1

[关键词]供应链 优化

一、企业供应链关系现状

一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。

二、供应链关系重新界定

借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。

其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。

三、供应链战略管理体系构建

从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提供产品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。

1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量dylw.net 学术参考网过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。

（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。

（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。

（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。

（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。

（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。

（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。

（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。

通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。

2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。

企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。

四、企业供应链关系优化设想

综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：

1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。

2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。

3.供应商评价体系的优化。引入全面绩效评价的办法对供应商进行综合评价，完善供应商档案，评价的重点在于供应商能否为企业提供合适数量的产品与服务。

4.供应商管理策略的优化。从公司战略上重视供应链关系，将供应链关系作为企业纵向一体化管理的重要方面，使供应链上的供应商在战略协同、战术协作与企业同步，通过契约、采购策略的运用，实现公司对供应商战略控制，牢固公司在供应链中的主体与核心地位。

供应商发展战略篇2

［关键词］ 平衡计分卡；可持续发展；供应链；核心企业；战略合作伙伴

1 引 言

在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（SCP），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。

传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。

2 平衡计分卡及其评价原理

1992年，哈佛商学院Robert S.kaplan和复兴方案公司总裁David P.Norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(The Balanced Scorecard)的概念，简称BSC。《财富》排名前1 000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。

平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。

这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴BSC的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。

3 基于BSC思想下游企业效绩评价指标体系的建立

在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。

利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用BSC进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用BSC来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。

4 结束语

在全球化竞争的环境下，供应商与制造商越来越注重合作伙伴关系，越来越重视供应链的可持续发展，因此作为核心企业的供应商可根据自身具体的战略目标，在选择下游企业作为其战略合作伙伴时制定具体的二级指标，再选择合适的方法（如层次分析法、模糊数学法、神经网络）进行评价，评价的目的不仅仅是对供应商的经营成果进行评价，更重要的是站在供应链整体战略发展的角度为将来的绩效改进提供依据，以提升供应链的整体竞争能力，实现供应链成员利益最大化。这也是后续将研究的内容。

供应商发展战略篇3

    关键词:商业银行;供应链融资业务;SWOT分析;战略选择

    长期以来,中小企业融资难一直成为制约我国中小企业发展的主要障碍之一。在传统的银行借贷业务里,中小企业的资金需求与银行愿意提供的贷款数额之间有着较大的差距,加之银行借贷给中小企业的监管资本成本比较高,导致中小企业普遍处于融资难的困境。

    近几年,我国大型金融机构结合我国经济环境和中小企业特点,提出了全新的融资方式——供应链融资,解决了中小企业融资难的问题,拓宽了中小企业的融资渠道。所谓供应链金融,就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式,即把资金作为供应链的一个溶剂,增加其流动性。从近两年的实践可以看到,供应链融资的应用创造了供应链上核心企业、中小企业和银行三方共赢的局面。

    供应链融资作为银行贸易融资业务发展的新方向,其重要性越来越明显。笔者拟通过SWOT分析我国商业银行供应链融资业务的优势、劣势、机会和威胁,并制定出有关商业银行供应链融资业务的最优战略选择。

    一、我国商业银行供应链融资业务的优势

    (一)链式的融资方式灵活,可以在一定程度上减少信用风险

    与银行传统业务相比,供应链融资不再强调客户(中小企业)的规模、固定资产价值、财务指标和担保方式,而是强调供应链上核心企业的经营规模与信用实力、核心企业与中小企业单笔贸易背景的真实性和贸易的连续性、授信上限与额度的分散原则、封闭性运作与贷款的自偿性等。核心企业的实力能基本上确保避免交易环节、付款环节的潜在风险。通过对物流、资金流控制模式的封闭式运作,银行可以直接按照交易链条将资金直接付给客户的上下游核心企业,一方面确保了供应链上的中小企业具备稳定的现金流;另一方面也保证了银行贷款资金的安全性,使得中小企业的信用风险得以有效隔离和屏蔽,从而降低了信用风险。

    (二)客户资源优势

    截至2006年年底,我国在工商部门注册的中小企业已经超过千万户,中小企业总数已占全国企业总数的99%以上,对GDP的贡献度超过60%。国内市场的中小企业客户资源潜力巨大,而大中型商业银行的分支机构遍布各大中小城市,在全国有便捷的营业网点和众多的从业人员,可以利用自身的优势大力发掘本土潜在的中小企业客户。商业银行可以横向扩大客户资源,并在原有客户资源基础上纵向延伸服务范围。目前供应链融资业务做得比较成功的主要是四大国有商业银行和一些在贸易融资方面有所成就的股份制银行,供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。随着不断的实践探索和经验总结,商业银行可以根据客户的实际情况,有针对性地、分行业分阶段地提供融资,在积累了一定的行业内专业知识、企业信息和市场信息之后,逐步延伸服务范围。除了以上提到的行业,银行在开展这一业务的过程中,也着重关注国家政策的扶持产业和具有潜力的其他行业,比如国内的绿色环保等行业,扩大服务范围,将供应链融资的行业范围逐步扩大,惠及更多的中小企业。

    (三)成本优势

    相对于传统贸易融资,供应链融资更加关注核心企业,在此基础上扩大了上下游优质中小企业的客户基础,降低了贷款调查成本,增强议价能力,提高了银行利润。

    二、我国商业银行供应链融资业务的劣势

    (一)操作风险

    供应链融资在降低中小企业信用风险的同时,加大了银行的操作风险。银行需要对贸易项下的货物、应收账款、业务流程进行监控,同时供应链上业务流程环节多,决策链条长和环节多的情况,也要求银行从业人员对贸易项下的企业商品经营规模有深刻的了解,建立专业化的审查、审批团队和专业的产品业务团队,加大了业务人员的操作风险。

    (二)整体风险

    供应链融资虽然在一定程度上降低了中小企业的信用风险,但同时也加大了供应链的整体风险。因为供应链融资的信用基础是供应链的整体管理水平和核心企业的管理与信用实力,随着融资工具不断向上下游中小企业延伸,风险也会相应扩散。这就要求银行在考察风险时,首先要立足于供应链的总体风险,以确保供应链的可持续性。

    (三)相关法律法规不够完善

    供应链融资包括四大类金融主体:银行、企业(包括核心企业和上下游中小企业)、相关的中介组织(包括物流公司、保险公司等)和监管机构。主体的复杂性决定了法律适用的复杂性和不确定性。而供应链融资又属于金融创新产品,传统的监管法律难以适应金融创新的发展,现有的法律法规加剧了潜在的风险。总的来说,供应链融资风险集中在动产担保物权中的法律风险,其可能造成的损失分为以下三种方式:(1)银行或其员工、机构在法律上的无效行为;(2)法律规定和结果的模糊性和不确定性;(3)法律规范的相对无效性 .

