时间：2023-12-21 11:39:51
关键词：早期教育；营销战略；市场细分；市场定位
一、引言
一个人在儿童时期的成长，对其未来的发展起着非常关键的作用，正所谓“三岁看老”，许多父母已意识到对三岁前的儿童进行早期教育的重要性，他们已经开始投入大量的精力与金钱在儿童的早期教育上。另一方面，中国的早教行业已经走过了迅速扩张期，现正进入优胜劣汰的过渡发展期，各企业为应对竞争与挑战，纷纷结合自身实际情况调整战略求得发展。面对琳琅满目的早教机构，家长们显得有些茫然不知如何选择。
二、 F亲子园基本情况介绍
F亲子园是以早期教育为核心产品的早教服务机构，属于园中园，是F幼儿园的特色教学班。作为本土早教机构的F亲子园， 定位是中端早教市场。而目前的早教市场被价格较高的高端企业分得了更多的市场份额。据调查表明：大部分家庭对早教的需求还是大量存在的，他们对高价市场望而却步，又在中端市场中徘徊不定。F亲子园急需调整营销战略，拓展新的发展空间、应对竞争与挑战、争取到更多的市场份额，求得生存与发展。
对F亲子园的营销战略的研究目的在于通过对行业以及企业本身的研究，把握早教行业的市场发展趋势，总结出目前最适合F亲子园发展的营销战略，促使F亲子园突破发展的瓶颈，找到一条适合企业的市场营销道路。
三、F亲子园SWOT分析
F亲子园作为公立F幼儿园的特色教学班，因F幼儿园不愁生源，很少主动营销，导致F亲子园的市场营销环节比较薄弱，发展一直受到限制。现在出现新的契机，某上市公司出资与F幼儿园合作，有意在几个大型社区兴办分园，F亲子园将作为核心业务单元，作为重点发展对象。以下是对F亲子园进行的SWOT分析，如表1所示：
表1F亲子园SWOT分析
内部环境
优势劣势
1、品牌知名度高2、过硬的研发实力3、丰富的师资储备4、优良的教学环境与设备5、先进的教育理念1、营销观念落后2、无专属核心团队3、专业营销人员欠缺4、管理水平比较薄弱5、经营面狭窄
外部环境
机会威胁
1、市场增长迅速2、潜力巨大3、新的资金注入4、消费需求的增加1、竞争对手逐渐增多2、消费者的要求越来越高3、市场比较混乱，消费者日趋理智
四、STP战略
通过对F亲子园SWOT的分析，我们了解到F亲子园的行业特征、目标客户、竞争对手以及自身的优劣势，接下来我们将通过市场细分、目标营销和市场定位对F亲子园的营销战略进行剖析。
1、市场细分
市场细分与目标市场的选择是F亲子园进行营销战略设计的第一步，没有合理的市场细分就无法选择正确的目标市场，所有的营销活动将无法定位真正的目标客户，从而无法聚焦企业本身的优势资源去满足目标客户的需求。经过初步分析，我们将F亲子园的目标市场定位为以幼儿园为载体的早教亲子园。根据调查显示，大部分家长最感兴趣的课程内容按比率排名前五名依次为：幼儿园准备课程、户外课、感统训练、亲子聚会、运动课程。
2、F亲子园的目标市场
目标营销是指企业在市场细分的基础上，结合市场竞争情况与内外的资源优势，选择最适合自己经营的一个或多个子市场作为自己的目标市场，并为其制定相应的营销策略的过程。根据问卷调查统计的结果，我们得到不同的样本人群对早教的了解及关注程度有一定的差异，基于对调查结果的分析， 划分F亲子园的目标市场可根据不同年龄段儿童家长的需求，将我们的目标客户划分为三个不同的群体。
（一）0-1岁儿童的家长及准父母
针对此类潜在客户，主要以营销早期教育知识为主，可通过教育营销的途径，引导消费者和潜在消费者，使他们接受新的早期教育理念与生活方式，改变原有的思维习惯、消费观念以及生活方式，取得消费者对早教的认同，让他们愿意主动接受产品与服务从而引导市场消费。
（二）1-2岁儿童的家长
1-2岁阶段，儿童的生长会有很多关键时期，针对1-2岁的儿童家长，我们可设置围绕感统训练而开设的亲子早教课程，努力争取到这个细分市场最大的市场份额。
（三）2-3岁的儿童家长
此阶段家长已经开始为小孩将来进入幼儿园做准备，很大一部分家长担心从没有过集体生活的孩子可能会难以适应幼儿园的集体生活，所以我们针对这个年龄层的儿童开始幼儿园准备课程来引导消费者的早教消费。
3、F亲子园的市场定位
F亲子园的优势在于：品牌知名度高、过硬的理论研究实力、丰富的师资储备、优良的教学环境与设备、专业的教学背景、雄厚的资金支持。
通过对客户需求的调查，可以了解到潜在消费者对于早教机构的选择最关心的问题是：价格、方便、专业。
以较低的价格为顾客带来较高的利益的定位最具竞争力，其成功的关键在于在提供给客户高质产品与服务的同时能降低所投入的成本。根据对F亲子园的特征，适合采用连锁经营的模式迅速的扩大企业的规模，从而以较低的成本复制成功的经营模式。
最后根据消费者最关注的三个问题（价格、便利、专业），我们为F亲子园设计的形象与口号为——“老百姓最贴身的早教专家”。
五、结束语
关键词：通讯类高职院校；核心竞争力；提升
近些年来，我国职业教育得到了飞速的发展，面对新形势，高职院校不仅面临着各种机遇，还面对着诸多挑战，如生源减少，招生难；用人单位对所需人才质量的要求逐步提高，激烈的市场竞争要求高职院校必须加快改革，着重凸显办学特色，积极提升高职院校的核心竞争力，确保高职院校始终保持竞争优势，逐步形成自身品牌。
一、核心竞争力的内涵
“核心竞争力”这一内涵最早源于1990年《哈佛商业评论》上所刊登的一文――《公司核心竞争力》，该文作者是普拉哈拉德与加里・哈默尔，他们认为“核心竞争力”是指一个组织经整合知识与技能，实现对生产技能的协调及对技术知识、技能的有效整合，就产品及服务关系而言，核心竞争力是隐含在组织核心的产品及服务技能。他们认为核心竞争力是指企业获取竞争优势的能力，是企业独特的、可以经受时间考验、且竞争者难以轻易模仿的一种能力。这一概念在诞生之后迅速在各国广泛传播开来，并引入中国，由企业逐步蔓延到教育领域。
二、高职院校核心竞争力分析
行业特色院校核心竞争力指的是一种特色鲜明的办学模式，通过院校和区域间所形成的合作关系，使该紧密合作全面融入科研、教育、文化创新、服务社会发展等方面，充分传承院校的办学特色，在竞争日趋激烈的高教版图中勾勒出高职院校的板块特征，彰显院校特色办学、差异化发展的思想。
为了逐步发展高职院校的核心竞争力，使其保持自身的竞争优势，必须注重在办学实践工作中，大力整合资源、组织教学科研工作，加快创新知识与技能，加强教学技术管理，使其在教育行业市场竞争中掌握独特而持续的竞争优势，具备深入发展的整合能力。对于高职院校而言，其核心竞争力主要包括如下含义：是在高职院校长期发展中积淀而成的能力，难以为其他竞争者所替代，且随之不断创新和改革，全面体现院校的综合办学实力。
三、提升通讯类高职院校核心竞争力的途径
对于通讯类高职院校而言，其核心竞争力属于一个有机整体，包括学习、管理、创新以及培养四大能力，为了提升通讯类高职院校的核心竞争力，必须分别提高这四大能力，以下具体进行分析。
（一）增强学习能力
对于通讯类高职院校而言，其核心竞争力主要体现在其是否具有足够的学习能力方面，例如，能否构建一个学习型组织，树立终身学习理念。根据我国“第十二个五年规划”的要求，高职院校必须加快培养适应我国产业转型及技术创新需求的综合型、创新型技术人才。为了顺应这一要求，高职院校应加快转变教学理念，培养出一批学习能力强、致力于服务社会的人才。此外，应关注培养学生与职业岗位相对接的综合技术能力，加强高技术含量特色化专业教育，增强学习能力与竞争能力，加强专业教师队伍的建设，提高教师的学习与创新能力，增强器科研、教学能力，提高其科研应用能力。
