供应商管理范文

供应商管理范文第1篇

在激烈的市场竞争下，如何降低成本是每个企业必须面对的难题。因此在供应链管理中，供应商管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择，评价，培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。

依据供应链的理念，设计和保持一种良好的供应链，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身核心优势，使整个供应链实现最佳业绩水平，因此，供应商管理并不是简单的一方的获益建立在另一方吃亏的基础上，而是供应商与企业之间是合作伙伴关系，企业盈利多少不仅由自身表现决定，还取决于与链条上供应商的配合，若合作融洽，所得利润就会在企业和供应商间合理分配，进而形成有利的供应局面。有效的供应商管理将能够帮助企业增进与供应商的交流并与其建立起更有效的合作，同时也能够帮助企业改进生产流程控制、做出更完善的供应商分析、优化、选择供应商的决策，确保双方的理念与管理水平一致，或者简单来说，希望双方用一种语言，以保持顺畅的沟通，实现长期合作，也是一种双赢的局面。

一、做好供应商管理，即需要较好地完成战略寻源（Sourcing）、认证、评价与改善、细分供应商类型及制定供应商合作/培养方案。

1.寻源，开发供应商是采购的基本职责，目的是寻求性价比最高，并且能够保证供应、长期合作的伙伴，主要通过以下几个维度，如品质、技术水平与创新能力、价格、生产能力、售后服务、行业实绩等。在供应商开发流程中，平时要注意对供应商在各自该领域竞争分析的资料积累，进行供应商市场竞争分析，关注市场的发展趋势，各供应商在市场中的定位，对潜在供应商进行分析，必要时可定期保持交流。

2.认证 1）.首先进行书面审核，在对供应市场进行初步了解的基础上，有选择性地向其中几家供应商递交调查表，收集关键信息并进行简单对比。包括审查供应商资质，供应商基本信息表、营业执照、税务登记证、质量、环境体系认证证书等其他资质文件。2）现场审核，邀请品质和制造工程师一起去供应商处实地调查和评审，包括一般经营评价、技术及开发能力评价、制造能力评价，品质保证体系审核，品质过程管理审核，并针对以上提出不合格项，要求其提交整改报告，并就改善效果进行最终确认。3）进行议价，在导入初期可能并不能提供一个非常有诱惑力的价格，但价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，随着供货量增加，其成本会持续下降。4）签署材料采购相关合同（包括保密协议、材料采购框架合同、品质协议、知识产权赔偿协议等），这是对双方合法交易最大的保障，一定要进行签署，以便产生分歧或事故时有参照标准，最大限度保障自己的利益，避免不必要的损失。5）如果以上合格，与公司内部各部门确认导入计划，进行部品及产品认证，若认证通过，即可进行正常采购；若未通过，提出其待改善项，并重新进行测试，或者保留为候补供应商，关注其改善项。

3.评价与改善，供应商评价只是一种手段，改善才是目的。为了综合评价其成本、交货、品质、技术能力，根据相应评价项目，可分季度/半年度/年度定期邀请各相关部门进行综合评价，或者开QBR （Quarter Business Review）会议，把结果及意见反馈给供应商，和其共同探讨问题产生的根源，与优秀供应商达成策略联盟，促进供应商提出改善方案，并采取相应的措施予以改进，以最大限度节约成本。这些评估信息有助于改善彼此的业务关系，从而改善企业自身的业务运作。

4.细分供应商类型以及制定供应商合作/培养方案

通过细分供应商类型，制定各类供应商合作策略及培养方案，监督供应商改善，基于双赢的目标扶持供应商，提高供应链总体竞争力，针对供应商的SWOT分析：

1）Ⅰ类供应商，外部有机会，内部有优势，这类供应商绝大多数是技术垄断，有很多的技术专利壁垒，核心竞争力强，利润良好，生产出来的产品供不应求，还有的供应商属于客户指定，我们必须使用，可能采购比例在供应商总产值中比例过小，往往生产排期，售后服务，弹性和谈判力度上不尽如人意。针对这样的供应商，我们可采用如下方法来削弱其垄断地位：a）集团采购，合并诉求进行相关谈判的力度会更大b）扶持弱小、国产供应商 c ）不断寻找替代品或替代工艺d）长远规划供应体系，打破垄断，开诚布公地提出利益共同点，以未来的增长换取现实的回报。e）对待这类供应商要有理有据有节，该坚持的原则不要轻言放弃，否则一次妥协将会对后续谈判带来不利影响，最终损失自己的利益。

2）II类供应商，内部有优势，外部有很大的威胁，有很多的竞争对手，产品替代性较强，但是待市场需求旺盛，或者其市场占有率提升时，这类供应商配合度可能会减弱，因此多开发他的竞争对手作为备份，给其造成一定的威胁，外部打击它，有时寻找另一家供应商时，可能不一定量产要用，但也是给已导入供应商一定压力的办法。

3）III类供应商，供应商内部处处充满危机，管理水平较低，外部也有很大的威胁，技术含金量低，这类供应商我们在扶持他的同时尽可能掌握他的一切资料，并且应该严格控制此类供应商的数量，做好备案工作，可以随时替换。

4）IV类供应商，技术有一定的优势，但是自身管理还较薄弱，对于较弱供应商不要一味的抱怨其无法满足需求，更应该通过策略联盟，参与设计去扶持与培养，如通过以下：a. 帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以达到买方制造工艺的需求；b.建立与供应商间的良好信息沟通渠道，及时交换双方对于产品的使用信息，并提高信息传递的精准性，缩短信息反馈时间。

2.建立良好的信息沟通平台，加强与供应商之间的沟通。实际上每个供应商都是所在领域的专家，至少比企业了解的信息更广。因此可以通过定期举办技术交流会，给供应商一个介绍新产品、新技术的平台，在公司内部向各部门进行推广，各方同时获得同一信息，也加强了采购透明度，减少信息不对称带来的效率问题，而且多听取供应商的意见或者了解一些市场信息，往往会有意想不到的收货，如新材料的运用，新工艺的普及，这都是单纯通过议价无法达到的降价幅度，尤其是一些采购历史很长的材料，成本已经接近下限，唯有通过新材料，新工艺等方法达到成本的降低。

供应商管理范文第2篇

关键词：供应商管理；ABC分类法；C类供应商

1 什么是供应商和供应商管理

供应商是指那些向买方提品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产和运营提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。

供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称，是供应链上一个非常重要的环节。目的在于建立起一个稳定可靠的供应商库，保证企业生产和运营过程中稳定可靠的物资供应。

2 ABC 分类管理法

由于一个企业生产和经营所需采购的物品和物资具有多样性，同时为保持适度竞争，企业会用到一定数量不同类型的供应商。在对这些供应商管理的过程中，由于不同供应商所提品的数量，价值以及对企业的重要程度不同，而企业本身的资源有限，不能对所有的供应商都给予同样的重视程度或使用同样的方法和程序来管理。

目前比较盛行的一种管理方式是ABC分类管理法。这种方法根据供应商的数量和占采购金额的多少对供应商的重要性进行分类。特别重要的为A类，一般重要的为B 类，不太重要的为C类。经过企业统计后，一般具体划分的方式如下（具体比例企业可根据自身需要进行调整）：

A类供应商占总供应商数量的10%左右，但是占企业采购金额的60%左右；

B类供应商占总供应商数量的10%左右，占企业采购金额的20%左右；

C类供应商占总供应商数量的80%左右，但其提供的物资仅占企业采购金额的20%左右。

A类和B类供应商，由于采购金额大，提供了企业所需的大部分物资，为降低成本以及潜在的风险，需要投入主要精力，进行重点管理。而C类供应商占采购额比较小，不是降低采购成本的重点，通常认为可以减少精力投入，简化管理。

不过由于这部分供应商数量庞大，简化管理不能等同于简单管理，如果没有给予足够重视，也很可能会造成管理混乱，影响公司正常运营和成本控制。这里我们主要探讨对于C类供应商的各种管理方法及其特点。