    三、外部环境分析

    (一)机会分析

    供应链融资是为中小企业量身定做的一种新型融资模式。随着我国宏观经济持续稳定增长,我国中小企业的外部经济环境也不断改善。2003年第九届全国人民代表大会常务委员会通过了《中小企业促进法》并正式实施。这标志着我国对中小企业加强扶持的工作已经进入了法制轨道。中小企业的发展在我国受到越来越多社会各界的广泛认同和决策高层的高度重视,这必将对中小企业的发展起到巨大的促进作用。但中小企业在发展过程中融资成本过高,企业不堪负重,资金短缺成为中小企业“造血”难的关键。此时开始供应链融资业务为中小企业“输血”,无疑会给广大的企业创造契机,同时也给银行业务带来更多的发展空间。

    (二)威胁分析

    1.潜在竞争者的进入和人才的流失。外资银行资金实力雄厚,拥有先进的管理经验和研发能力,又可以凭借较高的国际声望在国内高薪招揽更多更优秀的人才。它的介入对我国商业银行业务的发展造成了很大的外部威胁。

    2.经济危机的影响。我国的中小企业,尤其是沿海城市的中小企业受金融危机的影响较大,降低了原本预期的偿债能力,许多银行遭受坏账的可能性增大。

    3.商业银行供应链融资业务竞争加剧。由于金融产品具有很强的同质性和易模仿性,一旦有一家商业银行首先进行了金融创新,其他银行就有可能在短时间内也开发类似产品。例如,深发展银行早在2003年提出“1+N”模式并推广“供应链金融”与“池融资”的品牌以后,其他商业银行竞相模仿,中国银行推出了“‘达’系列贸易融资”,建设银行推出了“供应链融资”,光大银行推出了“阳光供应链”,兴业银行推出了“‘金芝麻’供应链金融服务”以及招商银行推出了“电子供应链金融”等,导致供应链融资业务竞争更加激烈。

    四、商业银行供应链融资业务的SWOT矩阵分析

    基于以上对我国商业银行供应链融资业务的SWOT分析,我们构建一个SWOT矩阵,从而形成我国商业银行供应链融资业务拓展的四种战略。

    (一)SO战略:它要求商业银行依靠内部优势,利用外部机会供应链融资业务市场需求潜力很大,商业银行通过金融创新推进中小企业的市场开发,并迅速占领市场,提高银行的利润率。一般情况下,SO战略适合应用于商业银行的供应链融资业务拓展初期。

    (二)WO战略:利用外部机遇,克服自身劣势这种战略是一种主要依靠市场给予商业银行拓展业务的机遇,克服自身不足,达到银行业务长足发展的战略。这一战略主要在商业银行的业务具有一定的发展规模,进一步拓展业务时用到的策略。在这一阶段的战略里,银行规范整体业务操作流程,加强业务操作风险控制,谨慎选择担保物,严格管理资金流,加强与物流企业、客户的多方合作战略,以降低整体风险,努力将劣势转换为优势。

    (三)ST战略:发挥内部优势,回避外部威胁这种战略在看到银行内部优势的同时,更关注来自于竞争对手和商业银行外部的威胁。为解除威胁,商业银行通过个性化、差异化提升自身品牌的竞争力。不断加强供应链融资业务的创新能力、丰富供应链融资业务内容以提升银行的市场竞争力。这是一种在商业银行业务发展比较成熟的阶段所采用的策略。

    (四)WT战略:减少内部劣势,回避外部威胁一般当商业银行业务发展过程中劣势因素大于优势因素,同时又遇到外部威胁时,会选择这种战略。通过规范整体业务操作流程,加强风险控制,完善管理制度,健全人才培养机制,注重产品创新,加强品牌建设等方法,将这些劣势因素逐个击破。

    通过上述对商业银行供应链融资业务的SWOT矩阵分析和四种战略的简要评析,结合目前中国商业银行发展的现状,目前商业银行供应链融资业务的发展战略宜采用SO战略和WO战略。这是因为我国的供应链融资业务正处于拓展初期,在发展过程中所遇到的威胁较少。目前我国商业银行在供应链融资业务方面的优势是其他非商业性银行短期内无法超越的。因此,商业银行要利用这一有利机会,在加强风险控制和完善管理制度的基础上,大力拓展业务。

    五、供应链融资业务发展的具体策略

    通过上述对商业银行供应链业务的SWOT矩阵分析,我国商业银行在拓展供应链融资业务时应采用SO战略和WO战略。为了有效执行和实施这两种战略,促进我国商业银行供应链业务的进一步发展,商业银行需采取以下策略:

    (一)市场竞争策略

供应商发展战略篇4

关键词：战略管理会计；社交电商；平衡计分卡

随着网络覆盖工程不断深入，传统电商行业增速放缓，面临获客成本不断攀高的挑战。目前我国社交平台百花齐放，在用户使用时长方面占据极大优势，“社交+电商”的模式为电商行业带来活力，一种具有长期性、全局性的管理会计方法是处于激烈竞争中的社交电商企业所急需的。

一、战略管理会计概述

Simmonds首次描述关于战略管理会计的概念，认为战略管理会计注重研究企业内外部经营环境和竞争对手，帮助企业衡量自身的竞争优势，制定战略决策。国内外学者在此基础上对战略管理会计的内容、方法、应用等方面开展研究。王化成、杨景岩（1997）认为战略管理会计为实现企业价值最大化的目标，运用多种手段收集内外部相关信息，帮助管理者明确战略定位、开展战略规划、评估战略业绩。余绪缨（1999）提出“战略三角”概念，将企业、顾客、行业竞争对手组成“战略三角”关系，“战略三角”理论包含竞争对手分析、行业内成本对比与管理、企业盈利性及发展性分析。笔者综合前人的研究，认为战略管理会计是管理会计和企业战略融合与提升的产物，企业所处的竞争环境越激烈，应用战略管理会计越有必要。企业应用战略管理会计必须结合内外部经营环境的变化，收集、整理、分析竞争信息，并将其转换为战略资源，以培养企业竞争优势，评估战略定位、制定战略决策、实施战略规划、建立战略业绩评价体系，帮助企业最终实现战略目标。

