供应商库存管理模式范文

供应商库存管理模式篇1

关键词：VMI；JMI；超市库存；库存控制

中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

一、引言

随着我国市场经济的飞速发展以及全球经济一体化的日益深入，我国商品流通领域尤其是零售行业发生了巨大变化，以超市为代表的诸多新型业态迅猛发展，为人们的生活消费提供了极大的便利。

库存控制直接关系到超市资金成本、服务质量和物流效率三大市场竞争的关键点，因此合理有效的库存控制对于超市十分重要。从供应链的角度出发来研究超市库存控制问题，目的在于减少超市的资金成本，提高服务质量和物流效率，从而提升市场竞争力。

二、VMI及JMI库存模式概述

现阶段供应链正由简单向复杂、由分散化向集成化发展，同时强调各节点企业的协调合作。目前已有一些先进的供应链库存控制模式，如供应商管理库存（VMI）模式、联合库存管理（JMI）模式、多级库存管理模式、协同式库存管理模式等。本文主要研究VMI与JMI模式。

1.VMI模式概述

供应商管理库存（VMI）模式是一种以供应商及其下游企业都获得最低成本为目的，在一个共同协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行和修正协议内容，使库存得到持续改进的一种合作性策略。在VMI关系中，供应商为买方制定库存决策，供应商监控买方库存并根据订单数量、发运批量和时间等因素制定周期性补货决策。

在实施VMI时，零售企业按协议将库存的管理权和控制权交给供应商。该共同协议是双方合作的基础，但它并非一成不变，而应经常监督和修正以适应环境。对供应商来讲，VMI可以提高市场预测的准确率，更好地安排采购、生产、分销计划；对零售商来讲，可以集中精力为顾客服务，而且由供应商为其下订单，有可能在供应商商品短缺时，优先得到满足。这种库存决策模式对于双方都有明显的好处。

2.JMI模式概述

联合库存管理（JMI）模式是一种基于协调中心的、风险分担的库存模式，它是在VMI的基础上发展而来的。JMI模式改变了VMI模式下供应商完全掌握库存管理权的局面，平衡了上下游企业的权利责任，使上下游企业共担风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间的互利合作关系。

在实施JMI时，必须由库存相连的供需双方从供应链整体观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除由于供应链环节间的不确定性和需求信息扭曲导致的供应链库存波动。在这种模式下，任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存控制不再由单方独立运作，而从真正意义上成为了联结供需双方的纽带。

三、VMI及JMI模式下超市库存控制流程

1.VMI模式下流程分析

在VMI模式下，超市与上游供应商之间必须拥有一个良好的信息沟通平台，超市将所在店面的销售与库存情况定期提供给供应商，使供应商能够实时掌握超市的销售数据，并且根据市场销售情况安排进货、生产，并向超市提品。

在VMI模式下，由于整个供应商管理库存的实施都是透明化的，超市和供应商随时都可以互相监控。为了使双方的利益都得到最大化，在实施VMI时，超市与供应商的库存系统应该进一步融合，真正作到JIT化的库存管理。如定期检查周期，确定库存维持水平及订货点水平，订单的处理和传送等一系列关于库存管理的内容应该根据双方提供的准确信息进行不断调整。

2.JMI模式下流程分析

JMI模式通过需求信息共享机制，尽可能地消除供应链上的实际需求失真及牛鞭效应，将超市与供应商的独立需求库存转变为联合库存，从而减少了双方的重复库存，降低了安全库存水平。实现联合库存可借助第三方物流（TPL）来具体实施。这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使超市更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。

超市与上游供应商之间建立起的联合库存是供需联合库存，这里有三个关键点：一是选择资质良好的TPL服务商参与，使其能够按照超市的订单要求，及时、准确、安全地把产品配送到用户手上；二是做好售后服务、技术资料提供、施工技术指导、施工人员培训；第三，供应商应及时处理好超市的信息反馈，协调TPL中心共同满足超市需求。

四、VMI及JMI模式下超市库存运作比较

为了更好地对VMI及JMI模式进行研究，借助系统动力学方法分别建立两种模式下的超市库存运作模型，保持两模型中基本参数一致，将两模型分别运行一个周期（30天）。对运行结果分析后得知，同等条件下，两种模式的库存模型均能顺利运行，库存曲线的波动较为规律。但通过对比发现，VMI系统中出现了震荡幅度略大的非线性库存波动趋势，30天的周期中出现较多次数的缺货；而JMI系统中库存震荡幅度较为平缓，30天的周期中缺货现象明显较少，库存控制的效果与效率略优于VMI系统。

从理论上说，JMI是一种在VMI基础上发展起来的供需双方权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存的设置对原有供需节点上的库存进行了大幅削减，因此JMI模式为库存控制实现优化提供了可能。VMI模式要求供应商来参与管理超市的库存，协作水平有限，并且对供应商依存度较高，库存决策过程中供需双方的合作度不如JMI模式高。

五、结论

现有研究水平下，VMI与JMI模式究竟孰优孰劣并无明确定论。超市应根据自身情况来选择一种合适的库存控制模式。一般说来，如果没有完善的IT系统或基础设施，不能有效管理自己的库存；供应商实力雄厚并有较高储存交货水平的情况下，超市宜采用VMI模式；如果超市与供应商之间具备完善的信息沟通平台，并且具有良好的沟通与信任基础，有共同建立联合库存管理中心能力的情况下，超市宜采用JMI模式进行库存控制。

参考文献：

[1]刘丽文，袁佳瑞.VMI环境下的库存与发货模型研究[J].中国管理科学，2003，5.

[2]姚娟娟，董敏.谈供应链管理环境下的联合库存管理[J].商业时代，2008，10.

供应商库存管理模式篇2

关键词:备品;备件;供应商;库存管理;联合库存;零库存

一、备品备件管理

备品备件的管理与企业的生产和经济效益有着密切联系,是企业生产管理中一个重要方面,是设备维修管理的主要部分,对备品备件的计划、生产、供应、储备的组织和管理过程。所以,只有对备品备件的供应和储备做到科学、合理的安排,才能使设备的维修管理工作顺利地完成。如何做好科学、合理的储备,保证设备维修工作需要、加速资金周转,充分发挥资金的利用效果,是目前的备品备件管理工作需要进一步研究的课题。

二、传统备品备件库存管理模式以及常见问题

传统的备品备件库存管理模式就是供应企业和使用企业都会有自己的备件库存,需要供应时,供应企业只需要把备品备件运输到使用企业就可以了。这种管理模式的特点是集中对内部的库存进行控制,为了不影响生产,企业一般对备品备件的库存比较多,也就产生了大量的库存管理费用以及占用了大量的流动资金。通过实际调查,一些大型企业设备维修费用占生产成本的8%以上,备件费用占维修费用的65%-80%之间。传统的这种管理模式常见的问题有:备品备件的管理比较分散,信息资源无法共享;备件的通用性管理很难落实;需要的库存资金比较高;备件的仓库管理制度不完善,对备件的查找需要浪费很长时间;缺乏库存分析系统,备件的编码系统不规范;备件的储存品种以及储备定额不合理、不科学;管理人员的思想观念比较落后等。

