经销商信用管理制度范文
时间：2023-10-13 17:50:29
经销商信用管理制度篇1
关键词：企业渠道危机预控
美国营销学者尼尔·恩·博登教授提出了市场营销组合的概念，伊·杰罗姆·麦卡塞教授概括出营销组合的“4PS”，即产品（Product）、地点（Place）、促销（Promotion）、价格（Price）。在现代营销活动中，缺少其中任何一个环节，都会使营销活动发生停滞。其中，“地点”指分销渠道，即产品或服务从生产者手中转移到消费者手中所经过的线路或通道。现代竞争的各方，几乎都能提供优质的产品、低廉的价格和花样翻新的促销活动，唯一有巨大潜力的只有分销渠道。而今，越来越多的企业已把建立稳定和安全的分销渠道视为开拓和占领市场的关键。然而现实中，由于企业与分销商之间、分销商与分销商之间、分销商与顾客之间的利益取向不同，从而不可避免地导致各种利益冲突，当冲突发展到一定程度或其它外部环境发生变化并对企业渠道声誉、渠道经营活动和渠道内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了各种类型的渠道危机。渠道危机极强的渗透和扩散效应，一旦发生便对企业造成无法估量的现实或潜在的伤害，因此对企业而言，最好的渠道危机管理就是在事前对危机进行预防和控制，消除危机爆发的诱因或对难以避免的危机做好准备，尽量避免危机发生或将危机损失降到最低限度，甚至达到化危机为转机的效果。针对渠道危机爆发的诱因，笔者认为企业可从全员渠道危机意识的树立、恰当渠道模式的采用、分销商的慎重选择、渠道管理的加强以及渠道危机预警机制的建立等方面着手进行危机预控。
树立全员渠道危机意识
渠道危机爆发的可能性和其他危机一样无处不在、无时不有，渠道危机的预控有赖于全员的努力，全员危机意识能极大地提高企业抵御和控制渠道危机的能力。企业的全体员工都应将渠道危机的预防作为日常工作的重要组成部分，每个职能部门、每个环节和每个人的行为与渠道危机管理密切相关。在日常工作中，自觉地把自己的言论和行动与维护渠道稳定和安全联系起来，提高维护渠道稳定的自觉性；即使危机来临，也知道怎样与企业对外态度保持一致，灵活掌握的权限有多大等，从而将危机损失降到最低限度。因此企业应对员工进行渠道危机意识培养，提高员工对危机发生的警惕性，使渠道危机管理落实到每一位员工的实际行动中。
采用恰当的渠道模式
预防渠道危机必须从渠道开发之日起着手进行。企业在选择渠道模式时，至少应考虑四项内容，即渠道长度、渠道宽度、渠道广度和渠道系统，而每项内容中又有多种选择（见表1），这些内容的不同组合构成了复杂多样的渠道模式。
由此可见，可供企业选择的渠道模式多种多样，企业在选择渠道模式时必须按市场规律运作，选用恰当的渠道模式。因此，企业在选择渠道模式时，首先应根据顾客需求、产品、中间商、竞争者、宏观环境以及企业的经济实力、营销政策、社会声誉等因素确定分销渠道目标，然后找出可实现这一目标的各种渠道模式，并按一定的标准，如经济性、控制性和适应性等标准对备选模式进行评估，最终选择一种或多种适宜的渠道模式。
此外，企业的渠道模式随着各种影响渠道模式设计因素的变化进行相应调整，从而防止已失去竞争力的渠道引发渠道危机。
慎重选择分销商
分销商是指在分销渠道中，介于生产者和消费者之间的经营者。分销商是渠道功能的重要承担者，是协调渠道关系的重要力量，在提高分销渠道效率和效益中起着重要作用。因此，企业在选择分销商时必须慎重，以减少和避免因选择分销商不当而带来的渠道危机。
首先，企业应明确渠道中各类分销商的角色分工要求。渠道中要配置的分销商以及要配置多少分销商，其依据就是渠道的角色构成、角色分布和角色要求，渠道系统对不同的角色有不同的资源和能力要求，只有明确所要组建的渠道中各类分销商的角色分工要求，才能选择符合要求的分销商。
其次，根据要求制定分销商的选择和评价标准。企业选择并评价分销商，一般有两类标准：一类是绝对标准，指与渠道目标相关的角色要求，即所选择的渠道成员必须能胜任其所承担的角色责任，如宝洁公司根据其与分销商的职能分工要求，在选择和评价分销商时，首先把分销商的仓储、运输、促销以及开辟零售渠道等能力作为标准，以确保所选渠道成员能胜任其所承担的角色责任；另一类是相对标准，指在一定的测度下，对分销商在资源、能力和态度等方面的相对优势要求，如对分销商的经营范围、经营历史、经营业绩、经营方式、管理水平、财务状况、企业文化、销售能力、市场覆盖范围等方面的要求。需要指出的是，不同企业对分销商的具体要求是不一样的，同一企业对渠道中不同环节的分销商也会有不同的测度和标准。
此外，实行产品试销。企业选择分销商时，最好的方法是通过一段时间的产品试销，充分掌握分销商的运作情况和双方的合作状况。
加强渠道管理
渠道危机的产生常常是由于平时渠道管理工作的疏漏所致，因此，加强渠道管理无疑是对渠道危机进行有效预控的重要举措。目前，企业尤其要加强对渠道价格、物流、信用、分销商等方面的管理工作。
价格管理
考虑到不同目标市场消费者购买力、竞争程度、企业投入的运输费用、促销费用等方面的差异，因而企业往往采取不同的价格策略。分销商就有可能利用不同地区的价差，将产品从低价格地区转移到高价格地区销售，进行“窜货”；对于多层次的渠道结构，企业一般实行级差价格体系，即对不同层次的分销商，制定不同的价格政策。一般来说，级别越高的分销商进货价格越低，这样可以保证各级分销商都能获得相应的利润，然而，多层次的价格体系也为分销商提供了相互杀价的可乘之机。因此，在具体的市场运作中，为使企业的价格政策得到彻底的贯彻执行，企业必须加强价格管理。企业在与分销商签订合同时，要明确规定稳定的价格条款；加强监管，及时掌握价格情况，发现分销商违反价格政策的行为立即处理。
物流管理
物流管理是指企业对商品实体从生产地点向消费使用地点的转移过程所进行的决策、计划、组织执行、激励和控制活动。由于物流活动涉及运输、仓储、包装、存货控制、搬运装卸、订单处理等多方面的工作，不仅需要企业内各部门的通力合作，也需要外部各有关部门和机构（如运输公司、仓储公司、分销商、保险公司等）的积极参与。因此，企业应把各方面的力量组织和协调起来，以便高效、经济地完成产品从生产点向使用点的安全转移。
信用管理
企业通过信用管理的目的最大限度地扩大销售把坏帐和逾期账款控制在企业可接受的范围内，加强信用管理就是要做好客户信息的搜集和信用分析、信用政策的制定和执行、应收账款管理和逾期账款追收等工作。信用管理需要销售、财务、法律、生产、售后服务等部门的共同参与和密切配合，任何疏忽都会影响账款的及时全额收回。因此，企业应重视并加强信用管理工作，有条件的企业可建立独立的信用控制部门、配备专人进行管理。
分销商管理
对分销商管理主要包括如下内容：明确分销商的角色定位，通过“合约”的方式进一步明确并赋予分销商相应的角色地位、角色责任和角色权利，以防分销商的行为偏离渠道目标要求。企业通过收集分销商的各种资料为分销商建档，全面记载相关信息并观察其变化，便于对其进行个案管理与结构管理。加强与分销商的沟通，比如通过与分销商合作开展市场研究、邀请分销商参与计划制定、召开市场需求咨询洽谈会、定期互访考察等活动形式，协调企业与分销商、分销商与分销商之间的关系，增进相互了解和信任。向分销商提供足够支持，如向分销商提供适销对路的产品、周到的售后服务以及相关培训等支持活动，以获得更多来自分销商的合作。企业根据“合约”对分销商的绩效进行考评，做到奖罚分明。
构建灵敏的信息系统
企业建立渠道危机预警机制就是要在构建灵敏的信息系统基础之上，密切关注各类渠道危机征兆，预测、分析可能发生的各种危机情况，并制定相应的对策。
建立渠道危机预警机制必须以高度灵敏的信息系统为基础。没有高度灵敏的信息系统，渠道危机预警机制的建立就无从谈起。在当今信息时代，企业要建立健全信息机构，配置必要的信息传递与处理设备，吸纳人才，及时捕捉对企业产生影响的经济信息、政策信息、时事信息和对手信息等各类信息，尤其要特别注意收集可能导致企业危机的信息，为企业准确分析、科学决策提供依据。
密切关注各类渠道危机征兆
企业渠道出现危机之前，都有一些征兆，对此企业应密切关注。这些征兆主要有：销售额与利润下降或销售额上升而利润未增加，渠道成本（如销售管理费用、市场推广费用和其他销售费用）持续攀升，企业对渠道的辐射能力与控制力减弱，窜货频现，危险客户出现，大客户流失，主要的渠道开发与渠道管理人员跳槽，行业动荡等。企业若出现以上现象之一甚至出现多项时，往往预示着渠道危机的来临，如果不及时控制事态发展，就会面临渠道危机的挑战。
预测、分析可能发生的各类渠道危机情况
尽管导致企业渠道危机的因素很多，但除自然灾害、意外事故等不可控因素外，其他的因素都是可以预测并控制的。预测、分析可能发生的各种渠道危机情况，制定行之有效的办法，不仅当危机出现时可从容不迫、条不紊地处理，而且还可在很大程度上堵住危机出口。为此，企业首先应根据自身的特点及所处的外部环境，把可能面临的渠道危机一一列出，特别要考虑同类企业以及本企业曾发生过的危机。然后，对可能出现的危机按轻重缓急进行排序，并对危机产生的原因、发展状况及趋势、受影响的公众、危机信息对外扩散的渠道和范围等做全面分析。最后，针对每种渠道危机状况制定多套解决方案备用。
综上所述，树立全员渠道危机意识是从人力资源方面对渠道危机的预控提供有力的支持；采用恰当的渠道模式、慎重选择分销商、加强渠道管理侧重于从渠道建设及其日常管理方面消减渠道危机爆发的诱因，从而对渠道危机进行有效预控；建立渠道危机预警机制则是从制度建设上为渠道危机的预控提供坚实的保障。
参考文献：
1.卜妙金.分销渠道管理[M].高等教育出版社，2001
2.李正.分销通路设计：商品分销体系建立与创新[M].中国时代经济出版社,2002
3.侯忠义.渠道危机[M].中国纺织出版社,2004
经销商信用管理制度篇2
【关键词】销售人员；销售障碍；工作平台
销售过程就是排除销售障碍的过程，销售成功的关键就是要求销售人员具有排除销售障碍的能力。因为销售人员经常会遇到销售障碍，比如经销商说，“你们的产品价格太高了？”“你们产品的质量怎样？”“我们不需要！”等，如果销售人员不能有效处理诸如此类的顾客异议和销售障碍，就会丧失很多销售机会。为此，一个有销售力的销售人员需要建立六大销售工作平台。
一、营销信息平台
商战即信息战，从某种程度上说，信息就是营销机会，信息就是销售，信息就是业绩。一个有销售力的销售人员必须是一个信息专家，必须要有信息的观念和意识。销售人员信息收集越全面、越充分，不仅销售机会越多，更主要的是销售成功的机会会大大增加。销售人员要有随时随地收集信息的意识。一个好的销售人员会在走访区域市场时、在与经销商接触过程中、在与顾客接触过程中以及在茶余饭后和家人、朋友、邻居和同事等闲谈中收集信息。如果销售人员信息收集越全面，对市场、顾客、经销商购买产品的心理就越了解，制订的营销策略就越有针对性，说服力就越强，克服销售障碍促成交易成功的可能性就越大。销售人员要有信息记录和分类的意识。销售人员每天接触到的信息多且复杂，对于有用的信息，不仅要勤记录，而且要分类，以方便信息的提取和使用。信息分类既可以按年、月的时间分类，也可以按顾客、经销商、专家、政府官员等信息提供者分类，更主要的是按经销商信息、顾客信息、科技发展信息、营销发展趋势即新营销信息、政策法律信息、竞争对手信息、消费者评价信息和行业发展趋势信息等内容进行分类。
销售人员要有信息分析和研究的意识。信息收集的目的在于运用，这就要求销售人员要对收集来的信息进行分析和研究，其目的：一是找到销售机会和未来发展方向；二是避免营销威胁，及时找到解决问题的对策。
