经销商合同范文

时间:2023-10-08 06:37:24

经销商合同

经销商合同篇1

甲方:台湾商品集散平台(以下简称甲方)

乙方:(以下简称乙方)

为维护甲乙双方的合法权利,本着共同发展、平等公正、互惠互利的原则,经双方协商,订立如下合同:

一、经销条款

1 、甲方授权乙方为(地区、市、县)经销商,经销甲方所经销的品牌系列产品。

2 、产品名称、规格、单价详见合同附件。

3 、货款结算方式:款到发货或现款结算。

4 、供货程序:乙方填写书面《订货申请单》,经甲方业务人员确认传真到配送中心,配送中心确定该批货款到帐后,三日内发货。

5 、运输方式:甲方负责送货至乙方所在市(县)的车站、货运点,运费由乙方承担。(根据地区不同, 2-10 元运费/ 件)

6 、乙方在本合同有效期内目标销量为万元,甲方给予返利奖励,否则不予返利。

二、甲乙双方责任条款

1 、甲方应根据市场状况策划产品宣传、广告及促销活动,乙方有义务配合。

2 、甲方负责向乙方提供经销产品的合法证件,乙方有责任维护甲方产品的声誉,杜绝销售过期变质产品和经营假冒侵权产品。

3 、乙方应在所经销区域做好网络分销的发展、监控,并承担责任。

4 、乙方必须无条件提供甲方所需的与甲方产品有关的任何销售数据,并做到准时、准确、完整。

三、退换货条款

1 、台湾产品原则上不予退换货,因产品包装或配送出现差错,甲方退换。

2 、自进货之日起五日内因产品质量问题经甲方确认同意可进行产品调换。该批产品甲方承担此运输费用,乙方不得自行销毁。

3 、因乙方仓储管理不善等造成的质量问题一律不予退换货。

四、解除合同条款

1 、在本合同执行期间,如乙方连续2 个月未能完成甲方规定目标之内的需求计划,则甲方有权终止本合同。

2 、在本合同执行期间,如乙方在合同规定区域以外销售或分销甲方产品,则甲方有权终止本合同。

3 、在本合同执行期间,如乙方违反甲方价格销售政策,则甲方有权终止本合同。

4 、在本合同执行期间,如乙方销售假冒产品及其他造成甲方产品不良影响的,则甲方有权终止本合同。

5 、在本合同执行45天内,如乙方没有达到KB类店50% 以上的铺货率,则甲方有权终止本合同。

6 、其它本合同书中规定的终止合作或本合同的条款。

五、保密条款

乙方保证在任何时候,任何情况下,不会将甲方的商业机密(如价格、销售数据、知识、技术等甲方认为是“商业机密”的信息)披露给任何其他人或为自身目的使用。

六、其他条款

1 、本合同为正式合同,有效期自年月日起至年月日止。

2 、合同签署后,如甲方在7 个工作日内未收到乙方的首批货款,合同自动失效。

3 、本合同未尽事宜,经双方协商可另行订立附加协议,并与本合同具有同等法律效力。

4 、如出现合同纠纷,双方经协商不能达成一致时,任何一方可在甲方所在地人民法院提出诉讼。

5 、本合同一式两份,甲乙双方各执一份,自双方签字盖章起生效。

6 、本合同最终有效签署人为甲方营销副总经理以上职位者。

八、补充条款



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甲方:乙方:

法定代表:法定代表:

委托代表:地址:

联系电话:联系电话:

经销商合同篇2

乙方:

经双方协商,本着互惠均等的原则,特制定本合同如下:

第一条:经销内容

一、甲方向乙方提供本公司所生产的**茶饮料系列产品,授权乙方在特定区域经销。

二、如有特殊情况,乙方需转让经销权予第三方时应取得甲方书面同意。

第二条:经销区域

一、乙方只能在甲方指定区域经销甲方产品,不得超出此范围销售,否则,视为跨区销售。

二、甲方指定乙方的经销区域为。甲方保证在乙方经销区域内不为其它商户供货。如发现甲方为其它商户供货,乙方有权向甲方提出索赔。

第三条:销售目标

一、乙方销售甲方产品,需按以下比例有计划地完成每月的销售任务,且全年的销售目标最低万元(大写)。

月份2345678910

本月销售占全年销售比例

目标(万元)

季度目标(万元)

二、销售额确认:乙方货款到达甲方指定帐号的实际金额,为甲方确认乙方销售额的唯一凭证。

第四条:销售价格

甲方按下列供货价格供货,乙方应严格按下列价格规定进行销售,不得低于本价格销售,否则视为低价销售。(单位:元/箱每箱15瓶)