三、现代企业备品备件库存管理模式

传统的备品备件库存管理模式没有考虑企业之间的协调和配合,大大限制了库存管理水平和服务水平的发展。现代库存的管理模式是将传统的分散式管理模式转变成合作式管理模式,将库存管理的角度从企业内部向外部进行转变,由企业的局部优化向边界的整体优化进行转变。下面就对现代企业备品备件库存管理模式进行详细的介绍。

1.VMI库存管理模式

(1)VMI库存管理模式的特点。VMI库存管理也叫供应商库存管理,指的是供应商依据需求信息对企业(客户)库存情况进行监控和协调,做出补货决策。这种模式的特点是企业是库存管理费用和决策由供应商来承担;企业的库存由供应商来管理,也就意味着所有权属供应商,只有企业在使用存货时,销售活动才真正体现出来;供应商需要对企业的库存信息进行及时了解和获取,对存货需求进行预测分析,实现信息共享。VMI库存管理模式的优越性已经被很多企业重视,在美国已经有50%的企业都采用了这种管理模式。

(2)VMI的价值主要体现在以下几个方面:一是供应商通过对企业的信息共享,缓解了供应链的需求波动,进一步减少安全库存。二是减少浪费、提高了资源的利用率,提高生产和运输效率。供应商掌握了企业的库存信息,有能力防止过剩和不足,可以采取灵活的补货策略满足生产需求。三是大大减少了传统模式下的协商、谈判环节,把补货决策权交给供应商,双方建立信任的合作关系,节约了交易费用。四是提高了服务水平,VMI模式是将双方的信息以及活动进行集成,使供应商与企业之间的界面更加友好,提高了双方的相互影响能力以及柔性。

2.联合库存管理模式联合库存管理是在同行业用户的基础上形成的一种备件共存、共享的管理模式,需要各方同时参与并制定库存控制计划。设备的维修方式对备件的库存管理有着一定的影响,并且分为计划维修方式和非计划维修方式两种方式。前一种方式对备件可以提前预定和采购,对备件供应量是可以提前预知的,一般采用无库存管理模式;后一种方式按照缺货造成的损失大小把备件分为关键件和非关键件,关键件是在设备出现故障时如果不能及时供应就会造成经济损失的备件,此时要采取安全库存策略;非关键件是指同行业之间的各个企业会备有安全库存,使所有企业的总库存高于行业的总生产能力需要的库存。所以,对备品备件采取联合库存可以为企业降低资金的占用成本。联合库存管理模式依据库存要素的不同,可以分为以下几种模式:(1)用户间的虚拟联合库存。这种管理模式没有实体联合仓库,是借助现代信息技术系统将各个参与方的共享备件连接起来,如果一方需要用到他方的备件时,可以直接购买或者借用。这种模式一般适用于使用频率不高的或者是价值比较高的备件,目前我国很多的企业开始采用了这种模式,也取得很好的经济效果。(2)用户间的实体联合库存。这种管理模式是建立在地理位置比较接近的同行企业之间,在合适的位置上确定联合仓库并制定库存控制策略。这种模式大大降低了运输费用,地理位置越近,可用的共享备件范围就越大,除了适用于使用频率不高、价值比较高的备件以外,也适用于其他特性的配件。

(3)供应商参与的联合库存。这种管理模式是供应商与备件用户之间建立合作关系,供应商拥有备件的管理权力和所有权。这样既有利于用户企业减少由于库存备件占用的资金以及企业面临的库存积压风险,也有利于供应商与企业之间加强联合,获取更多的备件信息,增加了供货的可靠性。3.JIT管理和零库存管理模式JIT管理也就是及时管理方式,只有在需要的时候才会发生,不会产生库存,所以也叫零库存管理模式。这种管理模式强调及时服务,通过消除库存使库存尽量减少到最低,是建立在供需双方长期合作的基础上形成的新型的供需关系。这种模式较少了资金的占用,减轻采购人员的工作量,提高了管理工作效率,主要适用于大型企业或者专业性很强的制造行业中使用。

四、大力推行现代企业库存管理模式

我国的备品备件库存管理在以后的发展中要注意以下几个方面:一是面对激烈的市场竞争应该摆脱传统的观念,积极学习和吸收国外的先进管理理念与方法,使管理模式进一步创新;二是充分利用现代信息技术,建立完善的信息交流平台,促进企业之间的合作,确保库存管理模式的实施;三是在市场经济条件下,制定经济合理备件供应策略,选择合适的库存管理模式,以加速企业的资金周转,为企业降低成本增加效益发挥作用。

五、总结

现代企业的发展面临强烈的市场竞争,企业为了稳定健康发展和生存需要强有力的后勤支持和保障。备品备件的库存管理是确保设备处于良好状态的重要条件,也是推动企业管理的科学化、提高企业竞争力的基础和保障。

参考文献:

[1]赵嵩正.浅析加强备品备件的管理措施[J].山西科技,2012(16):56-57.

[2]孙红川.备件管理现状的调查分析与探讨[J].甘肃科技,2013(05):98-99.

供应商库存管理模式篇3

Abstract： Through long-term construction， the contractor and supplier exit a certain relationship in management of material inventory of projects. The paper analyzes the malpractices in traditional management of material inventory of projects and proposes two modes of material inventory based on the supply chain management to solve the problems in the management of material inventory of projects.

关键词： 物资库存管理；供应商管理库存；联合库存管理

Key words： management of material inventory of projects；VMI；joint inventory management

中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）23-0021-02

0 引言

近年来，供应链管理作为一种新的集成管理思想和方法被引入到工程项目的管理中，在供应链管理中，有效的库存管理是实现供应链一体化的重要途径。据统计，在工程项目供应链管理成本构成中，物资成本占工程成本的60%以上，加上运杂费可能会高于70%[1]，因此，有效的物资库存管理可以保证工程项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益。另外，施工企业通过现代化手段提高物资库存管理水平已经成为挖潜增效的主要方式，企业通过追求物资零库存，以最大限度地减少资金占用，降低物资库存保管费用。但对于工程项目来说，需求物资品种繁多，零库存是不现实的，特别是涉及到影响生产的关键物资，一旦供应不上，将直接导致生产中断，给企业造成巨大的经济损失。

因此，如何实行有效的工程物资库存管理，既能实现成本最小化，又能不影响生产，成为工程项目物资库存管理的重点内容。

1 传统工程项目物资库存管理存在的弊端

目前，国内大部分工程项目实施“设计-招标-建造”的项目管理模式[2]。在此种管理模式下，企业和供应商短期的供销关系易造成以下弊端：

①施工承包企业物资库存大。在工程建设中，物资的单价、数量一直是承包方关注的焦点，但对物资供应的时效性、运输的可靠性很少关注。这种情况致使物资部门不得不增大库存来避免物资供应“断点”，致使工程成本升高。

