国内企业并购优秀案例范文

国内企业并购优秀案例篇1

自从2006年12月，海信收购科龙过户完成后，双方高管纷纷离职，海信的白电业绩未见明显起色，一度宣称要实现的“销售收入超过400亿元”的计划已落空，2008年上半年利润较去年同期下降39.79%；今年初，海信科龙2011年业绩预告称，净利较上年同期下降约50%至70%，曾经强势的科龙品牌也面临边缘化的窘境。

而长虹重组的美菱电器，却又是另外一番景象。2007年，美菱销售收入从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元，翻了一番；国内冰箱销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台，翻了一番；2012年1月，长虹-美菱专卖店的数量增加到3000家，销售业绩增速达到80％-100％，成为国内渠道网络的新星。按照长虹白电产业集团的规划，未来3-5年计划建成10000家专卖店。

综观这两大家电企业重组、并购案例，企业间不同文化的融合，成为这两家企业重组成败的关键。

国有性质的长虹和美菱，双方在企业文化上具有极大的相似，并购后双方从高层到中层乃至基层员工，都能够很快地适应认同以及融合。自战略重组以后，美菱在长虹的协助下，改造了采购、物流、营销、服务等方面的业务模式，在生产成本、管理水平、产品研发、市场影响力等方面得到了全面提升。长虹充分肯定美菱企业文化中的优秀部分，尽量保留美菱管理中的优秀方法，充分尊重美菱团队中的优秀人才，坚持“取其精华，去其糟粕”的方针，用比较平和的方式进行企业改革，实现了平稳过渡。

而国有性质的海信并购市场性质的科龙，双方在文化上的碰撞就十分激烈：因为他们各自的企业文化已经根深蒂固，盘根错节，是国有与市场这两个截然不同的企业文化的典型代表，而且都是十分强势，用一种文化去适应，甚至改造另一种文化，必然产生许多的内耗，而这些内耗在激烈的商战中，就是企业失败的一个重要因素。例如海信的人才策略是既占“火车头、又占火车箱”。海信是要全面改造科龙，他们不仅占领了火车头（正副总裁），而且占领了每节车箱。由于科龙几乎每节车箱上都渗入了海信人，不同背景、不同文化的人在一起工作，因此短兵相接式的文化冲突不可避免。再加上“人海战术”使得海信人与科龙人的接触面积很大，这无疑增大了摩擦与冲突的机会。

企业间的并购，自然是一方占主导（并购发起者），一方为被支配（被并购者）。那么这两个之间的关系应该怎样处理呢？是双方相互合作、补充、促进，还是一方对另一方的完全支配？

长虹并购美菱后，仅对美菱部分关键岗位进行指导，生产运营等方面则以美菱为主，给予了美菱极大的自主权利。同时，长虹还对美菱在经营的上下游提供了便利，例如，2007年末，长虹成功竞拍获得华意压缩29.92%股权，成为华意压缩第一大股东。长虹此次收购，不但令其在冰箱行业上下游产业链的布局更为合理，还与美菱形成产业优势互补，为美菱打通了冰箱产业链，完善产业布局，降低制造成本，提升美菱的竞争力打下了坚实的基础，为美菱在产销旺季获得充足的压缩机供应提供保证。另外，双方还共同组建了长虹-美菱专卖店，遍布全国三四级市场，为双方的销售提供更多更优质的出水口。

而海信并购科龙后，是双方人员的一次地震式的大调整，导致人员，特别是高层管理人员大变动，人心不稳。2006年11月，海信集团核心高管杨云铎与王士磊空降科龙，分别担任科龙总裁与副总裁，两人进入科龙董事会。到2008年2月，杨云铎辞职，10个月后，王士磊从科龙出走。而且，科龙原高管走得更加频繁，2008年8月，随着原科龙董事会秘书钟亮辞职，科龙原高管几乎全部离开了海信科龙。同时，从海信的种种举措来看，其对科龙从生产、运营及品牌方面进行多方面指派和干预。而且，海信对于科龙有着明显的亲疏之别，例如一位科龙离职员工透露，在海信入主之后，海信在广告、宣传等方面的投放上明显偏向于海信品牌， 科龙与容声两个品牌的投入明显偏少，越来越被边缘化。

国内企业并购优秀案例篇2

摘要：本文从中国公司的视角出发，根据近十年来中国企业并购国外企业（尤其是西方发达国家企业）中文化整合成功与失败案例的经验与教训，总结出了中国企业跨国并购文化逆势整合成败的十大关键影响因素，以充实现有中国企业跨国并购文化整合实战技巧。

关键词：跨国并购 文化整合 逆势 影响因素

随着近年中国国家经济的长足发展，中国企业频频并购国外企业，但其并购整合效果却差强人意，失败案例颇为多见，尤其是对许多发达国家企业的并购。有学者（Xue，S.，2011）甚至指出在全世界的跨国并购整合中，中国企业的并购失败率是最高的。如何提高中国企业海外并购的整合成功率成为理论和实践中亟待解决的问题。

中国企业跨国并购西方企业，两者的企业文化整合成为了企业合作成败的关键。目前，关于并购中的文化整合问题研究，主要是以西方企业的视角为主。但是有学者指出西方发达国家的跨国并购理论和实践表明，西方发达强势企业作为并购方时，以“征服者”角色出现，把母公司的价值观念和行为准则强加在被并购企业身上。如果被并购企业产生抵触与反抗，它们就会采取更换管理人员的方式，来保证自身战略与文化的彻底落实。而中国企业的企业文化对比于西方企业还大体处于弱势地位，因此海外被并购企业对中国企业的企业文化认同程度也低。在中国企业跨国并购处于文化逆势整合的情境下，西方的文化整合理论对中国企业并购西方企业只有部分借鉴意义，但是在指导中国企业在合作中的文化战略及其实践操作的指导价值略显不足。就像北京第一机床厂厂长崔志成先生在2005年亲身体会并购德国科堡公司的艰辛后，感叹道：目前中国跨国并购理论研究的严重滞后，影响并制约着中国企业海外并购的实际需求和运作。

为此，本文以中国企业为着眼点，在以往研究的基础上，根据近十年来中国企业并购国外企业（尤其是西方发达国家企业）中文化整合成功与失败案例的经验与教训，试着总结出了中国企业跨国并购文化逆势整合成败的十大关键影响因素，以丰富现有中国企业跨国并购文化整合实战技巧。

一、中方是否做好尽职调查

尽职调查，就是中国企业在并购前对卖方企业各方面的了解，目的是为了熟知企业状况，了解投资环境，明确是否并购该企业。如果没有做好尽职调查就开始并购对方，就会像一个人随便找个人结婚一样，婚姻能否幸福就很难说了。有国外专家Peter J. Williamson与Anand P. Raman指出：TCL集团并购汤姆逊（Thomson）整合失败的原因在于在做出投资决定之前，TCL没有意识到“由于成员来自不同文化背景，工作惯例不同，新公司的运转很成问题。而当TCL在新公司中强制推行自己的做法时，就不可避免地会爆发文化冲突”。比如，在TCL，周末安排会议是司空见惯的做法，可是TCL管理人员飞到法国想与法方管理人员开会，却找不到人。而与此相反，北京第一机床厂2005年收购德国科堡，首先聘请了香港的投行顾问、美国的会计师事务所和德国的律师事务所，做了详尽的尽职调查，逼着他们挖掘有价值的信息，为后来成功并购整合打下了坚实的基础。血的教训告诉我们，必须对被并购企业的国家文化与企业文化等方面做好尽职调查。

二、中方是否借助中介机构

绝大多数情况下，做好尽职调查需要借助中介机构的力量。比如2005年美国德克萨斯太平洋集团帮助联想集团收购IBM的个人电脑事业部，2006年美国黑石集团帮助中化集团下面的蓝星集团收购法国安迪苏公司（Adisseo）和法国罗地亚公司（Rhodia），这些中介机构都对后来企业双方的文化整合成功起到了重要的向导作用。套用以前外资企业进入中国“以华治华”的策略，中国企业要使用“以西治西”的本土化策略，以提高跨国并购整合成功率。此外，中介机构还能在并购后的整合过程中出面处理一些事务。

三、双方企业文化是否匹配

在做完企业文化尽职调查后，就要考虑双方国家文化，尤其是企业文化的匹配性或互补性，以及潜在的文化差异与冲突。GE的前任CEO杰克·韦尔奇在2011年与中国的企业家交流时也建议“企业间的并购，并非数字的简单合并，更多要关注其内部文化的融合。如果你发现并购对象文化与本公司企业文化大相径庭，那么这场并购注定不会成功，至少在很长一段时间，这场并购都不会成功”。无独有偶，以并购企业成功率高而著称的爱默生电气坚持只并购企业文化相似的企业的原则。联想并购IBM的PC部分能获得成功的原因之一，就在于双方都视“成就客户、创新”为最高的价值准则。而有专家以上汽并购双龙的失败为例，指出了其失败的关键点：“车型和技术上的融合其实非常容易，但文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键。”

四、双方是否有良好印象

如果双方企业文化也比较匹配，那就要看双方是否都有一个良好的印象。这就好比是两人结婚，条件般配，但是双方不能来电，也很难成为夫妇。从2001年就开始与意大利CIFA合作，对CIFA非常了解。并且在2002年，CIFA股东曾向询问是否有购买意向。两个企业管理团队都相互认同，之间相互的合作意愿很积极。同样，北京第一机床厂与德国科堡公司有20多年的密切合作关系，双方对彼此印象都不错，为后面的并购文化整合打下了基础。