（二）提高管理能力
通讯类高职院校肩负培养通讯类人才，积极发展和创新通讯技术，以更好地服务社会等使命，为了顺利完成这些要求，必须提高院校的管理能力，如决策、资源整合、经营、组织协调等能力。高职院校的管理能力直接决定了其核心竞争力，领导干部的素质是确立专业建设方向、调整专业结构、组织开展高效教学管理工作的关键，也是加快建设专业教学队伍，全方位提高教学质量，构建专业品牌的基本保障。再科学的决策，若无高素质管理人员有效实施，就难以得到高效的产出。因此，高职院校要想打造一个名誉社会的专业化品牌，逐步提高人才的培养质量，就必须确保管理队伍的高效运行，保障决策的正确性，例如，可以尝试采用董事会领导管理体制等。
（三）拓展创新能力
在提升通讯类高职院校的核心竞争力过程中，培养创新能力是其中的关键一环，要求院校应加快改革职业人才培养体制，积极推行工学相结合、顶岗实习、校企合作的模式，加快主体多元化、合作共赢式的办学机制，使行业全程参与到职业教育中来。此外，应主张加强专业化建设，分别从专业布局、课程、教材、师生培养培训、行业指导、技术应用、校企合作等各个方面入手，积极创新与探索。以学分认证为基础，加快学习方式的改革，构建开放式职教学历、学位制，推进职业资格证与学历证“双证融通”，最终实现专业设置和产业布局、教学与生产、教学内容与职业标准、学历证与资格证、职教与终身教育的有效对接。例如，通讯类高职院校可以构建基于校企“双主体”的1221培养模式，所谓的“1”是指建立一个开放式的资源共享平台；“2”是指构建知识、技能培养系统；“2”是指实行毕业证、资格证双证教育；“1”是指建立毕业学生“回炉制”。此外，应注重同企业合作，共同制定一个完善的培养方案，推行“2+3+1”教学方式，其中，“2”是指前两个学期开展文化、素质基础教学，“3”指的是3、4、5学期重点针对专业课程，开展分段式教学，“1”是指第6 学期全面推行顶岗实习。
（四）提升培养能力
对于通讯类高职院校而言，培养能力也是其核心竞争力的重要方面，主要体现在师资、实训条件及实践教育水平方面。专业化教学团队是核心竞争力的中坚力量，为了更好地培养人才、发展技术，更好地服务社会，必须加强技术、技能的培训，完善高职院校硬件配置，包括实训基地及相应的配套实训设备等。
四、结束语
当前，提升核心竞争力已经成为高职院校全面发展过程中不容小觑的一个方面，要想在日趋激烈的市场竞争中持续、健康的发展，必须全面理梳理职院校核心竞争力的培育思路，建立完善、系统化的理论体系，采用科学的理论为提升高职院校核心竞争力提供指导，不断开拓与创新，源源不断地为社会培养综合应用型人才。（作者单位：湖南邮电职业技术学院）
课题名称：基于通信类院校特色建设的高职院校核心竞争力建设理论与实践研究，课题编号：ZJB2012032
参考文献：
[1] 沈怡.高职院校核心竞争力研究综述及展望[J].泰州职业技术学院学报，2013 （01）：62-65.
关键词：高职院校；图书馆；核心竞争力
[FL（K2][KG2]“核心竞争力”的概念最早是由美国经济学家普拉哈德和哈默尔在1990年提出的，主要适用于企业经营过程中，通过创新管理方式、提升产品质量等方法，最终提升企业的经济效益。图书馆核心竞争力与企业核心竞争力不同。图书馆核心竞争力以资源利用为目标，以用户满意为衡量标准，由图书馆的主要构成要素、信息开况和服务质量等多方要素优化组合决定，最终目的是为社会培养高素质的人才。在我国，高职院校与普通本科院校不同，高职院校最终为社会培养的是高技能型人才，所以高职院校要紧紧围绕这个目标，增强高职院校图书馆核心竞争力，突出职业院校的教育特色，建立高职院校特有的图书馆资源体系，凸显高职院校图书馆职业教育的特征，将理论教学同实践技能相结合，为社会培养具有高技能的综合型人才。
一、以职业教育为目标，突出高职院校图书馆的特色
高职院校图书馆要从本学校的实际情况出发，将职业教育作为目标，以培养高素质的全面人才为最终出发点。这就要求高职院校图书馆要充分考虑本院校的特色，将职业教育与技能教育结合起来，创建符合高职院校实际需求的技能型人才，提升高职院校的核心竞争力。与中职院校相比，高职院校图书馆更加侧重研究型文献和学习型文献信息，强调理论知识在实践中的应用。
二、以就业和地方经济为突破，拓展服务领域
高职院校图书馆服务能力的高低直接关系到学校的就业率和声誉。因此，必须提高高职院校的就业率，并根据最新的就业形势设置相关专业，改变招生模式和办馆理念，并利用图书馆的资源和优势为高职院校的学生提供更加完善的服务。另外，高职院校图书馆还可以为学生提供多种渠道，提升学生的专业技能和实践操作能力，比如通过开展就业创业讲座，为学生提供有效信息。高职院校图书馆还可以利用大学生毕业季，到人才市场收集企业招聘信息，并将这些信息加工、整理，制作出符合大W生实际情况的职业规划指导书，并发放到学生手中。
三、以组织读者活动为创新点，发挥图书馆的功能
高职院校图书馆核心竞争力的提升与读者的满意度有很大的关系。图书馆的满意度包括资源保障率的满意度、图书馆服务的满意度、资源利用的满意度三个方面。首先，对于资源保障率满意度来说，由于层次不同，使得读者对信息的需求也就不同；其次，为了提升高职院校图书馆的满意度，图书馆要组织开展多种服务工作，为读者提供多种文献信息，开放读者数据库；再次，图书馆资源利用率的高低直接关系到图书馆的核心竞争力，因此，必须提升馆员的综合能力，提高服务质量，进而才能提升图书馆的竞争力。
四、以实践和技能教育为依托，构建高职图书馆服务体系
图书馆是一所学校的知识储存地，象征着学校的综合实力。图书馆的主要职能是为广大师生提供知识和信息，从而扩大学生的知识面，为社会培养高素质的专业技能型人才。所以，高职院校的图书馆要紧跟院校发展的脚步，加强图书馆资源建设，重点培养学生的实践与技能，根据资源特点，创新资源建设模式，可以采用1+1或是1+2教学模式：所谓1+1教学模式是指课堂教学与实践教学各占一半的时间；1+2教学模式是指理论教学与学校教学实训和企业顶岗实习按照1：2的比例进行。采用这种全新的教学模式不仅能够保证学生的实践时间，还能够提升学生的实践能力。
另外，高职院校采用全新的教学模式之后还要对传统的图书馆服务体系进行改革，这样才能使图书馆的发展跟上高职院校改革的脚步。首先，可以围绕提升学生综合素质开展服务工作；其次，可以将专业建设和专业需求相结合，提升图书馆服务的针对性。高职院校图书馆还可以为在校外实习的学生提供服务，建立资源远程访问系统，为即将面临毕业的学生提供必要的需求。
五、结语
总之，图书馆是大学生获取知识的重要渠道，因此，高职院校要加强图书馆建设，以高职院校的实际情况为出发点，并将职业教育和地方经济发展相结合，以组织读者活动为创新点，提升图书馆工作渗透力，加强实践技能培训，构建全新的图书馆服务体系，建立适合高职院校图书馆的教育和服务模式，提升大学生参与阅读的积极性，实现高职院校图书馆核心竞争力的提升。
参考文献：
[1]卢十平，柳较乾.高职院校图书馆核心竞争力的构建[J].十堰职业技术学院学报，2010（6）：35-37.