二、战略管理会计在拼多多应用的理论分析

（一）拼多多应用战略管理会计的必要性

1.社交电商行业发展现状

据CNNIC2020年9月最新统计数据显示，截至2020年6月，我国网民规模及网络购物和网络支付情况见表1。移动互联网实现全面普及，线上互动和线下生活逐渐融为一体，内容分发网络的不断成熟使社交场景的应用进一步丰富；手机占据了人们的碎片化时间，各类社交APP占据移动互联网流量入口，刺激用户消费欲望，网络购物得以全面普及。2019年我国社交电商销售规模超过2万亿，成为电子商务中增长最快的部分。2015年9月，在传统电商行业激烈布局市场之际，拼多多创立，踏进了看似已接近饱和的电商“红海”。平台主打的发起亲友和熟人砍价拼团的购物模式，能以更低廉的价格拼到客户需要的商品。拼多多新颖的社交分享与电商融合的思维，帮助平台以低成本获取裂变式流量，有效解决传统电商获客成本攀高的难题，于是成立后仅三年时间就成功在纳斯达克挂牌上市，营收保持高速增长，市场份额跃居行业第三，仅次于阿里和京东。

2.拼多多发展面临的挑战

（1）行业进入壁垒弱。互联网的全面覆盖、支付技术的成熟、物流体系的发展都为社交电商行业的发展奠定了坚实基础，借助社交平台内容传播、熟人拉客带来的巨大流量，使该行业具有明显的成本优势。但目前来看行业几乎不存在进入壁垒，在行业先进入者的高边际利润吸引下，竞争者数量越来越多，这其中也包括在传统电商领域已占绝对优势的企业，比如阿里和京东。相比于阿里和京东，拼多多在商品类别、数量、物流、支付以及消费者习惯的了解等方面都不具备优势，且其目前较为亮眼的C2M模式其实也是非常容易复制的。随着竞争者的增多，拼多多的玩法将逐渐失去吸引力。只有全面分析市场环境与竞争优势，清楚认识到企业现有规模、业务、技术、资金、人才等方面与竞争对手的差别，做出正确战略分析并找到正确的战略定位的企业才可能走到最后。（2）商品品质存在问题。行业的快速发展吸引众多商家进驻平台，而较低的进入门槛使各商家商品质量参差不齐，此外现有广告中一些语言夸大其词，如果平台不注意对商家资质和商品质量的监管，这种通过社交关系获得裂变式客户流量的模式将对企业造成更大的负面影响。长期以来，拼多多饱受商品品质低劣的影响，特别在强调消费升级的一二线城市消费者心中更倾向注重品质的天猫和京东。商品质量决定社交平台的形象，处于成长期的拼多多应把建立消费者信任放在首位，平台应以提升形象为战略主题，设立一系列稳定标准，关注商品质量、售后服务等方面。（3）用户忠诚度不够。在互联网信息“爆炸”的今天，手机屏幕随意一划就能过去很多信息，社交电商企业更容易得到客户也更容易失去客户。而客户的留存率决定了流量的变现率，是企业竞争优势的体现。拼多多成立短期内就能获取并维持较高活跃度用户有一大部分原因在于它率先推出的“百亿补贴”等策略。但大部分用户抱着求便宜的心态，通常在另一平台推出更优惠的策略后就转移，在停止“补贴”后，平台可能不得不面对失去用户的挑战。运用战略管理会计可以帮助拼多多从客户层面分析市场与评价业绩。（4）盈利情况有待提高。如表2，2017年至今尽管营业收入持续大幅上升，但为拓宽市场保持长期竞争优势，企业将更多资金投入营销费用，截止目前企业仍持续亏损。随着行业竞争加剧，社交流量的投入带来用户增长的边际效应将越来越小，处在成长期的企业将资金用于扩张和再投资是必要的，但目前的行业环境对平台精细化运营及价值链的完善提出更高要求。

（二）拼多多应用战略管理会计的可行性

1.社交电商行业较完全的市场机制

社交平台集合了众多卖家与买家，信息完全开放，生产要素自由流动，在这种较为开放和自由的竞争环境中，战略管理会计能更好地收集和利用信息，在战略管理各阶段充分发挥作用。

2.良好的技术支持

目前我国电商行业的平台基础设施建设如供应、支付、物流等已基本完善并良好运行。受益于微信小程序的开发和大众对新社交方式的接受，拼多多已无需在各环节做更多的研发与投入。在大数据时代，运用战略管理会计可以帮助企业找寻到更多的机会与发展方向。

3.优秀的管理人才

企业发展最终依赖正确的决策，管理人员的思想决定了战略管理会计最终能否有效发挥作用。拼多多有一支年轻且具有创新精神的管理团队，持续保持创业的活力，企业有机会将自身的人力资源转化为竞争优势，保障战略管理会计在企业有效实行。

三、拼多多战略管理会计应用体系设计

（一）战略分析

1.宏观环境分析———PEST分析

（1）政治环境。随着国家产业结构的调整与优化，各地政府给予电商行业宽松的发展环境，《电子商务法》的实施为规范及促进电商市场发展提供了有力保障。拼多多紧随国家政策，平台帮助农户及小微工厂直接对接消费者，在实践精准脱贫、去产能的政策要求时，又为消费者带去了优惠。（2）经济环境。据CNNIC的统计报告我国农村网民达2.85亿，占网民整体的30.4%，在阿里、京东强调消费升级，重点发力高端消费人群时，这部分低收入人群给拼多多留下了较大的市场空间。（3）社会环境。线上购物的便利性打破了购物时间和地点的限制，经过互联网在PC端和移动端的发展，我国网民已逐渐接受并形成网上购物的习惯。各类社交APP的上线丰富了人们的生活，也为社交电商开放了多种形式的流量入口。（4）技术环境。大数据、物联网、人工智能等科技的成熟为行业发展奠定了技术基础，实现了对用户购物习惯的分析和精准营销，提高了购买效率，支付系统和物流体系的完善增强了用户的购买体验。

2.企业层面分析———SWOT分析

许多电商企业的失败是因为缺少战略定位及战略目标。SWOT分析结合行业发展机会与威胁，分析企业自身优势及不足，形成战略组合，帮助企业进行合理的战略定位，见表3。

（二）战略制定

1.成长型战略

社交电商行业目前处于高速发展的成长期，拼多多应充分利用外部环境的机会，深入挖掘自身优势。在客户定位上，应进一步挖掘低收入长尾市场的客户需求；在产品供应端，深入与“白牌”小厂合作的同时也应对制造商实行标准化管理，为消费者真正提供更具性价比的商品，同时树立良好的品牌形象，培养用户对平台的信任。

2.竞争战略

信息技术的升级及移动互联网的普及，城乡差距逐渐缩小，传统电商已经开始发力下沉市场，特别是2020年3月阿里推出的淘宝特价版在运营模式、客户定位等方面与拼多多极为相似。激烈的竞争要求拼多多必须提升自己的核心竞争力，目前拼多多C2M运营模式将用户需求直连工厂，省去了很多中间环节，直接惠及用户，然而这种模式也很容易被模仿，所以拼多多下一步也可以发展多元化战略，丰富商品品类，引进中高端品牌，因为即使是低端市场的用户也越来越重视商品质量。