②物资供应响应慢。临时缔结的合作关系致使承包商在与供应商的合作中，对于对方的技术水平和生产能力缺乏深入而全面的了解，供应商也对生产需求缺乏全面的认识，当施工生产阶段产生新材料需求或出现额外用料的情况，供应商不能快速反应，以致拖延了工期进度。

③物资材料质量差。由于双方相互间没有长期的合作打算，所以承包商往往对供应单价过于苛刻。在这种情况下，供应方以低价竞争到采购供应权，在无法保证足够的利润时，就弄虚作假，以次充好，给工程质量造成隐患。

2 基于供应链的库存管理模式

2.1 供应商管理库存 供应商管理库存[3]，是在互相同意的前提下由供应商管理库存，并决定库存水平。要实施供应商管理库存就要求供需双方建立透明的共享信息，以方便供应商及时、准确地做出库存决策，从而降低库存成本，获得有利的竞争地位。

2.2 联合库存管理 联合库存管理[3]，是由双方共同制订库存计划，以保持供应链相邻节点间对需求的一致性，从而解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的牛鞭效应，是提高供应链的同步化程度的有效方法。

3 工程项目中物资库存管理模式的构建

3.1 基本思想 工程物资管理过程中，施工承包企业与工程项目物资材料供应商通过长远合作，建立相互信任和长期稳定的关系，以实现项目整体利益最大化。通过工程项目部提供物资数据与库存信息进行集中采购降低工程项目物资成本；通过工程项目的物资信息直接与建立的物资系统进行信息共享，降低供应链上各节点的库存、减少业务周期等措施降低交易价格，从而有效降低施工项目的物资供应成本。

3.2 建立工程项目物资库存模式

3.2.1 供应商管理库存 由供应商为需方企业，即施工承包企业建立工程物资库存，供应商保质保量按时将物资存入承包商的仓储基地，物资的所有权属于供方，需方则根据物资实际的领用量，每月结算一次，料完款清。在信息共享的基础上，由供应商进行库存决策，及时补货，并负责配送。通过整合整个供应链上的资源，以降低供需双方的成本，如图1所示。

3.2.2 联合库存管理 在供应商与施工承包企业双方共同协商制定库存计划的基础上，供应商将物资材料生产商所需物资直接存入施工承包企业的仓储基地中，将供应商的分散库存进行集中，其要求供应商运作时：按施工承包企业的订单组织生产，产品完成时，随即运送到施工承包企业的仓储基地补充库存通过降低供应厂商的库存来降低供应成本，如图2所示。

4 结论

文章结合工程项目物资管理的特点，分析了传统物资库存管理的弊端，基于供应链库存管理模式的应用和研究，提出了适合于工程项目物资库存管理的两种新模式，以有效地降低工程成本和满足施工要求。构建这两种模式区别在于承包商和供应商对工程项目物资的信息资源共享、合作、信任以及共同承担成本和风险的程度。通过分析工程项目物资管理的特点和相关利益者之间的关系，在工程项目物资库存管理中建立有效地库存管理模式至关重要，它不仅可以降低工程项目的交易成本和库存成本，还可以为项目创造新价值。

参考文献：

[1]Ng S T，Rose T M，Mak M，et a1.Problematic issues associated with project partnering—the contractor perspective[J].International Journal of Project Management，2002，20（6）：437-449.

[2]王彦波.工程项目物资库存管理模式研究[J].山西科技，2010（25）：52-53.

供应商库存管理模式篇4

【关键词】 适时制; 存货管理模式; 连锁零售业

在我国,刚刚起步的连锁零售业发展迅速,已占据我国零售业的主导地位。但由于其发展时间短,其库存管理模式存在着库存周期长、缺货率高、供商矛盾大、供应机制不灵活等弊病,因此,改进我国零售行业的库存管理模式迫在眉睫。

一、适时存货管理模式的基本概念和特点

(一)适时存货管理模式的基本概念

连锁零售业的适时存货管理模式就是在店铺中保存最低水平的库存。为减少缺货现象的出现,要求在店铺中的商品低于其安全设置时,信息系统自动发送补货通知,供应商接到通知后迅速准备货物,保证货物准时地送到提出需求的店铺。在这种库存管理模式下,连锁零售商把原来对物品的管理转变为对信息的管理,既减少了人工失误的机率,又降低了经营成本,有利于帮助连锁零售业提高自身的竞争力。

(二)适时存货管理模式的特点

1.库存量大大降低。在适时存货管理模式下,库存量应降低到最低点,即只在店铺保持几天的销售库存,这样,库存的减少可节省仓库的空间和相应的保管费用。

2.要寻求可信赖的供应商。供应商提供适时、适量的商品,是适时存货管理模式正常运作的基本条件。

3.要作出准确的销售预测。由于各个店铺的库存量保持在最低限度,所以销售预测必须准确,能根据销售预测正确制定各店铺的各种商品的安全库存量,以免出现缺货,影响销售。

4.要做到库存管理信息化。适时存货管理模式完全采用信息管理库存:通过采用条形码技术,使库存的进、销、存信息完全由电脑控制。

5.对员工的素质要求较高。信息化的管理必然要求员工的素质也要相应提高,而且要求员工能全面参与组织管理,对公司的经营有发言权。

二、我国连锁零售商实施适时存货管理模式的必要性

(一)连锁零售业降低成本的必要性

目前连锁零售业惨烈的竞争使其在商品差价上获利的空间越来越小,使得连锁零售商不得不降低成本来谋取新的利润来源,而适时存货管理模式恰恰能够帮助连锁零售业降低经营成本、减少库存、加速库存周转。

(二)连锁零售业提高管理水平的必要性

目前全球化的商业重组使企业比以往更加精简、更具有进攻性。无论在哪里经营,细分市场都是十分必要的。在不同的国家、不同的地区,必须通过不同的方式对市场作出反应。实施适时存货管理模式可以使连锁零售企业建立起一种对变化反应敏捷、灵活的环境,能够及时掌握准确的信息,可以给企业提供更多的选择和更多的解决方案,可使企业的运作更加规范化,让一切活动都有章可循,从而提高管理水平,在激烈的国际竞争中取得优势。

(三)连锁零售业提高竞争力的必要性

目前我国的连锁零售企业一方面为获取更大的商品进销差价,另一方面因担心缺货,而囤积了大量库存,同时也占用企业的资金,很明显库存已经成为我国连锁零售业发展的沉重负担。要想在国内外市场上提高自己的竞争实力,企业需要实现内外信息资源便于存取和共享,实现企业管理过程的智能化、科学化,把企业的财务、人事、计划、产品质量、物资采购、销售、库存等管理信息,进行智能化处理,据此采集、追踪和分析企业经营环境信息、市场信息、供销商和客户的动态变化,以提高企业的市场快速反应能力。

三、适时存货管理模式在我国连锁零售业的运用

一般说来,我国的连锁零售业在采用适时存货管理模式时,要做好以下基本工作:

(一)连锁零售企业应根据自己的情况选择供应商

适时存货管理模式必须先有供应商的配合,对于供应商的选择,条件应非常严格。一方面,由于需要供应商对零售商提出的信息作出快速反应,也就要求供零双方拥有一套先进的信息系统作为双方合作的工具,当然也就对供应商的资金和技术提出了很高的要求;另一方面,由于是零售商,故希望供应商提供的商品品种繁多,能够满足消费者的需要,但为了便于管理,又不希望供应商过多。此外,由于与供应商长期、稳定的合作有利于连锁零售商的发展,显然连锁零售商更愿意选择经营风险小的供应商。连锁零售商和其选择的供应商一起通过协商,订立合理的库存水平和运输成本等指标、确定处理订单的业务流程以及库存的有关控制参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的沟通方式(如EDI和Internet)。双方的具体合作方法是由供应商管理库存:连锁零售商通过EDI(电子数据交换)系统把POS(销售时点信息管理)数据传给供应商,供应商就能及时了解商品的销售状况,掌握市场对商品的需求,及时调整生产计划和材料采购计划。而对零售商库存信息的把握,又能使供应商决定在什么时间、以什么方式向零售商送什么货。而对连锁零售商来说,省去了商品进货业务,节约了成本,能够集中精力于销售活动,并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划,能够以较低价格进货。

(二)建立能够实施快速响应的信息系统

快速响应是适时存货管理模式的核心思想,意味着在正确的时间、正确的地点用正确的商品来满足消费者需求。快速响应必须有先进的技术支持,也就是说适时存货管理模式的完善,在于采用先进的信息技术。要求将条码技术、扫描技术、POS系统、EDI等技术集成起来,建立一个高效的供应系统,实行快速反应,(1)适时订货:当某一商品的库存数量低于其安全库存水平时,电脑将订货信息传送至配送中心和总部的电子补货系统中;(2)适时配货:根据店铺的要货计划,配送中心迅速准备货源;(3)适时送货:货物在指定时间内运至指定地点。这样,连锁零售商和供应商可以通过共享POS信息,将在POS机中显示的销售时点数据通过网络在第一时间传递到供应商那里,作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据,从而完全根据市场需求来准确安排生产,连锁零售商则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。因此适时存货管理的前期投入相当大,需要现代化的信息技术来装备企业的各个部门。一般来说,连锁零售商应配置内部的管理信息系统以及与供应商进行数据交换系统(EDI)或电子订货系统(EOS)。通过这套信息系统,企业才具备了与其供应商沟通的条件,才能使商业交易行为实现电子化。因此,企业应设置管理信息系统部,专门进行信息管理工作。

(三)优化业务流程

流程的优化是指对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程。即企业在面临新环境时,原有流程无法解决产生的新问题或做出错误决策时,就应对业务流程进行重组,重新设计业务流程,使企业在新环境下实现其经营目标。适时库存管理模式要求连锁零售商能够实现自动补货,也就涉及到连锁零售商的日常管理流程中的许多过程,而且每一环节的数据准确率都会影响最终结果的准确性。业务流程的重组是供应商和连锁零售商的各部门紧密合作的基础。采用适时存货管理模式的企业,由于信息系统贯穿于企业经营活动的整个流程,也就要求企业的各个部门能够相互协调、配合,才能保证经营活动的正常运行,这就对企业的管理水平提出了很高的要求,要求管理者能从企业发展的角度出发,正确平衡各部门的利益,采取有效的激励手段团结员工,使之为企业的经营目标服务。连锁零售商的经营目标是以顾客的需求为导向,公司的各个业务流程的改造都应以为顾客提供最好的产品和服务为目的,消除业务流程中不必要的作业成本,为低价销售提供基础。

(四)建立高效的物流体系

高效的物流体系有以下几个特点:快速配送客户的订货;客户订货时商品的在库率高;在运送中发生交通事故,商品损伤、丢失和发送错误的几率小;保管中发生变质、丢失、破损的现象少;具有能很好地实现运送、保管功能的包装;装卸搬运功能满足运送和保管的要求;能提供保障物流活动流畅进行的物流信息系统,并能够及时反馈信息;合理的流通加工,以保证生产费用与物流费用之和最少。因此连锁零售商要降低与供应商的运营成本,必须建立自主、灵活、高效的物流配送体系,实施物流一体化运作。连锁零售商和供应商在商品配送上应逐步形成物流资源共享的格局,即供应商可和连锁零售商共建配送中心。高效的物流体系由发达的物流运送、配送系统构成,其核心便是功能强大的配送中心。配送中心的功能主要有运转货物、提供增值服务、调剂商品余缺自动补进,其运作离不开先进的物流管理信息系统,在物流信息实时反应的网络条件下,物流各环节成员能够相互支持,互相配合,实现采购、库存、订货、配送和销售一体化,使得销货方及配送方实现“零库存”,降低店铺和人力管理成本,最大化企业收益。当然配送中心还需要配备有一支高效运转的车队,车队可以随时根据设计好的路线为店铺送货,在返回时还可到供应商处拉货,这样就避免空车返程的浪费,同时也为连锁零售商向供应商赢取了商品上的关于运输费用的折扣。

(五)加强对员工的业务素质培训

员工的素质往往决定着企业经营的成败,采用适时存货管理模式的企业对员工的素质要求更比一般的企业高,因为信息管理与手工管理最大的不同,要求员工必须能熟练操作信息系统,能根据信息系统提供的数据作出汇总、分析,从而为管理决策提出建议,能够在出现问题时及时作出纠正。因此连锁零售商的首要任务之一是提高库存管理工作人员的水平,尤其是要加强信息技术运用能力的培训,发挥信息技术在库存管理中的作用。同时要加强库存管理的研究,不断了解和借鉴世界上先进的库存管理方法。不仅如此,还要提高库存管理人员的责任心。

(六)注重消费者偏好

商品要迎合消费者的心理需求,才能发挥出适时存货管理模式的优越性来。我国地域广阔,民族众多,针对我国的文化差异、居民生活习惯不同以及消费能力的不同,连锁零售超市的配送中心要按区域建设,其采购品种应根据当地居民的爱好进行选择。也就是说,超市所经营的商品应以贴近百姓生活、满足居民日常需要为主要特色。这要求国内的连锁超市不仅要增加商品品种,还要调整商品结构,虽然副食品和生鲜产品带来的毛利比高档商品低得多,但却是普通百姓的生活必需品,具有十分大的市场。而且随着我国城镇居民生活质量的不断提高,对这类商品的消费需求和消费标准也在不断提高,连锁超市如果抓住了这块市场,也就稳定了自身规模化发展的基础。

【参考文献】

[1] 金永生,王正选.零售企业经营与管理[M].北京工业大学出版社,2004.

[2] 梁小清.综合超市的赢利模式与库存管理[J].管理科学文摘,2005(4).

[3] 朱花.零售企业商品库存管理[J].中外物流,2006(5).

[4] 刘玉荣.对我国大型零售企业供应链管理的思考[J].北方经贸,2005(8).