当前，世界范围内的制造业面临着激烈的市场竞争的严重挑战，很多制造行业如汽车、家化、IT、机电、仪表等企业的产品，都是通过模具来加工成型零件的。模具产业在很大程度上成为衡量制造业一些企业发展水平的标志，国内现有模具企业主要为国有企业、民营企业、三资企业。各类企业的人力资源、技术水平、管理和运作模式、设备硬件状况和模具产品定位各不相同。同时由于模具的特殊性、模具产品的单一性、加工周期的不确定性等，模具市场竞争激烈，行业利润下降，质量和交货期不能保证，整个模具行业大而不强，摆在模具企业面前的重要课题是，如何通过自身努力完成企业的转型升级，提升模具企业的核心竞争力，使企业在愈念愈烈的市场竞争环境下立于不败之地。
一、模具企业的核心竞争力
核心竞争力是指：在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。对企业而言。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
企业要发展所应具备的竞争力很多，如人才竞争力、研发竞争力、产品竞争力、营销竞争力、管理竞争力等，这些都是各行各业在市场竞争中的共性力。何谓模具企业核心竞争力？是模具企业长期形成的，蕴含于模具企业内质的、独具的，支撑过去、现在和未来竞争优势，并使模具企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键能力。
核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而成的整体竞争力，有效地整合这些要素是提升模具企业核心竞争力的关键。
模具企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。
二、核心竞争力应建筑于价值链上
企业要发展独特的竞争优势，要为其商品及服务创造更高附加价值，商业策略是解构企业的经营模式（流程），成为一系列的增值过程，而此一连串的增值流程，就是“价值链”。而流程就是一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。
价值链提到商业策略解构企业的经营模式，也就是用流程来解构企业的经营模式，最后达到的结果就是增值。可见价值链是由一系列的业务流程构成，主业务流程可以分解为若干具体的作业也就是子业务流程，若干个业务流程构成了企业的价值链。价值链是美国哈佛大学商学院迈克尔・波特教授在1985年首先提出来的，迈克尔・波特指出：每一个企业都是在设计、生产、营销、交货、服务和辅助企业产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成，波特教授将这些活动分为基本活动，包括进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务和支持性活动，也称辅助活动，包括企业基础设计（财务、计划等），人力资源管理、研究与开发、采购。一系列业务流程相互贯穿形成企业整个价值链。价值链理论的核心运用到模具企业是，在一个模具企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值，模具企业所创造的价值，实际上来自模具企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是模具企业价值链的“战略环节”。
用价值链管理的分析方法来确定模具企业核心竞争力，就是要求模具企业密切关注组织的资源状态，注重培养在价值链的“战略环节”上获得重要的核心能力，以形成和巩固模具企业在行业内的竞争优势。价值链将企业整体从创造价值角度进行有序的分解，使模具企业能够清楚地分析创造价值的各个流程环节的相应关系。一个模具企业的核心竞争力是建立在价值链的“支持活动”环节上的，剖析核心竞争力在各个环节如何发挥作用，就为模具企业培育核心竞争力，提高竞争优势，提供了客观依据。
三、模具企业提升核心竞争力的途径
从当前世界经济市场来看，在有限的资源条件下，模具企业要取得竞争优势，迫切需要将原有的研发、制造、营销、服务等环节，进行重新设计和组合，根据本企业实际情况，分步实施，将资源集中于特定的环节，将焦点缩小到核心环节，仅保留关键的环节，而将其它环节虚拟化，以最大效率发挥模具企业有限的资源，迅速增强模具企业核心竞争力。笔者认为提升模具企业核心竞争力的途径有以下几方面：
1、模具企业必须实现信息化
所谓信息化的模具企业，就是在模具企业应用INTERNET、ERP等信息技术，把模具企业上下的工艺过程、技术沟通过程、内部管理过程等通过软件固定衔接，以提高模具企业的经营管理水平，提高模具企业运转的效率。
我国模具企业大都是中小企业，有些是从作坊式的企业发展起来的，甚至目前仍有许多模具企业还是作坊式的管理。在模具交货期、成本、质量的控制方面问题层出不穷，面对激烈的市场竞争，落后的管理手段和水平，使模具企业中的管理人员和技术人员疲于奔命。所以，模具企业要提高管理水平，应对当前严峻经济形势，必须具备快速反应和及时调整能力，没有一套先进的管理系统实现管理的信息化，是很难做到的。通过信息化的建设，网络技术的应用，模具企业就能掌握主动，抢占先机，就能在开拓市场，提高模具企业核心竞争力方面占有优势。信息化的管理系统能为模具企业提供共享的、一致的、忠实的进程监控平台。在信息化系统中，通过项目计划与进程控制，可以对模具的整个生命周期进行管理，整个过程包括：定单确定―设计技术―采购―生产―首次试模―模具修改―交付。也可以衍生衔接模具成本结算和计算机辅助设计、辅助工艺及辅助制造。生产一线操作人员每台数控机床能在系统中反应加工的即时状态，管理人员直接在系统中反馈模具实际进度，仓库也能在系统中显示工具、备件等的实际库存，系统忠实地监控项目进程中的每一个任务，当某一控制点出现异常时，系统会自动发出报警邮件给相关人员，以便及早发现、及早解决问题。而且对于一些关键任务，还可以让系统提前预警，以使相关人员早作准备和应对安排。
笔者所在单位是上海电气下属企业的模具分厂，在模具企业中属中等规模。早在2000年我们就在企业中运用UG软件，实施计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺（CAE）和计算机辅助制造（CAM），从模具造型设计，制作工艺到在数控机床上实施加工零件，全部在电脑上完成，通过网络直接传输，保证了设计意图的准确贯彻，提高效力，减小差错，我们尝到了在企业中实施信息化管理的甜头。接着我们通过企业局域网，由专业人员自编程序，使模具设计、备料、加工制造、总装、校模全过程纳入信息化管理，每一套模具，每一个模具零件都给予一个工作令编号，在电脑上实施动态管理，生产进度实时掌控，提高了生产效率，减少了管理差错，成本下降明显。近几年我们还尝试把成本核算纳入系统管理，计划把质量管理和质量控制也纳入到系统中，当然模具企业也可以从专业公司采购适合自己企业流程的软件来实施企业管理信息化，这是提高模具企业核心竞争力的必由之路。
2、模具企业必经提升自主创新能力
党中央早在十一五规划中提出，要把增强企业自主创新作为发展的战略基点，即建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的创新体系。自主创新是一个内涵丰富的概念，它包括企业的制度创新、技术创新 、管理创新等各方面的内容。自主创新就是指从研究开发到付诸实施并转化为先进生产力的全过程。