（三）战略实施和控制

战略实施阶段要注意战略成本管控与资源合理配置，成本优势是战略成本管理的核心问题。从战略高度对企业成本的形成进行全面分析和控制，将价值链分析贯穿战略实施的关键业务流程，确保企业高效率、高效益的发展。拼多多的价值链主要分为消费链、供应链和定制链。在消费链上，利用微信平台进行熟人分享实现裂变流量，在供应链上吸引并培育“白牌”供应商，在定制链上C2M模式根据客户需求进行定制生产。整个价值链降低社会资源损耗，有效降低成本。

（四）战略业绩评价

社交电商行业的核心竞争力是流量，“大流量×高订单转化率×高毛利×高复购率”才能实现高业绩。平衡计分卡的四个维度将企业业绩与战略目标相结合，适用于社交电商行业业绩的评价，见表4。

（五）战略调整

企业战略是在一定环境条件中制定的，然而信息技术发展迅速，社交APP及引流模式不断更新并丰富，消费观念也不断升级，拼多多应时刻关注内外界环境变化，及时调整战略，将“权变”的观念贯穿于战略管理会计应用的全过程。

四、结语

“社交+电商”的模式是未来电商发展的方向，激烈的行业竞争有必要运用战略管理会计的方法帮助企业进行全局的、长期的规划，信息技术的发展又为战略管理会计获取内外部信息提供了支持。战略管理会计从战略分析、战略制定、战略实施与控制、战略业绩评价、战略调整各阶段为企业提供整体性信息，帮助企业在激烈的竞争中找准定位，持续稳步发展。

参考文献：

[1]王化成,杨景岩.试论战略管理会计[J].会计研究,1997(10):47-50.

[2]余绪缨.企业战略管理与战略管理会计基本理论问题[J].财务与会计,1999(08):8-11.

[3]郑宗旭.战略管理会计在电商企业中的运用研究[J].内蒙古财经大学学报,2019,17(03):42-45.

[4]杜东.战略管理会计在我国企业的应用研究[J].财务与金融,2019(06):40-42.

[5]单继娟.战略管理会计在企业的应用研究———以京东金融集团为例[J].财会通讯,2018(28):58-62

供应商发展战略篇5

【关键词】零售市场；商品；品牌

假如你进入中国某一家沃尔玛商店购买奶粉，你会发现一种新的品牌吸引了你，因为这种新的品牌销售价格比国内其他同类著名品牌便宜近三分之一。当然也许你第一感觉是，这个新品牌一定是个不知名厂商为打入市场而不惜低价竞争的手段。但是当好奇的你再仔细看的时候，你会惊讶的发现，这个新品牌系沃尔玛百货有限公司拥有的商标。该新品牌完全是沃尔玛自主创立的品牌，于是你会毫不犹豫的购买这款奶粉。

同样，在中国众多的沃尔玛商店，在各类日用消费品的货架上，贴有沃尔玛自有品牌名称的商品越来越多，这类商品不仅售价比国内同品种厂商的品牌低很多，而且质量优良。这种印有沃尔玛公司专有品牌的日用消费品越来越受到消费者的喜爱。

这些沃尔玛自有品牌商品不仅在中国自产自销，而且每年还大量输往全球各地的沃尔玛商场，由于沃尔玛自有品牌在全球市场的快速推广，沃尔玛在中国每年采购量也快速增长，在这中间90%以上是沃尔玛的自有品牌。

一、外资零售企业在中国的自由品牌战略及其发展历史和现状

1.外资零售企业在中国的自由品牌战略

所谓零售商自有品牌战略，就是零售商们从制造商处采购商品，但并不贴制造商的商标及相关信息，而是以零售商自己公司创建、拥有的品牌及商标来标识，在自己零售商店销售。从商品标识上，完全把产品真正制造商的信息去掉，换成了零售商自己的信息。消费者购买商品似乎购买零售商自己生产的产品。而且这类自有品牌的商品价格非常便宜，质量非常优良，消费者可以从购买零售商自有品牌商品得到很多实惠。

外资零售商通过这种自有品牌的战略来得到更大的利润空间，如果按照这种速度发展下去，外资零售商对市场和产业链的控制就越来越强。最终，商品的制造商纯粹沦落为零售商的产品代加工者。零售商一旦对市场形成绝对控制权，制造商就必须依附于零售商，自己完全丧失市场权。

2.外资零售企业在中国的自由品牌发展历史及现状

从上世纪90年代初，中国的消费品零售市场试探着对外资开放，外资零售企业刚进入中国时，均采用非控股的合资方式与中国合作，然后逐步发展到外方独资进入中国。短短十几年时间，几乎欧、美零售巨头都相继进入中国市场。外资零售业进入中国，彻底改变了中国零售业现状，迫使中国零售业由过去传统的封闭式货架改为开放式自选货架；由过去单店经营方式向区域化、全国连锁化方式改变。中国本土的百货、家电、家装、医药等零售企业迅速发展壮大，诞生了一大批优秀的本土零售企业。其中尤以家电行业的苏宁、国美最为成功。所以，外资零售企业进入中国，彻底改变了中国零售行业现状，也在某种程度上改变了中国亿万百姓的消费习惯。如果从产业革命的角度来说，外资零售业的确给中国零售业带来了脱胎换骨的革命，使中国零售业迅速向世界先进行业跨出了非常重要的一步。

纵观中国的消费品零售业发展，不禁让人感到其发展速度之快，而且更让人感到它目前在产业链中越来越重要的地位变化。中国的消费品产业链，过去若干年都由制造商主宰，产品零售仅仅是附属品。但现在零售业在产业链中完全处于主宰地位，而制造业反而依附于零售业。从产业链分工来说，谁掌控了零售，谁就掌控了产业链的主动权，零售业的影响与控制力在大众生活及企业群落中日益增强。

由于产业链分工中的零售业处于如此重要地位，跨国零售企业们想尽一切办法在世界消费品产业链中进一步加强他们对市场的主宰权，近年来由零售商开展的自有品牌战略就是最关键的一步。

目前，零售商能够成功实施自有品牌战略的两个最关键因素就是较低的价格和优良的质量保证。面对这种现象，人们不禁要问，零售商自有品牌的产品为什么能保持比同类非自有品牌产品较高质量和较低价格呢？既然产品价格便宜，零售商势必要大幅压低采购价，压榨商品制造商利润。那么制造商为什么还要继续“隐姓埋名”，为零售商提供商品呢？

对于零售商能保持低价格进行自有品牌商品销售的问题，通过仔细分析零售商实施自有品牌销售的商品类别与方式，可以发现零售商对列入自有品牌战略的商品类别是很挑剔的。例如像沃尔玛公司自有品牌商品之所以可以做到更低的价格，关键在于沃尔玛对自有品牌产品不做特别的广告宣传，也不像一般企业需要专业销售人员，成本更低。而目前，每一个沃尔玛的消费者都能从收银单背面看到沃尔玛的自有品牌广告，除此之外的广告仅见与商场的DM海报，商场货架广告，所有的自有品牌商品只要求有10%利润。