二、顾客见证平台
销售人员必须意识到，虽然顾客不一定相信顾客见证，但没有顾客见证，顾客就更加不会相信，如果有好的顾客见证，起码能够增强产品或服务的说服力，增加顾客购买产品的兴趣和信心。因此，如果销售人员平时重视顾客见证平台的建设，在处理经销商异议和销售障碍时，就可以改变以往销售人员强词夺理、理屈词穷、强卖强买的局面。通过给顾客提供强有力的顾客证据，让顾客不得不相信，可以大大提升销售的成功率。
正确认识顾客见证。销售人员不要仅仅把公司注册资金、品牌、明星代言人、通过的ISO9000认证等作为顾客见证，这些是属于顾客见证，但不是有力的顾客见证。如果品牌知名度低，如果明星代言人与产品不匹配，顾客不一定认可；通过的ISO9000认证只是说明具备产品上市销售的条件。
建立有销售力的顾客见证。有销售力的顾客见证具有以下特征：一是量化品质。量化品质的顾客见证可以让顾客不得不相信其品质和服务的优越，如麦当劳每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客。二是具有权威性。名人、明星和权威的影响力不同，只有权威人物、权威的媒体、权威机构的顾客见证，才有真正的销售力。三是顾客评价。如果众多顾客从正面评价产品，就会引起顾客冲动和信任。四是标准反差较大。官方权威检测机构检测结果与国家标准反差较大的，顾客会相信其价值，销售力强。五是营销故事或口碑。营销故事或口碑不仅传播力强，而且深得顾客的信任。
建立顾客见证平台的策略。一是收集报刊杂志的资料。要重视收集报刊杂志上发表的文章、专家观点、数据资料。二是做好品牌背书者设计。通过对品牌背书者制造新闻、公众演讲、经常在媒体发表一些新观点、新理论等取得顾客的信任和好感。如海尔总裁张瑞敏提出的“休克鱼理论”、“斜坡理论”等。三是用好标准。公司虽然缺乏制订生产标准的资格，但可以用好标准，做标准方面的文章。四是通过邀请权威专家诊断，取得专家的评价。五是编写故事。通过挖掘公司内部的产品研发、顾客服务等方面的故事，进行品牌传播。
三、能力提升平台
平庸的销售人员是公司的成本，只会做出驱赶顾客的动作，让我们失去更多的订单。好的销售人员是公司的财富，他能够给公司带来大量订单，推动公司快速发展。然而，大多数销售人员都是靠品牌力、产品力、促销、降价等策略来取得订单的，如果产品知名度低、产品没有好的卖点、促销投入少，销售人员就会感叹做销售真难。
提升销售人员的能力迫在眉捷。老销售人员存在以下问题：凭经验销售、吃喝玩乐打市场、懒散、不思进取、工作消极和办事拖拉。新销售人员同样存在着问题：有理论缺乏方法、缺乏经验、娇生惯养、急功近利、眼高手低、频繁跳槽、恃才傲物等。如果销售人员的能力不提升，公司要实现快速发展，就成为难题。
提升销售人员的地位。如果公司把销售人员仅仅看作是一个推销产品的人，只会引导销售人员不择手段去推销产品，特别是那些对销售人员只看结果不看过程的公司，情况更是如此。如果我们提高销售人员的地位，把区域销售人员看作是这个区域的销售负责人，或者是管理这个区域经销商的老板，这样，销售人员的责任心就会加强，销售人员就需要从战略高度而不是仅仅从战术角度去管理区域市场的经销商，就会让销售人员感到知识和能力的缺乏，就会迫切希望提升自己的素质和能力。
做好销售人员能力提升规划。一是销售员自我规划。要求销售人员根据自己的能力水平，做出能力提升规划，缺乏什么提升什么，并要有时间进程安排。二是方法多样，积极创造条件。通过举办营销会议、案例讨论会、营销竞赛活动、专家培训等活动，为销售人员能力提升创造条件。三是过程宣传报道。在开展销售人员能力提升活动过程中，一定要通过公司内刊、黑板报、网站等媒体，进行宣传报道，以增加销售人员的压力，防止销售人员消极观望。四是加强考核，奖励和惩罚并举。对于在规定时间内销售能力提升者，公司给予奖励；对于能力没有提升者则采取淘汰政策，好的销售人员是通过海选来获取的。
四、建立管理平台
销售人员的工作表面上看好像是向经销商要订单，然而，要取得订单，其背后就需要销售人员做好经销商的管理工作，甚至是要帮助经销商做好管理工作。只有这样，经销商才会相信销售人员和公司，才会把更多的订单给销售人员。
销售人员必须把自己看作是一个管理者。销售人员正是通过管理经销商才能做出业绩的，如果销售人员缺乏管理经销商的能力，缺乏管理区域市场的能力，销售人员的业绩是无法完成的。销售人员管理经销商的能力越强，越能取得经销商的好感和信任，经销商对销售人员和公司的贡献就越大。
建立管理平台的策略。一是表格管理。表格化管理既简单易行，效率又高，是提高经销商管理水平的重要手段，更是规范化和制度化管理的重要途径。二是问题管理。通过表格管理，及时发现经销商经营活动中存在的问题，并及时作出有针对性的解决策略。三是增长潜力管理。通过同比和环比分析以及空白市场管理，可以及时发现经销商的销售增长空间和增长潜力。四是经销商满意度管理。通过对销售进度管理、库存管理、经销商利润管理和回款管理，可以及时发现经销商的满意度，进一步增强经销商的经营信心，调动经销商经营的积极性。五是奖惩管理。通过建立管理平台，及时了解经销商的经营情况，及时发现哪些经销商的值得培养的经销商，是升级经销商，哪些经销商是降级经销商，哪些经销商是属于淘汰经销商。
五、建立经销商资源管理平台
管理经销商不如管理经销商拥有的资源。如果销售人员不能管理好经销商的资源，不能充分利用好经销商的资源，就会增加公司的营销成本，加大公司的经营风险。由于销售人员经常与经销商接触，最了解经销商的资源情况，因此，销售人员应该重视用好经销商的资源。
借经销商资源做市场。公司的营销费用是有限的，依靠公司自身的资源很难启动市场，销售人员要学会借用经销商的资源做市场，这是低成本打开市场的策略。借用经销商的人脉可以快速拓展市场；借用经销商的终端店铺陈列和展示产品，可以提升产品的销量；借用经销商的配送车和销售人员，可以实现密集分销，营造畅销的销售氛围；借用经销商的知名度，可以快速提高产品的知名度。
最大限度地调动经销商的资源。一是协议管理。销售人员要用好协议，用合同管理经销商。在与经销商签订协议时，一定要对经销商资源投入进行约束。这既是经销商完成营销任务的保证，又可以防止经销商把资源投到竞争对手，经销竞争对手品牌。二是用好公司的销售政策。销售政策既要让经销商看到和得到，又不能让经销商轻易得到。看到的目的是调动经销商的积极性；得到的目的是让经销商有执行力；不能让经销商轻易得到的目的是要让经销商得到销售政策的同时，需要经销商资源配置作为代价。这就要求销售人员要善于分解销售政策，比如，返利政策就不能仅仅用销量返利，更重要的是要用过程返利，从而达到让经销商资源配置的目的。
六、建立考核平台
拖延、懒散、责任心不强是销售人员的通病。为提高销售人员的责任心和销售效果，更好地完成公司规定的销售任务，销售人员需要建立自己的考核平台。养成销售人员制订销售计划的习惯。销售人员要根据公司的规定制订《日工作计划》、《周工作计划》、《月工作计划》，并根据计划从事营销活动。考核计划的执行情况。销售人员要自觉地对照计划，检查自己的销售计划执行情况，找出问题和不足，以利于改进销售工作。每周上交考核表。销售人员必须根据自己的工作计划和计划执行的情况，每周向营销经理上交考核表，检查自己哪些方面工作已经完成？哪些工作还没有完成？完成的原因是什么？没有完成的原因又是什么？准备如何改进和弥补？
经销商信用管理制度篇3
在医药保健品招商企业中，产品区域市场买断制，是大多企业招商采用的主要形式。企业通过向经销商收取一定的市场保证金，底价供货，保证经销商在一定的市场区域内合法经营，由经销商全权企业在区域市场上进行产品营销。这种松散式的经销商合作体系，在推动企业市场发展的同时，给日后的经销商管理、销量的提升带来很大的难题，企业营销思想难以贯彻，政策难以落实、活动执行不到位等等，这些都严重地阻碍了企业市场的拓展和产品销售的提升，面对不断上升的销售任务，面队松散式的体系，作为市场管理者，该如何提升市场的整体销量呢？
在松散的体制下，要提升市场的整体销量，必须从提升经销商销量入手。在长期从事经销商及市场管理的基础上，笔者认为，影响经销商市场销售无外乎是以下三个因素：市场投入、策略方法、市场执行。其中，市场投入是经销商信心的集中体现，策略方法是保证市场投入的正确方向，市场执行保证正确的投入获得满意销售结果。这三方面内容，实际上就是企业经销商管理的主要内容，是提升经销商市场销量的工作方向。由于经销商与企业之间既是合作关系，又是博弈关系，所以在经销商管理的过程中，要始终坚持“胡萝卜加大棒”的管理政策，经销商与企业强弱地位不同，实施的侧重点不同。在松散式的体制下，销售的提升将更多地依赖“胡萝卜”来实现，特定环境下的“大棒”作用也不能低估。现在，我们来围绕经销商销售提升的三个要素，结合“胡萝卜加大棒”的管理政策，看看如何提升市场销量。
一、 提高经销商市场信心，加大市场投入
要提升市场的销售量，往往需要增加对市场的投入，而对医药保健品招商型企业来说，由于市场的投入资源的控制权掌握在经销商手中，在大多数情况下，企业不能用行政命令的形式要求经销商增加对市场的投入。在实际的销售管理工作中，当我们要求经销商进行市场投入的时候，常常遇到这样的情况：“按你们要求增加市场投入可以，但你们能保证投入后的销量吗？”，经销商所言让不无道理，在竞争激烈的医药保健品市场中，有谁能够绝对保证市场投入达到预期产出呢，这个问题确实令企业和经销商的管理者为难和头痛，到底如何才能让经销商增加市场的投入呢？
从经销商的角度进行分析，笔者认为，影响经销商市场投入也同样存在三大因素，信心、方法和执行力，关于方法和执行力的问题，将在下文中分别论述。在实际的营销过程中，影响和决定经销商市场投入多与少，直接来源于经销商对市场的信心，信心指数决定市场投入的指数，经销商对市场的信心是多种综合因素作用的结果，是建立在一定理性基础上的感性认知。虽然我们不能直接决定经销商的市场投入，但我们可以通过直接影响经销商的市场信心从而增加其对市场的投入，从而提升市场销量。现在，我们就从企业营销的角度来看看如何提升经销商对市场的信心。
1、 诚信合作，树立信任
信任是合作的前提，没有了彼此的信任，企业和经销商就失去了合作的基础，市场投入、策略方法、执行都成了空中楼阁，无法有效实施。没有信任，在合作上经销商就没有安全感，在市场的投入上就失去了信心，销量的提升便无从谈起。产品出现质量事故、市场窜货不能及时遏制，供货价格不断变化，不断更换区域经销商等因素直接导致经销商对企业信任的降低，面对这样的企业环下，有哪个经销商愿意进行长期的市场投入呢，因此，企业在与经销商的合作过程中，必须树立诚信合作的形象，保证经销商在市场的经营过程中获得“安全感、信任感“，只有具备了这样的合作基础，经销商才具备了基本的市场投入信心，企业和经销商才能在未来的市场上实现共同发展。短期的”坑、蒙、拐、骗”只能让企业丧失未来的发展机会，让经销商丧失信心，企业注定会被市场所淘汰。
2、 样板市场，建立信心
在医药保健品招商企业中，样板市场可谓意义重大，众多企业把样板市场的打造作为企业招商的一个重要工具，样板市场在企业的市场招商中功不可没。然而在后续市场的经营方面，样板市场的作用却没有受到企业高度重视，导致样板市场的建立上缺少后续的资源投入，不能给其他市场的经销商起到风向标的作用。其实，样板市场在后续经营中的好坏，直接影响其他市场经销商的经营信心，样板市场的投入、策略及市场执行都是重要的参考指标，这在一定程度上决定了其他市场上的投入方向和策略，因此。作为医药保健品企业，一定要重视样板市场的后续建设工作，通过样板市场的影响来提高经销商的市场信心，促进市场投入增加、销售提升。