改革开放以来，我们虽然大力引进国外先进技术和经营管理经验，但在核心技术方面，一般情况下，我们不可能获得他们最先进的东西。因此，我们只有拥有更多自主知识产权的技术和知名品牌，形成自主创新雄厚的技术基础，才有可能在国际竞争中取得主动地位。现在我国越来越多的模具企业走向国际市场，如果没有自主知识产权或自主创新的东西，在竞争中将会处于被动地位。仅仅靠低价格取胜，是不会长久的，一直走游在低端模具市场，也不会成为名牌企业。没有自主创新和自主知识产权技术就得不到高附加值的业务，企业发展就没有后劲。当然模具企业要具备自主知识产权技术有较大难度，但在模具设计制造过程中，运用自主创新来融合到新产品、新项目的开发中，还是大有可为的。笔者所在企业2002年与一个美国客商洽谈一个出口项目，双方签订了合作备忘录，当年笔者参加了企业赴美技术洽谈，因为是电器产品，有超过70%的零件需模具加工完成，美方担心我们的模具开发能力能否交出合格的样品，我们就与美方介绍每个零件的加工工艺方案，每付模具的结构，包括产品组装的夹具、检具和专用工具，经过四天的探讨，美方最终确认了我们的整体方案，签订供货合同后，我们充分发挥了模具设计的优势和自主创新能力。经过反复试制，最终交出了经美方逐一确认的合格的零件、部件和产品，次年就实现了正常出口，2004年美方还直接把新产品交给我们企业开发，直到现在每年都实现大批量出口，成为企业销售新的经济增长点。这样的案例还有不少。所以模具企业只有通过不断提高自主创新能力，来提高企业的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中，良性发展。
3、模具企业必须加强人才培养
人才紧缺，特别是高级管理人员和复合型人才奇缺已成为制约我国模具工业发展的瓶颈。不仅模具生产急需人才，技术创新更需要人才，高素质的专业人才是自主创新的最重要资源。如何培养人才、吸引人才、留住人才、使用人才、发挥人才作用是我们必须关注的重点。因为自主创新的源泉在于人才，所以我们必须大力创造出能真正体现人尽其才、才尽其用的良好宏观环境和具有较强凝聚力的氛围，以吸引企业发展所需的有用之才，否则人才流失要比有形资源缺失带来的损失要严重得多。
企业要获得人才的来源首先是企业自己培养人才。模具企业相对一般制造企业而言，各个岗位对员工的技能素质要求较高，当然并不是每个岗位都须人才从事，但每种岗位最好都要有领军人物（人才）把关，这样模具企业在自主创新、保证质量上就能有扎实的基础，企业培养人才可从招收应届大学毕业生中挑选，大学生初进企业并不是人才，也未必人人都能成为人才，培养人才要靠员工的天赋和努力、师傅的带教和指点，企业管理者大胆使用和舍得花成本。模具行业中本身可以说是隔行如隔山，各类模具企业生产的模具各不相同，对员工的技能要求也各有侧重，所以模具企业结合自身的产品培养出的人才对本企业最适用。培养成的骨干（人才）对企业也具有较可靠的忠诚度，笔者的体会是模具企业通过自身培养企业适用的人才是最有效的途径。笔者所在单位经过10年多努力，现35岁以下青工已有工程技术人员（助理工程师以上）和高级工以上的技术工人22人，占青工比率为62.8%，其中工程师2名，技师7名，以形成较为理想的人才梯队，为提高企业核心竞争力和模具提升发展空间打下了基础。其次是通过市场招聘来获得人才，这是模具企业壮大人才队伍的重要渠道，当然带来的风险也是很大的，引进人才企业是否使用，是否能融合到企业中，这些是要事先充分考虑周到的。再则也可以通过合适的学校定向培养模具企业所需的人才。总之，模具企业要提高核心竞争力必须加强和加快企业人才队伍建设。
4、模具企业必须加强企业文化建设
企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的，也为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范准则的总和。是一个模具企业或一个单位在自身发展过程中形成的以价值为核心的、独特的文化管理模式。
建立和加强企业文化建设，是模具企业自身发展的需要。首先是管理制度实施的需要。因为企业的管理制度不可能十全十美，在制度中存在的漏洞可能导致后果的大小，完全取决于员工对企业的忠诚度；其次是人才竞争的需要。对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而可以吸引和留住人才；再则是市场竞争的需要。良好而健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升企业品牌含金量，增加模具产品的价值，从而增强模具企业竞争力。市场中影响竞争产品定价的因素，除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，受企业文化影响的公司和员工形象会影响企业的品牌价值。企业文化的核心是价值观，表现的行为是企业的凝聚力，是员工对企业的忠诚度、责任感、归属感、自豪感和精神面貌职业化行为的体现。
改革开放多年来，特别是进入21世纪，技术环境、人力资源环境、全球化环境、投资环境和市场需求环境都呈现出更加错综复杂的联系和变化。模具企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，加强企业文化建设就要迎合环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力。对模具企业而言，企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的不断改良，推动模具企业发展战略，经营策略的转变，使企业文化成为不断孕育企业创新和企业发展的源泉，成为模具企业的核心竞争力。
关键词：宁波 服务外包 核心竞争力 路径
一、服务外包业核心竞争力的影响因素
目前，对核心竞争力的评价主要是参考Hamel和Prahalad的观点，他们在《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中认为，企业的核心竞争力标准主要体现在四个方面：1、价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。2、稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。3、不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。4、难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
目前，国内外学者专家从发包方角度对服务外包的动因分析，得出的基本一致的结论是，服务的主要动因是：利用外部资源和能力降低成本；集中主要资源与能力于产业核心环节以进行更大比较优势的价值创造活动；充分利用外部专业化资源和能力的比较优势来提高服务效率和服务质量。