3 C类供应商管理

目前对于C类供应商的宗旨是在不影响企业物资供给的基础上减少供应商数量，简化管理流程。这样做的最终目的是降低总体采购和管理成本，因而在制定管理决策的过程中，减少供应商数量不是目的，只是达到目的的手段。供应商的数量是否能够或者应该减少取决于企业采购产品的性质和市场状况，需评估减少供应商数量是否会影响某些物资的供应，以及是否会影响供应商之间的合理竞争从而推高采购价格成本。如果涉及直接采购成本增加，则需要衡量通过减少供应商和简化程序所带来的内部管理成本节约是否能弥补直接采购成本增加带来的影响。

在对C类供应商管理中，通常有以下几种方法：

3.1 对供应商进行整合，尽可能把更多产品集中通过产品覆盖面广的综合性零售商进行采购（包括网上电商和线下零售商）。

这种方式适用于单品采购数量较小，金额不高，不涉及企业定制化要求的标准件产品。这些标准件产品的特点是具有广泛的用户群体。例如：办公文具，办公设备，电器，标准电子元器件等。

通过零售商采购这些产品可集中数量，降低采购成本和内部管理成本。

这些产品种类繁多，但每一品种企业采购数量可能不大。如果企业分别从不同渠道采购，一方面由于采购数量有限，很难获得具有竞争力的价格和合同条款；另一方面，需要跟不同的供应商谈判，下单，后续管理等，花费大量时间和精力，增加了内部管理成本。通过对供应商进行整合，由于把多种产品集中起来，可以在谈判中利用总额优势要求零售商提供更具有竞争力的价格。而且通过集中，减少了需要管理的供应商数量，从而降低了管理成本。

综合性零售商广泛的产品覆盖面正好迎合企业对运营过程中标准件产品的采购需求，能为企业提供一站式采购便利。同时因为能接受小批量订单，且配送速度快，企业无需大量备货，随需随订，降低了仓储和管理成本。透明的价格减少了企业采购人员询价谈判时间和精力，降低了采购的隐性成本。

3.2 使用网络采购平台采购

通过网络平台采购是利用网络，采购产品信息和要求，寻找供应商和货源，对采购产品的性价比货比三家。

这种采购模式的优势在于：

价格优势：通过网上采购平台竞价采购，可选择设定公开报价，所有供应商都能看到别人的报价，或者不公开报价，但是公开价格排序。这两种方式都会使供应商在预定的截止期限前根据别人报价调整自己报价，促进供应商之间的竞争以获得更高的采购收益，更低的成本和更高的产品质量。还可以使用反向拍卖，选择价格最低者，增加供应商之间的竞争激烈程度。

采购流程透明化，效率提高：网上平台通常会提供标准的竞价，供应商筛选，报价评估和中标流程，采购方提供必要信息后，很多程序都可以由网络平台自动完成，大大节省了采购流程所花费时间，提高了效率。另一方面，信息后，几乎所有信息都是公开透明的，大大降低了暗箱操作的可能性，使整个采购流程公开透明。

节约成本：上面提到的价格优势只是直接成本的节约，在考虑节约成本时，还应考虑节约间接成本，如减少采购人员花费的时间和精力，降低采购书面文件方面的支出，缩短采购周期等等，网络平台采购借助自身的特点在这些间接成本节约方面具有优势。

不过这种网络平台方式也存在一定问题，如可能造成供应商之间的恶性竞争，在压低了价格的同时影响了产品质量和服务。

目前有一些专门的采购网络平台提供此种服务。如MFG等。

3.3 把非核心的产品采购外包给第三方采购服务商

第三方采购服务商自己不生产或提供服务，而是作为采购方与产品提供方之间的中介，为采购方提供采购服务，同时把产品提供方的产品和服务销售给采购方，作为采购方的供应商开具发票。

第三方采购服务商提供的服务通常有几种不同类型：

提供从寻找供应商到付款交货以及后续安排的全套采购服

务；

跟企业确定的备选供应商谈判采购价格；

供应商，价格和条款企业已经确定好，仅负责下单和代付货款。

服务费用的收取根据所提供服务耗费的时间，难易程度，通常按交易次数收取或按交易额的一定比例收取。

利用第三方采购服务商的优势在于：

减少企业供应商数量，降低管理成本。但是要注意目标是降低总体成本，企业在使用第三方采购服务商来减少供应商数量的同时，要对使用第三方采购服务可能增加的采购费用与所降低的内部管理成本进行评估和比较，来决定是否适合选用第三方采购服务，不能只关注表面供应商数量的降低，而忽视可能带来的总体成本增加。

利用第三方采购服务商的专业经验和联合采购带来的价值，降低采购成本。

首先，第三方采购服务商通常更加专业，采购经验更丰富，流程更加规范有效率，对市场的了解也更加深入，可以利用这些优势，获得比企业直接采购更好的采购收益；

其次，由于第三方采购服务商同时作为企业的供应商，对所代为采购的产品具有连带责任，所有通常在质量管控和供应商审核方面更加严格，产品质量更有保证；

另外第三方采购服务商因为服务于多个不同企业，可以将不同企业的共同采购需求进行整合，以从产品提供方那里获得更好的价格和条款。而且比起企业间的直接联合采购，通过第三方采购服务商避免了企业间在投入和获取采购利益方面的矛盾争议，更具有稳定性；

同时企业无需将采购信息和采购利益信息分享给其他企业，更能保护企业的信息安全和利益。

企业把采购责任放到第三方，能更专注于核心业务。

目前国内国外都有不少专门从事采购外包服务的公司，如Expert Buy， Boston Buy等，一些管理咨询公司也开通了采购服务，如KLB等。

不过如上文中所述，第三方采购服务商需要收取一定的服务费用，是否将采购外包给第三方采购服务商，取决于企业整体战略和对总体成本的衡量。并且由于此服务商能接触到企业的很多采购，生产和产品信息，在选择服务商的过程中需要审慎选择，通过合约以及其他多种方式确保此服务商不会凭借所掌握的信息损害企业利益。

上文中所提高的这些对于C类供应商的管理方法， 具有不同的适应性，需要企业根据自身状况分析，合理选择搭配使用。

供应商管理范文第3篇

目录

一、 目前供应商现状 2

二、 如何建立供应商管理机制 4

三、 如何建立供应商评价机制 5

四、 如何建立供应商激励机制 6

五、 供应商管理目标 7

六、 如何引进优秀供应商 7

七、 逐步建立战略合作供应商库 8

结语 8

改进供应商管理，实现产品质量、进度、成本目标

供应商管理是一门专业知识，也是一门艺术，非常复杂。妥善管理好供应商行为为项目开发增值，相反供应商关系处理不好也会造成很多工作上的被动。做好供应商管理，从而正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，是近几年来公司内部一直在努力寻求突破的课题。在公司踏上了百亿平台，从“规模型增长”向“利润型增长”经营模式转变的今天，再来深入的探讨这一课题，意义尤为重要……

如何改进对供应商的管理，主要是有效运用供应商诚信档案体系，利用现代信息化网络管理，通过技术创新手段、经济激励措施等人性化管理，积极地良性沟通，换位思考，发现问题及时解决，排除一切影响工程施工过程的障碍，提高工作效率，携手共进，才能创造开发商、供应商、业主三赢新局面。如何改进对供应商的有效管理是企业竞争优势的关键因素，而创新是企业可持续发展的源泉――观念创新是动力，制度创新是前提，技术创新是源泉，方法创新是保障。

做好供应商管理是实现提高产品质量、加快施工进度、实现目标成本的基本保障，供应商的能力及服务质量直接关系着最终产品的品质，也直接影响开发商的品牌形象。就我们房地产企业而言，主要存在两大方面的供应商管理，一是建筑企业的管理；二是材料供应商的管理。两种供应的管理交叉进行，有着共同点，有也差异性，可以从下面几个主要方面着手。