3、 政策激励，推动投入
医药保健品经销商与企业松散式的合作体系决定了对经销商的管理，更多地需要采用正向激励的办法。利用政策激励是推动经销商进行市场投入最有效的办法之一，如针对经销商的市场促销政策、销售任务完成奖励政策、经销商考核管理政策等，都是建立经销商市场投入信心的有力手段和措施，然而在具体的政策制定及执行的过程中，往往注重对经销商销售结果的考核，缺乏对市场投入的量化考核，导致在市场的投入上，经销商并不能将市场投入落到实处，很多经销商并不能享受到政策带来的“实惠”，因此，在企业制定政策对经销商进行激励的同时，尽可能把市场的投入作为重要的参考指标，保证每个经销商都能够进行有效的市场投入，推动销售的不断提升。
4、 营销服务，及时周到
对经销商的营销服务，在企业当中，可能没有上述因素的重视度高，但在激烈的市场竞争中，营销服务是否周到及时也直接影响到经销商的经营心态，进而影响到经销商的经营信心。经销商好比战场上的士兵一样，如果阵地后方的粮草，枪支弹药都无法正常供应，还怎么在前方作战。这里所说的营销服务，既包括有形的服务，还包括无形的市场服务，主要包括货物及宣传资料的发送，各类营销指导思路、市场信息、方案的传递、市场疑难问题的及时处理等，对于这些问题，企业务必要给市场提供及时周到的服务，保证经销商能够安心在前方作战，对于经销商市场中遇到的经营难题和突发性事件，企业应该建立一只能征善战的“救火队”，及时帮助经销商针对性的解决市场问题，处理突发事件，恢复经销商的市场信心，投入新的市场战斗中。
二、 提供有效营销策略和方法，增强经销商市场信心
要解决经销商的市场投入问题，首先要找到好的策略和方法，没有策略指导下的市场投入，是盲目的投入，很难获得预期的销售回报。工作中，我们常说“方向大于方法”，这在医药保健品具体的营销工作中，却往往是“方法决定着方向”。没有好的方法，市场投入就会打水漂，直接带来经销商经营信心的丧失。因此，要增加经销商对市场的投入，首先要找到好的策略和方法，策略方法决定了市场投入。
由于中国市场的区域差别很大，导致每个地区竞争营销环境不同，医药保健品的市场竞争更多地带有区域化的特点，在统一运营思路的指导下，经销商更强调市场运做的灵活性。企业理想的“标准化运营”无法在各个销售区域全面推广，营销策略要具有区域上的针对性。因此，好的策略和方法一定是来源于特定的区域市场的，是适应于当地市场的。企业在选择和管理经销商的过程中，应该在市场总体经营思路的层面与经销商达成高度统一，而不要在具体的操作方面要求经销商完全按照“标准化”的运营手册去操作，对于市场操作的策略和方法问题，企业的市场管理相关人员一定要深入市场实际，协助经销商拿出好的策略和方法，帮助经销商树立投入的信心。
1、 统一运营思路，确定竞争策略
医药保健品的市场竞争带有明显的区域特点，不同的市场区域，有时的竞争环境可以天壤之别，帮助经销商制定营销策略和方法，首先要和经销商实现在经营思路上的统一，其次，再研究当地市场的竞争环境，竞争品类及市场地位、产品自身优劣势等因素，确定自身产品在未来市场上的竞争位置，制定出适合于市场环境和经销商自身条件的竞争策略，如跟随还是挑战、是领导还是利基等。
2、 制定广告策略，落实媒体投放
伴随着医药保健品的日益同质化，医药保健品的市场的竞争更多地趋向于广告的竞争。从市场投入的角度来看，医药保健品市场运营的投入，广告投入往往远远大于产品的投入，在医药保健品的营销风险中，广告风险是最大的风险，因此，在制定市场的广告策略时，要对当地的媒体进行充分调研和分析，要熟知竞争对手的广告策略，明确消费者的产品认知和心理预期，在此基础上，才能够有效避免和减少广告投入的风险，提高广告投放的效果。
3、 做好渠道规划，优化销售渠道
销售渠道的合理与否，也会给营销工作和销售工作带来很大的影响，不同的产品、不同的竞争环境、不同的市场投入导致不同的渠道设置，如依靠强力广告拉动来实现销售的产品，相对于依靠传统商业流通的产品来说渠道面窄，高价位的产品不需要密集式的铺货，目标人群分散的产品渠道设置只需要满足消费者购买的便利性即可，跟随性产品和领导性产品的渠道设置也不同，不同的营销阶段，对产品销售渠道都有不同的市场要求， 因此，做好产品销售渠道规划，至观重要，好的渠道规划和设置，不但能够有效减少市场投入的成本，而且能够更好地促进产品的销售。
4、 实施终端策略，建立竞争优势
虽说医药保健品的市场竞争更多地是在广告层面上进行竞争，但终端在销售中的巨大作用确实不能忽视，销售终端和广告一样，是销售中的不可缺少的重要环节。伴随着国家对医药保健品广告的规范和整顿，终端的优势作用得到逐渐凸现，企业和经销商要将终端营销上升到策略的高度来认识，通过实施终端策略，切切实实在终端上建立竞争优势，杜绝跟随性产品的渠道拦截，保证市场投入的每一分钱都落到实处，终端是实现产品销售的最后一个环节，在这一环节上落空，市场的投资就要打水漂。
5、 制定活动策略，推动销售提升
有效的市场活动是推动销售的有力工具，好的市场活动不但在短期内起到很好的销售效果，而且能够极大的鼓舞和增强经销商市场经营的信心，为后续营销工作带来良好的工作局面。在实施活动方案时，一定要把握好市场的环境，把握好火候，避免出现过犹不及的市场现象，帮助经销商制定市场活动策略，要注意不同市场阶段活动策略的差别，如启动市场的活动可能更多地强调产品的试用率，成熟期的市场可能更关注患者的购买量和产品忠诚度。制定具体的活动方案，尽可能把活动的每一个环节充分预计到位，保证经销商能够简单有效的执行到位。
三、 提高经销商执行力，确保正确的投入获得预期产出
与招商企业相比较，经销商的执行力相对是比较弱化的，经销商自身的执行力问题，始终是制约其发展的一个主要瓶颈。在正确方向指引下的市场投入，如果不能通过有效的执行落地的话，想要达到预期的销售目标几乎是不可能的，没有执行力，就没有市场竞争力。经销商要想在未来的市场中有一席之地，必须不断提高自身的市场执行能力。由于传统行业环境的因素，医药保健品经销商在市场的经营中，更多体现的是个人英雄主义，随着医药保健品经营环境的变化，个人英雄主义已经不能适应新的市场环境，个人的力量无法保证各项营销措施的有效落实，强调团队合作和执行力成为医药保健品新环境下营销的必然要求要求，作为招商企业，必须帮助经销商不断提高市场执行能力，保证市场投入和策略执行落到实处，实现自身和经销商的共同发展。
1、 协助经销商建立组织架构
没有相应的组织架构，执行就没有组织上的保证，当然就无法保证执行。在传统的医药保健品营销环境下，一些医药保健品经销商采用一些简单、粗放的营销办法就取得很好的市场业绩，这与当时的营销环境有着必然的联系，在当前的市场环境下，这种简单、粗放的办法已经举步为艰了，很难再创造出象过去那样“辉煌”的业绩，营销走向精细和整合是新环境的必然要求，建立适应于市场的组织架构是保证市场执行力的必然要求。
2、 完善运营流程和各项管理制度
具备了保证执行的组织架构，还需要建立内部的工作的运营流程，以提高执行的效率，保证整个组织能够进行高效运转，同时形成组织的各项管理制度，保证执行沿着正确的方向进行，在这些方面，经销商传统个人习惯可能会造成一定的执行和管理障碍，但这只是执行中短暂的磨合，其改善的速度取决于经销商的认识和观念，作为经销商的管理人员，一定要帮助经销商建立执行上的观念，不断提高经销商的执行力水平。
3、 明确岗位职责，建立激励政策体系
执行，需要团队成员共同进行保证，对于经销商团队中的每一个成员，必须给予一个明确的岗位和职责，保证组织成员之间分工清晰、岗位明确、权责对等，为每一位员工创造一个良好的发挥的空间和平台。执行的工作，最终要分解到每个成员的身上，和企业与经销商一样，经销商的员工，同样需要政策激励，企业的市场管理人员尽可能协助经销商制定相关制度政策，最大程度调动经销商组织的积极性，从而保证执行的水平和质量。
实际上，提升经销商执行力包含着更多的内容，上述内容只是为提高经销商组织执行力提供了几个明确的方向，是在假定经销商自身没有执行上的观念和思想障碍，提高执行力上的方向。在具体的经销商的管理工作中，由于经销商与企业的合作关系，很少有企业能把提高经销商执行力的工作做到这个深度，虽然如此，这些方向仍是众多医药保健品企业营销努力的方向，是提高提高经销商执行力的有效途径。
四、 政策施压，促使经销商提升销量
在经销商的管理过程当中，作为医药保健品招商企业，不能一味地采用正向的激励方式激励经销商，否则会导致经销商缺乏营销上的压力，动力不足的现象，企业也会因此常常感到付出很多，收效不多的现象。所以在经销商的管理上，要善于借助市场机会和特定的市场环境，向经销商实施“大棒”政策，给经销商施加一定的市场压力，促使经销商采取措施，提升市场销量。
1、 销售任务
对于任何企业来说，都不同程度存在着销售任务的压力，在招商企业中，销售任务的完成要更多地依赖经销商的努力来进行，因此，医药保健品招商企业应将销售任务在经销商当中进行分解和落实，将销售的压力分解到每一个销售区域，让每一个经销商切实承担起销售的工作重任。在销售任务的分解制定中，要充分考虑到经销商市场的实际情况，保证任务制定的客观性和可实现性，任务要尽可能细化，细化到市场的每一个区域，细化到销售的每个月，只有这样，才能将销售任务切实落到实处。在此基础上，采用处罚与激励相结合的措施，既让经销商保证一定的市场积极性，又保证经销商承担适度的任务压力，促使其加大对市场的投入，顺利实现销售目标。
2、 供货价格
对经销商的供货价格是一个敏感的话题，招商企业一般情况下很少在供货价格进行调整，但这并不代表不能调整。在特定的市场环境下，供货价格的调整是企业管理市场的一个重要的杀手剑。不论价格上调，还是价格下调都将对市场产生重大的影响，从对经销商施加压力的角度来看，价格的调整更多的是提高价格，增加经销商市场压力。对于价格调整来说，在企业中并不是单独存在的，往往和其他营销因素相联系，如销售任务、市场区域调整，成本因素、市场支持因素等等，因此，在调整价格向经销商施加压力的同时，一定要弄清楚价格调整的目的和动机，防止调整幅度过大，挫伤经销商的经营积极性。
3、 物料配送
物料配送，是招商企业对市场支持的一种常规手段，在大部分环境下，这些物料完全是免费配送的。在企业对经销商的日常管理中，常常需要通过经销商去开展一定的市场工作，如对特定产品的市场调研，有关信息资料的收集等，为了保证经销商都能够按时、按质完成工作任务安排，物料配送可以作为有效的市场工具，增加经销商对任务安排的重视程度，保证企业各类市场工作的正常开展。
4、 促销支持
促销支持实际上是一种正向激励经销商的方法和工具，但是作为支持都是相对的，需要一定的市场条件，经销商要赢得支持，就要获得市场支持的条件。在促销支持的设置方面，招商企业一定要充分考虑实施的条件，对经销商提出相应的要求，并赋予一定的考核条件，使经销商保持一定的压力，并将这种压力转换为销售的动力，经销商只有在开展了一定的市场工作后，才能够享受促销支持，才能使区域市场获得更大的销售回报。
5、 区域