从核心竞争力的一般评价标准出发，综合服务外包的特点，从承接服务外包方角度，可以认为一定区域或城市的服务外包产业核心竞争力影响因素主要体现在这几方面：1、人力资源；2、服务业基础、特色及发展水平；3、服务技术与制度创新；4、商业环境与相关支持。人力资源方面：主要是指能高质量完成服务包外包业务同时又具有比较成本优势的高素质人才，这是影响服务外包产业核心竞争力中最为重要的因素；服务业基础和水平是保障承接服务外包质量的经济基础，服务业的特色则是相对竞争对手而言形成独特优势的重要因素；服务技术与制度创新是确保竞争力持续提升与不断满足业务发展要求的保障；商业环境与相关支持是形成服务外包核心竞争的外部支持与强化因素，体现在多个方面，如增进外包双方交流沟通效率和提升相互信任商业文化因素，保障各方利益和服务质量政策制度与法律因素（如包业别关注的知识产权保护），以及能降低交易成本政策措施与相关支持（如：市场效率、基础设施保障、优惠政策、金融与信息支持）等。
二、宁波服务外包业现状与存在的问题
（一）宁波服务外包产业发展现状
服务外包产业起步相对较晚但发展迅猛。特别是宁波开发区，平均每年以30%以上的速度递增。承接境外服务外包发包来源已突破100个国家和地区。早在2008年，《浙江省宁波市人民政府关于加快宁波市服务外包产业发展的若干意见》中就已经明确了宁波服务外包发展目标和发展重点。2011年制定的《宁波市“十二五”服务业发展规划》更是强调，做大做强服务外包产业，打造享誉国内外的“宁波服务”品牌，将宁波建设成为国内外知名的服务外包强市。宁波编制了全国第一份城市服务外包产业研究发展规划，成立了全国第一家城市服务外包研究中心，在全国率先出台了《政府服务外包暂行办法》。
目前服务外包主要业务函盖这些领域：软件技术服务、工业设计、物流、人力资源服务、动漫等。在软件服务外包方面，宁波依托先进的制造业优势，在软件研发方面具有一定的基础条件。
软件服务外包方面。软件产业以行业应用软件、嵌入式软件生产为主。现有宁波嵌入式软件产业园、宁波国际软件园、宁波软件产业园。例如，上海晨峰软件公司设在宁波的4家分公司，分别从事对日软件外包、嵌入式软件研发等业务；宁波信雅达软件公司与日本IBM、NEC等公司开展软件外包业务，还有美国盛世信息服务集团与宁波易科公司就软件外包业务建立战略合作伙伴关系。这些方面的软件服务外包在国内享有一定的声誉，影响力也在不断提升。
在物流业务外包方面，宁波拥有得天独厚的港口资源近些年来持续保持大陆沿海港口第二位，在物流方面具有一定的基础条件，为发展物流外包奠定了良好的基础。
在创意产业外包发展上，宁波市正成为中国动漫产业的后起之秀。经过近些年的快速发展，初步形成了集动漫创意、设计、后期制作、发行等一条龙的动漫产业链。宁波水木动画公司被国家工业和信息化部授予“国家动漫游戏原创产业基地”；2009年年底，全球娱乐业巨头迪士尼在宁波成立分公司，成为在美国本土以外首个网络动漫制作基地。
（二）宁波服务外包产业发展存在的问题
尽管服务外包在得到宁波市政府和产业界的大力支持后，发展速度在全国二线城市中居于前列，但与服务外包的示范城市和全国基地城市相比较仍然存在多方面的不足：
一是，服务外包企业总体规模较小，领军企业和先进的外资服务外包企业，相对缺乏，服务外包产业集聚还没有真正形成。尽管到2014年外经贸局的统计中，截至2014年8月服务外包企业总数达到1002家，从业人员3.9万人。但大多数都规模较小，有国际服务外包资质的更是不多。二是，制造业全国领先城市的惯性某种程度抑制了现代服务业的发展进程。尽管市政府早已强调现代服务业发展的是未来战略重点，但由于起步晚，制造业转型的难度大，现代服务业的整体发展水平与一线外包城市相比存在较大的差距。三是，宁波发展现代服务业的各方面优势没有得到充分的利用和展开。宁波港口物流在全国的优势，生产业发展所具有的强大制造业基础，以及处于上海、杭州等长三角发达城市之间独特的区位优势等，这些方面的潜在优势还没有形成转化为服务外包的竞争优势。四是，服务外包人才（特别是高素质的专业性人才）相对缺乏。虽然宁波市政府对服务外包人才培训工作较为重视，并与杭州、上海等地重点院校建立了较为密切的人才培养机制。同时，宁波市本身的高等教育在同类城市中也处于相对领先的位置。但与服务外包一线城市相比，服务外包人才的供给培养相对较弱。
三、宁波服务外包业核心竞争力打造的路径选择
服务外包核心竞争力打造的路径选择，简言之，即为了形成并不断强化服务外包核心竞争力，应当选择什么样的科学路线和有效发展轨道、途径，并采取什么的推进和保障措施。具体地，即从什么样的基础出发，经过怎么样的时空规划和安排，通过怎样的措施实施与保障，不断整合和优化影响服务外包核心竞争力诸因素，进而形成和增强具有自身特色的核心竞争力。
为此，宁波服务外包核心竞争力打造的路径选择，应当从服务外包核心竞争影响因素的一般性理论分析出发，结合宁波服务外包发展的现状，以及相应的资源和能力禀赋，作出如下思考：
（一）服务外包核心竞争力形成基础的建设路径
一是加快推进宁波产业转型步伐，充分利用宁波良好的经济基础、充裕的民间资本，引导资本、技术和各种经济力量进入服务外包领域，迅速壮大服务外包的规模；二是通过各种激励措施或搭建有效平台，有效整合宁波现代服务业资源和服务外包力量，为培植领军型服务外包企业创造条件；三是充分发挥几大园区的产业集聚功能，积极推进具有宁波特色服务外包集聚区的形成；四是继续发挥宁波特色的“企业+高校+政府+中介机制”协同培训人才机制的良好作用，通过内培和外引的主动方式，迅速积聚和壮大宁波服务外包的人力资本。
（二）服务外包核心竞争力形成标志――宁波服务外包品牌的打造路径
从宁波的资源禀赋和产业优势出发，通过引进与培植相结合，实施跨跃式发展，争取早日建成部级的服务外包基地和具有较大国内影响力的产业品牌。一方面充分利用宁波港口物流优势，以及有强大制造业作依托的生产服务业，加快推进业务流程外包（BPO）步伐，完全有可能在相应领域迅速形成宁波品牌，并在同类城市竞争中取得领先优势；另一方面，加快先进服务外包资本的引进工作，不仅通过强化与杭州、上海等服务外包基地分工协作，错位竞争，迅速提升自己的服务外包实力和竞争力，同时发挥自身的区位优势、资本优势和基础建设、交通通讯优势，继续保持与印度、美国、日本等服务外包跨国公司的合作，积极引进发达服务外包跨国公司，并在参与分工和积极合作中，高起点地培养自身的服务外包品牌。
（三）服务外包核心竞争力持续强化的保障途径
一方面，进一步强化促进服务外包的商业环境建设，健全服务外包双方的利益保障机制（如：知识产权保护，服务外包合约执行的法律法规等），进而增强宁波对服务外包资本的吸引力；另一方面，服务技术创新的鼓励和支持政策措施，积极推进有利于现代服务业发展的制度创新。通过不断推进现代服务业的发展及紧跟国际服务业产业转型与更新的步伐，确保服务外包核心竞争力的持续保持与不断强化。■
参考文献：
[1]陈丹.我国跨国服务外包产业发展路径研究.商业经济研究 2013（28）：106―107
[2]赵晶，王根蓓，王惠敏. 中国服务外包基地城市竞争力对离岸发包方需求决策的影响――基于中国14个服务外包基地城市的面板数据分析.经济理论与经济管.2011（10）：66―68
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[5]邵金菊，姜丽花，刘冬林.服务外包：经济效应和影响因素分析.浙江大学出版社2011：202―203
〔本文是宁波社科规划项目：“宁波服务外包产业打造核心竞争力的路径与对策研究[G13-GJ04]、宁波市科技局软课题《云时代背景下宁波服务外包企业核心竞争力的提升：基于创新驱动的视角》（2013A10030），以及宁波市教育局课题《宁波服务外包园区竞争优势培育的创新路径与对策研究》阶段性成果阶段性研究成果〕