[5] 华蕊,马常红.供应链管理[M].第一版.中国物资出版社,2006(1).

供应商库存管理模式篇5

关键词：供应链；施工企业；库存管理

社会经济快速发展及人们生活品质的改善，促进了我国建筑行业的稳定发展，并且成为当前促进国民经济发展的重要产业。但是因为建筑行业自身具有一定的局限性，实际施工总成本不断提高，施工材料的市场价格随之增长，导致施工企业在资金周转上比较缓慢。而将供应链管理理念引入其中，让施工企业管理水平逐渐提升，但在某种程度上也影响整体管理效果。所以，要求施工企业应结合实际需求，选择适宜的供应链管理模式，以促进施工企业库存管理水平的提升。

1供应链环境下库存管理模式概述

在供应链管理理念下，加强库存管理，不但可以及时补充由于使用而减少的材料数量，保证库存安全，同时也能通过库存管理，实现给用户提供专业服务，让库存量得到优化处理，提升整体收益。基于供应链环境下的库存管理模式中，包含供应商库存管理模式、联合库存管理及第三方物流库存管理模式等。

2施工企业库存管理存在的问题

2.1施工计划与控制活动的库存管理问题

因为当前部分施工企业没有及时协调好与供应商之间的关系，使得在制定施工计划过程中，缺少对供应商与项目不确定因素的分析，影响库存管理。部分施工企业库存管理人员通常会按照已有库存消耗量和实际工程消耗量情况确定库存需求量，以确定库存水平。在库存水平初始值基本确定后，再与供应商交流，确定最终库存量，给后续库存管理工作开展提供支持。但是这种方式主要以人工操作数据为主，人为因素占比比较高，无法对整个库存系统进行控制，容易造成库存需求短缺或者需求量增多而影响库存水平。对于制造类企业而言，预测和计划一般会放大库存量，以便防止发生库存短缺问题，而施工企业也是如此，这也是导致库存量偏高的重要因素。施工企业库存偏高体现出企业计划存在问题。所以，施工企业应加强库存管理，摆脱之前以内部库存需求为依据的局限，而应该结合工程实际情况，科学制定施工计划，并与供应商及时沟通，保证信息如实反馈，结合实际需求，引导供应商制定生产计划。

2.2采购过程的库存管理问题

采购管理作为整个供应链管理中重要因素，更是保证后续施工建设工作顺利落实的依据，因此，为了实现供应链各个环节充分连接，做好采购管理工作是非常必要的。施工企业在物料采购过程中，通常会采取批量订购与折扣融合的方式控制采购库存成本。近几年，供应商对施工企业经营发展没有起到应有效果，主要原因在于企业的采购和库存管理模式缺少合理性，为了实现与供应商中的各个企业充分合作，应优化供应链所有成本，并非优化某个成本。

2.3物料仓库环节库存管理问题

仓库作为各个企业物料存放的缓冲区，需要满足企业经营周转需求，因此在库存管理上通常把库存空间设置比较大，也就是库存管理中库存空间不足，或者活动周转时，需要采取合理的方式降低库存，供应链环境下展现出供应链紧密合作以减少库存量。施工企业当前处于传统库存管理状态，仓库供应通常被动接受物料，大部分仓库不但不能形成新的价值，同时也会由于储存时间偏长而发生材料变质等问题。主要原因就是供应链中各企业之间配合度不高，各部门存在各自为政的状况，只有采取供应链管理模式，该问题才能得到有效处理。

3供应链环境下的施工企业库存管理措施

3.1做好施工前物料准备管理工作

施工企业在承接工程项目以后，开始正式进入项目筹备阶段。在开展施工工作之前，通常会设定施工图纸，但是并非全部出具，建设项目施工方案应经过细化处理，工程项目具体管理和实施方法有待确定。所以，此阶段的库存管理，主要是给后续施工建设活动开展做准备。对于该环节，可以结合项目形成施工供应链的初始阶段，根据相同项目的施工部门、监理部门、设计部门工作要求，确定施工方案，每个部门都有独立的材料供应商和设备租赁商，这种比较复杂的建设关系要求各部门充分配合，以减少施工成本。在设计过程中，要求材料供应商参与其中，让其对材料性能、规格、替代品等信息有一定了解，并且向供应商了解最新的施工材料，尽可能将问题在设计环节中得到处理。通过这种方式，能够缩短供应链响应时间。与此同时，各个阶段的施工企业之间应该相互配合，结成联盟，相同物料可以由同一个材料供应商供应，这样不但能够减少运输成本，也能节约交易成本，供需双方都能从中获利，供应商总体成本下降，施工企业也能享受到价格优势。

3.2加强施工过程物料管理

在施工准备环节，工程项目施工生产已经开始，但是并没有实施所有工程材料供应活动。随着施工进程的加快，施工现场材料供应和管理成为该环节的重要内容。在施工环节中，库存管理的重点具体体现在以下几个方面。首先，保证满足工程物料要求。结合施工预算方案和进度计划，对各个环节中用料情况进行分析，编制详细的用料计划，分析施工环节中各种不确定因素给物料需求量带来的影响，收集相关信息，并在供应链中与各个企业信息交流，如果因为供应商原因造成的物料延迟，应该由供应商承担相应责任。其次，在施工现场，做好物料存放和场容管理工作。对于安排进入施工现场的物料，应该严格按照施工图纸要求进行存放，尽可能做到一次到位，减少场内运输，防止随意堆放而引发的安全隐患，保证施工现场施工秩序的稳定性。对于包工包料的分包工程项目，应对物料严格管理，保证分包工程质量，防止和施工现场内自行采购的物料混淆存放。最后，加强施工现场物料质量验收。验收入库是把控物料质量的重要环节，因此，项目部门的物料设备部收料人员应对物料质量进行严格检查，将采购和运输过程中存在质量问题的物料，应在验收环节中进行处理。在验收过程中，要求向供应商索要相关凭证，如出厂合格证、生产许可证等，并对包装袋的信息进行核对，保证一致。对于已经建立供应契约的战略合作供应商，应定期对其提供的物料质量进行检查，保证对该供应商做出正确的评价。对于一些保持优良记录的供应商，应该及时上报给企业，在今后合作中，可以提供相应的优惠，与其建立长期的合作关系。

3.3选择适宜的供应链库存管理模式

首先，供应商库存管理。供应商库存管理通常是以系统性、集成化等管理思路为主，让供应链系统可以同步运行。在这种管理理念下，允许上游企业对下游企业库存量情况进行规划和控制，在相同框架结构协议下以双方都能获得最低成本为重点，由供应商负责库存管理。这种管理模式要求由供应商取代分销商或者批发商来行使库存管理权限，在该结构下，对库存量进行管理和调整。其次，联合库存管理。对于联合库存管理来说，作为一种风险分担的库存管理模式，比较强调用户与供应商之间相互协调配合。双方一同制定库存管理方案，并保持和供应链相邻节点需求的统一性，展现出供应链中节点企业之间的合作关系，有效处理供应链中产生的牛鞭效应，提高供应链管理效率和水平。在该管理模式下，任何相邻节点需求确定都要在双方一同协商后确定，库存管理不可出现各自为政的状况，而是供需的链接纽带。最后，第三方物流库存管理模式。在第三方物流库存管理模式中，其管理思想也就是将库存管理的不同功能交由第三方物流系统，让企业有更多的时间和精力用于自身核心业务管理，第三方物流库存管理模式可以在供应商和客户之间起到协调效果，第三方物流库存作为一种实现物流供应链集成管理的有效方式，其利用自身行业特点和服务水平，让企业之间物流活动更加高效和便捷。