目前供应商现状

目前，行业内所有的施工企业供应商可以分为三类：个体老板型小供应商，具有特级一级资质的大供应商，以及中型供应商。这三类供应商又有各自不同的特点。

小供应商：个体小老板

小供应商资质：供应商（施工总包单位）主要以小老板为主，单位资质总可以找到挂靠，管理能力弱。

小供应商资金：资金实力小，只能少量垫资，如果多项目运作，资金运作就非常困难，进度推迟,质量无保证。

小供应商服务意识：项目经理即是老板，服从项目主管和现场代表管理，配合比较密切，劳动力是从家乡带出来的，肯吃苦但技术素质差，加强管理还是能符合目前施工要求。

小供应商施工能力：只有常规施工能力，外援力量小，限止了扩张能力，一次施工即划分标段以3～5万平米为一标段比较合适，如果多标段施工，质量、进度就没有保证。

小供应商中标能力：在目前最低价中标形势下，小老板中标能力强，可能接近成本价。小供应商应通过评审，在承担每个项目前，集体讨论，评价其能力，最终确定标段。

小供应商承包形式：直接发包，或谈判议价。小老板价格低廉，谈判时让利能力强，现场实际使用管理人员大大低于有资质企业。减少管理人员降低管理费用，许多管理事务由现场代表来完成，有时现场代表做施工员工作。

大供应商：特级一级资质企业

大供应商管理：优质供应商，施工管理体系完善，每年进行ISO质量体系认证，但有许多认证企业为了利益，形成利益共同体，每年也是例行检查100%通过。这样的单位一般有几个较强的项目经理，承接政府工程、大型厂房、商务办公楼等技术要求高、利润率高的项目。这些项目需要大型设备才能完成，要求管理团队中各专业人员齐全，一般小老板无资质也无能力施工。

大供应商资金：资金实力强，垫资能力较强，但大多数不会签订垫资合同，可以多项目运作，进度能得到保证，一般不愿随意抢工增加投入，质量有一定保证。

大供应商能力：建筑特级、一级施工企业，承接房地产住宅项目后，虽然不如政府工程一样有完善的管理班子，但执行流程和管理体系还是比较完善，有完整的工艺工法，执行合同范围内工作一般不需要在管理上费多大劲，进度计划执行比较严格，谈判能力、索赔能力也强，这样的企业有专业法务人员。

大供应商挂靠现象：必须引起注意，挂靠无处不在，有些特级企业本身就是靠开票发展起来的，是各种小老板集合的松散体，还有一些总包企业带管的挂靠企业，企业内部成立专门管理挂靠小老板部门。

大供应商好的项目部：经过项目合作后，或长期合作的特级企业，管理上符合要求，工程创优质，进度计划有保证，成本相对要高一些，如果监理单位和现场代表管理弱一点，通过供应商自身管理，也能实现较好的工程目标，这样的供应商应建立长期合作战略供应商。

中型供应商：小老板已成长为较大承接项目能力

长期与房地产企业合作，与房地产企业一起成长，互相依存多年长期合作，随着企业不断成长，能力已经达到一、二级企业管理能力，管理模式经过多年磨合已经适应，有一定的资金实力，适应房地产快节奏节点计划要求，较好地配合抢工要求，经营方式比较灵活，成本相比大供应商低，这样的企业有一定的可靠性。在当前市场各种不确定因素情况下，在企业发展过程中是一支较好的供应商队伍，可以作为长期合作供应商。

如何建立供应商管理机制

为规范供应商管理，不断提高供应商质量和服务水平，必须建立一套行之有效的供应商管理机制。

新引进供应商必须全面考察、论证，分析判别其能力、资质等级、创优能力和文明施工能力、以往合作企业对其评价以及在市场上地位，在合作之前与企业领导经过友好谈判，达成友好合作意向，首次合作标段工作量应严格控制。

通过建立供应商管理小组，全过程管理供应商队伍，进行专项培训、交底，辅导供应商改进工作，并对供应商进行考核、奖励、处罚。

对于三年以上合作较好的施工企业，可以通过战略合作以提高信用等级，以获得更好的品质和服务、更低的成本、更多的支持，但每年增加施工面积也只能逐步增加，过快地增加只会拔苗助长，适得其反。

分析和处理近期和长期合作目标、短期和长远利益的关系。长期合作供应商可以得到更多的优惠，保持一批优秀供应商队伍组成的供应链。

引进和淘汰机制必须并存。每年通过对供应商评价体系，通过月度评分、年度评价、评审会等形式，对平均线以下的供应商应该逐步减少施工面积，减少材料供应量，对不合格供应商坚决清退（如资金能力、施工能力、服务响应速度、工程难易程度、偷工减料不良行为、占合同空子、发生重大安全事故、对安全不重视、不符合合同交付条件、发生聚众闹事、到政府部门上访、讨要民工工资等不良行为）。

对于新的施工供应商和材料供应商，需要进行一系列的考察。对施工供应商，应从进度和质量安全多方面综合考评；对材料供应商，在项目结束后，现场项目部应整理一个新材料的使用报告，从各方面评价其性能和操作性。

如何建立供应商评价机制

对现有供应商评级、分类是供应商管理的基础。

在公司18年的开发建设过程中，有一大批与公司共成长、同发展的供应商，在这些供应商中综合实力和素质也各有千秋，但其对公司的高度认同感和对公司的强烈追随感，恰是双方友好合作的基础。建议公司对这些供应商开展评级、分类。

现有供应商评级、分类建议分为合格、优良、优秀三档。供应商级别分得过细或过粗，都不能拉开和分清供应商真实能力的差距，会导致同质化级别情况的发生，不利于供应商选择。

供应商评级、分类考评基础：

工程质量投诉率（可查客服和物业的投诉记录，投诉率的高低能直接说明供应商施工质量）。

投诉处理维修率（可查客服和物业维修记录，通过维修处理率，能反映供应商服务和处理问题的态度）。

工程进度关键节点达成率。通过工程进度关键节点达成率的考核，能反映供应商施工过程中的配合程度和其自身实力高低。

现场项目部对供应商的月度考核评分，以及工程管理部对供应商的工程质量月度评分、标准化落地率和安全文明评分。通过现场项目部和工程管理部两方面的考核，能够真实地反映供应商在施工过程中的施工质量，以及供应商的现场管控能力。

甲供材料领用偏差分析。通过供应商对甲供材领用情况分析，能反映供应商的诚信度和现场管理能力。

结算按时完成率和结算核减率。结算按时完成率，能说明供应商具备成本管理意识和能力，而结算核减率如低于10%，也能反映供应商的诚信度。

其他社会评奖。社会评奖固然能反映供应商现场管理水平和能力，但因为具体考评和操作均由政府机关实施，其透明度和真实情况，公司很难掌握，因此建议公司应弱化社会评奖成果。

建议由工程管理部牵头，成本管理部、采购管理部、客服部等联合组成供应商评定小组，在现有的供应评级方法上制定更加详细的《供应商管理办法》，从质量、施工进度、价格水平、技术能力、人力资源、售后服务以及现有合作情况等方面对公司现有供应商进行全面梳理，一方面可以对后期项目的供应商有针对性地合理调整，另一方面了解我们目前最需要什么呀的供应商，从而为引进新供应商做好前提准备。

如何建立供应商激励机制

现代的房产企业与供应商之间的关系更多的表象应该是合作与协调的关系，通过和供应商建立合作关系，实现进度控制、管理水平的提高、建造过程与质量有效控制、成本降低，将增强建造过程中的灵活性，面对市场需求的变化时候，供应商能够做出快速反应，提高供应商的应变能力，从而提高我们对于市场的应变能力。因此，建立良好的供应关系，双赢才是解决之道。

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商柔性合同（如质量进度节点付款方面的优惠等），以及对于质量、进度等方面的激励方式等，使供应商分享我们的成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处，从而提高他们的合作积极性和合作的稳定性。目前，公司已经在质量、进度方面有了一些评价方法，并实施现金奖励的机制，起到了一定的效果。下一步，希望相关部门能够尽一步的细化评价体系，把这项工作落到实处，着实地体现新城公司与供应商之间合作双赢关系。