1.大学核心竞争力与大学绩效管理内涵概述
“核心竞争力”(corecompetence)源于普拉哈拉得(Prahalad)和哈默(Hamel)20世纪90年表在《哈佛商业评论》上的《公司的核心竞争力》一文。核心竞争力是组织特有的，竞争对手难以模仿的，在应对变革与激烈竞争时，能够获取和长期保持竞争优势的能力集合。世界著名的大学往往在功能发挥和责任承担上具有核心竞争力。赖德胜认为大学核心竞争力是大学以技术能力为核心，通过对战略决策、科学研究及其成果产业化、课程设置与讲授、人力资源开发、组织管理等整合使学校获得持续竞争优势的能力。从USNEWS-QS世界最佳大学排名指标构成看，大学核心竞争力要素主要包括社会评价社会声望（同行业竞争对手评价，普通民众意见与看法，社会影响力等）、教学与学术研究水平（师生比例、论文引用次数、科研立项等）、国际化与国际影响力水平（包括国际学生比例、在重大国际性学术期刊、学术研讨会、论坛上提出有影响力研究结果）等。
绩效（performance）概念最早产生于企业，是组织或个人在特定时间内，通过工作职能与责任承担，创造和完成预期任务目标的过程中所表现出来的核心能力、行为态度与业绩结果。绩效管理是管理者与员工之间达成一种关于工作目标以及标准的一种共识和所需要达到目标所需能力的协议，绩效管理是确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的手段和过程。大学绩效是指大学在承担功能和责任过程中所表现出来的核心能力与持续效能，大学绩效具有目标多元性、产出特殊性、评价标准与指标难确定性、评价信息收集稀缺性和认知效应的差性等特征。大学绩效管理是评价主体在科学的价值观指引下，在科学战略定位的基础上，通过持续开放的沟通使组织与成员对战略目标和绩效任务达成一致承诺，进而借助科学的战略目标设定与分解以及高效的绩效实施、辅导、监控、评价、反馈和改进活动，保持组织与成员组织战略目标与工作活动的协同一致，最终获得大学绩效持续改进和核心能力提升。作为组织战略目标实现和核心竞争力提升的制度保证，绩效管理系统应该通过科学、合理的绩效管理体系设计与管理实践，把大学发展战略目标、核心价值观层层传递给教师职工，激发其工作动机和活力、增强其工作责任感、使命感和紧迫感。
2.欧美大学绩效管理与核心竞争力提升实践经验
大学核心竞争力是一个长期实践循序渐进积累的结果。核心竞争力提升需要有效的激励机制，核心竞争力培育需要建立现代大学制度。“学术自治”、“教学自由”、“学习自由”一直是西方大学制度建设的重要法则，赋予大学充分自和决策权，赋予社会、家长和学生充分选择权、参与权、监督权，这有利于推动大学优化资源配置，创造和提升自身核心竞争力。20世纪80年代，为应对社会公众对高等教育质量的质疑，欧美大学开展了轰轰烈烈的高等教育质量保障运动。西方国家政府纷纷出台各种高等教育绩效评价标准和绩效管理制度与法令，积极引导和支持大学树立绩效管理理念、完善内部绩效管理体系和内部教育质量保障机制。西方国家大学陆续开展了绩效管理改革，在大学内部建立绩效评价系统，不断完善绩效评价制度和内部监督机制。以大学绩效管理改革为代表的国外大学高等教育质量保障运动，极大地推动了政府、社会、高校三方评价体制的完善，完善的大学绩效管理体系成为西方国家大学最具特色的教育质量评价与管理制度，已成为国家政府制定教育政策、分配教育资源和提升大学竞争力的重要手段，它不仅帮助大学得到了更多更好的资源，实现了更快更大发展，更极大地提升了西方大学的核心竞争力。
美国大学一直占据世界权威大学全球排行榜的前列，美国大学绩效管理模式也一直是其他国家大学学习与借鉴的对象。美国大学绩效管理主要有几个特点：第一，美国大学把院系作为大学发展的基本实体，大学绩效管理落在院系层面。美国大学认为学校绩效的实现依赖大学内部院系绩效的发展，学校核心竞争力的提升离不开内部院系核心竞争力的发展。以伊利诺伊大学香槟分校为例，该校ICES系统即将院系作为大学绩效管理的主要承担者，既有校级考核评价指标也有针对不同院系发展状况设置的院系特色指标体系；其次，美国大学绩效管理鼓励个性发展，倡导每所大学都采取适合自身发展的绩效管理模式，这与中国高校采取统一的标准化绩效评价模式不同；第三，美国大学非常强调绩效管理的双向性，更看重绩效管理的绩效反馈与改进功能实现，坚持以每个绩效周期考核结果作为下周期考核计划制定的依据，这也与中国大学更强调绩效管理的评价功能有所不同。香港科技大学成功的关键正是在于把院系作为等大学功能实现的基础主体，并采用了西方大学先进管理理念与建立规范的绩效管理制度，使每一个办学流程都有章可循。
3.我国大学核心竞争力与绩效管理实践现状
现在，我国普通高校总数超过2300家，在校学生规模从1999年的413万激增到2011年的2308.5万，2003年我国高等教育毛入学率达到25%，高等教育由精英教育进入了大众教育阶段。伴随着教育国际化水平的不断提高，我国大学与境外大学的竞争愈发直接和激烈，2008年以来，我国出国留学人数年增长率均在24%以上，2010年出国留学总数比2007年翻番，达到28.47万人。当前，核心竞争力不足已经成为阻碍我国大学持续发展的主要瓶颈。2011年全球大学排名前100名中，美国大学31家，中国香港地区有香港大学、香港科技大学、香港中文大学3家（香港地区共有16所大学），中国大陆只有清华大学和北京大学2家（中国大陆共有大学2300多家）。从位次看，历史悠久的北京大学和清华大学的世界排名不如1991年成立只有20多年历史的香港科技大学高，从入选比例看，中国大陆与欧美发达国家和香港地区大学相比，核心竞争力差距十分明显。近些年大陆高考状元频频选择境外大学也是一个例证，2011年香港地区大学国内招生报名录取比已从2006年23:1上升到40:1。国家统计局数据表明，2011年国家高等教育经费投入已经由1999年436亿元增长到4783亿元，2010年科研经费从1999年102.5亿增长到597.3亿，与此相对的是我国大学学术造假情况不断涌现，产学研效率低依然广受公众诟病。
从实践考察看，我国现行的大学绩效管理主要由政府行政部门和社会机构组织实施的外部评价，评价多为鉴定性评价，面向过去、标准单一的结果性评价指标，带有强烈“管理主义”价值倾向，缺少科学理论指导和管理体系支持，无法实现对大学战略的科学导向、鉴定、激励和改进。在被动接受“应试性评价”过程中，大学在机械遵从或功利奖惩的驱使下，为追求评价等次和排名，刻意保持自身价值取向与行政部门或社会机构评价要求的一致性，不惜为“达标”而放弃“特色”，评估中大学自我价值不断迷失。“管理主义”外部评价抑制了大学的个性化发展，扼杀了大学的办学特色，难以激活大学内在发展动力，更无法满足大学核心竞争力提升的需要。从文献研究看，国内学者对大学绩效的研究多为理论探讨，以成本与效益理论、利益相关者理论、委托理论、战略管理理论等为主。成本与效益理论认为，大学绩效一定意义上就是教育资源利用效率，大学绩效评价就是研究大学投入与产出之间的关系，研究如何合理利用教育资源，同样教育成果，资源占用和消耗越少，效率越高；利益相关者理论则认为，大学绩效评价主要是研究利益主体之间关系以及通过绩效评价体系设计确定大学绩效管理责任和管理风险分担；战略管理理论认为，大学绩效管理就是通过资源配置优先顺序安排，建立合理的组织结构，实现大学组织结构与战略目标的匹配，以使得绩效管理更加符合组织发展的需要，从实现核心竞争力提升目标。对比中外大学绩效管理实践，中国大学绩效管理应借鉴企业绩效管理理念与工具，从强调一致性与相似性的外部评价转向鼓励大学自主性和独特性的内部评价，在现代管理理论的指导下，根据区域经济社会发展实际和大学自身特点与优势，科学定位自身战略定位，建立和完善内部绩效管理体系，不断打造自身特色和提升核心竞争力。