3.4建立信息共享平台

在供应链各个节点企业中，通过建立信息交流系统或者平台，保证需求信息在供应链中顺利传递，提高供应链需求信息的统一性和稳定性，让各个供应链中企业步调一致。通过采取相同对策，实现库存量化管理。在施工企业中，通过建立信息共享平台，把企业及承担项目的各项物料信息融入物料管理系统中，允许项目中的物料管理人员登录该系统，查看相关信息，便于项目可以指定合理的物料采购计划，完善库存管理方案。在工程结束后，剩余和闲置物料则可以在信息共享平台作用下直接运用其他项目，无须调度到企业中心库存，这样不但节约运输和库存成本，也能帮助企业节省时间，提高企业效益。

4结语

供应商库存管理模式篇6

当供应商新增客户代管式VMI客户时，应与客户同时签订VMI仓库租赁协议，租用地点设在客户生产基地周围并由客户代管的VMI仓库用于存放供应商的产品，或者与客户指定的第三方物流公司签订由其协同配送服务协议。在供应商自己的库存管理系统中，应同时相应增加一个与之对应的VMI仓库，用于日后发货时调拨货物使用；而新增传统库存管理客户则无需新增仓库，日后发货时货物直接从传统仓库发出即可。

二、生产安排环节

客户代管式VMI客户通常会在其VMI系统中上传物料需求计划，计划中有明确的交货时间，供应商自己应及时跟踪系统中的需求计划，评审自己生产能力做出评审意见并安排自己的生产计划。传统库存管理客户通常是根据需求向供应商提交订单，再让供应商根据订单去安排生产。

三、产品发货环节

客户代管式VMI客户发货时，供应商的产品是根据VMI系统计划中的产品交货期发送到VMI仓库或第三方物流公司的仓库，这时的产品物权都还属于供应商所有。相应的账务处理是从传统仓库调拨货物到VMI仓库，产品所属会计科目还是“库存商品”。传统库存管理客户则是直接发货给客户，由客户直接签收，物权转归客户所有。相应的账务处理是做出库单据，产品所属会计科目由原来的“库存商品”转变成“发出商品”，相关的发出商品成本也相应确认了。

四、销售发票开具与收款环节

客户代管式VMI客户是待产品从VMI仓库被领用到生产线上使用后，客户将领用清单发送给供应商作为开票结算的信息，供应商的产品从发货到领用开票的时间相对于非寄售销售模式的时间要长一些，供应商的收款周期也就相应长一些。而传统库存管理客户基本上是收货后即安排上线使用，使用后一般在下月或是近期就与客户结算开票，客户就能及时收到货款了。由于传统库存管理客户的产品是下订单后生产的，所以订单号是贯穿产品流动过程始终的，在开票时如果客户有提供开票数量所对应的收货时间和订单号，供应商不能掉以轻心忽视这个订单号，而应按订单号去开票，以免日后对账时出现无法核对的情况。

五、仓库管理环节

客户代管式VMI仓库中产品物权虽然属于供应商所有，但是由于产品存放在设在客户生产基地周围的寄售仓库或第三方物流公司的仓库，所以一般是由客户派专门的仓管员代管寄售仓库或由第三方物流公司的人员代管寄售仓库，寄售仓库的物料收货、发货和库存信息仓管员都要及时地录入到VMI系统中，以便客户方的采购人员及时安排需求计划、供应商的销售人员和生产计划人员及时根据需求计划安排生产计划和发货时间，以及供应商的财务人员与VMI仓的仓管人员及时核对VMI仓库的收货、发货和库存数据的准确性。设有第三方物流公司的库存管理模式在物流公司按客户要求将供应商的货物送到客户方时，客户还是会办理正常的VMI入库手续再办领用手续。而传统库存管理客户需要的产品在发货前都存放在供应商自己的仓库里，由其自行管理。

六、数量账核对环节

供应商库存管理模式篇7

Abstract： This paper deals with a two-stage supply chain including one supplier and one purchaser， establishes a model considering both inventory cost and transportation cost. The two coordination mechanisms： traditional supply chain and vendor-managed inventory， are analyzed on their logistics cost optimization capabilities under the centralized and decentralized decision-making conditions. The conclusions are that the logistics cost are same under the centralized decision-making no matter supplier or purchaser offord transportation cost； vendor-managed inventory coordination mechanism is better than traditional supply chain coordination mechanism under the decentralized decision-making.

关键词： 供应链；协调机制；库存成本；运输成本；供应商管理库存

Key words： supply chain；coordination mechanism；inventory cost；transportation cost；vendor-managed inventory

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）10-0006-03

0 引言

传统供应链和供应商管理库存（VMI）是两种常见的供应链协调机制，每种机制均有分散决策和集中决策两种情况。在分散决策的情况下，供应链各成员以自己物流成本最优为原则进行决策。这种情况较容易实现，也是供应链常用的决策形式。但供应链某一成员物流成本最优往往会导致供应链物流成本的增加。供应链成员以供应链物流成本最优的原则进行集中决策可以有效地降低供应链物流成本，但这会导致供应链成员间的利益冲突，通常难以实现。传统供应链一般是采购商根据自己的具体情况向供应商下订单订货。这种方式可以最小化采购商的物流成本但增加了供应商物流成本，不利于供应链物流成本的优化。有学者提出通过供需双方的合作即集中决策建立联合经济批量模型来降低供应链物流成本。Banerjee[1]建立了有限生产率下的联合经济批量模型，买方与供应商通过合作，达到双方独自决策下更大的经济利益；Goyal[2]建立了假设单供应商和单需求方通过契约方式进行协调的联合经济订货批量模型。

供应商管理库存是以供应商管理采购商的库存并承担物流成本，这种协调机制可以有效地降低供应链物流成本。张爱文等人证明了当订货成本比与库存成本比相差比较大时，供应商管理库存可以有效降低均衡价格[3]；Tayar和Ganeshan[4]，Tersine和Banman[5]等人建立了多个订单一次派送的VMI库存模型；Cetinkaya和Lee[6]建立了存货补足和派送的VMI模型；Waller和Johnson[7]，Banerjee[8]，Goyal和Nebebe[9]等人研究了集成库存管理问题，提出了单制造商-单零售商环境下的VMI库存策略；Woo等[10]和Zhang等[11]研究了单制造商-多零售商VMI库存策略；钱芝网借助Arena软件求解了VMI模式下运输成本、库存成本和缺货成本最小的最优订货点[12]；郑长征等人将TPL引入VMI，研究表明引入TPL能有效降低供应链平均总成本，避免制造商高库存成本和高运营风险[13]。