区域的调整，常常是企业不得以而为知，调整区域常常会对市场造成重大的影响，企业和经销商都不希望这样的事情发生，对企业来说，这样的调整只是手段，而不是追求的目的，目的在于不断提升区域市场的销量。而在实际工作中，经销商常常由于实力、能力、方法问题，无法同时在几个市场上开展工作，或者由于企业当初选择经销商不慎，经销商不具备相应的市场运做能力，导致企业的机会成本损失，让竞争对手有机可乘。在此情况下，企业需要对经销商的区域市场权进行调整，如扩大或缩小区域，甚至取消市场权，这些都会给经销商造成巨大的压力，促使其不断通过工作的改善，提高市场运做的质量。
经销商信用管理制度篇4
一、产品选择：驶向目的地的“载体”
如果你想到某一目的地，选择一辆汽车显然会比步行快、省力。同样道理，想做好终端，选择经销一种好的产品也是如此。好产品往往更受消费者欢迎，这种无形的市场“拉力”必然会降低终端的经营成本，调动起终端经营者的经营积极性。自然，更好、更快地实现企业的整体销售目标对经销商来说便也不是什么问题了。但经销商如何才能找到自己理想的“交通工具”呢？这是做好白酒市场的关键所在。
1、经销商自身的实力是否有局限
经销商在选择一种产品时首先应考虑到自身的经济实力、分销能力、管理水平、仓储能力等。就好比在选择交通工具时，你首先要考虑到自己有多少钱，能不能买起这辆车；如果能买起这辆车自己能不能开走；另外买走后自己能否“保养”得起，等等。比如：名牌产品虽然畅销，可节省大量宣传推广费用，但价格透明度高，利润空间不大，要想起色必需在量上下功夫，这对规模较小、实力有限的经销商来说是难以承受的。
2、区域内消费者的消费是否有差异
消费者消费水平、消费习惯的差异往往会直接影响到经销商对产品的选择。笔者在做九加红白酒新乡市场与其它市场的运作方案时，了解到新乡和其它地区的消费水平及饮酒习惯就有着明显的不同。大致来看，新乡白酒的消费多以中高档品牌为主，白酒度数偏重于低度，其中大部分是中原地区的本土强势品牌组合的塔尖部分（如宋河、仰韶、四特等）；另外一部分是国内一些名牌白酒的下延品牌，这些品牌由于运作力度大，在新乡地区也占有一定的市场空间（如五粮液、剑南春等延伸副品牌），其价位在 25 — 80 元之间，这部分产品的消费是新乡市地区白酒消费的主流；而邻近的其它市场，白酒度数偏于中度，价格多在 20 － 60 元，主导品牌主要是川酒和省内地方名酒。因此这些区域的经销商就分别来根据当地消费者的消费特点来选择产品。
3、产品的内涵与外延是否丰富
经销商对经销白酒的内涵及外延要有所了解，包括产品的口味、包装与当地人消费习惯是否相符，产品质量是否有保证，产品的文化底蕴是否丰富，从而对产品的未来市场走势有一个准确预测，做到心中有底。
4、厂家的销售政策是否到位
经销商要对厂家的销售政策进行了解，明确双方的权利与义务。如广告宣传的协作、配合，促销费用支付，促销活动的运作方式，是否代为培训业务员，是否提供送货工具，销售返利的高低，以及返利阶段划分等等，为以后工作的顺利开展打下良好的基础。
二、客户管理：指向目标的“地图”
选择好了交通工具，仍需要有地图为你指明前进的道路方可到达目的地，客户关系管理就是指导你怎样找到并抓住客户的“地图”。做销售就是做客户，对白酒经销商来说，抓住终端客户才能保证自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。而建立、健全客户关系管理制度，对抓住老客户、开发新客户有着极其重要的意义。
1 、经销商必须广泛的与大量的客户进行接触，深入了解客户点点滴滴的详细情况，如终端商的经营规模、组织管理状况、资金实力、财务状况、银行信誉等级、在当地同类行业中的地位、客流量等，通过对这些资料的分析，选择出适合所经销产品的终端客户；
2 、对客户进行差异性分析，通过对客户不同资料的整理，找出最有价值的客户，这样经销商便可以更有效地配置资源。客户资料主要包括：
（1）客户基本资料，如终端的类别、名称、地址、电话、单位编号、赊销额度、经营规模、信用级别等，这些资料是联系客户、确定客户信用级别的基础。
（2）客户特征资料，如客户的资金实力、发展潜力、经营观念、经营政策、内部管理状况、经营历史、客户的财务表现、销售变动趋势、经营管理人员及业务员素质、品行，与其它竞争对手的关系等，通过对这些资料的分析，可以得知哪些客户具有发展潜力，能够给经销商带来利润，从而筛选出那些能带来 80% 利润的 20% 客户，这样有利于经销商更好的挖掘终端资源，不断的改进服务质量，牢牢抓住最有价值客户。
（3）公关资料，如客户内部权利分配状况、负责人的性格、兴趣、年龄、工作经历、作风、家庭状况、社会关系、最适合的激励方式和激励程度等，这些资料能够帮助你接近客户、了解客户、诱导客户购买你经销的产品，制定有效的激励政策等。
3 、要制定客户市场管理制度，如客户激励政策、奖励的兑现实施方法、终端客户在经营管理中的各种违规行为的处罚等，这些制度可以有效的刺激或约束终端客户的市场行为，使其更有利于销售工作的进行。
三、公关：市场运作的“润滑剂”
汽车要想既快又稳，润滑剂是少不了的，而公关就是销售工作的润滑剂。在实际公关活动的执行过程中，经销商可根据公关资料针对终端内部人员的兴趣、爱好、性格、社会关系等的不同，灵活运用不同的公关方式，这样不仅可以使经销商的白酒顺利入店上架、降低入店及管理的费用，同时还可以减少不必要的“摩擦”，从而顺利实现目标。但要注意：不可只重领导，忽视基层。以酒店为例，老板是一店之主，对产品能否入店，交纳各种费用的多少有最终决定权，对其展开公关活动是十分必要的，但下面的领班、酒店服务人员，甚至包括部分酒店存在的陪酒人员都有着直接的“杀伤力”，不容忽视。领班是销售第一线的直接领导，对产品销售工作的计划、执行力度、产品能否出库，以及出库后在柜台的摆放等有决定权，起到监督和督促作用。服务人员及陪酒人员则可以说是销售的主动力，顾客喝哪一种酒很大程度取决于她们对产品推荐的热心程度、对白酒知识的了解程度，还有她们的营销技巧等。因此，经销商一定要注意同销售终端的各级人员搞好关系，通过平时的小恩小惠来建立感情，“小投入，大回报”，为长远的合作打下基础。
另外与政府部门、消费者、金融机构等社会公众建立起良好的关系，才能为终端业务的开展创造良好的营销环境。
四、培训：道路上的“加油站”
汽车长时间的奔驰必然会造成油料的损耗、乘车人员的困乏，而道路上的加油站则可以解除这种后顾之忧，使我们走上新的旅程。市场运作中，培训工作同样有着“加油站”的微妙作用，它可以使企业经营、管理不断地得到提升和完善。认真、及时的培训不仅可以提高销售队伍的销售业绩、维系良好的客情关系，它对保证销售工作的顺利进行还有着极其重要的作用。
1、对销售队伍进行培训
一个组织内部人员素质的高低往往可以直接反映出组织自身经营水平的高低，经销商应努力把自己销售员塑造成一支举止有素的队伍，试想，他们在运作市场的同时，如果不仅仅可以有效地执行厂商的相关政策法规，对销售终端的经营管理工作提出建议，还可以对终端遇到的难题予以妥善解决，对产品的摆放、广告的粘贴给予专业的指导，那么无论对自己产品的销售还是对维持与销售终端的关系，都会有巨大的帮助。
2、对终端服务人员进行培训
终端服务员由于学历、阅历等方面的限制，往往缺乏专业的酒类知识和营销技巧，但她们直接与顾客交往，很有影响力。因此，对她们的培训同样不容忽视，在具体工作中可与商家联合举行培训工作，双方互助互学，良性互补，既可提高服务人员的专业推销技巧，扩大销售业绩，又可深化客情关系，加深与终端客户的友谊，同时，还有利于双方更加深入的了解对方的经营意图，使双方的合作更为默契。
3、促销人员不可忽视
促销人员是销售一线的战士，她们是厂家或者经销商的代表，她们的形象代表着产品的形象，她们的谈吐决定了产品销售。因此，经销商对促销人员的培训一定要加以重视，切忌促销时临时招聘、滥竽充数。否则不仅达不到促销预期的效果，还很有可能会损害产品、厂家及商家的形象。
五、促销：快捷的“立交桥”
塞车了，怎么办？从立交桥上转一圈不就绕过去了，促销，正是白酒市场激烈竞争中的立交桥，它可以使经销商有效的绕开竞争品牌的干扰，使产品迅速的打开市场，提高销售量，占领市场份额。但促销不可避免也会带来副作用，如新产品的促销策略如果不当，往往会使人产生一种不信任的感觉。因此，促销时一定要注重根据产品的特性来选择不同的促销工具，从而可以降低促销活动的负面影响，达到最佳的促销效果。
1、促销要注重文化品位
由于中高档白酒自身的特点，在做终端促销时，经销商还要注意到促销活动的文化品位，促销活动的安排、促销物品的制作、摆放都要与销售终端的整体装饰、产品的档次等相适应。不要局限于类似低档白酒的促销——包装盒里一个烟灰缸、打火机完事，实在是没有品位，不利于产品形象的提升。浏阳河在进行促销时，将广告语作为传播文化的载体，讲究促销宣传的品位。比如“一条名河名扬天下，一首名歌响彻全球，一瓶名酒香飘九州”、“唱中国民歌，喝中国名酒”、“浏阳河酒，冠军的酒”、“五粮新贵，世纪佳酿”等广告促销活动，集文化、历史、时尚、情感为一体，有很强的科学性、艺术性和实效性，有很强的感染力，使“浏阳河”形象深入人心，家喻户晓。
2、促销要注意创新
终端促销要注意创新，不可一味模仿竞争对手的促销方式。采取新颖的促销手法可以避免与竞争对手正面相争，攻其不备，抢占其市场份额。笔者在为某新型白酒做策划时发现竞争品牌在酒盒里面装上扑克牌进行促销，效果较好；于是经过深入调查，发现该区域对某一香烟甚有好感，于是利用“烟酒不分家”这一民间俗语，建议经销商与厂家在酒盒里面放置包装精美的香烟来打开市场，结果产品一炮走红，吸引大量消费者购买品尝，迅速打开区域市场。近期在酒业中杀出的一批黑马——“口子窖”，在与消费者沟通过程中也比较注意创新，它利用现在最贴近、最能够与消费者直接沟通的方式——专家报告会河文艺演出两种文化促销的沟通形式与消费者沟通。其做法是邀请知名营销专家、著名歌星在全国地市级城市巡回演出。首先把“口子”的理念传播给目标消费群体和更多的公众领袖，提升“口子”的美誉度。其二，充分利用营销专家的权威性和歌星的名人效应，增加“口子酒”的品牌附加值，使消费者与“口子”同乐，让消费者真正得到物质和精神享受，培养消费者的品牌忠诚度。其三，提高口子经销商、批发商的整体业务素质，便于厂商之间更好地交流和沟通，使商家对厂家的相关政策、市场运作理念有一个更为深刻的认识，从而保证执行力的到位和“三赢”战略的有效实施——即消费者、商家和厂家都能够受益。
六、服务客户：驾驭交通载体的“安全带”
安全带可以保证我们驾驶时的安全，而服务客户却是经销商保证自己“一路顺风”的“安全带”，它可以使经销商在竞争激烈的白酒市场中吸引新客户，保证老客户的忠诚度。由于市场竞争激烈，经销商的利润源泉越来越窄，单纯采取让利终端的做法已使很多商家难以承受，要想抓住客户，提高客户让渡价值，降低终端购买成本才是关键，换句话说，就是做好对终端的服务，依靠服务来抓住客户，经销商才能打造出自己的真正的核心竞争力。
1 、除了建立一支专业知识丰富的销售队伍，还要为终端经营提出若干合理化建议和指导。惟 有教 给终端赚钱的方法，他们才会成为商家的良师益友。
2 、低成本、快捷的运输工具，保证货物的及时送达，降低终端购买的时间成本。
3 、及时地售后返利，包括对终端的返利，对服务人员的促销费的兑付，对酒瓶、瓶盖的回收工作等，激发其合作的热情。
4 、实行走动式管理，不仅要帮助客户解决工作上的问题，生活中的问题更能多方面表达商家对客户的关心，用感情去打动终端客户，你周到的服务、每一个动作都会让他们感动、难以忘怀，最后只有“乖乖”地去替你“卖命”。如某白酒经销商想将新产品送入区域内一超级终端，但此终端非成熟产品不做，该经销商在实行走动管理过程中，恰逢该终端主要负责人的父亲去世，经销商抓住时机，像亲生儿子一样，尽心尽力帮助该客户完成丧礼。结果丧礼一结束，该客户就答应此经销商的产品。