五、中方是否具备文化整合经验

以往的文化整合经验对中国企业跨国并购文化整合存在一定的参考价值。比如联想国际化战略经历了“合资国际化融资国际化生产基地与销售公司国际化拆分国际化并购国际化”五个阶段，前面四个阶段的经验当然有益于整合IBM的PC部门的文化。类似地，在2008年并购意大利CIFA之前，于2001年11月收购英国百年老店保路捷，在并购方面经积累了经验，为的文化整合能力练好了一定的“内功”。

六、中方是否解除了对方的顾虑

中国企业要尽量去了解西方企业的顾虑、疑惑，并用实际行动消除他们的顾虑，解决他们的疑惑。比如对此郑重承诺“123”法则：“1”是中联和CIFA是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和意大利CIFA同时存在；“3”是三个基本原则：即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。该承诺与兑现赢得了意方的心安，减少了对抗与敌意，增强了合作的意愿。北京第一机床厂并购德国科堡后，了解到对方担心北一“获得设备、技术和品牌，然后转移到中国”因此“担心大量裁员，无法保证充足的就业”，随后中方“承诺不裁员”与“扎根德国”，强调“科堡还是科堡”，结果是“德国当地政府非常满意，当地的社会舆论和媒体对北一也有非常高的评价”，“科堡对北一一直非常忠诚；没有发生过文化和人员上的冲突”，“中德之间成功合作的突出案例，两个公司都实现了互利共赢”。

七、是否尊重双方的企业文化

两种不同文化的企业并购，犹如男女结婚，要多看对方的优点，主动向着对方的习惯靠近，主动体谅对方，只有这样，双方才可能建设一个幸福的家庭。否则容易出现背离目标的、对抗的非理性，以及低级的心理博弈所导致的文化冲突升级。如果中外双方意识不到双方对抗的心理博弈程序（偏轨状态），双方就可能进入“负文化乘数效应”互动模式。为此，中国企业要率先突出“双向需要，共同合作，共谋发展”为最高“目标理性”，把“负文化乘数效应”改成“正文化乘数效应”，主动向对方学习，满足对方的心理收益，引导对方的正面合作。比如，中国化工集团公司总经理、蓝星集团董事长任建新先生曾说：“海外企业并购能否成功，需要中国文化的智慧，特别需要低调、谦虚……千万不能以占领军自居。我们属于市场经济的后来者，尽管我们通过并购后在产权上是老板，但在企业管理、科技创新及市场运营等方面，我们是学生，人家是老师。我们只有充分尊重他们，才能充分调动他们的积极性，才能使并购企业不断发展，创造价值。”

八、是否整合双方企业文化优点

根据“以道为本”的企业文化生成观，企业文化的形成是由企业所有主体（包括企业管理者与普通员工等）共同建构，并且企业文化是企业所有主体所共同凝聚起的集体意志、价值观所塑造出的集体人格，代表着人类思想价值体系中优秀的、先进的人文精神所逐步构建的健康稳定的企业人格体系。因此，中外企业并购后组成的新企业的企业文化，理所当然地要包含双方企业优秀的理念、制度、行为因子，并确立“合金式”企业文化作为共同的文化制度。比如，联想并购IBM的PC之后，就吸收了对方“吸引一流人才”的人才挑选原则，又保留了联想“照顾做过贡献的管理层与员工”的家庭文化，双方优秀的文化因子得到了很好的结合。相反，明基也只看重了西门子手机的技术、人才，却不认同其文化中的先进成分，没有吸收对方优秀的文化因子，结果是文化整合失败。

九、是否有正面引导机制

双方形成了“合金式”的企业文化，随后就需要制定相关的机制让文化落地，并尽可能借助一切辅助力量对新的企业文化进行考查调整，以便修改提升。比如，联想自2006年以来，历时五年开展文化鸡尾酒行动，系统地进行内部的企业文化整合，具体包括征集案例、文章，与外籍同事工作的感受、故事等，加深对各式各样的文化差异与冲突的认识；通过网上大讨论，鼓励员工亮出自己的思想与主张；开展中外礼仪文化、饮食文化、社交文化等趣味文化活动。

十、是否有负面防范机制

为了避免负面力量回潮，还需要明确“合金式”的企业文化的禁条，能对负面事件做好防范与应对。北一并购德国科堡后，在制度上让“德方管理层定了56项制度，构成一个完整的决策矩阵，涵盖了公司经营的方方面面”，以防范与应对文化整合负面事件的发生。则引进中介机构作为共同投资人，形成“文化缓冲地带”。比如在并购后，借助中介机构进行斡旋，在后面经营中因为业绩原因成功调整两位意大利老总，几乎没有引起负面影响。

国内企业并购优秀案例篇3

关键词：跨国并购；文化整合；障碍；对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：跨国并购文化整合的障碍和对策

收录日期：2011年12月8日

一、背景分析

在全球经济一体化的趋势下，跨国并购成为企业进行扩张和发展的一种主要手段。中国企业无论是进行多元化经营，还是实现规模经济，要想成为国际上具有知名度和影响力的企业，走出去进行跨国并购也许是最好的途径。跨国并购充满了诱惑，它承载着企业的商业梦想，它也实现着企业家的职业理想。1897～1904年全球第一次并购浪潮开始，现在越来越多的中国企业也在走上这条美丽而又艰辛的跨国并购之路。

二、文化整合的障碍分析

进行跨国并购不是一帆风顺的，国际上关于并购的“七七定律”指出：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。正如明基的李耀总结指出的，明基并购失败的根本原因在于文化的巨大差距，是跨国并购的文化冲突毁灭了明基成为国际知名品牌的梦想。中国企业所发生的跨国并购中有60%～80%的并购活动是失败的，造成这种情况的原因是多方面的，但缺乏对不同企业文化进行有效整合是一个极其重要的原因。笔者认为，影响跨国并购文化整合的障碍主要有五个方面：

（一）国家文化的差异。公司文化是在国家文化大的背景下形成的，不同国家的文化背景不同，形成的企业文化也会有很大的差异。中国文化向来强调上下有别、尊卑有序，强调上级对下级的绝对领导，下级对上级的绝对服从，从而形成了集权式的层级管理制度，员工也习惯于盲目的服从。美国、德国等国家强调人人平等，从而形成了分权式的管理形式，强调人人参与。在TCL并购法国汤姆逊电视的文化整合中，汤姆逊崇尚对员工的人性化管理，而TCL是典型的家长制管理模式。尽管汤姆逊电视被收购，但企业员工和管理者对中国企业经营文化缺乏认同感，从而使双方的业务整合很难开展。

（二）企业文化的差异和偏见。不同企业文化有很大的差异，做事习惯也有隔阂。在国内企业的一些习惯做法，在国外有时行不通，例如在TCL内部有个不成文的传统，业绩好的负责人在开会时往往坐在最靠前的位置，这是一种按功劳排座次的习惯，在国内比较常见，但此举被汤姆逊指责为土匪文化。吉利收购沃尔沃遭到沃尔沃员工的抵制，是因为他们认为吉利不懂沃尔沃的文化，中国汽车行业只是一味的模仿，缺少创新，而沃尔沃企业文化有要求其独特性的一面。中国企业在进行并购的过程中往往遭到被并购企业员工、媒体、投资者甚至工会的抵制。他们对中国企业持有一种怀疑的态度和偏见。有时，被并购企业具有较长的历史，对自己文化的认同度非常高，甚至难以改变。因此，他们对外在企业文化的进入有一种很强的抵制情绪。

（三）工作方式的差异。美、德、法等国家企业的制度建设一般都非常完善，工作岗位的职务分析、绩效的考核方案等都有完整的书面形式，人们以尊重法律和规章为荣。而中国的管理制度大部分是以人治为主，主观随意性很强，缺少制度建设，执行起来也灵活多变，往往是“上有政策，下有对策”。在国内，员工为企业的发展经常是“白加黑”地工作，生活和工作界限模糊。而国外企业对员工的工作情绪非常关注，让员工加班更是困难。明基并购西门子后曾延长西门子员工工作的时间，降低员工的福利，遭到了工会的强烈反对，这也是明基西门子联姻失败的原因之一。

（四）沟通的障碍。沟通障碍是跨国并购问题中最普遍的问题。中国企业走向国际化的进程中，是否可以与国外企业无障碍沟通，是否拥有和国外企业平等对话的能力，将大大制约中国企业国际化的步伐。这种沟通障碍中最主要的是语言。由于语言沟通的障碍，使企业在管理指令发出并通过翻译的过程难免会产生理解偏差，使双方很难做到真正的相互理解，语言的背后是相互间的信任和尊重程度。

（五）缺少跨国并购的经验和文化整合的桥梁。中国企业进行跨国并购才刚刚开始，没有太多经验。TCL并购法国汤姆逊案例中，国内学者吕波总结了“五个想不到”让TCL吃尽了苦头，TCL总裁李东生无奈地认为是由于“欧洲市场出现了太大的变数”。笔者觉得在这起“看似无常却有常”的并购案中，TCL表现出来的是稚嫩和缺少经验。另外，并购后文化整合过程中需要能够对并购双方的文化差异都有很好的了解，需要使其融合起来的人才，而中国企业这种人才恰恰很少。所以，中国企业并购后靠自己进行文化整合很难，整合的桥梁很难建立。

三、跨国并购后整合的对策分析

尽管跨国并购后文化整合的道路上充满障碍，但是面对障碍我们并不是无能为力。通过分析障碍形成的原因，总结并购案例中的成功经验，吸收并购案例中失败的教训，或许我们会从中发现我们在进行跨国并购中应该注意的问题。