供应商管理目标

企业经营规模的不断扩张，必然趋向于优秀资源的获取，或通过管理模式的改进、创新，实现资源的优化与可持续发展，是供应商管理的主要目标。

能够提供满足企业不断扩涨和质量要求的产品或服务 ；

以合理的成本获得优质产品和优良的服务 ；

能够不断满足业主要求的产品，持续提升客户满意度；

积极维持和谐的互利共赢的合作关系 ；

引进潜在的优质供应商，满足企业不断发展、壮大的要求 。

如何引进优秀供应商

除了对公司现有供应商的筛选和分类，我们还应该适时引进新的优质供应商。优质供应商的引进不但能解决我们供应商的需求，还能对现有供应商起推进提高作用。

新供应商引进思路：

同行业了解。在其他房产企业，一些优质的供应商是我们选择的目标，可以通过多方面的了解和考察进行选择。

主管部门推荐。建设主管部门推荐地区文明施工、施工质量的标杆企业也应该是公司选择的对象之一。一般情况下，此类供应商综合实力和能力应该能满足公司的需求。

大型国企（“中”字企业）。此类企业施工实力足以满足公司需求，且有较强的融投资能力，如能合作好，既能满足公司供应商需求，还有可能在财务借贷或融资方面给公司带来便利。

新引进的供应商对公司目前的“费率合同”会十分不适应，纵然我们让步很多，解释很多，也很难让其明白和接受，且这些供应商更适应于工程量清单报价模式。因此，我们必须在技术上给予解决，以创造合作的基础。

初次合作的新供应商，建议在比较独立或单一的项目上实施试点，且工期要求建议不过分强烈，这样的项目更利于新供应商能力的展示，也利于公司对新供应商的磨合和掌控。

逐步建立战略合作供应商库

战略合作的意义在于，从质量、价格、供应量、售后服务等方面的多重保障，而目前公司标准化的推行更加有利于寻找战略合作供应商。目前公司已经有了一批战略合作供应商，施工企业如成章建筑、苏中建设……等，材料供应如日立电梯、东方雨虹防水卷材……等，但是还需要根据我们的产品线建立能够满足不同需求的战略合作供应商库。项目上根据产品类型，就能从我们的供应库中快速确定相应的施工企业，确定具体材料，从质量、进度、成本上满足我们开发节奏需求。

对于进入我们战略合作供应商库的企业，我们需要加强联系，定期组织人员培训，交流项目管理经验，及时传达我们公司的战略方针调整，推广新的工艺工法，使得我们的战略合作供应商与我们共同成长，提高我们的项目品质，提升我们公司的品牌形象。

结语

供应商管理范文第4篇

关键词：供应商 管理 审批

一、加强供应商准入管理

(1)供应商准入程序

供应商的准入按以下程序报批：业务员推荐供应站主任（或副主任）审签分管领导审签商务科审签并汇总部办公会研究通过报采购管理委员会。批准后，进行公示，公示时间不少于一周，公示后无异议的纳入为预备供应商。

(2)供应商具备条件

1)依法设立的法人或具有独立承担民事责任的能力；

2)注册资金原则上与部制定的物资采购目录相适应；

3)商或特约经销商应为市级或县级（含）以上；

4)生产企业原则上应通过质量管理体系认证

5)遵纪守法，有良好的商业信誉和履约记录；

6)资金、财务、经营状况良好，管理规范；

7)具备完善的生产、供货、提供服务的能力；

8)提供的产品或服务符合国家规定标准或行业标准，并通过国家相关质量、安全等强制性认证，特殊行业的需取得相关资格(资质)证书；

9)提供的产品在市场上使用反映良好；

(3)供应商提交的主要材料

1)供应商准入审批表；

2)有效的营业执照、企业组织机构代码证、税务登记证；

3)CCC强制认证、MA证书、生产许可证、质检报告（准入产品需要以上该证的必须提供）；

4)商或特约经销商需提供有效的证书或经销证明；

二、建立供应商考核制度

(1)评估考核范围：准入供应商和预备供应商

(2)评估考核方式：动态考核、年度评估、符合性审查

1)动态考核：由公司有关部门、物资贸易部各科（站）及使用单位，将年度内发生业务（发票入账或暂估入账），且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商，在文明经商、产品质量、售后服务、履约能力、综合实力等方面的信息反馈商务科，由商务科会同有关部门进行核实。

2)年度评估：由公司有关部门、物资贸易部各科（站）及使用单位，将年度内发生业务（发票入账或暂估入账），且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商，对照“供应商评估考核评分标准”进行评估考核。商务科对各参评单位和部门报送的“供应商考核记录表”和“供应商考核评分表”汇总，报评估考核领导小组研究确定。评审结果报公司采购管理委员会办公室备案。

3)符合性审查:对年度内未发生业务（无发票入账或无暂估入账），且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商的资信等进行审查。

(3)评估考核等级：分A、B、C、D四个等级

综合评分在90分及以上的为A级供应商；

综合评分在80分以上90分以下的为B级供应商；

综合评分在65分以上80分以下的为C级供应商；

综合评分在65分以下的为D级供应商。

(4)处理方式

有下列行为之一的供应商予以淘汰，

1）提供虚假申请材料，骗取准入的；

2）在采购过程中提供虚假材料的；

3）采用不正当手段诋毁、排挤其他供应商，或采取“围标、陪标”等欺诈手段；

4）中标或成交后无正当理由不签订合同的，或签订合同后无故不履行的；

5）向有关采购人员行贿或提供其他不正当利益的；

6）与采购单位、有关采购人员违规串通的；

7）提供的产品、服务质量不合格或不能按期履行合同，经警告后仍不改正的；

8）有其他严重违反公司采购规定或触犯国家法律情形的

三、深层次分析供应商管理

(1)进一步完善供应商评估考核指标体系，同时将供应商评估考核指标体系与本公司物供ERP系统整合，由计算机系统对供应商做出动态评价。

(2)供应商评审工作应根据生产和采购工作需要经常性的开展，促进供应商动态管理。

(3)建立供应商实地考察制度，深入了解供应商的生产规模、生产管理水平、产品质量、技术力量及相关基本情况。

供应商管理范文第5篇

供应商对企业的作用越来越大，与高品质供应商的紧密合作对企业至关重要。因此，对供应商的管理就十分重要，如何提高供应商的管理，对企业控制采购成本起着至关重要的作用。通过对供应商细分，企业可对细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略，进而优化供应商的选择。

一、供应商管理现状

为规范物资供应商（以下简称供应商）管理工作，优化采购资源、规避采购风险、保证采购质量、控制采购成本，集团公司确定了“集中采购、分散操作”的精神，于2009年制定了《中国石油天然气集团有限公司供应商管理办法》，此办法将供应商划分为一级供应商和二级供应商。把通用性强、标准化程度高、大宗物资及大型成套设备作为一级物资由集团公司管理。一级供应商由集团公司按带量招标，定商定价、定商等采购方式来选择管理。二级供应商由各地区公司选择管理。通过集中信息、控制信息、共享信息、使用信息，有效的发挥规模优势，最终实现集团化运营成本的降低。

中油乌石化分公司参照中国石油《供应商管理办法》制定了乌石化《供应商管理办法》，该办法为六章，第一章《总则》，总述了制定办法的目的、及供应商的分类；第二章《职责》，规定了公司各部门在供应商管理中的职责分工。第三章《准入管理》，规定了供应商准入的办法、流程、准入证的发放等。规定了一套完善的评审程序；第四章《考核评价》规定了供应商的日常管理和年度考评，从质量水平、售后服务、合同履约、供货业绩、交货能力、承诺与沟通等方面对供应商进行全面综合考评。第五章《监督与责任》规定了监督检查单位和职责；第六章《附则》列示了供应商管理中所有的表格清单等。