七、激励政策：驱除疲劳的“兴奋剂”
没有激情的旅途，人们往往更容易疲劳，这样行动就会怠慢，效率就会降低；良好的激励就好比一支兴奋剂，它可以驱除疲劳，刺激终端的销售热情，激发终端间的良性竞争，使整个组织充满生机、蒸蒸日上。经销商在制定终端的激励政策时，应从以下两方面做起：
1、进行物质奖励
由于物质奖励的“可见性”，其可以有效刺激终端的神经末梢。
（1）在制定物质奖励时一定要注重方式和兑现时间，如服务人员的流动性大，给她们按销售量提取的奖金，最好每周或两周兑现一次，这样可以刺激她们的主动性，还可以送她们洋娃娃、化妆品等小礼物，这样，她们就会积极主动的向客人推销我们的产品；
（2）另一方面，在制定奖励物质时，要从“受理人员”的需求出发，比如说“返利”，要针对终端喜欢的激励方式进行，有些人可能喜欢月返利，资金流动速度快；有的人可能喜欢按年度进行返利，累计金额高，等等。惟有“投其所好”满足其需要，激励才能达到实效。
2、进行精神奖励
物质奖励虽然是一种良好的激励方法，但毕竟有其局限性，经销商还应给予终端精神的激励。有些经销商曾设立一些销售竞赛优胜奖，刺激销售终端之间的良性竞争，对销售终端业绩突出者可给予“销售顾问”等称号；有些经销商设立了“信誉客户”、“销售状元”、“公司荣誉总经理”等奖项来激励销售终端；均收到了良好的效果。实践证明，精神奖励往往可以更有效、更紧密地抓住客户的心，更有利与客户建立长久、稳重、亲密的合作关系。
八、物流管理：优质的“发动机”
良好的物流管理就好比顺利载你到达目的地的交通工具的发动机，发动机不好，就会耗油增加成本，有时还会出现故障耽误事情。有一个优质的发动机，销售工作就可以节省大量的运输费用顺利展开，成为商家挖掘利润的源泉。
在经销商发展的早期阶段，只要能够实现商品的流通，就意味着利润的产生和获得。到了现阶段，现实中的竞争要求白酒经销商流通过程中的功能与作用必须强化，拥有一定的仓储能力、及时周到的配送服务、对产品及产品信息的获得与分析、产品入店后的及时补货，这些都成了经销商为客户提供稳定服务的保障。只有做到这些，才能取信于客户，这就需要经销商建立起物流管理系统。
1、进行信息流的管理
与终端建立起良好的信息传递及交换，及时将产品在终端的表现和市场反应信息反馈回来，了解产品信息和竞争品信息，从而不断对目前工作进行修正和改进，提高产品的竞争力；
2、进行实物流的管理
当经销商接到终端订单之后，如何安排送货、送货的品种和数量是否完全按照订单执行，如何根据终端的实际情况合理地对订单修订等就成为实物流管理的关键问题。经销商一方面保证安全的库存和高效的库存量，另一方面还要努力降低流通环节路线的整合、耗损的降低等。
九、理货管理：路边的“指向标”
行驶中遇到岔口怎么办，没有指向标将不知道何去何从。理货管理就是销售工作的指向标，良好的理货管理可以使你知道销售工作的重心，指导下一步工作的方向，并且在维护客情关系、整理陈列商品、及时补货、调换产品、记录产品销售情况、了解产品信息、布置现场、广告等方面具有十分重要的作用。笔者做河南省德裕酒业食品有限公司整体营销策划方案时，就十分重视对理货的管理，对理货员的选择、业务职责、工作内容、理货技巧、理货目标等方面做了详细地规定。并配合公司的销售实施监督，结果取得了良好的效果。但是对经销商来说，单独建立起一支专门的理货队伍有点力不从心，经销商可从多方面着手组建理货队伍。
1 、经销商要与厂家、终端合作，做好理货管理，这需要三方齐心协力来完成；
2 、对自己销售人员进行培训改造，使其成为理货专家。这需要经销商本身投入大量的培训费用，经销商可请厂家代为培训业务员，从而节省下培训费用；
3 、对终端的理货过程进行必要的监督，不断强化销售人员及终端服务人员的理货意识，使商家经营的产品不断处于最佳可视状态。
十、回款管理：旅途中的“驿站”
长时间的奔驰，你需要找到一个驿站，在那里补充粮食、油料、检修汽车，这样才可以继续前行，良好的回款管理正是一个补充能源的驿站，它为销售的进行提供了资金的支持，没有它，销售难以继续，因此，经销商对回款的管理绝对不能放松，在白酒的营销中，赊销现象特别严重，而对应收账款的管理也是众多经销商最为之头痛的事情。
管理制度
此模式可分为事前、事中、事后三个阶段。
1、事前管理
事前管理也就是客户资信管理制度，它一般包括客户信息收集、客户资信档案管理、客户资信调查管理、客户信用分析、客户群的监督与核查等制度。通过各方面的调查，建立客户档案，通过技术分析、了解客户的资信情况，从而确定客户的回款能力。
2、事中管理
经销商应通过一定的信用条件、信用标准来建立赊销授信制度。制度应包括在合同与结算中的信用风险防范、信用政策、赊销客户选择标准、业务部门信用审核、业务审批、信用额度、监控制度等。通过这些制度，不仅可以明确经销商与客户的信用关系，分清企业内部人员的权限和责任， 还可以确定每 个客户的信用额度。
3、事后管理
经销商信用管理制度篇5
销售、财务的监管
一、 在销售合同中明确各项条款
在与经销商签订销售合同时，要注意以下事项，以避免日后处理应收帐款时与经销商产生分歧而带来经营风险：
1、 明确各项交易条件，如：价格、付款方式、付款日期、运输情况等；
2、 明确双方的权利和违约责任；
3、 确定合同期限，合同结束后视情况再行签订；
4、 加盖经销商的合同专用章（避免个体行为的私章或签字）；
二、 定期的财务对帐
财务要形成定期的对帐制度，每隔三个月或半年就必须同经销商核对一次帐目，以下几种情况容易造成单据、金额等方面的误差，厂家要尤为重视：
1、 产品结构为多品种、多规格；
2、 产品的回款期限不同，或因经营条件的不同而同种产品回款期限不同；
3、 产品出现平调、退货、换货时；
4、 经销商不能够按单对单（销售单据或发票）回款；
5、 要主动拒绝用货款垫支其它款项（客户返利、破损产品货款、广告款、终端销售推广费用等）；
以上情况会给应收帐款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死帐现象，同时对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。
三、 对产品铺货率的正确理解
如果产品铺货率提高，会增加销售机会(提高了消费者的购买便利性)，但应收帐款和经营风险也同时增加；如果降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标。所以正确、合理的解决产品铺货率问题，对降低应收帐款，保证货款的安全性是有帮助的。因此我们建议在产品不同销售阶段、或根据产品不同的销售策略、或根据市场推广的强弱势而采取不同的产品铺货政策。
四、 减少赊销、代销运作方式
销售人员为了迅速占领市场，或为了完成销售目标而采取赊销、代销的运作模式。这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，并极易造成呆、死帐的出现。我们要制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。
五、 制定合理的激励政策
我们在制定营销政策时，要将应收帐款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收帐款的管理联系在一起，制订合理的应收帐款奖罚条例，使应收帐款处在合理、安全的范围之内。
六、 建立信用评定、审核制度
在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，我们要建立信用评定、审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限（一般为半年）。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即每半年根据前期合作情况，对经销商的信用情况重新评定。
经销商的监管
一、 建立完善的经销商开户制度
当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时，对经销商选择时进行充分、科学的评估是必要的，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当我们面对着“买方市场”这个实际情况时，这是一个事半功倍的工作。
因此，合作前对经销商进行评估就显得尤为重要。评估的内容应包括：
1、 经销商的资信状况；
包括：企业发展状况、在行业中的口碑、历史交易记录、在销售通路中上、下游的评价等。
2、 经销商的财务状况；
包括：企业的性质、注册资金、资金来源、固定资产、流动资金、企业欠债情况、还债能力、经销商应收帐款等。
3、 经销商的经营状况；
包括：公司发展方向、负责人经营理念、主营销售渠道、是否有本行业的经验、是否有经销竞争产品、是否有畅销产品、销售队伍、销售规模、仓储、物流配送系统等。
4、 负责人的个人资料；
包括：社会地位、家庭背景、个人背景、家庭成员、婚姻状况、个人爱好、不良嗜好等。
二、 对已合作经销商的监管：
1、 强化经销商的回款意识；
经销商在处理应付帐款时，会根据以下的原则而选择先后支付顺序：
a、 对经销商利润贡献的多少；
b、 产品销售金额的多少
c、 产品在经销商心目中的地位；
d、 客情关系的维护程度；
e、 厂家对货款管理的松、紧程度；
要经常性地强化经销商的回款意识，将本公司的付款顺序排列在前面，成为经销商的第一付款顺序是我们的目标和努力方向。
2、 控制发货以减少应收帐款；
按照经销商实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收帐款。根据个人以往经验，以每月发货1～2次为宜，即每次发货量为经销商15～30日的销售量。
3、 适当的通路促销以减少应收帐款；
根据20／80原则，对于20％这部分重点客户的应收帐款的管理，是应收款管理的重中之重。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款。但此种方式应谨慎使用，不宜过濒（一年一次为宜）。同时建议：在年中以通路促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款。
4、 建立经销商的库存管理制度；
通过对经销商库存的动态管理（销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等），及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运转，有效地控制应收帐款。
三、 经销商发生欠款的危险信号：
在日常经营、管理中，经销商出现的一些信息，对厂家货款的安全性是有警示作用的。如：
1. 办公地点由高档向低档搬迁；
2. 频繁转换管理层、业务人员，公司离职人员增加；
3. 受到其他公司的法律诉讼；
4. 公司财务人员经常性的回避；
5. 付款比过去延迟；经常超出最后期限；
6. 多次破坏付款承诺；
7. 经常找不到公司负责人；
8. 公司负责人发生意外；
9. 公司决策层存在较严重的内部矛盾，未来发展方向不明确。
10. 公司有其他的不明确赢利的投资（投机）如：股票、期货等；
11. 不正常的不回复电话；
12. 开出大量的期票；
13.