沃尔玛希望其自有品牌在质量控制的前提下，以更低的价格销售，但确定哪些产品适合开发自有品牌则并不简单。对于像大家电这类产品，沃尔玛一般不会去做。因为大家电行业利润已很低，还要做很多售后服务。沃尔玛选中做自有品牌的商品以服装类较多，因为这类商品过去全国知名品牌较少，能在全球知名就更少了。沃尔玛以服装行业为重心做自有品牌，另一原因也是在中国寻找生产商很容易。另外，沃尔玛还在食品、五金工具、轻工产品方面大力做自有品牌，这类商品目前在国内还没有什么知名品牌，而且生产规模较小，以至于供应商提供的商品经常出现几个月有货，几个月没有货的情况。如果在这些产品上做自有品牌，产品就可以持续稳定的供应。

沃尔玛开展自有品牌战略，对列入自有品牌的产品采购有着比沃尔玛非自有品牌产品更严格的质量控制标准与方法。沃尔玛在确定自有品牌供应商之前，会对供应商的工厂进行严格的检验。这一检验由沃尔玛品质控制部门以及委托的第三方机构完成。除此之外，专门针对自有品牌每3个月有一个商品抽检，即使已经进入沃尔玛卖场销售的自有品牌商品也要随机抽检，而对于其他非专卖商品是没有抽检这一环节的，国内其他商场也没有这一环节。

从以上沃尔玛采购商品的质量控制方式及压价采购策略看，沃尔玛对供应商有着非常苛刻的要求的。与沃尔玛合作的供应商，利润被不断挤压，市场掌控权逐渐丧失。那么为什么国内还有不断增加的供应商愿意与沃尔玛合作呢？

通过沃尔玛的自有品牌战略意图可以看出，沃尔玛自有品牌商品的直接竞争对手正是沃尔玛在全球的数万家供应商。沃尔玛凭借自身强大的全球消费市场终端掌控权已经牢牢的掌握了供应商。尽管沃尔玛自有品牌的做法严重伤害了无数供应商的利益，但由于沃尔玛在全球零售业中的地位独特，其销售网络遍及任何一个国家和城市。与沃尔玛合作的供应商虽然获得利润较低，但供应商认为沃尔玛可以凭借自己的品牌、全球销售网络逐步增加供应商的产品订单数量，使得供应商实现薄利多销的经营策略。另外众多供应商也认为与沃尔玛合作，首先没有欠款风险，不需要打广告，销售人员也相当少，营销成本也大大降低，企业管理链条相当简洁，而其他同类厂商就没有这些优势。

虽然供应商只负责生产，对市场信息渐渐失去敏感，但众多的供应商认为，只要能与类似沃尔玛这样的世界级零售巨头长期合作下去，也能保证他们稳健的发展，生存下去。如果不与这些跨国零售巨头合作，这些供应商如何能仅靠自身力量来建立庞大的销售渠道呢？目前在世界消费品产业链中，渠道为王的现象早已存在，并且零售渠道控制产业链的现象将变得越来越明显。即使供应商想摆脱这种困境，但由于城市高昂的商业地产价格使供应商根本不可能再建设自己的销售网络，因此供应商也就只有依赖于零售商来销售了。

二、国内零售业的发展现状

在中国消费品市场，零售行业创建自有品牌的做法刚刚发展几年。自有品牌创建也只有跨国的零售巨头沃尔玛、家乐福等外资企业在进行，国内零售企业几乎没有这种现象。国内零售业基本上还是供应商的销售渠道而已。商场销售产品的品牌建设靠供应商自己创立，与零售企业无关。中国的消费者在国内购买商品时，完全可以从标签上知道谁是产品真正的制造者，消费者对生产商的品牌、信誉度比较重视，反而对零售商的认同度并不高，也仅仅把商场作为一个购物的场所而已。

在中国消费品领域，目前家电行业零售商的发展在所有消费品产业链中发展最快，零售商的规模、品牌认知度已比其他类别的商品更集中。消费者一般都喜欢到国美、苏宁去购物，一提到苏宁、国美，人们也会认为这两个公司名称就像商品的品牌一样，但本质上，各类家电产品还是由生产厂家标识的商标与品牌为主。可以说，中国国内零售业目前仅仅停留在注重整合连锁的规模阶段，希望自己利用兼并重组成为区域化的零售巨头。像外资零售巨头那样的建立自有品牌，隠去国内供应商信息的现象目前还几乎没有。

而从外资跨国零售商的自有品牌战略在中国的发展来看，目前也仅仅是个起步阶段。当前虽然像沃尔玛这样的公司已经拥有自有品牌只占其在中国销售额的2.5%，而且目前自有品牌的商品能被消费者认同的品牌还不多，沃尔玛大部分自有品牌并未被消费者所接受。然而所有中国的消费品产业链中的成员都必须清醒的认识到，目前像沃尔玛这类零售商正在加大在中国推行自有品牌战略的力度，它希望能在未来五年内将沃尔玛中国商场自有品牌的销售额比重由现在的2.5%提高到20%。

外资零售巨头在中国大力推行自有品牌战略，目前我国众多消费品产业链上各类企业并没有特别重视这个问题，更没有去深入研究这种自有品牌发展会带给中国什么后果，甚至国内90%的消费品零售商并不清楚什么是自有品牌战略，这主要是国内零售业与外资零售业实力相比目前还太弱小。虽然国内的零售商与供应商在博弈中零售商已占控制地位，但必须认识到中国目前消费品产业链中的零售商与供应商之间关系非常不健康。我们本土的零售商大部分目前实力较弱，还未形成全国联网局面。另外在零售商与供应商的合作方面，零售商凭借渠道垄断优势一味压迫供应商，零售商自己的战略目标比较短，仅注重短期利润，忽视长期的产品质量控制，忽视自己的信誉建设，造成零售商与供应商关系非常紧张。实际上这些现象都还不算最重要的缺陷，更大的缺陷是生产商与供应商都极度缺乏品牌战略意识，根本不愿去花些精力创建自己市场的品牌，因此国内企业极易丢失客户，对消费者很难形成长久的吸引力。

三、外资零售企业实施品牌战略对我国的影响

外资零售企业的自有品牌战略在中国加快实施迟早会对中国的消费品产业链形成巨大影响，而且这种影响究竟会到什么程度目前都难以估量。虽然从表面上看，像沃尔玛这类零售巨头实施自有品牌战略给中国的消费者带来了价格较同类产品低，质量比同类产品优良的实惠，同时也增加了在国内的采购量，使众多国内供应商的产品销量增长，产品可以借助沃尔玛走向世界，但如果看远一点，形势并非那么乐观。