二、基于核心竞争力提升的大学内部院系绩效管理体系
1.大学绩效管理与大学内部院系绩效管理的关系
“院系”是大学按学科或专业性质设置的基层组织单位，兼有行政与学术组织职能，具体承担人才培养、学术研究和社会服务、学生思想政治工作等大学功能。伴随着我国大学“面向社会，依法自主办学”的格局形成，大学管理重心下移至院系一级，大学内部院系作为相对独立的准办学实体，已经成为大学功能实现和核心竞争力培育的微观主体，大学产出直接反映在院系一级，大学核心竞争力最终表现为大学内部院系的核心竞争力。说可以，作为大学功能实现与竞争力培育的一线组织，大学院系绩效不仅是大学绩效的重要组成部分，更是大学战略实现的关键要素，大学内部院系运行绩效的优劣决定着大学整体办学质量水平的高低。建立科学高效的大学内部院系绩效评价制度，是提高大学办学质量的重要制度保障，院系绩效管理是大学调控其内部院系发展的重要手段，是推进大学管理创新的重要途径，是沟通大学与院系关系的桥梁和纽带，是最大限度激发院系实现大学功能与提升大学核心竞争力的保障。
2.我国大学内部院系绩效管理实践现状
国内大学开展内部院系绩效管理实践的并不多见，同济大学是国内较早开展内部院系绩效评估的大学。2005年，同济大学为了适应“综合性、研究型、国际化”整体办学战略目标的需要，成立了办学质量评估院，制定了《同济大学院系绩效评价方案》。每年由质量评估院专门负责开展同济大学院系办学质量绩效评估，并编制《同济大学办学质量白皮书》。由于各院系在历史条件、学科特点、发展重点等方面有所不同，同时，各院系之间在绩效目标水平和绩效实现能力上也存在较大差异，同济大学提出对不同院系应实行分类绩效管理，将参评院系分为常规院系和特色院系两类，两类院系采取不同的评价方案，以便形成公平合理、优胜劣汰的竞争环境，以此来促进大学与学院的可持续发展。同济大学强调用总量绩效和标准人均绩效两种指标计量绩效评价结果。其中，总量绩效反映的是大学院系的整体实力，是学院作为大学某一学科领域实力的综合体现；标准人均绩效是用总量绩效除以院系标准人数，注重院系单位人均绩效，使不同规模院系的办学质量和效益具有一定可比性。同济大学绩效评价指标体系是基于同济大学办学理念，参照国内外大学排绩效评价指标体系设计出来的，比较客观地考核评价院系发展，有效地促进了院系竞争力提升。与院系绩效管理实践相似，国内对院系绩效关注也刚刚开始，少量研究主要集中在院系绩效评价层面，没有关注绩效管理整体，虽然在绩效指标体系设计研究中，一定程度上借鉴了企业绩效管理思想，但对绩效管理理念的理解和绩效管理工具的使用仍处在初级阶段，完整的绩效管理的理念还未真正树立起来，没有把企业绩效管理最先进的理念和工具融入到绩效管理体系设计和实践之中，绩效管理对大学功能实现和核心竞争力提升的引导和促进作用没有得到重组发挥。
3.大学内部院系平衡计分卡绩效管理体系构建思路
大学在战略目标实现和管控模式上与企业集团非常相似。企业集团竞争优势获取和战略目标实现的微观载体是其下属子公司，集团企业的战略目标需要分解到每一个下属子公司，子公司运营目标达成直接关系集团战略目标的实现，可以说，子公司每一个战略部署对于整个集团战略成败都至关重要，子公司的核心竞争力、投入与产出能力、资源利用率是集团公司核心竞争力的重要决定要素。现在，企业集团绩效管理最先进的工具是由哈佛商学院罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团创始人戴维.S.诺顿提出的平衡计分卡。平衡计分卡作为战略绩效管理系统，强调因果关系的重要性和绩效指标体系对员工目标制定、行为引导和绩效提升的重要作用，它根据组织战略愿景，按照因果链条，组建各层次有机的组织绩效评价指标体系，建立个人、部门和组织之间一致的目标系统，使组织成员在评价指标的引导下明确自己的奋斗目标和努力方向。平衡计分卡以实现战略目标为核心，突出组织目标的主导地位，给出了指标之间的因果关系图，把战略目标分解为一系列可测量的指标，改变了过去“头痛医头，脚痛医脚”的片面管理，克服了传统绩效评价体系的片面性和滞后性，避免过分重视某一方面而忽视其他方面的不足。
平衡记分卡能够充分调动教师职工的积极性和主动性，激发教师职工创造良好绩效的内在动力，可以有效处理大学内外各种因素在变革中的相互关系，能够使大学全面地了解自身未来发展的方向与情况。因此，构建基于平衡记分卡的大学院系内部绩效管理框架，对于构建体现院系定位和能力差异的院系内部绩效管理体系，促进大学院系科学战略定位、组织绩效持续改进和核心竞争力提升具有重要意义。借助企业集团平衡计分卡绩效管理工具，把大学的发展战略分解为院系的战略发展目标，结合教育部门的相关评估指标，借鉴欧美大学先进绩效评价指标体系，设计我国大学内部院系绩效管理指标体系，对于推进我国大学战略管理思想，发挥校、系两级绩效管理与高校整体及职能绩效的系统功能，使内部院系绩效目标与大学整体发展战略保持一致，最终提升大学功能实现水平和核心竞争力具有重要的意义。
[关键词]:建设识人;强化竞争;建立淘汰;强化学习
[abstract] : building high-quality national team, form an energetic and promising national cadre leadership. According to the more revolutionary, younger, better educated and more professionally policy, to build a bear responsibility and withstand the winds and waves of national high quality test leading cadres, especially to train a large number of good at ruling party of national outstanding leaders, stability of the party and state is the basic guarantee. To build the national high quality leading cadres, the key is to establish good mechanism, with emphasis on the general people, can, can under several aspects such as study, pays special attention to the mechanisms, the preferred form into and strict supervision, effective incentive, normal 岀 back the good environment.