银行退票（理由：余款不足）；
14. 应收帐款过多，资金回笼困难；
15. 转换银行过于频繁；
16. 以低价抛售商品（低于供货商底价）
17. 突然下过大的定单（远远超出所在区域的销售能力）；
18. 发展过快（管理、经营不能同步发展）；
当经销商出现以上危险信息时，厂家采取果断、迅速的应变措施，可以降低应收帐款的回收风险。
销售人员的监管
一、 加强销售人员的原则性：
在实际的销售管理过程中，我们会感觉到销售人员总是帮助经销商向厂家索要更多的利益。销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题。我们经常听到：“厂家和经销商要达到共赢”，可是要真正做到这一点谈何容易。所以销售人员在同经销商维持良好的客情关系的同时，一定要加强他们的原则性，也就是销售人员的同情心和职业道德之间的关系，不折不扣的执行公司制定的销售政策（应收帐款管理）。
二、 加强销售人员的回款意识：
我们应该销售人员培养成良好的习惯：货款回收期限前一周，电话通知或拜访负责人，预知其结款日期；期限前三天确定结款日期，如自己不能如约应通知对方自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约应建议对方授权其他人跟进此款；在结款日一定按时前往拜访。
1、 因为时间是欠款者的保护伞，时间越长，追收成功率越低：
拖欠时间（月） 1
2
3
6
9
12
24
成功率（％） 93
85
73
57
42
25
13
2、 最后收款期限
a、 客户拖欠之日数，不应超过回款期限的1/3；如超过，应马上采取行动追讨；
b、 如期限是30天，最后收款期限不能超过40天；
c、 如期限是60天，最后收款期限不能超过80天；
d、 如果不马上追讨，相当于将回款的机会让给别的公司，同时本公司的经营风险就相应的提高。
三、 加强销售人员终端管理、维护能力：
建立一套行之有效的终端维护的管理办法，不仅可以降低经销商的经营风险，确保厂家货款的安全；同时也可以提升销售业绩，提高公司形象、产品形象在经销商中的地位，这对及时清欠应收帐款都是有益的。
我们要记住：
要确保厂方的销售回款，就要确保经销商的销售回款。
要厂家的生意提高，就要确保经销商的生意。
四、 提高销售人员追款技巧：
销售人员在成功追收帐款中扮演着很重要的角色，在日常工作中要加强销售人员在这方面的培训：
1. 运用常识；
2. 追讨函件；
3. 丰富、完善的客户资料档案；
4. 让对方写下支付欠款的承诺函件，并加盖公章；
5. 与负责人直接接触；
6. 录音；
7. 向警方求助；
8. 谨慎从事；
9. 丰富自己财务、银行等方面的知识。如：支票、电汇、汇票、承兑汇票、退票等。
五、 零售终端经营不善的危险信号：
在日常拜访中，检查零售终端的经营状况是终端代表重要工作之一，当终端出现下列状况时，我们就要特别的谨慎，应及时将此信息通报给经销商，避免经销商的经营损失：
1. 正常的营运费用无法支付（如：房租、水电、工资）；
2. 商场负责人无正当理由的突然失踪；
3. 商场业务人员的频繁更换；
4. 商品大打折扣（低于供应商的底价）；
5. 频繁的有商家退出经营；
6. 货架出现大量的空位；
7. 大量使用礼品劵，抵供应商的货款；
8. 大量的无法兑付的空头支票；
9. 不正常的盘点；
10. 商场没有人气；
成功追收应付帐款
一、 应收帐款的处理方法
1. 销售资料（收货单据、发票等）是否齐备？内容是否准确无误？
2. 准时给予文件；其实越早给经销商发票，货款回收可能越早，同时要确认经销商收到发票；
3. 完善客户跟进制度：客户接触率与成功回收率是成正比的，越早与客户接触，与客户开诚布公的沟通，被拖欠的机会越低；
4. 定期探访：如客户到期付款，应按时上门收款，或电话催收；即使是过期一天，也应马上追收，不 应有等待的心理；
5. 建立形象：客户是需要教育的，一定要给予客户一个正确的观念：我们对所有欠款都是非常严肃的，是不能够容忍被拖欠的；
6. 服务精神：认同及理解客户的困难和投诉，同时可以利用自身的优势帮助客户解决困难；
7. 技巧训练：追收欠款是需要技巧的，如：电话技巧、上门拜访技巧；同时应了解客户的经营状况、财务状况、个人背景等资料；
二、 已被拖欠款项的处理方法
1. 文件：检查被拖欠款项的销售文件是否齐备；
2. 收集资料：要求客户提供拖欠款项的原因，并收集资料以证明其正确性；
3. 追讨文件：建立帐款催收制度。根据情况发展的不同，建立三种不同程度的追讨文件――预告、警告、律师信，按情况及时发出；
4. 最后期限：要求客户了解最后的期限以及其后果，让客户了解最后期限的含义；
5. 行动升级：将欠款交予较高级的管理人员处理，将压力提升；
6. 假：成立公司内部的法律部，以法律部的名义发出追讨函件，警告容忍已经到最后期限；
7. 调节：使用分期付款、罚息、停止数期等手段分期收回欠款；
8. 要求协助：使用法律维护自己的利益。
三、 对于呆/死帐的处理方法：
1. 折让
2. 收回货物
3. 处理抵押品
4. 寻求法律协助
经销商信用管理制度篇6
以下是关于营销通路及通路模式的理论。
营销通路是指产品从生产者向消费者或用户转移中经过的通道，该通道由一系列的市场中介机构或个人组成。换言之，一切与商品转移有关的中介机构或个人组成的商品分销渠道组成了营销通路。渠道的起点是生产者，终点是消费者或用户，对手机制造商来说，营销通路主要由商、经销商、专卖店、个体分销散户（各零售终端）等组成。
在我国手机市场上，存在着各种各样的手机营销通路模式，没有统一的模式，各种通路模式并无好坏优劣之分，只要同当地市场特点，消费者需求偏好，竞争者营销策略，产品生命周期，产品知名度和美誉度，企业经营战略，公司经营管理能力及实力结合起来，协同发挥最大作用，同样能取得成功。选择商与自建营销通路的模式各有利弊，通过自建高度垂直一体化遍布全国的密集分销网络，有利于新产品的上市推广并迅速建立起品牌的知名度和较高的市场占有率，有利于迅速搜集竞争者信息并对市场做出敏捷的反应，增强企业竞争力，但缺点是：管理运作成本太高，如果产品线不够充足或者遇到淡季的市场，容易造成渠道资源的浪费；通过商的好处是：1.某些手机商专业从事市场营销职 能，可使生产商集中精力于产品的研发，生产与制造。2.某些专业手机商往往比生产商更了解市场和消费者，更富有市场营销实践经验，掌握更多的市场营销信息，更好的把握市场竞争态势。3.大型的手机商往往具有密集的渠道网络优势，对新产品的市场推广和迅速提高市场占有率起到明显的效果，但生产商和手机商经营目标经常不一致，信息不对称的情况经常发生，一旦发生通路冲突，受害的往往是生产商，对生产商的市场造成不利的影响。
我国的手机营销通路一直都处在变化与完善之中，经过几年的发展，大致由以下几种模式：
一、区域多家总制。其产品首先销售给几家全国性的大型经销商，这些大型经销商把手机批发给大区、省一级的批发商，批发商再批给零售商，零售商把手机销售给消费者。现在大多数国外厂商都采用这种分销方式，如诺基亚在全国有7个一级商，通过二级分销商或三级分销商再到零售商；摩托罗拉在全国也有十几家一级商，通过他们辐射全国。
优点：
1.充分利用批发商的资金和营销通路资源使产品较快地达到零售终端，资金风险小。
2.多家批发商的同时，在批发商之间能够形成竞争，避免了受制于某一批发商。
缺点：
1.批发商之间竞争加剧，为了各自利益，互相降价，引起冲突，不利于价格控制，对品牌的建立容易造成损害。
2.批发商多，容易发生区域内窜货现象，不利于对货物流向控制。
3.价格与货流控制不好，无论是经销商还是零售商都会对该品牌失去信心，忠诚度降低。这种模式对于厂家的协调和控制能力要求较高。
二、区域总形式。如爱立信选择中国邮电器材总公司作为一级，依靠其网络辐射国内市场。
优点：
1.产品区域销售完全委托一家总批发商分销，总批发商与厂家的关系保持较好，忠诚度较高，容易沟通，因此会劲力推广产品。
2.有利于对价格和货物流的控制。
缺点：
1.采用一家总，厂家容易受到总批发商的控制，对整个营销网络的控制力度明显减弱，增加了厂家的市场风险。
2.总批发没有竞争压力，为了获得垄断利润，可能会出现阳奉阴违的现象，厂家政策无法落实到各零售网络终端，导致零售终端从厂家获取的支持少，零售商推广产品的难度加大，甚至丧生对该产品的推广信心。
3.总批发商可能会对部分零售商过于扶持或者对某个零售商交恶，对某些零售商的支持不公平或者压抑，导致其心理不平衡，大大消弱对市场和消费者的渗透力。
三、直销制的分销体系。是采用的密集分销网络模式，直接面对零售终端，即由企业销售总公司在各地建立自己的销售分公司，在地级城市建立办事处，直接对当地零售商供应手机及配件，这种方式由在我国手机营销通路中由波导公司开创，后来其它手机厂商，特别是原家电企业，如TCL也积极推崇。
优点：
1.直接面对终端，直接做市场的开拓和培育，网点质量高，市场渗透力强。
2.厂商对通路的控制力强，有利于价格和货流的控制。
3.直接面对市场终端，直接把握市场信息动态，增强市场反应能力。
4.直接面对零售终端，加强与零售商的合作与沟通，增强零售商对公司产品的忠诚度和信心。
缺点：
1.通路终端建设与维护的成本费用较高，产品线不足或淡季时可能造成通路资源的浪费。
2.生产厂商对通路的投入过大，必然会扩大经营成本，但为了使产品具有市场竞争力，可能会压缩零售终端的利润空间。
3.直接面对终端，所有配送和服务完全由厂家承担，风险大，投入大，难度高。
由以上分析可知，各种通路模式各有有优缺点，本身没有好坏优劣之分，只要营销通路模式能适应当地市场竞争特点、消费者购买特点及偏好、能在与商的协同竞争中发挥最优的通道辐射作用，因地制宜，协同发挥最佳的通路竞争能力，就是最佳的手机营销通路模式，通常具有一下特点：
一、营销渠道的组织模式
分两级和两条线：一是分公司级商和自建营销渠道；二是各办事处级的商和自建营销渠道。
依据5C原则选择当地商，即资金能力（Capital）、信誉（Credibility）、管理及营销能力（Capability）、渠道网络能力（Channel）、合作意愿（Cooperation）。分公司和办事处根据以往记录，定期考评各商，并按ABC分类法对重要商实行区别对待，分别管理，对商实行保证金制度，实行分型号分区域、全型号小区域总制。总之本着多渠道少环节的原则，与商严格划分销售区域，不准跨区窜货，制定多种考评指标体系，如区域零售终端占有率、市场铺货率、柜台占有率、销售量等，对于没有按照合同规定完成的指标，从商的年度或季度返利中分项扣除，各办事处要严格规范与商的销售区域划分，种好自己的田，不得与区域商争抢销售地盘，尽力协调与商的渠道冲突，主要精力放在各零售网络终端的建设，为销售提供良好的基础设施服务，对于商没有能力或不愿意辐射到的零售网络终端或商管理较弱的零售终端，我们可以通过自建渠道的方式，充分发挥自有营销网络的优势，努力挖掘营销薄弱地带的潜力，争取全方位的密集营销攻势．
二、渠道政策
1．在这种模式中，办事处、商和零售终端是主要的分销力量，办事处相当于地区总商，对区域内的批发商起着制衡、管理和协调的作用．
2．销售政策既重视有实力商的分销网络，又重视自建零售终端，统筹兼顾，协同发挥最大的作用．
3．商掌握一定的分销网络，加强对其零售网络终端的建设及宣传武装，强化手机品牌的视觉冲击力，为我所用。
三、渠道成员分工
1．分公司和办事处既相当于区域总商，又是分销商、零售终端和厂商的协调机构．
2．区域商按合同规定库存相当数量，型号的手机，负责所辖区域内向自己的销售网络终端供货、零售．
3．办事处负责配备必要的专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理．
4．公司市场部负责制定市场推广促销计划．
四、该模式的优点：
1．掌控零售终端，协调分销通路，避免渠道冲突和波动，稳定扩大销量，提高覆盖率和市场占有率．
2．提高渠道成员利润水平，由于相对节省中间环节，不但给零售商更多利润，商标的分销积极性也得以调动起来．
3．推广、促销、服务活动深入到零售终端，统一的店面布置，规范的人员管理，快速的信息反馈有利于波导品牌形象建设．
4．营销人员直接辅助参与零售终端的经营活动，经常和顾客接触，对市场反应的速度较快，能提高市场应变能力．
但该模式的弊端是，商的渠道与自建渠道的冲突不易协调，渠道管理难度大．
五、加强通路合作，实施伙伴营销
经销商信用管理制度篇7
【关键词】进销存；内部控制；制度
A公司成立于20世纪90年代末期，是一家销售、服务、售后为一体的大型企业。公司主营各品牌电脑及终端 ；各式打印机激光打印机、喷墨打印机、喷绘机及售后维修服务；兼营散装碳粉及耗材零配件，发展初期，规章制度不齐全，效率也不够高，到 2000 年左右，公司意识到传统的管理方式已经不能满足公司快速的发展，遂即开始制定了一整套的规章流程，也就是公司内部控制制度的雏形。到2000年，公司销售规模越来越大，销售额已达4亿多元，当今内部控制制度已不符合当前形式，故对其重要的进存销环节进行内部控制研究。