中石油5497物料分类为60个大类，乌石化涉及48大类均有采购业务，点多面广特点。因此必须对供应商进行有效的分类，才可避免在以后选择供应商工作中出现重复，又能降低采购成本，便于管理和维护。要对供应商进行有效分类，必须对采购物资进行分类，目前，集团公司规定的一级物资共有29个大类、91个中类、150个小类、153个品种的物资。其余的物资均为二级物资均由二级单位管理。乌石化2011年度采购中一级物资占全部采购金额的41%，一级供应商占全部采购供应商的25%，其余采购金额为二级物资，供应商需要乌石化选择、管理。

目前，国内较通用的做法是将物资划分为四类，第一类：战略物资，需求量大，价格昂贵，属于市场经营关键物资，其质量、价格、供应的可持续性对企业经营有重大影响。第二类：重要物资，对企业生产经营很重要，价格高，库存占有资金大，供应充分，企业选择余地大。第三类：瓶颈物资，企业对该类物资需求量不大，但其质量的好坏对企业生产影响很大，而且企业没有多少讨价还价的余地。第四类：一般物资，该类物资价格不高，种类繁多，供应市场容易获得。根据供应物资的分类和重要程度，与供应商的关系可分为战略合作伙伴关系；充分竞争关系；既竞争又合作关系。

乌石化采购一级物资多为重要物资和战略物资，由集团公司确定战略供应商，由总部进行管理。二级物资中部分物资属于经常用到，市场供应成熟的物资，乌石化采用的是框架、寄售的方式，即一年招一次标，确定供应商排名和价格。这部分物质分为48大类、129中类、297小类、1075品名，全年采购额占二级物资采购金额的44%。这部分物资一般属于一般物资、重要物资，和供应商之间有竞争有合作。这部分供应商队伍较为稳定，合作时间较长，较好管理。还有一部分一般物资供应商，这部分供应商每年变动较大，较难管理，占到供应商总数的18%左右，这就需要寻找可以长期合作的供应商。对于瓶颈供应商，管理不能太过苛刻，能保证及时供应是关键所在。

二、供应商管理中的问题

1.应加强与供应商间的信息交流，这有助于减少投机行为。造成已成为网员的供应商，采购业务人员还不了解，因选择不全面，没有形成充分竞争的格局，使一部分供应商没有参与的机会并失去了参与的兴趣。

2.在供应商年度考评中，针对合同履约、交货能力等方面，业务人员根据订货情况对供应商打分，分数主观性较大。

3.供应商管理员陷在繁杂的资料录入，应对咨询方面。由于企业供应商系统较多，供应商资料需要重复录入，这样浪费时间。

三、对供应商管理的建议

1.与供应商共同解决问题。与供应商建立联合的任务小组，解决供应及生产过程中遇到的共同关心的问题。经常性的互访解决合作中的问题，建立良好的合作氛围，让供应商更多的参与新产品开发、故障问题的解决。尤其是年度考评时出现设备使用与工艺现状不符情况，最终员工向厂家咨询并联系供应商一起使问题得到了圆满的解决。因此，转变观念才能给企业增加效益。

2.建立一种双赢的合作关系。订立互惠互利的合同是巩固和发展良好供需合作关系的根本保证。它包括了双方的承诺、信任、持久性，是商业合作活动成功的重要原则。信任是前提，持久性是保证，机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。

3.建立供应商数据统计分析平台。对审核后评定合格的供应商，建立统计数据表。目前，供应商质量记录档案是通过人为的记录，存在不及时、不全面的问题，建议建一个信息共享的数据统计分析平台，将ERP中不按时履约合同、交货不及时、用户投诉的供应商，系统自动进行实时记录，包括从质检、采购、计划、生产、售后服务、客户处获得的质量信息，为企业动态管理提供必需的依据。供应商也可及时看到自身的质量问题并进行改进。定期考核评价是对供应商实施动态管理的有效手段，它能将用户、供应商有效的联系在一起，使问题在最短的时间内得到解决。

供应商管理范文第6篇

【关键词】物资供应；供应商；管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在现代物流理论中，供应商开发的基本准则是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。

在扬子160万吨延迟焦化改造中，施工方中石化4公司在焦化塔的施工中需要美标AWS的进口ENiCrFe-3焊条1200公斤，按现在的市场价格应该在340元/吨，当时给我们的供应时间只有1个月，国内不可能有那么大库存，加上空运费，标的应该在50万元左右。拿到计划以后，我们就着手寻找供应商。焊条市场是一个差异化较少的市场，供应商多，主要就是寻找潜在供应商，在这个步骤中，最重要的是对供应商做出初步的筛选。我们选择了南京本地和上海的北京的几家大的焊条供应商，分别进行供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就得出一个供应商名录，然后邀请了物资管理科，价格科，质量部门一起参与供应商审核，我们选择了3家合格供应商，分别是扬子石化外贸公司，南京朗弛机电集团公司，江苏机电产品公司，其中南京朗弛机电集团公司是最大的焊条主渠道之一，也是我们的社会库存的合作单位，有着良好的供应业绩和信誉，江苏机电产品公司是江苏地区的最大的焊条主渠道之一，扬子外贸同我们物装部有着及好的外贸合作关系，这3家应该代表了本地区的实力。接着，我们向他们发出询价文件，包括规格、样品、数量、标准号，要求交付日期等细节，并要求供应商在2天内完成报价。在价格谈判之前，设定了合理的目标价格。谈判的核心是交货期和价格，要求其提供美国的生产厂家，品牌，生产厂家的质量标准和保证，地区商的授权书等。

3家报价分别为：一是扬子石化外贸公司：材料成本加运费40551美元，报关税为8%，管理费用为3%，增殖税17%，报关费用为10000元人民币，按美元对人民币汇率8。3计算，总价为44.8万元；二是南京朗弛机电集团公司平均价格为330元，总价39.6万元；三是江苏机电产品公司平均价格为470元，总价56.4万元。这样就由我们的合作供应商南京朗弛机电集团公司中标。在事后我们了解到，这一次南京朗弛机电集团公司在前期做了大量的工作，包括同美国供应商进行谈判，将其费用压缩到最底，在报价前他们召开了一个领导层会议，将最大利润让给我们，表示了一个战略供应商的实力和决心。通过这次焊条的采购过程，我们合同总价比扬子外贸低了5.2万元，比江苏机电产品公司低了16.8万元，比我们的预算低10.4万元，由此我们发现在供应商的管理中应该要转变观点，对扬子公司来说应该引入战略供应商，并与其建立战略伙伴关系。

选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系。供应商的评估与选择作为供应正常运行的基础和前提条件。那么我们扬子物装部怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？我认为应该从这几个方面来着手：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态管理过程。

（1）建立供应商阶段性评价体系。采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取加权标准，即供货质量（35%评分比重）、供货服务（25%评分比重）、技术考核（10%评分比重）、价格（30%评分比重）。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。根据收集到的信息，分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的流程应该透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。

（2）体现网络化管理。网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。同ISO9000的审核结合，检查内部各项业务的流程遵守情况。

（3）关键点控制的四项原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，在非垄断性货源的供应市场上，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果采购比例在供应商总产值中比例过小，则往往在交货、售后服务、和价格对比等方面不能尽如人意。半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。与供应商建立信任、合作、开放流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。对于公开和充分竞争的供应市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则； 而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议”。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

（4）动态管理过程。供应商管理需要短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系并存。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，供应商选择的原则和方法，它的发展与企业的整体战略的调整而不断地调整要求和策略。

供应商管理范文第7篇

关键词：层次分析法；供应商管理库存；供应商选择

一、引言

在迅速发展的当今社会中，供应商的评价和选择是供应链管理中非常关键的一个环节，对于企业实现最大化利益也起着十分重要的作用。在如今日益激烈的供应链竞争中，合适的供应商意味着高质量高服务的产品，正因如此，在VMI模式下备品备件供应商的选择同样必要，所以本文利用简单的AHP对VMI模式下的备品备件供应商进行优化选择。