（一）做好充分准备，高度重视文化的差异。“知己知彼，百战不殆”。企业在并购前应当对并购公司所在国家的文化进行研究，进行文化评估，分析双方存在差异的冲突，真实全面地分析能帮助企业清楚将来可以操作的领域，摩擦可能发生的地方，这对并购成败非常重要。TCL并购汤姆逊仅用了4个月的时间，并购阿尔卡特时间更短，缺少对目标企业的深入了解，忽视文化差异产生的冲突，这些都成为最终导致并购失败的导火索。而被誉为全球第一“CEO”的杰克・韦尔奇在执掌通用的20年中，完成了993次兼并，在并购前他优先考虑好利用好两种文化，看两家企业文化是否能够融合，如果两家文化差异太多，杰克・韦尔奇的答案是迅速扔掉。所以中国企业要走出去进行并购，并购前要做好充分准备，高度重视文化的差异，对并购文化整合甚至并购成败至关重要。

（二）相互尊重，不妄自尊大，吸收一切优秀文化成果。在中国企业并购案例研究中研究发现，中国企业并购的大多数是欧美具有很长历史的企业，联想并购IBM个人电脑业务时，联想只有20年的历史，IBM具有上百年的历史；吉利并购沃尔沃时，吉利有13年的历史，沃尔沃有83年的历史。中国企业对国外进行并购时，被并购企业往往有很长的历史，文化底蕴非常丰厚，企业员工对自己的企业文化一般有很高的认同感，他们中的一部分甚至不愿改变自身的文化。不可否认，这么悠久的企业文化必有其优质的一面。所以，在整合的过程中要吸收被并购企业文化中的优质成分。另外，在整合过程中双方企业成员要相互尊重。1998年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒进行了当时汽车史上的最大一场合并。但在文化整合的过程中，戴姆勒公司人员自视比其他人优越，使公司文化整合很难实施，导致两年后遭到公司第三大股东柯克・克尔科里恩的，诉讼理由是戴姆勒公司总裁斯传普许诺的“平等者之间的合并”是撒下的弥天大谎。总结此案例的教训，给中国企业的启示是：中国企业在进行海外并购文化整合过程中要与被并购企业相互尊重，不妄自尊大，吸收一切优秀文化成果。

（三）因势利导，循序渐进，选择合适的整合时机。跨国企业并购过程中，在进行文化整合模式的选择上，无论是选取融合模式、取代模式，还是独立模式或者混沌模式，这都是需要根据并购双方的具体情况分析，因势利导。陈志武教授说，在中国企业和国外企业文化冲突非常严重的前提下，收购之后不做真正的整合，可能在短期之内应该是最优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。麦肯锡公司2010研究发现，亚洲公司并购后大多在短期内不进行整合，但并不意味着永远不进行整合。吉利并购沃尔沃后，实施的是“沃人治沃”，但中国文化在悄无声息的影响着沃尔沃人，在上海车展上一款叫“天地”概念车首次亮相使我们从中发现设计风格中融合的中国元素。联想并购IBM个人电脑业务后，在稳定IBM原有文化的基础上，进行人员和机构调整，在这个时期有意意识地通过展会或介绍会议、有关对方公司的报道、公司网站等渠道深入了解对方企业文化，大量跨文化培训，使员工增进对双方企业文化的认识和理解，求同存异，加强沟通，在保持了联想与IBM原有文化的相对独立性的同时，联想与IBM企业文化逐步走向融合。中国企业进行并购后，文化整合是一个循序渐进的过程，注意把握好文化整合的时机，在整合过程中既要尊重对方的文化，又要使双方文化逐渐融合起来，甚至创建整合后富有特色的新文化。

（四）打造一支具有文化整合能力的团队。企业并购后，很多不确定性因素可能使公司很难正常运转，所以需要使整合团队迅速到位，使不确定因素和文化真空最小化。打造一个具有很强文化整合能力的团队关键是要聘用具有文化整合能力的人来管理并购后的企业。最迅速、最有效的方法是让能够代表新企业文化并可以领导两个企业的员工的人担任文化整合团队的主角。我们可以对将要参与整合的人员进行跨文化培训，学习东道国语言，提高跨文化沟通及文化冲突处理的技能。当然，若国内这种有国际化思维和胆识的人比较缺乏，可以聘用国外合适的企业家来担任这个角色。联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个很好的例子。中国企业在打造具有文化整合能力的团队时，除了要不拘一格降人才，还要加强文化整合团队的凝聚力。

（五）谨慎行事，寻找合作者。在跨国并购的历史上，中国企业还是一个初出茅庐的新人，缺少跨国并购的经验、缺少跨国并购的人才、缺少跨国并购的魄力等等都是中国企业进行跨国并购所面临的问题。但这并不意味着中国企业不需要或者不能走出去。在收购意大利混凝土机械制造企业西法的过程中，最先找到了弘毅投资，因为弘毅投资总裁赵令欢最先在美国硅谷从事风险投资和资本运营，有海外并购的经验。后来发现，他们对意大利文化及其西法都不能有足够的了解，又找来了意大利的曼达林基金结成同盟。包括地中海俱乐部之所以与中国复兴集团的牵手，是因为他们需要一个了解中国文化、中国人心理的合作伙伴。文化整合是一个复杂的过程，如果不能很好地对被并购企业进行了解，很难将其进行到底。中国企业自身或许缺少跨国并购的经验和人才，缺少了解其他企业文化的渠道，但在世界范围内找一个合适的合作伙伴或许能帮我们解决这些难题。

四、小结

越来越多的中国企业正在加大走出去的步伐，我们要充分重视跨国并购后的文化整合，虽然它不是跨国并购失败的唯一原因，但却是重要原因。我们要以史为鉴，认真分析并购双方的文化差异，充分重视影响文化整合的各因素及解决的对策，使跨国并购后文化整合和其他各业务要素的整合都能有条不紊地进行。

主要参考文献：

[1]中央电视台.专题片《跨国并购》1-7集.2011.

[2]杨春芳.跨国并购中的文化整合案例研究.中国集体经济，2009.6.

[3]杨丽.跨国并购中的企业文化差异及文化整合策略.企业管理，2008.12.

[4]庄恩平，汤进华.跨国并购中的文化整合.商场现代化，2007.8.

国内企业并购优秀案例篇4

一、中国房地产市场的并购形势

（一）并购规模：并购数量略有下降、并购金额高位增长2014年中国房地产市场的并购交易较去年在数量上有一定幅度的下降，但仍保持与相当的高位，同时并购金额大幅增长，平均交易股权比例也有所上升。2014年，中国房地产市场共发生了407起并购交易，较2013年下降了27.45%；披露金额的并购案例总计365起，共涉及交易金额530.16亿美元，较2013年大幅增长65.36%；平均并购金额为145.25万美元，较2013年也大幅增长126.97%；平均交易股权比例52.07%，较2013年提升2.76个百分点。从这四个数据的对比可以看出，目前中国房地产企业的分化已经较为显著：一面是资金流动性较为充足的房企在楼市下行周期内依然持续经营，另一面则是资金链紧绷甚至断裂的房企不得不通过大量出售股权进行并购交易以谋生存。

（二）交易状态：已完成和进行中的案例有所下降、已失败案例大幅增加2014年中国房地产市场的并购交易虽然延续了13年的火热态势，但由于楼市处于调控下的整体下行环境，致使以房企为标的并购交易变得更为谨慎，不仅开展并购洽谈的案例数量有所下降，进行并购交易沟通的时间更长，并购交易失败的概率也大幅增加。从并购交易的案例数量分布来看，2014年，中国房地产市场407起并购交易案例中，有301起处于交易进行中，较2013年下降了11.47%，占全部并购交易案例的73.96%；97起并购交易案例已完成，较2013年下降了55.71%，占全部并购交易案例的23.83%；9起并购交易案例已失败，是2013年的四倍多，占全部并购交易案例的2.21%。从并购交易的案例金额分布来看，2014年，中国房地产市场407起并购交易案例中，处于交易进行中的案例共涉及金额386.09亿美元，较2013年大幅增长75.76%，占全部并购案例总金额的72.82%；已完成的交易案例共涉及金额47.49亿美元，较2013年下降了52.79%，占全部并购案例总金额的8.96%；已失败的交易案例共涉及金额96.58亿美元，这一数额是从2008年至今七年来的最高值，占今年全部并购案例总金额的18.22%。

（三）国内外并购情况1.国内并购案例数量有所下降，但金额却持续增加2014年尽管整体的房地产调控氛围并未改变，但在“分类调控”的政策方针下，地方政府逐渐放松了限购，央行年末又持续推出了放松房贷和降息的新政，从而使得房地产的融资环境较2013年有所缓解，国内房地产并购市场的并购案例数量也随之有所下降，但调控下房地产市场的转型迫使进入并购市场的房企不得不大量出售股权获得资金，从而使得并购金额持续大幅增加。2014年，国内房地产并购市场共发生382起并购交易案例，较2013年下降了30.04%。其中，披露金额的349起并购案例共涉及交易金额393.68亿美元，较2013年则大幅增长了43.74%。2.海外并购进入高峰期在国内房地产市场风险日趋增大的同时，海外房产由于低廉的价格、优越的品质和较强的保值增值性正吸引越来越多的中国企业加入并购投资浪潮中。今年以来，除了复星、万达、禹州地产、碧桂园等传统房企纷纷在海外进行大手笔的并购投资外，中国人寿、泰康人寿、建设银行、中国银行等险资和金融机构也在海外花费巨资收购物业，房地产海外并购已经进入火热的高潮期。2014年，国内企业对海外房地产的并购案例共发生了20起，是2013年的两倍多。其中，披露金额的并购案例有11起，共涉及交易金额129.88亿美元，较2013年大幅增长了187.58%；平均交易股权比例71.50%，较2013年提高了6.5个百分点。3.外资并购增长显著在中国企业加快“走出去”步伐的同时，外资企业也将更多的目光投向了国内的房地产并购市场。2014年，中国房地产市场的外资并购案例共发生了5起，与2013年基本持平；其中，披露融资金额案例5起，共涉及交易金额6.6亿美元，较2013年大幅增长了320.16%；平均交易股权比例为90%，较2013年提高了28.33个百分点。