首先，对国内无数供应商来讲，成为类似沃尔玛这样的企业自有品牌产品供应商将会进一步丧失自己对市场的敏感性和反应能力，沦为一个纯粹代工的身份，最终只能处于产业链利润最低端，依附于别人而生存，这种风险是非常大的。一旦外资零售商对你不满意，你就会立刻关门倒闭，因为长期脱离市场使得他们被消费者遗忘。

另外，像沃尔玛这类零售巨头，一旦全力发展自有品牌，就会对中国现有供应商的品牌形成巨大冲击。在这种冲击面前，本土的品牌还有多少生存的机会呢？本土的供应商为借助沃尔玛全球销售网络扩展自己的销售额，并全力为沃尔玛做自有品牌，那么久而久之，势必会削弱自己品牌的份额。

外资零售企业加强自有品牌战略建设不仅对供应商产生巨大影响，对中国本土的零售商也有巨大冲击。以前即使没有外资的自有品牌，中国的本土的一些零售业也无法在规模、技术、财力上与外资抗衡。现在再加上外资零售企业的自有品牌低价策略，这就更加剧了外资零售业在中国的竞争力。如果照这样发展下去，本土零售业的市场份额将会更加萎缩。随着外资零售企业的自有品牌战略的进一步推行，外资零售业的知名度会逐步在消费者心中强化，这对中国整个零售业将是一个严重打击。

总的来说，外资零售业的自由品牌战略意在长远，他们一直希望凭借其全球垄断地位和强大的采购控制力来掌控产业链。目前他们正在加快发展自有品牌战略建设，这终将导致消费者逐渐淡化供应商的品牌，忘记供应商的存在，从而形成外资零售商全面垄断世界消费品市场的局面。

四、对外资零售企业自有品牌战略可能造成冲击的应对措施

对于外资零售巨头自有品牌的发展战略，国内的供应商、零售商、甚至包括消费者都必须清醒的意识到这个战略今后所带来的影响是什么。它可能会对中国消费品产业链的所有成员形成毁灭性的打击。如果我们不能意识到这一负面影响，那么我国整个消费品市场将会拱手让给外资，所有消费品产业链都将会被外资垄断、控制。这样的情景虽然只是预测，但一旦成为事实，其结果将会非常可怕，中国的无数供应商将永远沦为代工的下场。

为了减少今后这种可能的冲击，作者提出几点建议：

第一，尽快加强国内本土零售商与供应商的真正联合，不能再相互博弈，相互残杀。零售商与供应商必须站在民族利益基础上，树立长远发展目标，两者形成坚强的联盟。

第二，重视品牌的建设。国内企业不管是供应商或者是零售商都要大力发展自有品牌的建设。虽然这会加重短期的成本，减少利润，但从长期来讲，品牌的发展非常重要。随着消费者生活水平迅速提高，人们越来越愿意购买品牌商品。对于杂牌商品，逐渐会被消费者抛弃。

第三，减少依赖外资零售企业的程度，减少代工商品的生产。对于这个建议，可能很多生产企业暂时难以接受，这需要整个中国企业联合起来，共同抵制为外资零售企业纯粹代加工生产。企业要加强自身产品技术创新，提升在产业链的价值。只有通过这些行动，才能提升中国消费品产业链的竞争力，才不会成为外资零售企业的掌控对象。

供应商发展战略篇6

关键词：电子商务战略伙伴关系第三方物流企业动态联盟商会

进入21世纪以来，供应链管理思想日益得到重视。如何在探求更先进的制造技术的同时，谋求合作伙伴之间长期的战略合作关系，已经成为制造型企业应对竞争的关键要素。

信任关系的建立

供应链管理实际上是一种基于“竞争——合作——协调”机制，以分散化生产的企业联盟的协调为保障的新的企业合作模式，它以实现企业“双赢”为根本目的。只有当企业间建立了相互信任的合作伙伴关系时，双方才能信赖对方，建立信息共享机制。因此，实现战略伙伴管理首先要建立信任关系。

“诚实守信、公平互利”的信任关系是基础

建立了长期战略伙伴关系的企业要充分信任自己的合作伙伴，要求合作双方必须了解彼此的生产程序和生产能力，明确彼此的经营计划、策略，并且明确各自为了协助对方实现战略目的而必须采取的战术策略和承担的责任。同时，合作双方在进行利益和责任的分配时要体现公平互利的原则，特别是在供应链中占主导地位的一方，更是不能欺压弱小的一方，否则只会导致信任关系的破裂和合作伙伴的失去。

风险控制和管理措施是保证

在供应链中主要存在两种不确定性，一种是需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性，另一种是物流供应时间延迟效应导致的交货期不确定。

对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交换有关成本、作业计划、质量控制信息；供应商和制造商要经常进行互访，加强对风险的事中过程控制而不是事后控制等。

对第二种不确定性，可以通过进行业务流程再设计来精简供应链，消除冗余环节；在选择供应商时尽量实现本地化和JIT；在某阶段出现的问题尽可能在局部环节解决问题，把影响范围限制在最小；采用第三方物流并在实现分销网络和运输路线优化的同时加强运输过程实时跟踪；安排充足的提前期，同时精确设计安全库存。

激励机制是手段

常见的激励模式有以下几种：价格激励；订单激励；商誉激励；信息激励；淘汰激励。建立科学、合理、公平、有效的供应链评价体系，并始终坚持对企业外部资源的全球搜索。在保留优秀合作伙伴的同时，保证充足的增补资源，促使合作伙伴为保持长期的合作关系和自己在供应链的地位，主动实现成本、质量等全方面的革新。

供应商关系建设

业务外包使现代商业组织发生了许多根本性变化，减少了成本，降低了风险，消除了冗员，增强了供应链竞争力，同时，也使企业的组织网络急速扩张。因此，现代企业也面临一个巨大的挑战：如何有效地开发、管理数目众多的供应商？可以从以下几个方面入手：

供应商开发

企业要进行全球资源的供应商搜索，同时，密切关注业界动态，跟踪领域中的领导者，并为企业发展建立充足的备选资源储备，以确保与最优秀者建立伙伴关系。

合作双方必须主动地为配合对方实现战略目标及时采取行动，必要时，供应商要自发地为下游企业围绕某些特定的主题举行供应商论坛。而采购商则必须与供应商保持密切的互访，经常组织双方的管理人员开展高级管理会议，适当时聘请国内外专家进行讲座。对于长期存在的重要问题，成立专门研究小组，不定期开展供应商调查活动，了解客户公司与供应商之间的交流、协作方式和效果。