二、VMI对B类产品的适用性

参照ABC分类法将备品备件依据缺货表现、供货特点和返修特点三个属性分类，A类备品备件的缺货表现为导致停产，供货特点是供货周期长，供货周期得不到保证，需要库存，返修特点是返修周期不确定，返修周期长，返修周期大于供货周期；B类备品备件的缺货表现为严重影响质量（不停产），供货特点是正常供货周期，供货周期能保证但不能满足即时需要，需要库存，返修特点是正常的返修周期，返修周期小于或等于供货周期；C类备品备件的缺货表现为给生产带来不便（不停产、不影响质量），供货特点是供货周期短，能满足生产的即时需要，不需要库存，返修特点是返修周期确定，返修周期短，能够满足生产的即时需要。

在此分类中，A类属于关键性备品备件，不允许缺货，需要保证一定库存，又要在满足使用的前提下尽量减少库存，避免风险，因此不宜采用VMI；C类不属于关键性备品备件，价值小数量大，缺货损失较小，适合采用无库存管理；B类处于A类和C类之间，缺货不会停产但会严重影响产品质量，且价值较大，风险性又比A类小，因此VMI很适合B类备品备件。

通过VMI对B类备品备件进行管理会给企业带来显著的协同效益，将库存压力转移给供应商，供应商也可将部分库存成本通过附加成本转移给企业，双方利益得到均衡。

三、VMI模式下备品备件供应商评价指标体系

VMI模式下的备品备件供应商选择不同于一般的备品备件供应商选择，这种模式下，供应商与企业的合作涉及到生产运作、公司文化、发展战略等多个方面，需要彼此信任，进行大量的信息沟通，因此，除了传统的备品备件供应商选择中对供应商进行质量水平、价格水平、交货能力的评估之外，对VMI模式下备品备件供应商的选择中还要综合考虑供应商信息共享能力和合作兼容性的水平。所以提出了下面的供应商评价指标体系，一级因素包括质量水平A1（下属二级因素有质量认证情况B1和产品合格率B2）、价格水平A2（下属二级因素有产品价格比率B3、成本下降空间B4）、交货能力A3（下属二级因素有交货准时性B5、临时供货弹性B6和交货数量的准确性B7）、信息共享能力A4（下属二级因素有信息系统的集成能力B8和信息系统的使用和维护水平B9）、合作兼容性A5（下属二级因素有战略观念与经营理念的兼容性B10和企业文化的兼容性B11）。

四、优化选择模型的建立

层次分析法是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标量化计算算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。

（一）构造两两比较的判断矩阵

（二）指标权重的计算和一致性检验

五、结论

备品备件管理是物流的一个重要环节，也是企业生产过程中不可或缺的一部分，同时占有企业大量资金，所以应收到企业的重视。文章分析了在VMI库存管理模式下，只对B类产品适用，通过实施VMI可以显著感受到企业的效益有所提高，而后构建在这种模式下备品备件供应商选择评价的指标体系，建立层次分析模型，对供应商进行评价和选择，对企业在实施VMI库存管理模式下的备品备件供应商选择有一定的实际意义。

（作者单位：江西理工大学）

参考文献：

[1] 俞昀.基于层次分析法的供应商评价体系研究[J].无锡职业技术学院学报，2014，06：73-75.

[2] 郭如波.基于层次分析法的电力设备制造企业供应商评价选择研究[J].现代商业，2014，32：194-196.

[3] 韩正华.基于AHP的发电公司煤炭供应商综合评价[J].电气时代，2014，12：68-70.

[4] 孙丹.基于层次分析法的OA软件供应商的选择[J].时代金融，2014，03：325-326.

[5] 涂淼，胡晓峰，黎金玲，文英姐.基于AHP法的供应商选择模型研究[J].物流技术，2014，07：229-231+240.

供应商管理范文第8篇

[关键词] VMI实施步骤

一、VMI的概念及供应商的优势分析

1.VMI的概念

vendor Managed Inventory,简称VMI，译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略。关于VMI的定义，国外有学者认为：”VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。”实施VMI策略的关键措施时，主要体现了如下几个原则:合作性原则；互利互惠原则；互动性原则；目标一致性原则（协议性）；连续改进原则。

2.供应商的优势分析

VMI实质上是一种寄售关系，在该商品被售出之前，供应商拥有该商品，供应商与零售商是一种合作关系。这种合作关系对零售商的好处是很明显的，即降低了其库存成本。同样对于供应商也是有益的，首先，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多并尽可能进行更为有效的管理；其次，由于供应商获得了供应链下游企业的必要经营数据，供应商可利用该信息进行需求预测，调节库存水平，从而消除预期以外的短期产品需求而导致的额外成本，然后供应商可以协调配送与生产，从而降低总成本。具体来讲可以从以下几方面说明供应商的得益:(1)大大地减少了需求预测的不确定性;(2)减少物流成本;(3)减少交货时间;(4)改善服务水平;(5)降低运输成本。

总的来说，VMI是一种用户和供应商合作性的策略，以取得供应链上库存成本最低为目的。供应商与其采购商协定共同协议后，监督客户的库存情况和库存水平，并且还要承担起为用户补充库存的责任，通过使用高度自动化的电子信息系统来达到双方都获得最低成本的目的。

3.VMI实施步奏

VMI的实施从供应商的角度来看，主要实施步骤，如下

(1)企业内部论证。在企业（供应商）要实施VMI前，供应商会在企业内部进行VMI可行性分析，其内容包括：公司战略目标；是否需要实施VMI;VMI成本效益（人力资源、时间、系统等）；外在因素（顾客需求等）；合作伙伴的选择等，在此方面供应商偏向战略考虑。此阶段最终需要获得企业高层的理解与支持。

(2)建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

(3)组织机构的变革。由于VMI策略使供应商的组织模式改变了，所以这一点也很重要。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引人VMI策略后，在定货部门产生了一个新的职能，负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。

二、VMI中供应商的库存模型

为了方便起见，这里的供应商定义为就是生产厂家。

这里讨论的供应商库存模型是确定型的库存控制模型，是指年总定货量和在接到定单到发货的间隔时间都是确定的情况下的库存模型，其基本管理思想是使总存货成本最少。

这里讨论两种基本模型，即不允许缺货的库存模型和允许缺货的库存模型。

1.不允许缺货的库存模型

不允许缺货的库存模型的假设条件为:(1)供应商的日生产量是一定的，即每天都生产相同量的产品，不考虑有不能正常生产的情况;(2)总的定货量是一定的，并且可以预测;(3)存货单价不变，不考虑现金折扣;(4)供应商不承担运输费用;(5)在接到定单后一定要在规定的日期内按时交货，否则缺货损失为无限大。

2.允许缺货的库存模型

我们讨论允许缺货的库存模型，这里的缺货成本的来源主要是当供应商不能及时发货的时候，需要给零售商即订货单位一定的补偿或者是违反合同的罚金，还有就是由于缺货而导致的供应商本身的信誉的受损，因此从长远的利益看会损坏供应商的商业信誉从而失去零售商的信任，最后导致订货量的减少，从而导致最终的利益受损。

3.实施VMI给企业带来的效益

(1)减缓长鞭效应（BE），提高服务水平和库存周转;(2)实现供应链成员企业间的多赢局面

具体归纳为:供应商的收益;采购商的收益。

三、小结

本文在对供应商管理库存的有关概念做出基本阐述的基础上，分析了供应商管理库存对于供应商有何优势，同时分别从供应商和供应商与零售商双方联合的两个方面分别总结了实施供应商管理库存的不同步骤。VMI作为一种集成化的供应链库存管理方式，消除了供应链企业之间的组织障碍，有效降低了供应链企业的库存水平和总成本，是一种有力的竞争手段。VMI库存管理方式必将受到更多企业的关注，在国内将有广阔的应用前景。