以上研究主要集中于某一供应链协调机制不同决策方式的比较分析，不同供应链协调机制的对比研究鲜有涉及：罗兵[14]等人在其固定周期检查派送和存货补足库存模型中定性的比较了VMI相对经济定货批量的优点；赵金实[15]等人比较分析了对传统供应链、寄售、供应商管理库存三种协调机制在集中决策和分散决策情况下的库存成本优化能力。

本文以一个供应商和一个采购商组成的二级供应链为例，建立同时考虑库存成本和运输成本的物流成本模型，比较分析传统供应链和供应商管理库存两种协调机制的物流成本优化能力。

1 模型构建

1.1 模型假设

假设单供应商向单采购商供应单一产品，构成一个二级供应链。采购商根据自己的经济订货批量向供应商下订单，供应商则根据订单准备生产。运输成本有供应商和采购商分别负责的两种情况，运输能力无约束。装卸搬运成本忽略不计，不考虑订货提前期。

1.2 模型参数

模型中所涉及到的参数如下：

Q：采购商的订货批量，也即决策变量；

D：采购商的年需求量；

M：采购商一次订货的订货成本；

HM：采购商单位产品的库存成本；

S：供应商的订单转换成本；

HS：供应商单位产品的库存成本；

P：供应商的产品生产速度；

K：一次订货的运输成本；

CM：采购商的物流成本（供应商负责运输成本）；

CS：生产商的物流成本（供应商负责运输成本）；

CTrad，Dec：分散决策的传统供应链总成本（供应商负责运输成本）；

CTrad，Cen：集中决策的传统供应链总成本（供应商负责运输成本）；

C■■：采购商的物流成本（采购商负责运输成本）；

C■■：生产商的物流成本（采购商负责运输成本）；

C■■：分散决策的传统供应链总成本（采购商负责运输成本）；

C■■：集中决策的传统供应链总成本（采购商负责运输成本）；

CVMI：供应商管理库存的物流成本；

CVMI，Dec：分散决策的VMI供应链总成本；

CVMI，Cen：集中决策的VMI供应链总成本；

1.3 传统供应链的物流成本模型

1.3.1 供应商负担运输成本的传统供应链物流成本模型

采购商的物流成本模型为

C■=■M+■H■ （1）

供应商的物流成本模型为

C■=■S+■H■+■K （2）

当采取分散决策时，采购商根据自己物流成本最低的原则决策订货批量Q，即■=-■+■=0 （3）

得Q■=■ （4）

因此，在分散决策情况下，供应链的物流成本为

C■=（M+S+K）H■+■M■ （5）

当采用集中决策时，采购商和供应商根据供应链物流成本最低的原则决策订货批量Q，即

■=-■+■-■+■-■=0 （6）

得Q■=■ （7）

因此，在集中决策情况下，供应链的物流成本为

C■=■ （8）

1.3.2 采购商负担运输成本的传统供应链物流成本模型

采购商的物流成本模型为

C■■=■M+■H■+■K （9）

供应商的物流成本模型为

C■■=■S+■H■ （10）

当采取分散决策时，采购商根据自己物流成本最低的原则决策订货批量Q，即

■=-■+■-■=0 （11）

得Q■■=■ （12）

因此，在分散决策情况下，供应链的物流成本为：

C■■=

（M+K+S）H■+■（M+K）■（13）

当采用集中决策时，采购商和供应商根据供应链物流成本最低的原则决策订货批量Q，即

■=-■+■-■-■+■=0 （14）

得Q■■=■ （15）

因此，在集中决策情况下，供应链的物流成本为

C■■=■ （16）

1.4 供应商管理库存的物流成本模型

在供应商管理库存的情况下，供应商负担库存成本和运输成本，供应链的物流成本模型为

C■=■M+■H■+■S+■H■+■K （17）

可以看出，在供应商管理库存的供应链物流成本模型下分散决策和集中决策的最优订货批量Q是相同的，即

■=-■+■-■+■-■=0 （18）

得Q■=Q■=■ （19）

因此，供应链的物流成本为

C■=C■=■ （20）

2 供应链总成本的比较

2.1 集中决策的供应链总成本比较

根据以上研究结果，由（8）式、（16）式和（20）式可以得出：传统供应链在采购商和供应商分别负担运输成本的两种情况下集中决策的物流成本与供应商管理库存的物流成本是相同的，即

C■=C■■=C■

=■ （21）

2.2 分散决策的供应链总成本比较

2.2.1 传统供应链由采购商和供应商分别负担运输成本两种情况的比较

根据以上研究结果，由式（5）和式（13）可得出

■=

■■

由此可得C■

即传统供应链在分散决策的情况下由供应商负担运输成本能使供应链的物流成本更低。

2.2.2 传统供应链和供应商管理库存供应链的物流成本比较

根据以上研究结果，由式（5）和式（20）可得出：

■=■

所以C■

即在分散决策的情况下，无论是供应商承担运输成本还是采购商承担运输成本，传统供应链的物流成本总要大于供应商管理库存的物流成本。

3 结论与不足

在集中决策的情况下，传统供应链无论是由供应商负担运输成本还是由采购商负担运输成本，其物流成本和供应商管理库存的供应链物流成本总是是相同的。在分散决策的情况下，传统供应链无论是由供应商负担运输成本还是由采购商负担运输成本，其物流成本总是高于供应商管理库存的供应链物流成本。传统供应链在集中决策的情况下能够实现供应链物流成本的最优，在分散决策的情况下由供应商负担物流成本有利于物流成本的优化，与供应商管理库存的供应链相比，不同的供应链协调机制只是改变了供应链上的成员对物流成本的分担比例。

本文的不足在于对运输成本的描述不够准确，在模型中把一次运输的成本看做固定支出这并不完全符合实际。当运输成本对订货批量的变化不敏感时此结论较为适用，当运输成本对订货批量的变化比较敏感时此运输成本的模型则不够准确，结论也不完全正确。此外模型中没有考虑订货提前期、缺货成本以及牛鞭效应等因素。

参考文献：

[1]Banerjee， A. A joint economic lot-size-model for purchaser and vendor [J]. Decision Sciences， 1986， 17（3）： 292-311.

[2]Goyal， S. K. A joint economic-lot-size model for purchaser and vendor： A comment [J]. Decision Science， 1988， 19： 236-241.

[3]张爱文，陈俊芳.供应商管理库存的价格效应研究[J].工业工程与管理，2005，1：98-100.

[4]Tayur， S.& Ganeshan， R. Quantitative Models for Supply Chain Management [M]. Boston （MA）： Kluwer Press， 1999.

[5]Tersine， R. J.& Barman， S. Economic inventory/transport lot sizing with quanlity and freight rate discounts [J]. Decision Sci， 1991，22（5）：1171-1179.