（四）交易类型：收购依然是最主要的并购方式但比例有所下降，而合资设立与资产收购方式则持续增加尽管中国房地产并购市场在持续升温，但通过收购方式进行并购交易的比例却在不断下降，而利用合资设立与借壳上市方式进行并购交易的比例则持续上升。这主要是因为虽然今年房地产市场遇冷造就了不少价值低谷，有利于抄底并购，但由于企业间经营模式与文化传统都有一定差异，简单收购容易造成“消化不良”，而合资设立与资产收购这两种方式能在有效的获得市场空间的同时规避潜在合并风险，因而受到了并购企业的青睐。从并购交易类型的案例数量分布来看，2014年，在中国房地产市场407起并购交易案例中，272起并购案例是通过收购方式进行的，较2013年下降了33.17%，占全年并购交易案例的66.83%，较2013年下降了5.72个百分点；66起并购案例是通过合资设立方式进行的，较2013年下降了22.35%，占全年并购交易案例的16.22%，较2013年提高了1.06个百分点；53起并购交易是通过增资方式进行的，较2013年下降了7.02%，占全年并购交易案例的13.02%，较2013年提高了2.86个百分点；12起并购交易是通过资产收购方式进行的，较2013年增长了33.33%，占全年并购交易案例的2.95%，较2013年提高了1.34个百分点。从并购交易类型的案例金额分布来看，2014年，在中国房地产市场披露金额的365起并购交易中，通过收购方式进行并购交易所涉及的金额为332.86亿美元，较2013年增长了33.99%，占全年并购总额的62.78%，较2013年下降了14.7个百分点；通过合资设立方式进行并购交易所涉及的金额为43.63亿美元，较2013年大幅增长232.40%，占全年并购总额的8.04%，较2013年提升了4.04个百分点；通过增资方式进行并购交易所涉及的金额为28.33亿美元，较2013年增长了60.24%，占全年并购总额的5.34%，与2013年基本持平；通过资产收购方式进行并购交易所涉及的金额为13.36亿美元，较2013年下降了31.81%，占全年并购总额的2.52%，较2013年下降了3.59%。

二、中国房地产并购市场的发展趋势

（一）房地产并购浪潮是“后均衡时代”的必然趋势2014年以来，由于信贷政策的收紧和楼市的整体下行，大量房地产企业资金链趋于紧张，一些实力雄厚的传统房企也难以自保。融创收购佳兆业就是其中的典型案例。根据欧美发达国家房地产行业的发展规律，并购是地产白银时代必然的发展趋势。美国住宅市场集中度主要通过并购融合的方式提升，TOP5开发商市场占有率从1989年的7.13%提高至2004年的14.95%，到2006年迅速上升至22.51%；1995年至2009年，Lennar、PulteHomes和Horton三大开发商共进行了47次并购。而根据博势智库统计数据显示，2014年，中国房地产市场共发生了407起并购交易，披露金额的并购案例总计365起，共涉及交易金额530.16亿美元，较2013年大幅增长65.36%。尽管2014年四季度至今，央行推出了一系列的刺激性政策，但由于房地产行业的整体转型和高库存压力，以及商业银行强化“风险控制”的考虑，预计房地产企业资金紧张的局面会在2015年下半年很难有较大的改善，而具有雄厚资金的优质房企则将抓住逆势并购扩张的契机，驱动行业整合，提高行业集中度。

（二）房地产基金将逐渐由债权投资走向股权基金近年来由于国家对房地产的持续调控，信贷政策收紧使得银行融资难度加大，房地产私募基金作为“体制外”的融资渠道，日益受到开发商的重视。根据清科数据显示，2013年的募资金额较2012年有较大幅度的增长，幅度达到79.1%，募资总额达到106.67亿美元。根据中原研究中心数据显示，在2014年房地产私募基金总体规模飞速上涨，增速超过200%。预计当前房地产私募基金存量已达6000亿元，到期时间则约为明年二季度。但由于目前房地产开发商正面临着债务压力和高库存压力，而房地产私募基金的显著特点是其对投资收益率要求远超其他渠道，且到期即要求偿付，再次展期的难度非常大。未来以债权为主的房地产基金将面临极大的偿还风险。而股权基金由于是自己持有，长期经营，在选择合作方时对信用、运营能力、盈利能力等都有更为详尽的调查，因而具有更强的抗风险能力。此外，商业地产、养老地产、旅游地产等近年来快速发展的持有型房地产细分市场也更适合股权性基金介入。因此，未来的房地产基金将逐渐由债权投资走向股权基金。

（三）房企与金融机构的跨界联姻将渐成潮流房地产属于资本密集型行业，对于资金的需求极为强烈。而2014年1月国务院办公厅的《关于加强影子银行监管有关问题的通知》（国办107号文）不仅禁止信托公司开展非标准化理财资金池业务，而且也禁止私募股权投资基金开展债权类融资业务。而这两类被禁止的影子银行业务的资金原来主要流向了房地产行业。国家对房地产持续的调控倒逼房企不得不拓展新的融资平台。一方面，房企寻求与商业银行的深度合作。商业银行不仅有较大的储蓄来源，而且有稳定的现金管理功能，房企若能与银行进行股权捆绑，无论是前期的融资，还是中期的按揭，抑或是后续的信贷资源补充，都可以收到降低交易成本的效果。因此，早在2013年下半年，已经有包括万科、恒大、越秀、新湖中宝等在内的超过30家房企“涉银”。另一方面，由于移动化联网的兴起打破了行业的界限，不少房企都积极拥抱互联网金融，力图抓住行业先机。2014年8月，房企老大万科借道淘宝尝试进入互联网金融营销；2014年9月，平安集团旗下房产电商平台——平安好房宣布其已和绿地集团、世茂地产、越秀地产以及同策、伟业、新联康等中国国内多家房地产业大佬结成金融战略合作；2014年11月，远洋地产与京东集团旗下的互联网金融平台展开跨界合作，采用互联网金融众筹的方式，针对远洋地产在全国范围内项目进行营销尝试。在社会融资沧海横流，互联网金融和“P2P”异军崛起的大背景下，中国金融已经进入“资本性、技术性双重脱媒”时代，未来随着房地产金融政策边界突破、宽松货币政策周期的来临，中国房地产企业与金融机构的联姻将越来越多，合作方式也会不断创新。

国内企业并购优秀案例篇5

【关键词】跨国公司；海外并购；贸易壁垒；政治

风险；风险控制

【中图分类号】F275

伴随经济全球化进程的加快，跨国并购浪潮蓬勃兴起，跨国公司以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置为目的的跨国并购已经成为国际资本运动的主要形式。正如诺贝尔经济学奖获得者、美国芝加哥大学教授乔治・斯蒂格勒指出：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”自中国加入世界贸易组织和“一带一路”倡议实施以来，中国企业国际化步伐在不断加快，越来越多的中国企业开始以跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略，中国企业跨国并购的规模在迅速扩大，并购的领域也在向多元化发展。商务部数据显示，我国境内投资者2016年全年共对全球164个国家和地区的7 961家境外企业进行了非金融类直接投资，累计实现投资11 299.2亿元人民币（折合1 701.1亿美元，同比增长44.1%）。其中：并购的地位和作用凸显，支持结构调整和转型升级的领域成为热点，2016年全年，我国企业共实施对外投资并购项目742起，实际交易金额1 072亿美元，涉及73个国家和地区的18个行业大类，中国化工430亿美元收购先正达是迄今为止最大的海外收购案例，海外并购已成为中国企业“走出去”的主要方式之一。

一、跨国并购的常见动机分析

跨国并购的动机至关重要，它决定了跨国并购后企业整合的方式，并影响着企业通过跨国并购能获得多大的效果。根据近年来我国企业跨国并购的案例分析，笔者认为企业跨国并购主要包括两方面的动因，即外部动因和内部动因，具体为：

（一）外部动因

1.政府的鼓励政策推动跨国并购迅猛发展

近年来政府不断地推出了种种政策来鼓励企业的海外发展。国务院的《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》中要求健全和完善境外投资鼓励政策，鼓励和引导民营企业积极参与国际竞争；国家发展改革委员会《境外投资项目核准和备案管理办法》进一步加快了境外投资管理职能转变，为投资主体实施境外投资项目创造了有利的外部环境；为充分发挥民营企业在境外投资中的重要作用，国家发展改革委员会等13个部委联合了《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》；商务部的《境外投资管理办法》，促进和规范了境外投资，提高了境外投资便利化水平。

2.科技的进步为跨国并购提供强大支撑

20世纪90年代以来，计算机技术和信息技术的迅猛发展推动了信息化和网络化的快速发展，为跨国公司全球并购提供了强大的技术支撑和有利条件，使跨国公司的产品供应和销售突破了时间和空间的限制，减少了中间环节，大大支持了跨国公司的运营管理技术的巨大进步，导致组织结构的扁平化使得管理信息在组织内的传导速度和信息准确率大大提高，并使得组织更容易适应科技进步。

3.宽松投资环境为跨并购提供了发展空间

一方面国际经济组织的贸易投资自由化措施促进许多东道国逐步取消了对跨国并购的法律和政策限制，跨国并购的监管和审查放松，统一的世界市场正在逐渐形成，资本的自由流动、活跃的市场中介、新兴的金融工具为跨国并购投资创造了广阔的发展空间。另一方面，世界经济的艰难复苏，国内经济的稳中向好为我国企业跨国并购提供了机会。