成本改进

战略伙伴的成本改进追求的是整个供应链成本的降低，故应首先了解供应商的状况，满足与供应商的共同优势需要。

将成本控制的重点集中在占公司总成本80%的供应商身上，对这些公司所进行的任何改进都可以实现大量的成本节约，从而实现改善产品质量、缩短生产时间、提高交货速度的目标。供应商要不断地向制造商汇报业绩，报告的内容包括产品质量、成本控制（包括供应商成本的降低）、企业运作流程中的资源分配情况、库存水平、交货速度、配送表现以及技术支持等。制造商要按照一致的质量标准来要求供应商，帮助供应商开展质量团队培训、供应商研究小组和供应商论坛等建设性工作；建立相应的供应商原料、劳动力、成本等的详细的数据库，帮助供应商进行价值分析；配合供应商进行边际成本及竞争性目标市场的分析，以使产品价格具有竞争优势。

本田公司为了实现成本节约实施了本田BP（最佳位置、最佳生产力、最佳合作伙伴）、现场改善法等改革方案：激励供应商参与新产品研发；实施现场工程师项目，为供应商在生产现场设立办公室，参与现场生产、即时配送，可以使用本田内部的网络系统；建设新产品实验室，邀请供应商在现场帮助解决研发中的技术难题，并提出成本改进建议。通过类似的一系列改革方案，本田把整个库存周转率降低23%-33%，元件的即时配送率达99.9%，公司成本节约30%。

供应商支持

对于实施战略合作的企业来说，进行技术、渠道、市场和人力资源的整合，实现外部资源的共用也成为了决定战略合作的重要指标。

戴姆勒—克莱斯勒邀请供应商的技术工程师参与新模型开发团体，在供应商中启动了SCORE项目，要求供应商每年都必须提出改进生产、降低成本的计划，一旦建议被采用，则将从中所获成本节约及增加的效益与供应商分享。本田在其工厂附近通过社区学校为供应商设立培训项目，费用共同承担，甚至免费。IBM在自己的采购系统实施成功后，为供应商安装了SAP软件和自己开发的采购系统，帮助供应商把间接原料、服务以及耗材等非传统产品进行集中化采购；实现了供应商之间的技术连接，给供应商带来了巨大的效益。1998年IBM为联合科技公司安装了采购请求目录和SAP软件，联合科技所所有的非生产性物资采购交给IBM公司管理，当年联合科技就实现了7.5亿美元的经费节约目标。

构建分销商合作关系

物流——看不见的利润源泉

中国仓储协会第三次全国范围内的物流供求状况调查显示，尽管我国年社会物流费用支出已约占GDP的20%-30%，并且还有持续增长的巨大潜力，但是，许多企业还是对目前的物流运作速度和物流信息的利用很不满意。

随着我国流通体制的不断改革，物流继物料管理、流程控制之后成为了企业的第三个利润源泉。沃尔玛、DELL就是凭借其不可复制的物流模式确立了其在业界的“霸主”地位。落后的物流模式已经成为制约企业发展的瓶颈，只有掌握了物流的主动权才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关注分销渠道建设

在买方市场，“得渠道者得天下”。同时，一些大流通商为了确立自己在流通业的垄断地位，经常要挟供应商不断提供最低的价格，流通业也因此博得了“经销杀手”的“名号”。但制造型企业自己组织商品销售是很不经济的，因此，制造业如何转变与经销商之间纯粹的讨价还价关系，转而谋求战略合作关系显得异常重要。

加大力度、不失时机地打造自己的营销渠道。常见的渠道组织形式有管理型垂直渠道系统、契约型垂直渠道系统和特许经营组织。目前，特许经营组织形式是欧美国家中发展最快、地位最重要的销售组织形式，是指拥有某种独特产品、服务、经营方式或商标专用权的个人或者组织根据契约而联合组成的渠道网络。特许人允许经营者享有其独特的商品、服务或者专利使用权，而经营者向特许人交纳“特许使用费”。像麦当劳公司向经营者收取15万美元的开张费，并从销售额中提取3%的特许权费用和3.5%的租赁费。

着力培植或扶持某些行业流通领域。流通是一个高价值的领域，但是我国在很多流通领域的“杀手”企业仍然空缺，在百货业国内有百联，外资有沃尔玛等；食品超市有家乐福；国美和苏美则已逐渐成为我国家电流通业的杀手，但是，在办公产品、汽车配件、家具、建材、医药等领域具备“杀手”能力的流通商尚未诞生，假如谁能把握这个机遇，谁就可以从中掘取巨额的价值。因此，我们可以利用加入WTO的保护期，着力培植和发展自己的具有一定规模的流通杀手。

关注国际流通巨头在国内的扩张。零售业是我国第三产业中最重要的产业之一，外资零售所占的市场份额也在持续高速增长。随着WTO保护期的临近结束，外资零售巨头也加快了在我国的扩张，例如最早进入我国的日本7—11便利目前已经获准在广州开店300家，还计划未来5年内在北京开500家，麦肯锡甚至预言：未来5年内中国60%的零售市场将被三大国际零售集团所占据。

尽管对中国零售业来说这是一个极大的挑战，但是对于具有“全球制造中心”区位优势的中国制造业来说这却是一个急速拓展海外市场的良机。

发展竞争伙伴的战略合作关系

一方主导的企业动态联盟

在供应链管理的环境下，不仅在价值链的上下游环节存在战略合作关系，即便在同为竞争对手的企业之间也可以发展战略伙伴关系，他们可以通过共用某些企业资源例来达到双赢的目的。日本7—11便利店就成功的实现了基于竞争对手战略合作的“共生多赢模式”。日本7—11的董事长铃木敏文在考察美国餐饮业时却意外地发现：美国大型餐馆的旁边有很多的小型店，他们不但没有被挤垮，反而呈现一种良好的增长势头。他在仔细分析了这种状况后认为这种模式在零售业同样适用。于是，日本7—11开始尝试实现与传统中小零售商店的共同发展。他们以特许加盟的方式构建了一套系统，帮助他们解决财务管理、税务申报、集中采购和支付以及物流等功能。如今，加盟店、厂家、供应商、共同配送中心和7—11总部已经形成了一个庞大的商业网络。

行业协会的发展

商会作为企业和企业家的组织，分别代表不同阶层、不同行业、不同利益集团，通过合法的途径，公开阐述自己的意见，参与协商和平衡政府决策，加强政府、企业和公众沟通，实现行业发展和协调、自律的民间自由商业中介机构。