[6]etinkaya， C.& Lee， C. Y. Stock replenishment and shipment scheduling for vendor-managed inventory system [J]. Management sci， 2000，46（2）：217-232.

[7]Waller， M.& Johnson， M. E.& Davis， T. Vendor managed inventory in the retail supply chain [J]. Journal of Business Logistics， 1999，20（1）：183-203.

[8]Banerjee， A. A joint economic lot size model for purchaser and vendor [J]. Decision Sciences， 1986，17（3）：292-311.

[9]Goyal， S. K.& Nebebe， F. Determination of economic production-shipment policy for a single-vendor- single-buyer system [J]. European Jour nal of Operational Research， 2000， 121（1）：175-178.

[10]Woo， Y. Y.& Hsu， S. L.& Wu， S. An integrated inventory model for a single vendor and multiple buyers with ordering cost reduction [J]. Inte national Journal of Production Economics，2001，73（3）：203-215.

[11]Zhang， T.& Liang， L.&Yu， Y. An integrated vendor-managed inventory model for a two- echelon system with order cost reduction[J]. International Journal of Production Economics， 2007，109（1-2）：24-253.

[12]钱芝网.VMI模式下基Arena的最优订货点仿真[J].工业工程与管理，2009，14（2）：21-26.

[13]郑长征，刘志学，徐彬彬.确定需求下VMI-TPL分销供应链集成库存策略研究[J].中国管理科学，2011，19（4）：76-83.

[14]罗兵，于会强，林略，孙士涵.供应链环境下的供应商管理库存模型研究[J].工业工程与管理，2004，4：40-43.

供应商库存管理模式篇8

关键词：“零库存”供货模式；财务风险管控；探讨

一、“零库存”供货模式的内容

“零库存”存货管理是丰田生产模式下的一大核心理念，国内一些汽车厂家在没有掌握其精髓的情况下，采取了简单的照搬复制的方式实施“零库存”供货模式，其具体操作方法就是汽车厂家要求供应商将其生产的零部件储备在附近的仓库之中，由汽车厂家根据生产需求随时领用但不做购进账务处理，然后通知供应商对已经耗用的物资开票结算。这种“零库存”供货模式实质上就是一种经营成本的转嫁，把原先由汽车厂家承担的资金占用和库存成本分摊到各个供应商，从而实现汽车厂自身效益的提升，却增加了供应商的管理成本和财务风险。

二、“零库存”供货模式下供应商的财务风险分析

（一）汽车厂家为了满足自身的装机需求，要求供应商在其找指定的仓储物流企业设置中转库，根据汽车厂家的要求形成产品的常备库存，并由零部件厂家向仓储企业按照一定比例支付仓储配送费用，在增加供应商库存资金占用的同时又增加了仓储成本支出。

（二）由于汽车厂家领用物资结算一般是按照月度进行，总有一部分物资流转在汽车厂家的装配过程中，导致供应商的货物在出库和开票结算之间形成了一个时间差。而税法中对于纳税义务的发生时间有着明确的规定，只要供应商没有就已经领用出库的货物按照规定纳税义务时间申报纳税，一旦被税务机关发现就有偷税的嫌疑，处理不好可能招致税务行政处罚，增加了涉税风险。

（三）由于仓储物流企业大部分是由汽车厂家指定，其初始设计职能是服务于主机厂家的装机需要，尽管其主要收入来自供应商的仓储费用支出，但是却不能按照供应商的需要提供细致、准确的仓储服务，如果供应商对库存产品的跟踪管理不到位，势必会造成产品丢失、毁损、滞压，增加了企业库存产品的安全管理风险。

（四）汽车厂家在办理客户结算开具发票后，还要延长货款的结算期，一般是3-5个月，这对于供应商的流动资金形成了无偿的占用，影响了企业应收账款的周转，给企业带来资产运营中的流动性风险。

（五）由于汽车厂家占用了供应商大量的流动资金，导致资产的流动性大幅下降。企业为了维持正常的经营，就要不断的向金融机构借贷，又造成利息支出的大幅上涨，给企业带来盈利风险。

三、供应商对“零库存”供货模式风险的应对

B公司是一家汽车零部件生产企业，在汽车行业中居于龙头地位，并成功上市，在汽车零部件行业中极具代表性。为了应对“零库存”供货模式下的不利局面，B公司财务部牵头各相关部门制定了诸多有效的管控措施，取得了良好的效果。

（一）通过完善仓储合同争取合理权益。仓储企业与供应商签订的格式文本合同更多的关注了其本身的权利和供应商的义务，很少提及供应商作为仓储合同的主体以及仓储费的实际承担者所应享有的权利。B公司以补充合同的方式实现了仓储企业对于库存产品定期对账的配合、月度库存报表的提供、产品损伤风险的赔偿等合理诉求，理顺了和仓储企业的合作关系，降低了库存产品的管理风险。同时加强各月中转库月度出库产品的统计对账工作，实现出库产品的尽快开票结算，压缩无效资金占用。

（二）降低涉税风险。在与汽车厂家签订的合同中明确货物领用后的货款延迟支付期限，将纳税义务发生的时间由货物发出的当天延迟到双方约定的收款日期的当天，并将当前主机厂家的零库存结算模式与税务机关进行沟通、做好备案，取得税务机关的认可，降低涉税风险。

（三）制定各种产品的库存定额

根据主机厂家的装机需求，严格控制产品的常备库存定额，对于超库存发货按照不同的级别进行权限审批，并实施严格的审批追责。

（四）加强对中转库的账务管理。B公司制定了严格的中转库管理制度，派驻专人负责中转库的库存账务管理，并由财务部委派专职人员负责各中转库的库存账务稽核，对于稽核过程中发现的问题责成有关人员限期整改，确保管理制度的权威性和执行的有效性。

（五）定期清理中转库中的不良库存。B公司根据管理需要，在公司的ERP管理系统中设置了库龄分析功能，定期对每个中转库的库品产品根据入库的时间按照先进先出的出库原则进行库龄计算分析，对于库龄达到一定期限的产品，责成相关人员做出情况说明和并制定清理计划，限期完成对不良库存的清理，减少不良库存的资金占用。

（六）对于所有的应收账款进行账龄计算分析，账龄达到一定期限的欠款责令责任人实施清理，严格按照汽车厂家规定的信用期限实施货款的回收，实现了主机厂家欠款与信用期的同步。

四、结束语

“零库存”供货模式加重了供应商的经营成本和财务风险，这也折射出中国目前汽车行业的不成熟和汽车厂家的短视，相信这一切会随着市场运转规则的逐步健全与市场经济的日益完善而得到妥善的解决，但对于供应商而言建立一个健全、有效的财务风险管控体系却势在必行。

参考文献：

[1]陈宏佳.我国企业应用零库存管理法存在的问题[J].财会与学习，2016，04：56.

[2]艾萍.加强应收账款管理防范企业财务风险对策研究[J].财会研究，2017，01：188+189.