4.充足的外汇储备为跨国并购提供有力保障

有着庞大的出口和外汇储备，国内资本供应能力强，中国经常账户持续顺差，外汇储备充裕，跨境资金流动总体均衡，跨境收支具有良好的稳健基础。

（二）内部动因

1规避贸易壁垒

加入世贸组织以来中国大量的出口到其他国家和地区，对出口国家的生产企业经营、就业及国际收支产生了负面影响，于是不少国家开始举起反倾销、环境保护的大旗，人为设置贸易壁垒。中国企业为打入欧美发达国家市场不得不通过并购或直接投资绕开贸易壁垒。比如TCL收购施耐德电子、海尔收购意大利一冰箱厂，这些并购都使企业生产当地化，从而立足东道国，绕开关税及非关税壁垒，同时也通过兼并减少市场竞争对手。

2.获取核心技术

技术特别是核心技术的缺失是中国企业的最大软肋之一，通过并购的方式直接接收外国企业的技术研发部门是中国企业尽快提升自己技术创新能力的一种有效途径。为获得先进技术，一部分资金较为充足的企业便选择了通过海外并购获得外国公司的先进技术，直接提升企业的技术水平，从而增强竞争力。这方面主要案例有：双汇国际控股有限公司收购全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商史密斯菲尔德，浙江华立集团收购飞利浦的CD2MA业务等。

3.获取销售渠道和品牌

随着我国经济的发展以及国际跨国公司的加入，原来的市场份额被挤占，国内企业面临被挤出市场的危险。中国企业通常采取贸易的方式进入国际市场，但对于欧美高度发达和成熟的市场，新品牌的进入是异常困难的。因此，通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销网络，既能满足企业发展的需要，又能迅速有效地开拓国际市场。这方面主要案例有：中国际遇派（天津自贸区）有限公司全资收购了日本株式会社CONTRAIL，正式进入日本通用航空市场；“万向集团”收购美国汽车零部件制造商UAI公司，利用其品牌、销售渠道和售后服务网络，增加自身产品的销量；京东方收购韩国现代TFT-LCD业务取得了直接进入全球市场的通道。

4.获取战略性资源

中国经济飞速发展对自然资源需求量不断增加，国内有限的资源难以满足需要，而世界上越来越多的国家对初级形态的资源出口采取限制政策，对石油等矿产资源的需求使海外投资成为中国企业利用国外资源的必然选择。这方面主要案例有中海油收购加拿大尼克森；“五矿”并购世界矿业巨头加拿大诺兰达公司。

5.多元化经营

分散经营本身可以通过区域多元化、产业多元化来分散和降低经营风险与财务风险。跨国并购较之新建企业减少进入不熟悉领域面临的不确定风险和高成本压力，有效地降低了进入新行业的壁垒，实现多元化经营，并且企业可以利用被并购企业取得原料的有效途径，生产技术，原有N售渠道，政府的优惠政策，已占有的市场份额，顺利进入新行业。这方面主要案例有：万向除UAI外已吸收兼并国外16家企业，涉足海外金融保险业。

二、跨国并购的常见风险分析

（一）国际政治风险

主要指东道国政府为了保护本国企业以及政治与经济安全方面的考虑，会运用政府的力量来干预国外企业对本国企业的并购，并设置各种政治。长期以来的意识形态偏见使得许多西方国家动则以“能源威胁”、“国家安全”等种种借口阻挠中国企业的海外并购。这方面的主要案例有：中海油收购美国优尼科石油公司一案，引起美国众议院禁止批准表决，中海油最终放弃了收购计划。

（二）对目的国法律法规不够熟悉的风险

西方国家为了促进和维护公平竞争，常常通过立法对并购活动进行规范，制定了诸如兼并法、公司法、证券法、反垄断法等一系列法律。企业在设计并购活动方案时，一旦对相应法律政策认识不足而出现违反法律的行为，就会使并购方案无法实现。这方面的主要案例有：中集集团披露将间接并购荷兰博格工业公司75%的权益，随即受欧盟反垄断机构调查，以宣告失败告终。

（三）缺乏明确的投资战略的风险

企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。如果企业跨国并购缺乏长远的战略规划，而没有根据企业自身实力和行业特点，选择适当的并购时机、并购目标和并购方式，将很难成功。这方面的主要案例有：四川腾中重工收购悍马的失败。

（四）尽职调查不充分的风险

在并购中，能否及时获取真实、准确与有效的信息是决定并购行动成败的关键。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解目标方。由于信息不对称，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息，使好多企业在实施后落入陷阱，难以自拔。这方面的主要案例有：日本三菱地产并购洛克菲勒中心时未充分尽职调查使得洛克菲勒中心并购前为两家房地产公司出面担保融资13亿美元成为三菱地产一个沉重负担。

（五）目标企业价值评估风险

主要体现在对目标企业的资产评估和定价上，价值评估的质量直接影响到并购的成败。评估价值和实际价值的差别越大，并购企业将面临支付成本过高的风险。企业并购作价需要具有权威的技术机构进行评估，合理的计算被并购企业的实际价值。这方面的主要案例有：首钢并购秘鲁铁矿过程中，首钢在投标中一下子就开出了远远高出对手的1.2亿美元高价，这导致首钢在以后多年中长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。

（六）整合风险

并购双方签订合同后，其法律意义上的并购已经结束，但实际上的并购活动才刚刚开始，企业并购后面临中西方国家间的管理理念、文化差异、工作习惯、社会习俗等诸多因素的影响和制约。如果企业并购之后，无法产生经营、财务、管理、市场等方面的协同效应和资源共享效应，或者并购之后规模过大，管理跨度增大而产生规模不经济，未能实现并购目标，就会引发整合风险。并购的“七七定律”指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。这方面的主要案例有：上汽集团并购韩国双龙汽车后整合的失败。

三、跨国并购的风险控制策略

（一）以提升核心竞争力为基础，促进发展战略的实现

企业在并购前必须清楚地了解自己通过并购所要达到的战略目标，之后根据战略目标甄别、选择市场上的并购目标，从企业长远利益出发，不受与自身战略目标不相符的偶然机遇或因素的诱惑，以战略性跨国并购为主，尽量减少投机性并购。

（二）对目标企业进行科学合理的评估

价值评估是并购的核心，价值评估的质量直接影响并购的成败。在并购中，并购方必须了解目标企业所在国的会计标准，对目标企业的经营业绩、财务状况、出售动机以及出现的负债情况进行可靠的财务评估，对并购后的盈利前景做出准确预测。要注意设立并购止损线，在对目标企业的价值进行科学评估和成本收益分析的基础上，确定交易双方可接受的交易价格。

（三）组织优秀的项目团队，建立一套有关跨国并购交易的完成流程

跨国并购是一项复杂的系统工程，其知识附加值高，技术性和政策性都非常强，需要企业调动企业内外投资、法律、生产、技术和经营管理等各方面专家人员，充分发挥投资银行、会计师事务所和律师事务所等中介机构在跨国并购中的重要作用，组成优秀的项目团队，在方案策划、沟通游说东道国政府、与目标企业管理层的有效沟通、业务尽职调查、财务尽职调查、法律尽职调查，项目融资、法律手续交割等环节全面通力合作，积极努力，促进并购的成功。

（四）提高整合能力

首先要制定详细周密的整合计划，妥善而有效地整合目标企业对并购的成败是至关重要的；要稳定军心，做好并购后的人员沟通，让企业员工清楚未来企业的经营发展方向，消除员工对适应新环境的担心，取得员工的认同；要谨慎整合企业文化，跨国并购整合中最为关键就是文化背景差异，包括企业文化、经营理念、民族文化、管理风格、行为差异、思维方式差异，要把握好整合力度和整合策略；要重视企业内部的业务、技术、管理、组织、人事等的整合，发挥资源的互补优势、实现协同作用或规模经济性，增强企业的真正实力。

（五）遵守和利用好跨国投资相关的法律制度

一方面，企业在进行跨国并购投资时，应当注意遵守东道国的法律法规，避免违法行为导致的跨国并购投资失误；另一方面，要充分利用好我国的出口信用保险及世界银行的保险政策，规避和分散风险，提高并购的成功率。

（六）大力培养和引进人才，重视跨国经营能力的开发和储备

在企业实施跨国并购战略前，应该将相应的跨国经营能力开发、跨国经营人才的选拔和培养放到企业战略资源能力储备的高度予以重视。尽快培养和引进大批通晓国际金融投资、法律乃至跨国文化背景知识的综合型的高层次复合型人才，做到对东道国商务环境非常了解和熟悉；对东道国的政治法律、社会文化保持高度的敏感性；对复杂多变的国际商务环境具有相当的灵活性和适应性。在具备基本能力的条件下，实施跨国并购活动；在并购整合过程中，不断把提升能力作为目标。

伴随着经济全球化和“一带一路”战略的实施，中国企业“走出去”的步伐进一步加快，我国企业的跨国并购已经在经济发展中起着越来越重要的作用，我国企业应当结合企业的特点做好战略规划，明确跨国并购的动机、时机、目标、方式，以更加积极的姿态参与跨国并购。在此同时，更须充分认识企业跨国并购全过程的风险，做好应对防范措施，不断提高我国企业的跨国并购能力，使我国企业国际化步伐走得更稳、走得更好！

主要参考文献：

[1]杨枝.国际背景下的企业并购动机，企业导报，2011.04

[2]贺保民，张明庆，谭宏伟.试析中国企业跨国并购研究，经济研究导刊，2011.03

国内企业并购优秀案例篇6

并购整合的必然性

摩立特被收购并不是个案。事实上，咨询业在最近两年并购频发：博斯公司收购德国明一咨询，普华永道收购柏亚天（PRTM）咨询，埃森哲收购新加坡的NewsPage，等等。我认为，有三个因素决定了管理咨询业并购整合的必然性。