品项规格总经销进价转批商进价街批商超/酒店进价商超零售价酒店零售价/冰摊

银杏绿茶500ml27303233/3537.53元/瓶

银杏乌龙茶500ml27303233/3537.53元/瓶

冰红茶500ml27303233/3537.53元/瓶

注:本价格不含运费,运费由乙方承担。

第五条:付款及交货

一、付款

1、乙方必须采用先款后货的方式向甲方支付货款。

2、乙方向甲方支付的货款必须以银行汇票或电汇形式向甲方所指定的帐号支付。款到,甲方安排发货。

3、其它事宜:

二、交货

1、乙方必须每月25日前向甲方提交下月《****生物工程公司特约经销商月份货物需求计划》,甲方据此安排下月发货计划。

2、乙方每次要货不得低于2000箱,并详细填写《****生物工程公司特约经销商货物申请书》,连同相关付款凭证传真至甲方,甲方将依据货款到帐情况安排发货。

3、甲方将产品送到乙方唯一指定仓库,乙方必须当面签收并加盖公章,方可入库。

4、乙方指定仓库地址。

第六条:有关销售约定

1、换货政策

经销商在首次进货60天内可申请换货(调换品种),经甲方总部批准后执行(换货所发生的运费由乙方承担)。

2、退货政策

原则上不退货,特殊情况须报公司总部申请。

3、经销商返利

经销商可享受半年和年底两次返利(乙方累计销售茶饮料5000件以上甲方给于乙方2%)。

4、经销商处罚

凡发现合作客户有越区销售或低价倾销占用甲方货款等行为一律扣除返利,扣除保证金。

第七条:双方权力、义务

一、甲方

1、甲方产品出厂应经过严格品质管制,并符合产品标签上标明的经国家有关部门批准的企业产品质量标准,乙方收货时应验查点收,发现问题及时通知甲方解决处理。

2、甲方保证向乙方提供当地卫生质量监督机构所需要的各项文件。

3、自合同签订之日起,甲方负责根据乙方所在地的市场情况制定推广计划,并有义务将计划有关内容告知乙方。

4、甲方保证依约履行供货。

5、乙方所在地的甲方分公司(包括分公司管理人员及员工)没有权利对此合同进行变更或合同之外的任何承诺(包括口头或书面形式),甲方只对经自己书面确认的致乙方的销售政策及本合同进行变更的协议承担法律责任,除此之外甲方概不负责。

6、凡乙方违约跨区销售或低价销售一次,甲方有权扣除乙方反利的100%。

7、在合同履行期间,乙方连续两个月不能完成销售任务或违反价格规定达一次或者恶意跨区销售达一次,甲方均有权单方面解除合同。

8、首次供货,甲方提供进货量5%的赠品。

9、甲方提供销售额10%以内的促销及广告宣传费用。(方案由双方共同制定,资金由甲方掌握。)

二、乙方

1、乙方有义务向甲方反馈当地饮料市场同类产品的信息,零售客户及消费者对甲方产品态度、建议等信息,有责任全力协助、配合及参与甲方的各项市场推广计划的制定及实施。

2、签订合同时,乙方必须向甲方提供以下有效证件的影印件:《营业执照》、《税务登记证》、《卫生许可证》、《法定代表人身份证明》等其它证照。

3、乙方配备专职人员进行销售网点的开发与维护,并保证销售网点数量的持续上升或持平,同时,保证甲方产品在各销售网点的正常供货,不得无故断货。

4、乙方应按甲方要求提供专用仓储,保证其正常工作,费用由乙方承担。且甲方产品在乙方验收或入库后的一切损失(包括不可抗力)由乙方自行承担。

5、乙方不得让甲方工作人员送货、

收款,否则所造成的损失由乙方自行承担。

6、乙方有义务向甲方工作人员提供销售台帐,并根据每天的销售状况据实填写《****生物工程公司茶饮料系列产品客户交易表》,否则,甲方有权力从乙方半年返利中扣减1%以上的返利系数。

7、乙方不得将钱款或货物借给甲方工作人员,否则,所造成的损失由乙方自行承担。

8、乙方有义务配合甲方,对甲方市场人员的工作情况进行监督,如发现工作失误或有其他不满时,可拨打甲方所设的投诉热线010-68682786进行投诉。

9、乙方如需变更合同或申请销售政策,不得要求其所在地甲方分公司直接对此合同进行变更或作出合同之外的任何承诺,乙方在收到甲方的书面确认以前,所有的变更本合同的协议及合同之外的承诺均为无效,否则,所造成的损失由乙方自行承担。

第八条:合同的变更与解除

一、发生下列情况之一者,允许变更或解除合同。

1、由于不可抗力致使合同的全部义务不能履行。

2、甲、乙方双方协商中止合同。

3、由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同。

二、变更或解除经济合同的通知或协议,必须采取书面形式,除由于不可抗力致使经济合同的全部义务不能履行或由于另一方在合同约定的期限内没有履行的合同除外,协议未达成之前,原经济合同仍然有效。