一、A公司进存销内部控制现状
1.A公司进货内部控制制度
A公司进货控制活动中，主要由采供部、销售部、仓储部和财务部、售后服务部完成各项工作。采购要包括以下流程，编制需求、请购、审批、选择供应商、签订合同、入库验收及付款7个步骤：
（1）编制需求及采购计划，财务门部预算人员根据公司下发的预算计划表及以前年度商品采购情况采用增量预算法编制一定时间段的商品采购预算表。
（2）请购，销售部门根据公司下发的计划性文件和预算分析存销比、月度销售能力等情况，进行采购申请。
（3）审批，采供部部门负责人进行第一步审批，审批合格后，由分管领导进行最终审批，只有审批通过的采购才能继续。
（4）选择供应商，由采购员选择合作的供应商，拟定拟采购种类、数额及金额等数据，不出现重大变动，供应商为长期合作的企业。部门负责人审核后，确定供应商名单。
（5）签订合同，采供部根据采购申请分别向长期合作的企业提出月度初步订单。供销双方根据预测数、半年计划、商业库存及工业生产等因素进行磋商，达成一致，报分管领导批准，形成商品合同订单。
（7）付款，该公司采购付款是依据签订的采购合同进行款项支付，主要采用周期结算付款，通常账期为30-60天。基本报账程序如下，采购归口部门资金管理员根据审核无误的“货款审批单”录入资金监管系统；在合同约定周期内，出纳人员完成会计凭证的审核与资金监管系统中支付凭证的相关信息填制、网上银行付款申请单，再递交财务负责任人审核、确认，再由出纳人员完成支付，对支付金额较大的款项出纳人员在支付完成后及时打印支付凭证附在原会计凭证后面，再次核对支付的正确性。
2.A公司的存货管理内部控制
（1）存货验收入库内部控制
对于购进商品，当商品运输到 A公司后，采购部、售后服务部部门人员与仓储部门人员共同接收采购物资。采购部核对购进商品的采购单据与待检物资。售后服务部部门主要负责核对购入商品的型号、配置、机器性能是否与合同上一致；仓储部门需要负责核对商品数量、型号、外包装是否完好的准确性。商品一致的话对存货进行验收，根据采购单形成相应的入库单，打印入库单，一式二联，一联仓储留存，一联转交财务部。再由仓储部进行入库扫描，扫描获取的信息数据导入仓储系统，数据通过信息系统导入销售系统。
（2）仓储环节的内部控制
存货实务入库必须得到管理层的指示与批准，这是存储环节的关键控制点。企业的存储管理需要有适当的存储设施，以使存货免受意外损坏、盗窃或者是被人为破坏。保管专员对检验合格的商品，按照规格分门别类的放置在制定地点。仓储部门负责人需规定固定时间，组织专业人员对存货进行清查、盘点，以防损坏。每次检查都应做好记录，做到存货信息一致。
（3）领用与发出
业务部在销售系统里提交相应订单（订单包括收货客户地址，单价、数量、账期信用额度等），经各级领导审批合格的订单，最终显示在仓储系统里，仓储部门根据订单形成相应的出库单找打印一式三份，一份仓储部门留存，一部业务部留存，一部转交财务部，仓储部给予付货，做好出入库手续，登记详细台账，选择相应物流公司，客户收到货后向客户收取相应的收货回执，或由物流公司将客户的签收单递交公司，以客户的收货回执单做为与物流公司结算依据。
3.A公司销售内控制度
（1）岗位分工与授权审批
①明确业务归口：销售部门要负责签订合同、处理订单、执行销售政策和信用政策并催收货款。订单部负责审核订单合同、单价、账期、信用额度等。财务中心主要负责销售款项的记录和结算、监督管理货款回收。仓储部主要负责审核发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜。销售收据和发票由财务中心指定专人负责开具。
②销售授权：销售政策和信用政策的制定与修改、销售价格与折扣的制定与修改、销售费用预算以及超过公司既定销售和信用政策规定范围的特殊事项，均由总经理以内部文件的形式或其他形式审批后下发执行。
（2）销售与发货
①客户信用管理和赊销管理
营销部负责进行客户信用调查，建立所有客户的信用档案，根据不同客户的信用，确定客户信用期限、信用额度、折扣比率与折扣期限。销售部门要对客户信用进行实时动态管理，分析其最新的财务状况和回款状况，并协助营销部门收集客户信用信息，做到及时反馈，如果出现重大变动，要及时提请更改其信用额度和信用期限。
采购审批人员的主要职责就是在采购过程中，及时，科学，合理，准确的执行审批任务。包括对申请采购物品的确定，供应商的推荐、备选、价格的确定等进行监督。同时，还要关注公司库存的变化，保证采购的商品后不会造成库存的大范围积压，通过对审批人员职责的清晰化，就能使每个人都更加明确自己的职责，更好的起到采购过程中的监督作用。
（3）不相容岗位的职责分离
不相容岗位就是指在经济业务中，同一个人办理会出现漏洞和舞弊的可能的两项或者两项以上的职务，在采购活动中，就是采购的申请和审批这两项活动必须有2个或2个以上的人来完成。不相容岗位的职责分离。简单来说，就是指申请者要与授权者分离，授权者与执行者，执行者与记录者，监督者要分离。在采购活动中，申请采购的人与采购审批人要分离，采购审批人与采购的执行人要分离，采购执行人与财务付款人要分离，这样，才能使采购业务的内控更加严密，减少漏洞和风险的产生。
（二）加强存货内部控制
在 A公司存货内部中，存货的市内销售，外市销售，存货退回，样品抽检等，都应按照企业内的出库票据凭票办理出库手续，不允许白条出库。对于商品出库必须经过专门人员的复核，仔细检验出库票据的产品名称，生产地区，数量规模等是否清楚明确，对于发现存在问题的要与相关的部门负责人联系，找出问题原因并解决。检验单据是否合格，检验合格后再进行销售，确保出库存货明确记录销账后再办理出库。严格把控盖章、销账、核对流程，确保不漏盖、不缺盖付讫章。有员工疏忽所造成损失由责任人索赔。存货出库时，必须由两人以上监管清点数目，必须做到每件商品都过目，每批商品都清点。搬运过程中，需要专人看管监搬，防止存货破损毁坏。存货的关键控制点有3个，分别是出库票据审核、出入库专人负责以及盖章及时有效。只要严把三关确保存货安全出库。同时，应按财务制度办理商品储存中所涉及的有关财务方面的事宜。
（三）强化销售内部控制
1.加强订单的验证和审批流程
一般而言，当客户有购买意向时，会先向销售部门提供购货订单，当销售部门收到购货订单后，营销部应首先查看这家客户是否有赊账，赊账额度是否在信用额度内，赊账的期限是否超出公司所授予的信用期限。对于一个新客户，营销部应协同销售部详细调查客户的信用记录，资金实力，公司规模，然后针对新客户的实际情况，制定一个具体的信用额度以及信用期限，降低坏账的风险。对于老客户而言，营销部应查阅该客户以往的还款记录，确认其是否具有良好的信用记录。同时，应参考该客户以往的销售记录，确认新订单的数量，型号等是否与以前有较大不同。对于数量金额较大的订单，可以要求客户提供最近半年的审计报告，来参考该公司的经营状况，财务状况，以此防范可能的风险。
当销售合同确定后，必须要有销售部门负责人与营销部门负责人签字确认，才能上报总经理审批，而不能跳过销售部门或营销部负责人，因为销售与营销负责任是最了解交易详情的人，对于可能的风险要及时向总经理报告。
2.加强应收账款的管理工作
应收账款的管理始终是整个销售环节的重中之重，一般企业都会给客户一定时间的信用期，财务人员和销售人员，要始终保持对应收账款的关注，对于余额较大的或者账龄较长的应收款项要特别关注。同时，需要按照事先制定的会计准则对应收账款根据账龄不同，计提不同比例的坏账准备，真实反映公司面临的财务风险，同时也提醒财务人员和销售人员，对超过信用期限的应收款项进行催收，同时对大额的应收款项的客户要保持重点跟踪，实时了解该客户的经营情况，必要时，可实地调查企业的经营情况。总之，应收账款不仅是销售环节的重要一环，同时应收账款的正常回收也关乎整个公司的资金周转，每个人都要加强对应收账款管理的意识，确保企业的经营不受资金周转的影响。
四、结束语
本文主要以A公司为代表的对企业的进存销内部控制进行研究，但由于本人学识及时间有限，仅仅对其中的小部分内容进行了研究分析，不能提供更为全面的研究成果，希望以此为出发点，在后继的研究中更多的了解国内外内控制度的发展、现状，补充各方面的知识，从而能对本课题开展进一步的研究工作，以得到更多的关于内部控制的理论和实践意义。
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经销商信用管理制度篇8
关键词:弱势制造商;外贸企业;渠道联盟;区域市场深耕
中图分类号:F713文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2010)02-0051-05
一、问题的提出
我国外贸企业在全球经济出现衰退,需求下降的背景下,面临订单减少、人民币升值、原材料和劳动力成本上升等内外交困的局面,单一外销之路艰难,企业纷纷转型内销,开拓国内市场。但由于形势逼人,企业往往缺乏规划,仓促上阵。或直接找几个内销企业模仿,或利用产能优势打价格战,以此来抢夺市场,或匆匆注册品牌,投放媒体广告,进行促销活动,试图短期内启动市场,结果往往无功而返,市场没有做起来。
外贸企业转型内需市场,面临诸多困难。来自外部的困难主要有国内市场需求复杂,多样化,批量小,规格多,对外贸企业生产造成一定的困难;销售渠道存在大量应收款问题和高昂的渠道费用问题,资金占用周期长,对资金不足的外贸企业更是严峻的考验。企业自身因素主要有:长期以贴牌为主,处于价值链低端,缺乏研发能力和品牌优势;长期的贸易思维使企业缺乏营销意识,缺乏营销人才和完善的组织架构;缺乏开发国内市场的营销经验和渠道,面临渠道模式建立的困难。因此,外贸企业转型内需市场,面临资金劣势、渠道劣势、品牌劣势及营销人才劣势,在市场竞争中处于弱势地位,即本文所定义的“弱势制造商”。
如何实现外贸企业转型,在竞争激烈的内需市场获得生存与发展,许多研究者分别从产品研发、品牌营销、渠道建设、营销管理等方面进行了大量的研究。笔者认为,外贸企业有长期从事外贸生产的经验,庞大的订单提高了他们超强的生产管理能力和成本控制能力,外销产品往往优于国内产品,产品质量能够得到保证,企业具有进行品牌营销的基础条件,但是,品牌的建立是一个长期的过程,当前,对外贸企业而言,在产品符合国内市场需求
的条件下,建立适合企业的营销渠道模式尤为关键。
二、关于“渠道联盟”的文献回顾
孙素娟(2006)认为:营销渠道联盟(简称渠道联盟)它是指营销渠道的两方或多方成员之间通过协议的方式,形成风险―利益联盟集团,按照商定的分销策略和游戏规则,共同开发市场,共同承担市场责任和风险,共同管理和规范销售行为,并共同分享销售利润的一种战略。联盟双方也许有一纸正式的协议,也许只是口头承诺。但渠道联盟绝不是两个公司之间的兼并,渠道联盟不同于一般形式的企业联盟,联盟双方均从公司整体战略的高度出发,着眼于公司未来的发展而达成具有战略意义的联盟。渠道联盟的分类:垂直联盟、水平联盟。垂直联盟:一是根据联盟中主导作用的角色不同,分为厂家主导型和商家主导型。二是根据联盟的紧密程度,从弱到强依次分为契约型、管理型和公司型这三种。水平联盟是同行业或相关行业的企业在营销活动上结成的联盟,主要表现为合作营销、共生营销。
斯特恩(2008)认为“渠道联盟实质是承诺和信任,为保持持续竞争优势和超额利润,上游和下游企业将努力建立和增进渠道内的联盟”。关于联盟伙伴的选择,斯特恩认为企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象;顾莱惕指出,企业应与其知晓的企业发展商业合作,增进社会资本。如何构建渠道联盟,周军(2006)认为要做好评选交易伙伴、构建共同愿景、明确双方合作协议、注重培训分销商四个方面的工作。刘石兰等(2006)指出,要构建逆向营销渠道模式、建设信任和互惠的渠道文化、要进行知识创新、最终要实现知识增值。从渠道成员间长期合作的角度,常永胜等(2006)认为,要建立双方相互信任的体制;制造商与中间商相互投资、加强信息的收集与管理、建立公平合理的利益分享机制。贺艳春(2004)对营销渠道战略联盟相互信任的前置因素与后置变量进行了归纳,指出影响渠道战略联盟相互信任的前置因素有7个,分别为渠道双方力量的对比关系、关系专用性资产投资、管理决策机制、渠道联盟双方的互补性、沟通策略、经济上的满意水平、非经济满意水平;影响营销渠道战略联盟相互信任后置变量有对称性承诺、渠道联盟绩效。陈涛、潘(2006)在对渠道联盟关系影响因素的相关文献回顾和整理的基础上,总结出对渠道联盟关系构成重要影响的10个因素,承诺、信任、合作、权力均衡、专用性资产投资、机会主义、额外收益、私人关系、沟通、行政性因素,然后通过实证研究和SPSS软件的分析对这些因素进行整合、取精,最后得到对渠道联盟关系影响最为重要的3个要素:“承诺与信任”、“沟通与合作”和“收益”。江俊涛(2007)提出制造商与零售商之间建立伙伴型渠道关系,并阐述了伙伴型渠道关系的构建和管理(选择伙伴、构建共同愿景目标,发展相互信任、建立一揽子合作协议)。通过信息沟通机制和利益分配机制进行管理。