供应商管理范文第9篇

为了更好的进行市场竞争，要对企业生产和经营的各个环节进行有效的管理，供应商管理是企业供应链管理中一个十分重要环节。供应商管理包含供应商的资质审核与供应商的绩效评价两个部分，对供应商进行绩效评价管理对于提高供应商的供应服务质量具有举足轻重的作用。所以，要建立供应商绩效评价体系，提升供应商的供应服务水平，促进供应商的发展。

一、供应商管理综述

供应商管理在企业供应链管理中占有重要的地位，对供应商进行有效的管理可以提高供应商的供应能力和水平，完善企业供应链，为企业生产和经营提供持续不断的供应[1]。

1.1供应商资质审核

供应商的资质审核是针对可能发展成为企业供应商的企业进行的资质审核，是在采购方做好对供应市场的调研分析的基础上进行的，以适合企业自身的评价标准进行的筛选工作。资质审核所包含的内容有供应商的从业资质、企业的管理质量以及认证体系、生产与企划、客户服务满意度等，为企业选择供应商提供充足的依据。

1.2供应商的绩效评价

供应商的绩效评价是对企业现有的供应商的供应表现和能力进行定期或临时的监控与考核。之前的供应商考核只对供应商所提供的货物进行质量上的验收，看其货物质量是否符合标准，现在的供应商监督和考核则需要建立完整的供应商绩效评价体系。这一体系所包含的内容有：质量类的指标、供应类的指标、经济类的指标以及服务类的指标。

二、供应商绩效评价的内容

2.1基本原则

供应商绩效评价管理要遵循一定的原则。首先，供应商的绩效评价管理要具有连续性，要根据计划定期的对供应目标的完成情况进行检查，让供应商产生紧张感，供应商知道要面临定期的检查，在供应货物时就会更加注重质量的审核；其次，在对供应商的绩效进行评价时，要从全局出发，综合考虑企业自身以及供应商自身整体的运作情况；最后，由于供应商的绩效特别容易受到其他外来因素的影响，在绩效评价时要综合考虑各种影响因素，才能对供应商的真实绩效水平做出评估[2]。

2.2体系指标

为了能够综合、全面的对供应商的绩效情况做出准确客观的评估，应该建立系统全面的供应商绩效评估体系，在这一体系中要综合考虑各种体系指标。首先是质量指标，这是对供应商绩效考核中最基本的内容，包括货物批次的合格率、抽检合格率以及免检率等；其次是供应指标，主要指供应商在交货时的各种表现，以及供应商自身的管理水平，这就要看供应商能否准时交货、交货的周期是多少等等；第三是经济指标，这与供应商的采购价格和成本有很大关系，经济指标的变化相对于前两种指标来说比较稳定，考核周期较长，而且对于经济指标很难进行量化，多数都是采取定性评价，比如报价的过程和价格水平等；最后是服务指标，对供应商的绩效评价不能缺少对供应商服务方面的考核，采取的也是定性的方式，对供应商的服务态度、沟通与合作、售后等方面的表现进行考核。

2.3激励机制

为了与供应商保持长久良好的供需合作关系，在对供应商的绩效表现做出准确合理的评估之后，要对供应商进行必要的激励，建立供应商的激励机制和保证机制，维护供需双方的双赢合作关系，保证供应工作能够正常运行[3]。企业对供应商的激励方式多种多样，通常情况下采取以下几种方式：

价格激励。价格利益对于供应商的激励作用是显而易见的，企业可以在价格上给予供应商相应的鼓励，在供应链的利润上进行合理的分配，这样更利于供应商企业之间合作关系的稳定以及合作的顺畅。

订单激励。供应商获得利益的多少的最直接表现就是订单的数量，所以让供应商企业获得更大数量的订单对其也是一种十分有作用的激励，在企业供应链中的其他企业，也会需要很多的订单上的鼓励。

商誉激励。商誉对于一个企业来说至关重要，是一个企业良性市场竞争的软实力。供应商的企业商誉是来自于整个供应链中的其他企业对其的评价以及公众中的声誉，企业商誉反映了一个企业的社会地位以及社会影响力。

信息激励。随着信息时代的到来，信息资源对一个企业的生存和发展至关重要，企业拥有的信息量更多，就意味着企业在竞争中会获得更多的机会，从而更轻松的获取利益，所以要对供应商给予适当的信息激励[4]。

淘汰激励。优胜劣汰是市场机制的正常规律之一，采用淘汰机制对供应商进行淘汰，是通过负面的激励产生正面的激励作用，使供应商能够时刻保持警惕，以更好的状态为企业提供供应服务。

三、供应商绩效评价管理

3.1实施供应商绩效评价管理的条件

供应商绩效评价管理是整个供应链管理的核心部分，在进行绩效评价管理时必须具备一定的条件才能够实行，管理制度要完善，程序合理且严格、透明，整个实施的过程要公开、公平、公正[5]。在进行供应商绩效评价管理时如果存在不公平公正的现象，不但会引起供应商的抱怨，达不到良好的管理效果，而且还会损害供需双方的合作关系。

实施供应商绩效评价管理时应具备的条件有：首先要建立绩效评价管理所要遵循的原则；确立明确的绩效考核的目标；制定具体、明确、全面的绩效考核办法及实施步骤；将考核办法、考核标准与供应商进行有效的沟通；成立专门的供应商考核队伍；对绩效考核进行及时、合理的监督。

3.2供应商绩效评价管理工作的实施

供应商的绩效评价管理工作对于企业的成功采购十分关键，因此供应商的绩效评价管理工作的实施必须严格按照绩效管理方案来实施。首先在供应商的选择上就要特别严格，选择正确的供应商会为企业节约成本，保证企业的其他生产活动能够正常运行，但是如果供应商的选择失误，将会给企业造成较大的经济损失，也为以后工作的开展埋下隐患。

加强供应商绩效评价管理队伍的建设，定期对供应商的绩效进行全面系统的考核。制定全面科学的管理制度，聘请专业的人员进行绩效考核，每个月、每个季度、每年都会对供应商进行相应的绩效评价，根据绩效评价对供应商的供货服务质量进行综合评价，并对供应商的去留做出选择。通过供应商激励机制的强化，对供应商进行价格、订单、商誉等多方面的激励，提升其供货质量和绩效水平，与企业保持长久的合作关系，促进供需双方的利益双赢。

供应商的绩效评价管理工作对于企业供应链的管理十分重要，要加强企业供应商的绩效评价管理。绩效评价管理涉及的内容很多，对供应商进行绩效考核时要综合考虑各种因素的对供应商绩效的影响，准确细致的对供应商的供应服务做出评价，提高供应商的供货质量以及服务水平。

（作者单位：中核核电运行管理有限公司）

地址，浙江海盐秦山核电三厂25B楼602室 邮编，314300 电话，13750771981

供应商管理范文第10篇

采购谈判技巧供应商管理在现代企业中，采购管理的效率已经成为影响企业综合竞争力的重要因素，其不仅影响企业的成本，更关系到企业利润目标是否能够实现，所以采购已经被很多企业作为战略管理的一部分。作为采购人员，是否具备相应的谈判技巧，是提高采购团队效益与企业效益的关键所在。采购与供应商是企业重要的商业行为，良好的谈判技巧可以建立与供应商的良好合作关系，从而为企业采购工作的持续开展奠定良好的基础。

一、采购谈判技巧

1.做好充分的准备工作

采购活动的出发点，在于用自己认为的理想价格获得相应的产品，而准备工作对于采购成果有着关键的影响。首先，要根据企业的生产和经营需要，确定所需产品的数量、金额预算等，以此为依据制定相应的采购计划；其次，采购人员应当对产品本身有一定的了解，可以在供应商提供货品时做出判断，比如在购买机械设备时，需要考虑到设备是否进口，是否涉及到税率问题等；最后，要对供应商的情况有一定的了解，尤其是产品的市场价格以及供应商的报价，价比三家，才能得到合理的价格。