第一，过去五年全球经济形势发生了变化，西方主要经济体陷入经济衰退状态。直到目前，欧洲及美国的经济增长速度都在放缓，导致西方市场整体趋于成熟和饱和的状态；即便是之前的一些新兴市场，增速也在放缓。在这种大背景下，咨询公司想要维持以往的高速增长，挑战变得越来越严峻。

第二，越来越多的公司都在采取全球化战略，对咨询公司的要求也就越来越高。中国企业想要走出中国，规划全球战略；同时，外国跨国企业又想制定成功的中国战略，以保证在全球实现增长目标。企业需求的变化，导致咨询公司也要在全球开展业务，所以出现全球范围内的并购。

第三，如果说全球化是横向发展的话，咨询公司的能力提升就是纵向发展。企业在不断地学习和成长，必然要求咨询公司提供的知识越来越专业。因此，除了对行业有更深入的了解，咨询公司也要对企业当中的不同部门如何实现增效有更多的见解。

对于整个咨询业来说，需要明确一点，就是不要把自己陷入进退两难的尴尬境地，而是应该要么坚持全球发展做大规模，要么纵向发展把自己的专长做好做强。

咨询业的新要求

同其他行业的并购整合一样，随着经济的发展和企业需求的改变，咨询行业的并购整合也是大势所趋。近年来的咨询经验使我相信，企业依然很看重咨询公司的品牌，但除此之外，企业对咨询公司也有新的要求。

首先，企业对咨询团队的经验和素质要求越来越高。他们越来越看重咨询团队在相关领域或类似项目的经验，希望能够分享一些实际的案例，确定团队在之前类似的项目中取得过优秀的成绩。同时，企业非常关心咨询团队是否真正在自己的项目中投入时间和精力，是否能实地参与到项目中去，是否能为公司的实际困难提出好的解决方案。

其次，企业对专业知识的要求越来越深入。由于大环境的影响，大部分企业认为，增长速度可以放慢一点，但是盈利必须有增长，这就对企业各个部分的运营提出了新的要求。企业关心的问题越来越专业，比如，如何对制造基地进行全球布局，如何设计全球供应链，如何制定采购战略，如何设计卓有成效的管理流程，如何很好地管理家族事业及管理人员更替，等等。这些问题需要长期的专业知识的积累。

第三，企业变得更看重结果，而不仅仅是报告。随着中国经济的发展与改革开放的推进，企业越来越具有全球化的视野，变得更加专业和客观，也很清楚自己的需求是什么。正因为如此，他们更加追求的是结果。通过咨询，能否提高组织效率，如何应对后危机时代，如何具有更强的创新性，能否解决企业管理中的潜在问题并为未来打好地基，等等。企业关心的不仅仅是实现增长，而是实现可盈利的增长。

好咨询的基因

咨询公司间的并购整合有着各自的缘由和故事，但合纵连横的最终结果肯定是催生出最优秀的咨询公司，使咨询业朝着更健康的方向发展。

我认为，一家优秀的咨询公司应该能够很好地整合全球经验和中国本土化经验。目前几家领先的国际大牌咨询公司的雇员构成多以中国本土员工为主，这些员工对中国本土市场有着非常深入的了解，利用国际咨询公司的经验，容易形成良好的互动。他们可以把全球最佳管理实践介绍给中国本土企业，同时还可以利用对中国市场的深入了解，帮助跨国公司制定中国战略从而成功进入中国市场。

另外，好的咨询公司应该更加偏重实用性，战略一定要能够转化为实际的行动。一些咨询公司的战略建议，只停留在空中楼阁的阶段，无法落实到日常运营之中。好的咨询公司除了给出战略建议之外，还要帮助企业进行必要的培训，教会他们一系列的管理工具，帮助他们进行能力建设。这样才能把战略转化为真正可以操作的行动。咨询公司的角色定位不应该仅仅是回答企业提出的问题而已，而是要帮助他们找到更多问题，然后一一攻克。

国内企业并购优秀案例篇7

关键词：对外直接投资（OFDI）；逆向知识溢出；传导机制

中图分类号：F2 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.06.003

0引言

近年来，随着中国“走出去”战略的实施，越来越多的企业开始着眼于发达国家市场，采取绿地投资、跨国并购、设立海外研发机构等方式展开跨国经营。据《2014年度中国对外直接投资统计公报》显示：2014年，中国的OFDI继续高速增长，创下1231.2亿美元的历史最高值，同比增长14.2%。中国OFDI目的地分布高度集中，为美国等技术密集的发达国家，主要是通过地理位置上接近知识密集区域，学习并掌握相应领域的核心知识。目前学者的研究大多只限于狭义的逆向知识溢出，即母公司与东道国子公司之间的知识流动。基于此，本文从广义的方向研究逆向知识溢出机制，将OFDI分解成知识吸收―知识转移―知识溢出三个阶段，分别论述三个阶段的知识传递机制及其影响因素（图1），结合案例从理论和实践相结合的角度剖析OFDI的母国效应。

1 OFDI逆向知识溢出机制

1.1知识吸收

1.1.1知识吸收机制研究

发达国家是技术创新的重要来源地。我国企业通过对美国等技术密集型国家的投资，建立研发分支机构，接近发达国家R&D资源，进入所在产业技术聚集区。首先，处于东道国产业集群内，海外子公司会与东道国相关机构互动。比如，聘请当地高素质科研人员，提升公司科研水平，实现隐性知识转移。与当地科研机构、大学等中介机构合作或者与同行企业构建联盟等，一方面，降低母公司的科研成本，以更少的成本获得东道国高新技术，即给母公司腾出更多的资源用于公司内部核心技术的研发；另一方面，双方知识共享，通过学习、模仿科研机构的技术研发和其他企业的管理模式、组织结构等，获取新知识。其次，子公司嵌入东道国产业链，参与当地上下游关联产业的活动也会产生知识流动。如在采购环节，子公司采购更高质量的原材料和中间产品，学习模仿该材料制作的相关知识；销售环节，学习发达国家企业的销售模式、分销渠道，子公司消化吸收后传递给母公司，促进母国产业的发展。跨国公司主要通过技术流动效应、模仿示范效应和人才流动效应三个途径实现知识吸收。

1.1.2知识吸收影响因素

在进入东道国产业链，实现上述四个效应的过程中，子公司会受到多方因素的制约，本文从东道国和子公司两方面分析。

（1）东道国方面影响因素：①东道国的人力资本水平。人才流动效应主要是通过对东道国高素质人才的利用实现的。东道国人力资本水平越高，子公司获取的知识就越多。②东道国的技术支持力度。技术流动效应主要是通过与当地的科研机构和高技术企业合作实现，学习和模仿东道国先进知识。东道国企业提供的技术支持越多，则子公司获取知识越多。③东道国市场环境。东道国市场越开放，越容易接受外来企业，即投资企业更容易嵌入东道国产业链，获得溢出知识越多。

（2）海外子公司方面影响因素：①子公司的消化吸收能力。Cohen与Levinthal（1990）指出企业要想利用自身组织之外的研究成果就必须先对自身的“吸收能力”进行投资，不断加强自身的吸收能力、加大研发投入，不仅有利于技术创新能力的提高，也有利于企业吸收能力的提高，这就是研发的双重效应。②子公司对外投资方式。相对于独资形式的走出去战略，合资型海外子公司研究和开发的技术能更好地适应东道国要素禀赋和消费者偏好，增强跨国公司产品竞争优势。③嵌入产业链程度，即子公司对其业务伙伴的依赖性程度。子公司对东道国产业链的嵌入能力越强，嵌入程度越深，获得东道国先进知识的可能性越大，消化吸收业务伙伴的隐性知识越多。

1.2知识转移

1.2.1知识转移机制研究

知识转移是指海外子公司成功获取东道国先进知识后，通过组织内部结构设计或者制度安排将获得的专利技术、研发成果、研发信息等逐渐转入母公司的过程。陈菲琼、虞旭丹（2009）认为收益反馈机制主要是因为成本的降低和市场的扩张，而人员流动机制是指投资企业通过海外子公司与母公司的人员调动来实现知识在母子公司之间的转移。本文从知识的特性：显性知识和隐性知识角度探讨知识转移过程。显性知识是指可以通过语言、文献资料传播的，容易被人学习的知识。隐性知识正好与显性知识相对，指我们难以言诉的知识，需要潜移默化的影响。简言之，知识转移就是发送方将知识处理、转化成母公司可识别模式，然后通过研发要素吸纳、文档资料、人员流动或座谈访问的渠道传递给母公司，母公司辨认知识、接受知识的一个过程。

1.2.2知识转移影响因素

本文从知识发送方、接收方和发送过程三个角度分析知识转移的影响因素：（1）子公司转移知识意愿和能力。子公司是知识转移的源头，其转移知识的主观意愿是影响知识转移质量和效果的决定性因素。而转移知识的能力就是识别、描述知识的能力，尤其是对隐形知识的识别。子公司知识转移能力直接影响了知识转移的成本和效率。（2）母公司对知识认同感和接受意愿。子公司成功发送知识之后，母公司要对传递的知识进行识别、吸收，如果母公司认为子公司转移的知识所创造的价值远远大于转移成本，则母公司越容易接收子公司的知识，对知识认同感越强，接受意愿越大，更易主动学习，转移效果越好。（3）组织文化与组织结构。文化的差异是跨国企业并购过程中不容忽视的影响因素。文化的不同，导致两国管理者管理思维、管理方式的不同，公司组织结构的差异。如果子公司员工对母公司管理模式产生抵触情绪，就容易降低双方交流的意愿，影响知识转移效率。文化冲突处理不当，容易导致企业并购的失败。