[key words] : general construction; Strengthening competition; Establish eliminated; Reinforcement learning
中图分类号： E263 文献标识码：A文章编号：
一、建立识人用人的评价机制，解决用人失察的问题。曾指出：“识人是用人的前提。只有把人看准，才能把人选好用好。推进干部人事制度改革，要十分注意解决好知人识人的问题。”因此，要健全识人机制，把优秀的民族干部选进领导干部队伍，把不称职的人挡在领导干部之外。首先实行考察公告制度。确保把人看准，防止考察失实失真，最根本最可靠的办法就是充分发扬民主，落实群众的知情权、参与权、选择权和监督权。考察尽可能多地扩大谈话的范围和数量，对群众反映强烈、情况复杂或意见分歧较大的问题，要深入进行专项调查，多层次多角度了解拟提拔人选的情况。通过扩大民主，提高民族干部考察的准确度和干部评价的科学性，有效防止考察失真、评价失准、用人失误等问题的发生。其次实行考核负责制。一是实行考核人责任制。建立考核人责任制的核心就是监督考核人，明确考核人的责任，规范考核程序，严肃考核纪律，把考核工作置于干部和群众的监督之下。对在考核工作中不坚持原则，不认真负责，造成考核结果严重失真的，要追究考核人的责任，二是建立人事组织部门负责制。人事和组织部门在干部任免过程中处在重要地位，应主动发挥推荐、组织、协调、监督、保证的作用，对群众反映的问题，不能徇私隐瞒或通风报信，而应认真调查核实，向党委及时汇报并提出相应的建议。如果，渎职失责，应严肃追究责任。最后建立科学的干部评价体系。当前干部考核工作中存在的突出问题是考核指标体系不够科学，形式单一，不太讲究程序，甚至弄虚作假，致使考核结果失实，导致用人失察，宜尽快制定一套科学的考核指标体系和评价标准，做到考核指标符合实际，能够准确反映干部的德才情况和工作实绩，提高干部考核评估的信度，真正使干部评价工作制度化和规范化。
二、强化竞争机制，解决干部能“上”问题。推行竞争上岗和公开选拔，把优秀的民族干部选到领导岗位，推进领导干部队伍整体素质的提高。但也存在一些问题：一是竞争范围小。竞争上岗和公开选拔主要是副职、中层和非领导职位，而正职领导仍由上级组织部门选派，游离于竞争之外。二是竞争形式单一。不管竞争上岗还是公开选拔都采用考试的办法，它的缺点在于一考定终身,并不一定能选准人才，高分低能的屡见不鲜。三是竞争环境缺乏。党政干部队伍处于相对垄断高位，自身竞争意识不强。要彻底解决干部能“上”的问题，必须进一步强化竞争机制，为优秀干部的脫颖而出创造条件。竞争应具有广泛性。第一，从缺位竞争上岗走向全员竞争上岗。当职位出现空缺时，宜通过政府公告、新闻媒介等有效方式广而告之，将竞争范围扩大至社会各界，这样竞争范围就大了。第二，实行一把手竞争上岗，所有副职由一把手结合晋升考试、竞争上岗、实行聘任制。竞争形式要多样化。从职位竞争走向资格竞争，竞争成绩要有一定时效，最适宜一至二年之内有效；晋升考试宜结合职位所需，有针对性的探索竞争上岗和公开选拔领导干部的评价测试系统，不断提高测评水平和科学化、简便化程度。同时尤应加强考官队伍的思想道德、廉洁正派和专业知识教育，实行持证上岗。
【关键词】 核心竞争力 企业文化 文化建设
随着经济全球化的发展，中国企业不断面临着来自国内与国外的持续竞争压力，企业要在市场上立于不败之地，必须建立自己的核心竞争力。企业文化对企业核心竞争力的作用越来越突出，是核心竞争力不可缺少的一部分。现代企业要取得竞争优势，要不断以核心竞争理论来指导自己的文化建设，创建基于核心竞争力的企业文化。
一、企业文化与核心竞争力的内涵
1970年，美国管理学教授S.M.戴维斯在其著作《比较管理――组织文化的展望》中最早提出了组织文化这个概念。大多数学者认为企业文化从广义上说是企业及其员工在长期生产经营活动过程中形成的群体意识以及在这种意识的驱动下所产生的行为规范；从狭义上说是企业及员工在长期生产经营活动过程中形成的管理思想、团体意识、价值理念和行为方式等。本文认为企业文化是指企业在特定的文化背景下，在长期的生产经营实践中逐步积累沉淀形成的企业全体员工共同遵守的价值观念和经营理念。1990年C.K.Prahlad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上《企业的核心竞争力》，提出核心竞争力是组织中的积累性学识，尤其是如何协调不同的生产技术以及整合多种技术流的学识。核心竞争力是企业获得竞争优势的基础，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合价值性、独特性和延展性时，才有可能成为企业的核心竞争力。
二、企业文化建设对核心竞争力发展的作用分析
（1）企业文化能够增强企业内部的凝聚力。任何成功的企业有个共同的特点，就是形成了与企业自身利益相适应的企业文化，通过企业文化来满足员工在精神上的需求，使他们能够自觉地为实现企业的价值追求而共同努力。可以说企业文化是一种强力粘合剂，通过员工的感情沟通使他们紧紧地粘合、团结在一起，以强大的向心力和凝聚力，使企业凝聚成一个协调统一的团队。在特定的文化氛围中，员工们通过自身岗位实践，产生出对本职工作的自豪感和使命感及对企业的认同感和归属感，自觉地把自己与整个企业联系起来，而发挥出巨大的整体效应。（2）企业文化是企业发展的强大内在推动力。当今世界知识经济的快速崛起与发展，其实就是文化力的有形体现。良好的企业文化可为客户提供更好的体验，能够将客户的需要与企业本身紧密联系起来，使客户获得长期的利益满足。因此，良好的企业文化能够为企业的发展、扩张带来内在和外在的双重推动力。（3）企业文化是企业创新力的源动力。良好的企业文化能够不断激励员工充分发挥自己的创造力和想象力，使员工能够积极运用创新思维，走创新道路，敢于尝试风险。在知识经济时代，成功的创新思维更多的是靠团队创新。有了鼓励创新的企业文化，就能够将企业内部的分散力量整合起来，共同创新、共同发展，迅速地将这些新思维新创造转变为实际运用，创造出能够更好地满足顾客需要的产品。
三、基于核心竟争力的企业文化建设
（1）造就企业家队伍。企业家是构成核心竞争力的基本要素，也是培育优秀企业文化的关键所在。企业家作为企业文化的倡导者、决策者和实践者，对优秀企业文化的培育起着重要作用。中国目前的企业家队伍大多呈现非专业化，大多来自于非管理专业领域，造就具有较强的思维能力、决策能力、管理能力和协调能力的企业家队伍显得尤为重要。首先要促进对企业家精神培育的认同。其次要为企业家精神的培育创造良好的制度环境。再次要为企业家精神的培育提供良好的教育环境。最后在具体的企业经营管理中，进行企业家精神导向的战略管理。（2）培育企业核心价值观。首先企业领导人要发动全体员工共同参与讨论并提炼企业核心价值观。只有全体员工达成一致的核心价值观，这样的价值观才具有一定的稳定性和共识性，才会产生强大的向心力和凝聚力，才会有利于企业目标的实现。其次要将这种价值观落实到企业经营活动的各个方面，将抽象的价值观以多种具体的形式表达出来。最后建立能够体现企业价值观的各种经营管理制度，用这些制度来维护企业的价值观。作为领导，更要以身作则和员工一起实践贯彻企业的核心价值观。（3）创建学习型组织。学习型组织是指能熟练的获取、创造和传递知识，善于修正个人行为和组织行为，以适应新的知识和见解的一种组织。企业核心竞争力的形成和发展需要学习力不断的转化为竞争力，它主要依赖企业文化建设的氛围和环境。
参考文献
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