以前，制造型企业为了完成采购（尤其是大批量的采购），常常不得不发展众多的供应商关系，这样意味着为保持产业链的稳定和发展，企业不得不多次和类似的企业进行一系列重复的商务活动，极度增加了人力、物力和财力的投入，增加了经营和贸易成本。而对于处在供应链中的中小型供应商企业来说，为了加入相对稳定的供应链组织，往往需要付出相当大的代价，在谈判中还往往处于不利的位置。而发展商会组织，通过商会组织来发展、维系产业链的战略合作关系，并组织、约束内部成员的生产行为，将大大降低供应链整体的运营成本，并有利于一些先进的研发、生产、管理、物流技术的推广。

供应商发展战略篇7

笔者认为，零售终端无论面临怎样的供应商，都应该力争与其建立战略联盟的关系。本文也主要将从战略联盟构建的角度论述终端与供应商关系的处理。战略联盟理论的基础就是“共赢”理念，战略联盟的各方必然是利益的共同体，零售终端与供应就是这样一种应该成为利益共同体的关系。然而在实际的市场运作中，零售商与供应商的关系却经常是心存芥蒂的一种状态，双方往往由于短视行为而损害对方利益，最终导致关系破裂，而又必须重新寻找合作者，这样合作双方必然要支出不必要的成本。

首先，本文探讨的零售终端与供应商关系是上游企业与下游企业的合作关系。在战略联盟理论中称其为纵向联盟，本质上是处于同一价值链上企业结成战略联盟，是一根绳上的蚂蚱。零售企业与上游供应商实现战略联盟，可以共享信息，供应商从零售领域获得信息，使产品改进提速、加快新产品商业化、降低成本，获取信息、技术、物资、时间等方面的支持，联合行动为终端顾客服务；零售终端当然也可以从供应商那里获得行业信息，学习其他地区优秀零售业者的经验。

其次，零售终端与供应商的战略联盟还可以减少双方的成本。这在减少物流成本方面显得比较突出。合作双方通过制度化的要货，运货，提货流程，结款，最大限度的降低商品在物流过程中的损耗，减少物流时间，降低物流风险。同样也如第一点所说，共享信息也可以降低获取信息的成本。

在市场机会转瞬即逝的今天，联盟中的合作各方，谁也不可能完全预见到未来的所有的变化，需要用合同或契约的形式界定合作各方应承担的责任和义务。但是由于战略联盟特殊性，很多联盟的细节是无法在法律上进行明确的限定，在这种情况下，讲求诚信，善于合作成为企业联盟有效运作的关键。改革开放以来受各种因素的影响，导致企业战略联盟所必须的诚信、合作的企业文化缺失。整个社会的信任度下降，制假售假、商业欺诈屡屡发生，这在很大程度上妨碍了零售终端与供应商之间正常合作关系的建立。选择合适供应商伙伴，就成为建立战略联盟的关键，正所谓好的开始是成功的一半。联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础环节，合适的联盟对象必须能够有助于零售终端实现其战略目标。上游供应商实力有强有弱，信誉有好有坏，发展潜力也不尽相同，因此，零售企业应该从优势互补和优势相长的角度出发，根据自身的战略目标、发展现状和外部条件等来选择适合于自身发展的供应商作为联盟伙伴。首先考虑其信誉是否良好，其次选择实力，服务都较优质的供应商。而且可以根据市场的变化，选择具有良好发展潜力的供应商进行培养。在选择合作伙伴时，虽然强调其资质，服务，但是也要避免过分依赖供应商而陷入被动。

多数零售终端与供应商的战略联盟不是依靠股权维系的，而是出于合作各方共同的目标自愿结合在一起的，所以，他们之间的战略联盟有一种天然的脆弱性。所以从联盟建立的开始，货物供应的责任、义务、权利等都应该明确，经过审慎安排的联盟协议可以大大减少可能具有的潜在冲突的发生。同时联盟伙伴之间的相互信任至关重要，信任能降低可觉察到的损失，减弱或消除机会主义的行为，从而使成员企业能更好地共享整合优势。因此要在联盟内部加强相互信任，培养诚信的联盟文化。，加强零售终端与供应商联盟内的相互信任，比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段能够更快、更经济地减少市场上的复杂性和不确定性，并能因此提高合作的绩效。

零售终端实现与供应商的联盟关系，还需要从自身改变自己。才能低成本、高效率的与供应商合作。

创造合作的文化氛围

促进联盟伙伴之间企业文化的融合，在合作过程中创造和谐的文化氛围，对推动联盟关系的发展具有重要意义。供应商一般就是一个文化整体，它可能与零售终端不是一个地域，不属于同一文化体系。首先，零售终端要克服语言、习惯、价值观、思维方式等方面的障碍，鼓励人员之间进行广泛的交流和信息沟通，多了解其他联盟伙伴的组织文化，促使联盟伙伴之间逐步形成文化融合的局面，而且面临的供应商越多，面临的文化也就更加多元化。其次，寻求联盟企业的文化创新。企业建立联盟后，联盟伙伴之间的文化差异和文化冲突难以完全消除，因此在原有企业文化的基础上，逐渐形成一种新的，更加多元，更加宽容的企业文化，以一种创新的价值观凝聚全体员工，以适应建立战略联盟的需要，促使与供应商的联盟更稳定的发展壮大。

建立与战略联盟相适应的组织结构

联盟的形式多种多样，依据企业不同的目的和不同的企业实情，可以灵活运用战略联盟的形式。要作到这一点，零售企业本身的组织结构也必须进行相应的变革以适应战略联盟这种组织资源网络式形式。传统的零售企业多是科层组织的管理体系，科层组织能在本企业实行完全的控制，而在与供应商合作中却可能有碍信息的沟通，只能实行部分的控制。在实践中零售终端企业应该采取以下两个措施：一是使组织向扁平化的组织结构方向发展，使企业内部之间、联盟伙伴之间的信息沟通及时而准确；二是更多的利用网络信息技术，建立基于网络技术的组织结构，从而使沟通变得简单而高效，保证联盟对市场变化能够做出快速、准确的反应。

在竞争合作中增强学习能力

供应商发展战略篇8

关键词：供应链管理 战略绩效 指标体系

伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：

财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。

内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。

定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。

对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置

对企业财务指标的评价

供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。

对企业内部战略指标的评价

对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（MCE）等方面来进行内部经营效率方面的评价。

研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。

员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（HCRV）、人力经济增值指数（HEVA）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。

对企业外部战略指标的评价

对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。

从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。

销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用

确定了供应链管理型企业各战略绩效评价指标后，可选择一定的评价方法对本企业(供应链)的经营管理绩效进行定量评价，一般步骤是：首先确定各层次指标的相对重要性权重，并进行各指标数据的标准化处理，把不同计量单位的指标值，改为无量纲数值；再运用一定的评价方法得到一个反映企业整体绩效的综合指标值。可供选取的评价方法有模糊综合评价法、AHP分析方法、DEA分析法、理想解逼近法等，具体根据评价者的偏好选取或综合运用各种方法进行评价。