1.3知识溢出

1.3.1知识溢出机制研究

母公司成功接收子公司传递的先进知识和管理经验后，在国内对传递知识进行运用整合，提升企业整体竞争力。国内的母公司同样处于一个社会网络环境中，需要不断与外界的其他企业开展经济业务往来，这就出现了知识溢出的阶段。母公司所获得先进知识加剧了市场的竞争，为避免被市场淘汰，国内同行的其他企业不得不学习、模仿、改进先进知识，从而形成了知识创新的良性循环，即所谓的竞争激励效应。人力资本是最基本的生产要素，通过知识型人才的流动，内含于人才的隐性知识也会随之流动。所以企业可以通过提高员工薪酬、增加福利、合理安排作息等方式保留企业员工，或者挖掘竞争对手的高技术人员，获得外溢知识。

1.3.2知识溢出影响因素

（1）技术壁垒。根据邓宁“OIL”优势理论，企业都不愿意将先进技术特别是核心技术在行业内传播。所以，技术壁垒是影响知识溢出的因素之一。这主要是出于对自身利益的考虑，企业为保持竞争优势，长期享有先进知识带来的超额利润，就会对自己拥有的知识采取保护措施，导致知识在国内传递的中断，国内企业无法获得跨国企业的先进知识。

（2）企业的吸收能力和人力资本存量。无论在哪个环节，知识接收方的吸收能力都是至关重要的影响因素，对跨国公司先进知识的模仿学习只是提升企业能力的开始，对所模仿的知识进行消化吸收再创新才是提升企业的竞争力的关键，否则知识接受方永远只能处于追随者的角色。

（3）企业之间知识水平差距，地理位置远近以及政府的政策支持力度等也会影响知识溢出效果。一般而言，企业之间知识差距越小，企业越容易吸收母公司知识；越接近母公司，信息失真度越低，越容易把握该领域发展动态；政府支持力度越大，溢出效果越明显。

2基于上海电气对外直接投资的知识溢出案例分析

通过海外投资和跨国并购，上海电气走上了国际合作、跨国经营的道路，从以前技术相对落后、业绩长期亏损的状态发展成为中国装备制造业最大的企业集团之一。上海电气的海外投资涉及到美国、日本、德国、法国等多个发达国家，并购的对象都是相应领域拥有较高知名度的大企业。对于上海电气的海外投资方式可以从两个角度分析。一方面是跨国并购，另一方面是海外企业构建战略联盟，建立合资企业。上海电气的飞速发展大部分源于跨国并购。2002年到2004年上海电气集团先后分别收购了日本秋山印刷机械株式会社、德国沃伦贝格机床制造公司和日本池贝株式会社。2010年，上海电气又斥资16亿美元收购全球三大印刷设备制造商之一的美国高斯国际集团。跨国并购给上海电气带来了巨大的收益。收购日本秋山机械成立秋山国际，缩短了上海电气与国外企业18年的技术差距。收购德国沃伦贝格公司，打入了欧洲市场、吸收重型机床技术等。上海电气通过跨国并购获得收益，那么是怎样成功吸收运用这些知识，为企业的发展带来动力？

首先，知识吸收是上海电气获得先进知识的起源。观察上海电气的收购案，发现上海电气所收购的企业都来源于美国、日本等发达国家，这些国家都相对注重研发能力，拥有一批优秀的技术研发人员，2012年全球IT企业研发投入前25家中，美国占了10家，日本7家。由此可见这些国家对国内技术研发的支持力度，东道国优越的人力资本水平为上海电气的知识吸收开拓了良好的开端。接近东道国先进知识密集区，通过优越的地理位置，及时把握研发动态。通过技术流动效应、模仿示范效应、人才流动效应和产业关联效应吸收东道国先进知识，为知识转移储备力量。例如收购后的秋山国际推行“属地化管理”，采用日本籍管理人员管理公司，吸收保留了原日本秋山130名优秀工程师、管理人员和技术工人。一方面使并购后的秋山国际通过这些技术工人学习模仿秋山机械先进的印刷机技术，另一方面为秋山国际树立良好的声誉，吸引更多高素质人才，形成良性循环。另外上海电气还在日本东京成立“上海电气研究中心”，分摊研发费用的同时，为知识交流构建平台。在收购高斯国际后，上海电气利用高斯国际与配套企业形成企业集群和分工合作关系，承接跨国公司业务外包和OEM，取得产业集聚效应和产业关联效应。

其次，知识转移是逆向知识溢出的重要环节，涉及到知识转移主体的意愿与能力，决定了母公司知识吸收存量。上海电气所收购的企业在专利技术上都拥有很强的实力。秋山机械作为全球六大单张纸设备制造商之一，拥有独创的双面印刷技术，能生产双面全色胶印机。沃伦贝格公司专攻大规格数控机床，拥有多项专利，在欧洲市场享有很高的声誉。子公司先进的技术正是上海电气所需求的，通过并购，上海电气获得了大量的产品专利、先进的印刷机械制造技术等，同时也获得了一支优秀的研发团队。对于产品专利技术，母公司成员通过文献资料学习，实现知识在母公司内部的转移；对于优秀研发团队，上海电气充分利用挖掘他们的潜在知识，传播隐性知识。在对秋山国际的管理上，上海电气保留了日本秋山的企业文化，并且采用“属地化”管理模式。上海电气旗下子公司――光华公司先后委派技术、管理和装配等专业人员到秋山国际对口学习，同时邀请秋山国际业务专家到光华公司进行现场指导和培训。在充分尊重日本文化下，上海电气有效的通过学习模仿吸收了日本秋山的知识。上海电气还将沃伦贝格作为电气集团重型机床行业的国际技术研发中心，通过中方委托培训和德方来沪指导相结合的方式，为集团培养优秀的制造工艺人员。集团更是从德国、日本引进一批世界顶级的加工和检测设备，引入秋山国际的新工艺，为集团节约了大量的研发成本。

最后，知识溢出是跨国并购中最后一个环节，跨国公司在消化吸收国外先进知识后，以模仿示范、竞争激励等方式溢出知识，实现国内产业水平的升级。2006年，秋山国际株式会社协同武汉三印公司在武汉举办“双面精彩，一气呵成！――武汉三川引进秋山胶印机汇报交流暨秋山国际胶印机全国巡演（武汉站）”，提高秋山国际知名度的同时也在武汉市传播了秋山国际的胶印机技术。秋山国际还定期举办客户经验交流会，分享用户使用秋山Jprint的体会。国内印刷企业通过模仿学习和人员交流实现知识从秋山国际向本企业的转移，即知识溢出效应。再比如，2013年上海电气与上海斯凯孚签署战略性合作伙伴关系协议，双方优势互补，从产品供应到技术升级，从人员培养到市场营销全领域合作，共同培养企业发展所需要的全方位人才，通过人员的交流与培养，能最优地实现知识的交流和转移。

3结论

综上所述，本文认为跨国企业逆向知识溢出三个阶段的发展机理是不同的，分别对应不同的影响因素，不同的知识传递路径。只有在对各阶段的影响因素和传导路径充分了解的基础上，企业才能采取相应的措施，实现自身竞争实力质的提高，给我国产业的发展带来先进的知识。结合理论与上海电气跨国投资的成功案例，本文得出以下几点结论：

（1）良好的文化整合。企业并购整合最难的莫过于文化整合。因为文化整合涉及到人的行为准则、价值观的改变，企业必须妥善处理这个问题，文化整合的好坏决定了并购企业未来的发展。

（2）构建学习型组织。首先企业需要加强知识转移主体之间的信任关系，母子公司之间良好的信任关系会增强子公司转移知识的意愿和母公司接受意愿与认同感，增强知识溢出效果。其次，企业可以通过将员工知识共享程度与绩效挂钩的方式来强化企业知识共享的氛围。

国内企业并购优秀案例篇8

企业海外并购的主要风险

早在20世纪80年代初，中国企业就开始了海外并购的尝试，如首钢收购秘鲁铁矿、五矿集团与铁道部联合收购悉尼钢铁厂等。不过，这一时期的海外并购，数量和规模都非常有限，且政府意志发挥主导作用。大规模的中国企业自主海外并购，主要出现在近几年间。综观中国企业海外并购案，我们可以发现，面对不熟悉的政治与社会环境、合作伙伴、竞争格局等，中国企业在海外并购中遭遇的风险主要集中在四个方面。

1.因现金流不足、债务负担过重而带来的财务风险。

海外并购过程，同时也是一个不断投入和消耗资金的过程。企业如果不能持有充裕的资金，很可能因并购陷入现金流链条断裂、债务负担过重等困境之中。京东方科技集团股份有限公司的海外并购案，就是这一方面的典型实例。在2001-2003年间，京东方斥资5.38亿美元（其中贷款4亿多美元），先后完成了三次海外并购。并购交易完成后，京东方的资产负债率提高到74.65%，超过了60%的警戒线。为了整合相关业务、应对技术变革的冲击，京东方随后大规模筹集资金，增加研发投入，扩大生产规模。期间，虽然在2004年通过发行B股筹资20多亿元人民币，京东方的资产负债率依然高达66%。2005年，京东方再度大举借款10多亿美元，甚至不惜将全部房地产、机器设备以及所有保险合同项下的全部权利都抵押给贷款人，其资金紧张状况可见一斑。2005年上半年，京东方亏损9.89亿元，资产负债率高达81%。显然，京东方的困境，与花费巨额资金收购海外业务密切相关。