三、研究框架
本文所研究的渠道联盟是指制造商与中间商的垂直联盟。以中小型消费品外贸企业为例,探讨如何在弱势背景下,通过与中间商建立契约型渠道联盟,开拓国内市场。具体从两个方面来研究:一是处于弱势的外贸企业如何构建渠道联盟;二是弱势制造商如何基于中间商结构进行市场开发,以积累自身的渠道资源,提出区域市场深耕,由点到面的区域市场复制模型。
(一)弱势制造商渠道联盟的构建
基于外贸企业转型内需市场,存在着资金劣势、品牌劣势、营销人才劣势,如何通过与中间商建立渠道联盟,共同开发市场,需要企业在面对自身弱势的前提下,做好中间商的选择,充分运用利益杠杆提高中间商经济上的满意水平,提供优质的服务以获得充分信任,通过与渠道伙伴建立良好的沟通机制实现信息共享,从而在实现合作的过程中提升企业实力,建立具有战略性和持久性的渠道联盟。本文提出以下渠道联盟构建模式(见图1)。
1. 中间商结构。(1)选择中间商。渠道双方力量的对比是影响渠道关系的重要因素,渠道成员实力的不平衡往往导致渠道关系不稳定,因此,弱势制造商选择中间商时,要对双方实力和优势进行分析。如果双方实力相差悬殊,结成稳定长期伙伴关系的可能性较小。这一点的关键在于企业对于自身竞争能力和优势的分析识别。弱势制造商应首先了解自身具有哪些资源和基础,特别是要挖掘企业的潜在优势所在。因为潜在的合作伙伴是独立的利益主体,他在寻求伙伴的同时在寻求利益的增加(利润的增加和风险的降低)。如果企业自身的资源不能为对方带来利益,那么企业被选择的机会将会很小。(2)构建共同愿景。外贸企业要从企业转型升级长远发展的高度看待这次转型,将转型面临的困难看做是企业发展的机会,需立足于企业长远发展的角度与中间商共同构建企业愿景,以夯实合作基础。企业在与经销商构建战略合作共同愿景目标的过程中,要把目标与价值观结合起来,通过充分的沟通在企业发展规划、市场前景等方面与经销商达成共识,形成双方的共同长远目标;还可以通过协议的形式明确双方的权利和义务,建立共享机制,让渠道网络成员参与部分市场决策,本着共同成长、风险共担、利益共享的原则,实现“双赢”合作。
2. 构建营销渠道联盟。(1)提供利益让渡提高中间商经济上的满意水平。经济上的满意水平是渠道战略联盟相互信任的重要因素。经济满足在建立和维持作为承诺关系所必须具备的信任方面具有最基本的作用。渠道成员不会对承诺的结果本身产生反应。他们会对将结果与一些基准,比如,他们认为可能的、平等的结果、他们的期望或者他们将资源用作其它最佳途径的期望收益等的比较产生反应。这样,经济满足感就成了增加信任的主要因素。弱势制造商在渠道联盟建设过程中利用利益杠杆提高中间商的满意水平,从而增加信任,这是一种有效的手段。企业需要具有比竞争对手更大的利益让渡来获得中间商的合作,这就要求企业必须加大产品创新力度,研发生产更具市场竞争力的高附加值的产品,同时,需要企业进一步发挥外贸企业生产流程管理的长处,进行成本控制,以提高产品的价格竞争力,以保证比竞争对手更高的利益让渡。(2)提供优质服务增强信任。渠道成员之间要想建立长期、良好、稳定的伙伴关系就必须在渠道系统内部树立服务意识,渠道成员之间传递的不仅仅是有形的产品而是依附在产品中的服务。渠道成员之间以服务为导向能保证营销渠道的畅通,反之,往往会造成营销渠道的阻滞。为渠道成员提供优质服务,也是信息和情感交流的有机渠道,在这一过程中,不仅仅是传递了信息和感情,而且能有机地影响和改变信息和感情的发展。很多证据表明信任与非经济心理满足状态有关,即对战略伙伴联盟关系的心理方面的积极的、感性的反应。获得满足的渠道关系双方发现与渠道伙伴的交流互动富有成就感、令人愉悦并容易进行,比如,与其伙伴一起工作,察觉到其伙伴令人尊重并愿意交流思想等。非经济满足听起来像是人际关系方面的问题,它也同样可以是组织之间的属性,是一个在渠道工作人员之间日常交流互动层面上不断再造自我的属性。研究表明非经济满足是与信任紧密相关的,而且它是建立财务预期型联盟的关键。(3)建立信息沟通机制实现信息共享。信息对于现代企业的作用怎么夸大都不过分,对于顾客的需求、企业的发展方向、策略、偏好以及市场趋向等的分析判断都依赖于掌握大量的信息。从某种程度上说,企业的竞争优势是来自于信息掌握的优势。弱势制造商与中间商之间建立良好的信息沟通机制对于伙伴关系的构建至关重要。实现信息共享,可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险,它不仅在整体运作中起重要作用,而且有助于加强各个企业间的相互协作,提高整体的反应速度和竞争力。因此,一方面,弱势制造商要树立强烈的信息意识,充实营销队伍,加大市场调研力度,增强对国内市场的研究,努力构造企业信息系统以实现信息共享;另一方面,在渠道联盟内部建立一个有效的信息沟通机制,对合作发展过程中出现的各种信息、功能性冲突进行交流与磋商,并努力将沟通制度化、经常化,作为一种管理制度,使其内化为企业文化,以此来改善在联盟中的弱势地位。(4)鼓励企业员工与渠道合作者员工发展良好的私人关系。庄贵军、席酉民、周筱莲(2007)认为:“在中国的营销渠道中,私人关系可以分解为私人交往状态和私人亲近感两个维度,并且对于企业的营销渠道行为有直接影响。在私人亲近感不变时,私人交往状态对于渠道成员使用强制性权力和非强制性权力的影响都是正向的,对于渠道冲突虽然没有直接影响,但是有间接且正向的影响。与此相反,私人亲近感对于渠道成员使用非强制性权力有正向影响,对于渠道成员使用强制性权力和渠道冲突有负向影响,对于渠道合作有间接且正向的影响。”在中国的营销渠道中,私人关系确实是影响营销渠道行为的一个重要变量。好的私人关系(表现为私人亲近感比较高)会使权力拥有者较多地使用非强制性权力,较少地使用强制性权力,并直接和间接地减少渠道冲突,这些都有利于增强与其他渠道成员的合作。因此,弱势制造商应该充分重视与经销商发展良好的人际关系,鼓励其员工与渠道合作者的员工之间发展良好的私人关系,尤其是增强彼此的亲近感,私人亲近感更能够为关系双方带来彼此的信任和关怀,由此,建立良好的“厂商关系”。
(二)弱势制造商的区域市场深耕策略
贺艳春(2004)“影响渠道战略联盟相互信任的前置因素分别为渠道双方力量的对比关系、关系专用性资产投资、管理决策机制、渠道联盟双方的互补性、沟通策略、经济上的满意水平、非经济满意水平;影响营销渠道战略联盟相互信任后置变量有对称性承诺、渠道联盟绩效。陈涛、潘(2006)认为渠道联盟关系影响最为重要的三个要素:“承诺与信任”、“沟通与合作”和“收益”。为提升弱势制造商渠道战略联盟信任关系,需要提升制造商在联盟中的权力,增加关系专用资产投资,增强渠道成员的沟通与合作,增加渠道成员收益,从而提升渠道联盟绩效。为此,提出“弱势制造商区域市场深耕模式”。(见图2)
1. 与区域经销商共同成长。因弱势制造商营销力量不足,企业应根据目标市场,走区域市场深耕,由点到面开发的模式。企业可以采取在区域市场直接向几家经销商铺货的方式,开始不承诺总经销权,在经销商的竞争中选择区域市场具有一定分销能力与自己实力匹配的成长型经销商,与其建立渠道联盟,再实行区域独家经销,由经销商开发下游二批商和零售网点。企业选择中间商结构,将分销任务交由经销商并不代表企业不需要从事销售工作,制造商需要尽快组建自身的营销队伍,以销售代表模式作为企业的外派机构,帮助经销商制定销售计划,共同承担责任,积极妥善解决渠道纠纷。
弱势制造商应尽量利用和考虑自身的优势和资源,因地制宜、灵活多样地对经销商开展培训。“灵活多样”的培训方式必须遵循“四符合原则”:一符合最适合经销商的实际状况的原则;二符合受训者最易接受培训内容的原则;三符合企业的资源和能力的原则,也就是企业能够做得到的原则;四符合追求高效率的培训原则。其次,企业给经销商做的培训内容一定要实用和有助经销商的发展,能够帮助他们解决实际的问题。
2. 管理重心下移,深入一线深度分销。企业选择总经销商来独自分销产品,必然导致营销渠道过长,总经销商无力掌管下游市场,因此企业营销人员(外派销售代表)必须协助总经销商开发二批商和零售网点,并将管理重心下移至二批,和总经销商协商制定统一的二批及零售店价格体系以及销售政策,从宏观上把握总经销商与下游批发商的合作。企业派出自己的营销人员,帮助二批商进行库存管理和产品销售并做好售后服务工作。
3. 掌控终端,直面消费者。买方市场的形成,同一品类产品的可替代产品日益增多,消费者选择范围不断扩大,使得消费者在市场交易中的地位越来越重要。在这种市场环境下,要想被消费者购买首要的条件是进入消费者采购的终端市场,因为只有进入消费者的视野,消费者在购买的时候才有可能考虑你,因此与消费者直接接触的终端在整个渠道中的作用日益重要。
加强终端建设为弱势企业带来的利益是显而易见的。首先,事实证明终端战术可以非常明显和迅速的提高企业产品的销量、市场份额,这是符合外贸型中小企业首要目标的,其次,企业对终端的控制将会帮助企业将“触角”延伸到市场的第一线,有利于企业直接收集市场的第一手信息,帮助中小企业分析市场发展状况、趋势和消费者行为;第三,由于市场的同质化严重,使得终端的人员促销对品牌知名度的推广作用非常强大;第四,在竞争尤其激烈,竞争者之间实力差距很大的市场,终端会非常有利于弱势企业避开对手高端的高投入竞争,以较小风险进入市场并成长。弱势制造商利用分销商来控制终端,可以以较少的人力物力财务投入实现营销目标。但要真正掌控终端,要求企业营销人员协助终端做好产品陈列,做好促销导购、理货等工作,提供优质的售后服务,在顾客心目中树立良好的品牌形象。同时,加深与终端成员的信息与情感交流,在终端心目中树立良好的企业形象。
4. 消费者信息的获得与满足。李宝库(2007)通过建立制造商、消费者和中间商的管理模型,分析了消费者信息对制造商激励与监督营销渠道中间商行为的影响,以及提高营销渠道的效率影响因素。渠道管理的效率本质上决定因素是企业和消费者的偏好一致。只有企业和消费者的利益观点一致,渠道才可能实现高效率。为了提高渠道联盟绩效,制造商要充分了解消费者需求,努力创造与消费者的偏好一致,即以需求为导向进行产品生产,提高消费者感知价值;加强与消费者的信息沟通,让消费者了解企业的渠道策略和服务举措,发挥消费者对中间商的监督和激励。
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Construction of the Marketing Channel Alliance among the Incompetent Manufactors
ChenMinli
(Yiwu Industrial & Commercial College, Yiwu 322000, China)
Abstract: When try to shift to domestic market, foreign trade corporations are facing a lot of challenges, such as brand minority, lack of marketing talent, and difficulties in establishing a channel mode. Foreign trade enterprises at a disadvantage should select appropriate middlemen to form an channel alliance, deliver enough value to middlemen to improve their degree of satisfaction, render excellent service, build a good communication system to share and exchange information with their partners. Pushing for a greater say for themselves, enterprises had better plow deep into the regional market, increase the trust among channel members in order to promote the alliance performance and establish a stable local marketing network.