2.谈判对象的选择

在采购谈判的过程中，可能会遇到各种不同的任务角色，如推销员、企业代表、主管等，而与哪一级别的谈判对象进行沟通，就取决于企业的规模，也就是说，如果企业的规模较小，需要的产品数量也小，那么不需要通过上级批示，销售人员就可以做出价格上的优惠或者是数量上的调整；而如果企业规模较大，涉及到的采购金额数量较多，就需要与供应商方面有权做决定的高层人员进行谈判，这样可以节省中间环节，节约时间和精力。与供应商高层人员谈判时，要了解对方的职位以及权限，可以做出相应的谈判方案预设，更有效地提高谈判的成功率。

3.开端谈判的重要性

良好的开端可以使谈判双方都身心愉悦，可以为后续工作的开展奠定良好的基础。在采购谈判时，良好的开断就是先创造一个低于供应商的谈判起点，再通过让利的方式来吸引对方，这样就可以有效的打击一些同类的竞争对手，可以与供应商达成一致，这时便可以通过双方协商，引导供应商做出让步，以此来达到企业的利益目标。在谈判的过程中，采购人员是否能够观察对方需求，并且做出适时的策略调整来满足对方的需求，会影响供应商对企业的印象，当形成良好的企业形象之后，再进行谈判就更加容易。需要注意的是，采购人员应当对是否让步做出适当的表态，让对方无法猜测内心的想法，才能达到自己想要的谈判结果。

4.报价与还价

采购人员爆出自己的开盘价时，要明确、坚定，而且完整，给对方留下认真和诚实的对象，也不需要做出过多的说明，因为对方自然会对报价做出衡量，如果过多的解释和说明只能让对方觉得我们对价格十分在意。在双方都报出自己的价格之后，必定会有一番讨价还价的激烈讨论，这时采购人员应当保持清醒的头脑和快速的反应能力，不能因为对方的价格过高或者过低就着急做出结果，而应当找准机会，尽量减少价格的影响因素，最终获得满意的价格。

二、供应商管理中出现的问题

1.供应商的选择不科学

供应商选择的科学性直接影响采购的效率，企业要保证正常的生产和经营，需要供应商足够的物资保证，但是有的企业在选择供应商时，往往是局限在传统的采购思想中，缺少前瞻性采购理念，只有在物资供给不足时才会想到采购，这时选择供应商就难免会将主动的优势变为被动的劣势，而且容易受到供应商在价格、质量等方面的限制，所以无法保证企业采购效益，进而影响到企业的生产成本和利润。

2.缺乏分类管理供应商的理念

企业在供应商的管理方面缺乏分类管理的思想，往往是将所有的供应商进行统一管理，而且在与供应商的关系方面大多是处于对立、竞争的形态，却没有重视供应商分类管理的重要性。而从实际的情况来看，企业对于产品的需求有着一定的差异性，有的产品是企业生产和经营活动中必不可少的，而有的产品则是可有可无，对所有供应商一视同仁，务必会使很多重要的供应商无法体会到自身的重要性，也会影响供应商与企业合作的积极性，容易造成供应商的流失，重新寻找合适的供应商，必定会造成企业资金和资源的浪费。

3.缺乏对供应商价值的正确认识

很多企业管理者认为，采购部门的工作仅仅是企业生产活动中的一项辅助工作，而供应商只是为企业提供物资的供应者，在这种思想影响下，管理者不会对企业与供应商之间的关系进行系统的思考，也缺乏对供应商价值的正确认识；同时，受到这种思想的影响，企业也很难与供应商建立起长期的合作关系，无法将供应商管理纳入到企业战略管理工作中，很容易引发企业材料供应的中断。

4.供应商信息监督和反馈机制不健全

由于管理者没有认识到供应商管理的重要性，所以也忽略了信息沟通和反馈机制的建设，对于供应商信息的了解，仅仅局限于采购人员的描述，却缺乏具体的数据支撑，无法完全掌握供应商的生产能力、产品质量等等，这也在无形中影响了企业生产活动的持续开展。同时，缺乏相应的信息反馈机制，供应商和企业之间无法针对产品的信息进行和及时反馈，企业不了解供应商在产品设计和生产过程中的具体问题，而供应商也无法了解企业应用产品过程中是否出现问题等等，缺乏评价机制，使得企业与供应商之间无法进行及时、有效的沟通。

三、加强供应商管理的对策与途径

1.建立科学的供应商资料数据库

首先，要对所有供应商的数据信息收集，并且录入到供应商管理系统中，数据库的建立可以对供应商进行系统的管理，通过企业所需的供应信息查询与之相适应的供应商的选择范围，可以减少时间成本。同时，通过数据信息的变化情况可以了解供应商的变化，这时可以帮助企业对供应商做出科学的评价，淘汰与企业发展不适应的供应商，这样也可以提高供应商队伍整体的质量，有利于促进企业采购效率的提升。其次，要对供应商的信息进行综合评价。企业与供应商的合作是一个长期的过程，所以需要对供应商的资料和信息有全面的了解，除了产品的质量、价格等专业因素以外，还需要了解供应商的管理水平、财务状况以及生产技术的先进性、信息化程度等等，通过综合信息的评价可以对供应商整体的供货水平做出科学的评价，为采购活动的开展提供必要的依据，也可以减少由于判断失误而导致供货中断的问题。

2.对供应商进行分类管理

企业可以按照供应商产品的重要性，将供应商按照ABC分类管理法进行分类，将相应的供应商等级进行划分归类，可以提高供应商管理效率的提升。如果供应商提供的产品对于企业的生产和经营有着非常重要的影响，那么就将其归类为A类，以此类推，分别将供应商划分到相应的类别中。而对不同等级的供应商在管理方式上也需要进行相应的调整，突出保护重要供应商，对于次要供应商则应当给予不同管理策略，这样才能提高管理效率。

3.推行供应链管理模式

在供应链管理模式下，供应商与企业之间不再是毫无关系的个体，而是息息相关的合伙伴，企业与供应商之间除了单纯的采购与供应，还应当注重双方的共同发展，都要从对方的角度出发，关注自身利益的同时，也要注重对方利益的价值实现，也就是说，让供应商参与到企业管理中，更多了解企业所需要的商品，一次来提高商品的针对性。同时，供应商与企业之间的密切配合，也可以及时对各种产品的信息进行分享，发现问题可以及时解决，将损失降到最低，有利于促进双方利益的共同提升。

4.完善信息共享机制和反馈机制

从企业的角度来说，对于一些短期合作的供应商，可以通过合同、协议等方式对其行为进行监督与管理，而对于具有长期合作伙伴关系的供应商，由于合作时间久，而且供应商数量较多，所以在管理方面的难度也较大，这时就需要建立起有效的信息沟通机制，及时对信息进行共享和反馈，才能提高供应商管理的效率。因此，企业需要与供应商之间建立起透明的信息沟通机制，供应商可以及时了解企业对产品的需求，企业也可以对供应商的行为进行及时的监督和控制。同时，在信息沟通机制下可以完成信息的反馈过程，根据反馈信息可以为企业对供应商进行分类管理提供依据，对供应商的供应产品、价格等信息的变化及时了解；供应商也可以通过企业的信息反馈，了解企业对产品的应用需求，再根据企业的需求进行产品设计和生产过程的完善，可以提高产品的质量。另外，企业也可以根据信息反馈的评价结果，对供应商做出激励或者惩罚的措施，以此来激发供应商之间的良性竞争，满足企业采购的需求。

四、结束语

综上所述，采购谈判与供应商管理是影响企业管理效率的重要因素，高超的采购谈判技巧和良好的供应商管理，都可以有效地降低企业成本，促进库存管理的科学性，可以更好的满足消费者的需求，增强企业竞争力。因此，企业要关注对采购部门人员相关谈判技巧的训练与强化，并且正视供应商管理中出现的问题，给予及时、有效的解决，保证供应商关系处在良好、稳定的发展态势，实现双方共同发展。

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