目前来看，中国企业海外并购中出现的财务风险，主要源自四个层面。一是参与交易金额过分庞大的并购。一些规模较大的海外并购项目，经常需要动用数亿、数十亿、甚至上百亿美元的资金投入。许多中国企业资金实力有限，不得不大举借债，因此背上沉重的债务负担。二是未能充分考虑并购中需要承担的额外债务。有些海外并购属于“承债式”，即并购方需要承担被并购方的全部或者部分债务。交易时，并购方常常只关注需要支付的现金，未能充分考虑未来的偿债压力。交易完成后，这些债务逐步转化为企业的负担。三是未能充分考虑并购过程中需要发生的其他费用开支。并购中，除了向出让方支付并购金、承担必要的债务之外，并购方还需要承担许多隐性开支，如中介机构咨询服务费、被并购企业员工养老金、富余人员遣散与安置费等。在并购发达国家企业时，这些方面常常投入需要大笔资金。四是未能充分考虑并购交易完成后业务整合与发展所需的资金投入。并购的目的是为了使整个企业获得更大的发展。交易完成后，并购方不仅需要投入资金整合双方的业务，而且需要为推动双方业务的共同发展追加投入。不能为交易后各项事业留有足够资金的企业，不仅不能依靠海外并购获得发展，而且会使各项业务受到拖累。在企业并购海外处于亏损中的企业或者业务单元时，这一问题尤为严重。

2.因政治与社会干扰而带来的非经济因素风险。

在中国企业的海外并购中，常常遭遇他国政府机构、社会团体等力量的阻挠，结果导致并购成本上升、并购成功率下降、并购后整合难度加大。在联想并购IBM的PC机业务时，一些美国人大谈并购将威胁到美国的国家安全。在联想和IBM做出重大让步与承诺之后，并购才得以顺利通过。联想的让步包括：放弃部分美国客户名单；在收购完成后，联想美国基地的办公地点将迁入IBM位于北加利福尼亚办公区的一处独立设施；收购后保留下来的IBM员工及业务，将转移到联想美国基地。IBM的三项承诺是：禁止联想公司工作人员进入IBM在北卡三角地带的两幢研究大楼；将开发园区内留给联想的数千名IBM员工迁往他处；IBM不向联想集团提供IBM的美国政府机构客户名单。在中海油参与竞购优尼科过程中，美国一些政府官员和社会人士大谈“中国”，坚决反对中国企业并购美国企业，40多位美国国会议员督促美国政府对中海油的要约“严格审查”。结果，尽管中海油开出的收购价格比美国雪佛龙公司高出5亿美元，但终因美国政府的干预，优尼科选择了雪佛龙。

中国企业海外并购的实例说明，受到如下因素的作用，中国企业的海外并购，将不可避免会受到政治与社会因素的制约。首先，任何一个国家，即使是那些自诩实行“自由市场经济”的国家，其政府也会对经济生活进行干预。当中国企业的海外并购与该国的支柱行业、传统优势行业、稀缺自然资源行业、国家安全行业等相关时，往往会受到当地政府部门的干预。第二，一些发达国家的政府和社会团体，不能正确看待中国的快速发展，甚至视中国的崛起为威胁，不愿看到中国企业成功走向全球市场，想方设法遏制中国企业的海外并购活动。第三，中国是一个大国，在全球事务中发挥着越来越重要的作用。面对中国企业的海外并购，一些国家的政府和社会人士担心，并购将使中国企业在其经济生活中产生太大的影响力。第四，当前，能够在海外开展并购业务的中国企业，主要是实力相对雄厚的国有企业。在很多国家社会公众眼里，国有企业就是政府完全控制的社会组织，是政府的附属物。因此，他们错误地认为，我国国有企业的海外并购，将带来我国政府对其企业施加更大的影响。第五，共同参与并购的他国企业及相关利益集团，为了自身的利益，动用各种社会关系阻挠中国企业进行的海外并购活动，甚至不惜误导政府和社会公众。

3.因品牌认同与接受程度不足而带来的经营风险。

长期以来，中国在全球经济生活中地位有限，中国企业及其产品在国际市场上的知名度不高。许多海外消费者甚至将中国企业一律视为低档廉价产品供应商。对中国企业及产品品牌的这种认识，直接阻碍着中国企业的海外并购。例如，在联想收购IBM的PC机业务之前，很多人就提出质疑，认为归想门下的IBM品牌机能否保持原有品质，联想的管理是否如IBM一样精细，都值得怀疑。即使产品能够保持原有品质，各项工作都非常出色，人们在心理上能否接受这一事实，也存在着很大的不确定性。并购后，一些客户因供应商由IBM转变为联想，转而购买其他商家的产品；一些员工也因雇主由IBM变为联想而辞职。出现这些现象，最主要的原因，是他们认为联想品牌所蕴含的各种承诺和可以达到的品质，无法与IBM相提并论。

具体来说，因品牌认同和接受而产生的风险，主要表现在三个方面。一是因被并购企业员工不能充分认同和接受并购企业的品牌，出现人才流失和在职人员工作动力不足、忠诚度不够等问题。二是因被并购企业原有客户不能充分认同和接受并购企业的品牌，引发客户流失、留下来的客户缩减订货量、许多客户以怀疑和更加挑剔的眼光看待企业提供的产品或服务等问题。三是因社会公众不能充分认同和接受并购企业的品牌，出现潜在客户流失、企业的社会知名度和美誉度降低、政府及社会公众对企业的支持力度下降等问题。

4.因文化、管理模式等不同而带来的管理系统整合风险。

并购成功的一项基本要求是实现“1+12”，即并购双方获得协同效应。并购能否获得协同效应，关键取决于双方的整合是否有效。由于来自中国的并购方和他国的被并购方之间存在着巨大的差异，许多并购不仅未能实现“1+12”，甚至出现了“1+1

能否实现管理系统的有效整合，一直是中国企业海外并购面临的最为严峻的考验，大批并购案都因整合不利走向失败。这一局面主要是由如下三个方面的原因造成的。一是文化差异。在中国企业海外并购的整合中，并购双方常常存在着严重的文化冲突。这种冲突不仅源于企业本身，而且源于根深蒂固的中西方文化之间的差异和碰撞。二是管理语言不一致。受历史传统、社会文化、语言文字等的影响，中外企业在经营管理中使用的很多术语都不相同。即使是同一术语，双方赋予的内涵和外延也存在着一定的差异。结果，语言问题带来了一系列的沟通障碍，甚至出现误解和冲突。三是经营管理模式不同。中外企业在经营理念、决策程序、财会制度、考核体系、奖惩机制、薪酬制度、营销方式等存在一定差异。当中国企业试图按照自身的战略意图和经营管理模式对被并购企业进行整合时，双方经常出现冲突。

海外并购风险规避与控制措施

面对海外并购的各种风险，中国企业必须保持清醒的头脑，采取有效措施。当前，积极关注海外并购的中国企业，至少应该在如下方面采取有效的风险防范措施。

1.慎重对待海外并购。

首先，对大部分中国企业来说，当前及今后较长一段时间，主战场依然是中国本土市场，而不是海外市场。这是由中国市场巨大的潜在需求、中国企业已经形成的本土优势地位、中国市场竞争激烈程度仍然低于发达国家等条件共同决定的。其次，海外并购有得也有失，中国企业不能把海外并购作为一种“时髦”的经营方式，而应该从战略高度衡量是否需要开展海外并购、并购时机和对象的选择是否合适等。再次，海外并购需要消耗大量的财力和人力，中国企业必须量力而行。特别是，中国企业要全面考虑并购过程中需要的各种资源，要为并购所形成的新企业的未来发展留有充足的资源。

2.努力培育一支专业化的海外并购队伍。

中国企业的海外大规模扩张才刚刚开始，在过去数十年中，中国并没有积累起大批优秀的并购交易和跨国经营管理人才。缺乏相关优秀人才的海外并购，很难取得成功。中国企业当前的一项紧迫任务就是培育和储备如下两方面的优秀人才，为将来的成功海外并购准备条件。一是并购对象搜寻、调查、评估及并购交易谈判人才。并购对象选择是否合适、并购中付出的代价是否适当、并购交易能否顺利完成，直接取决于企业在这一方面的人才储备状况。二是跨国经营管理人才。并购交易完成后，能否有效整合，能否在并购方和被并购方之间真正形成协同效应，在很大程度上受制于企业是否拥有一批认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境、善于同不同国家人员沟通、精力旺盛、事业心强的跨国经营管理人才。

3.努力构建高效、开放的管理系统。

首先，成功的海外并购，要求并购方必须有出色的管理。这一方面可以保证在并购中不至于因遇到困难而自乱阵脚，另一方面可以保证并购后在较高的水准上整合被并购企业的管理系统。同时，面对不同的文化基础，中国企业不能寄希望于迅速改变被并购企业的文化，只能求同存异，在相互融合中创造出更加优秀的企业文化。因此，在参与海外并购之前，中国企业必须全面提升自身的管理水平，并培育出包容性强、开放程度高的企业文化。

4.充分发挥国际中介机构在海外并购中的作用。

在国际市场上，活跃着一些颇有影响力的并购中介组织。这些组织拥有获取各种并购相关信息的渠道，善于使用多种并购评估工具，熟悉国际并购交易准则和他国经营环境，具有高超的沟通能力和技巧，在并购后整合方面经验丰富。对于中国企业来说，在努力培养海外并购所需人才的同时，应该积极寻求国际中介机构的帮助，借助熟悉这一业务的相关机构和专业人士的力量，降低并购过程中的各种风险。具体来说，企业可以请管理咨询公司评价并购行为的战略适应性，选择适宜的未来战略发展思路，确定并购后的重组方案等；请投资顾问公司调查被并购企业的经营状况，评估并购报价、并购过程中的各种费用支出和潜在的财务风险，参与并购交易谈判过程等。

5.坦然对待非经济因素的干扰，积极消除其不利影响。