第九条:争议

甲、乙双方应本着互惠互谅的原则协商解决争议。如不能解决,交由甲方所在地管辖法院裁决。

第十条:未尽事宜

双方协商后以书面形式确定,经双方签字盖章后与本合同具有同等法律效力。

第十一条:本合同一式贰份,甲、乙双方各执壹份。

第十二条:本合同自年月日至年月日止,自签字盖章之日起生效。

第十三条:其它约定

第十四条:其它事项

一、本合同中甲方的“确认”、“认可”、“同意”、均以书面形式作出,书面形式资料经甲方负责人签字并盖有公章后方为有效。

二、合同附件:

(1)《****生物工程公司特约经销商月份货物需求计划表》

(2)《****生物工程公司特约经销商货物需求申请书》

(3)《****生物工程公司特约经销商客户交易表》

甲方:****生物工程公司乙方:

法定代表:法定代表:

委托代表人:委托代表人:

地址:地址:

电话:电话:

传真:传真:

开户行:开户行:

帐号:帐号:

经销商合同篇3

1.指定

制造商指定经销商作为惟一独家经销商在其指定范围内再销售、租赁、出租其产品,经销商接受这项指定。

2.合同期限

合同于签约方最后签字日期生效,有效期_________年,除非合同中另有其他时间规定提前终止。在合同到期时,如果经销商在合同期内认真完成履行合同义务,合同双方可协商更新或处长合同条款。

3.合同双方关系

双方承认并同意经销商是分离且独立于制造商的。这种经销合同不应被视为建立了某种雇用、合伙、合资、委托或其他类似的关系。无论哪一方都不对另一方负有偿还债务的责任,也无权约束另方去履行任何合同。经销商可自主雇用或聘用任何人员或独立合同人,而制造商则无权限制雇用或解雇这些人员。经销商有责任保证在_________国从事商业行为时遵守当地法律要求。经销商应负责支付在_________国销售货物所发生的所有税费及费用。制造商不对经销商从事再销、租赁、出租货物等有关经销行为所引起的损失、索赔及其他负有赔偿或保证的责任。

4.经销商义务

a.经销商应在指定范围内从制造商手中购买并销到客户手中的产品积极促销、出售、租赁、出租及提供售后服务。

b.经销商应经过慎重思考使用各种不同销售方式,包括彩目录、邮购、电话或电子方式在指定的范围销售产品。

c.经销商在其选定的地点上至少要开辟一个店用做销售、租赁或出租制造商产品。该零售店必须在合同生效后_________天内开张,在指定地点内的其他零售店的开业则由经销商选择。

d.经销商不得销售、租赁、出租其他任何非制造商制造的产品、商品、配件等,也不得从事经营与制造商产品相同、易混淆或其他带有欺骗性的类似功能的产品。

e.经销商不得销售、租赁、出租制造方产品给其他公司用于销售、租赁、出租或从事其他类似产品的行为。

f.经销商应负责整个商业行为的全部费用,包括税、劳工费及可能出现的罚款。

g.经销商应负责获取并持有为进口、运输、仓储及销货所需的各种进口许可、运输证明、商业执照及其他类似文件。经销商还应负责向制造商提供为将其产品运到目的地所需的进口和运输的所有文件,如经销商不能在制造商发货的期限内将所需文件提交制造商,由此而引起的任何发货方面的拖延将不被认为违约。

5.制造商的义务

a.除非由经销商失误导致的拖延或因为合同中不可能提供的内容,否则制造商应在经销商订货后_________天内将经销商所订的全部货物送至经销商处。

b.如果经销商在进口方面履行其职责,制造商就应将经销商订购的货物送到经销商指定的地点。在发货期内制造商应负责获取各种出口所必须的许可证和检查文件。

c.如果制造商出于某种原因中断了产品的生产,应立即通知经销商,然后在中断以后的一段时间内完成更换已售出的中断货物所需的配件和服务。

d.制造商不得将产品售给经销商以外的任何人或实体用以在现有范围内销售、再销售、租赁、出租同一产品或与制造商产品类似的具有欺骗和混淆性的产品。

e.货物运达后,制造商不得将其产品销售给除经销商以外的任何人或实体用于直接使用。

f.制造商应及时就获得或收到有关潜在用户的各种线索、希望等类似信息通报经销商。

g.制造商可提供给经销商一份关于产品的零售、租赁、出租的参考价,经销商不受此价格的约束。

h.制造商还应向经销商及其人员提供培、技术支持及产品使用、运行、维护修理等方面的援助。

i.制造商应坚持不断地投入广告宣传,以便在其本行业及公众面前树立良好的质量信誉和产品形象。

j.如经销商需要,制造商应给经销商提供销售材料和技术指标。

6.订货

双方同意经销商按如下条款订购:

a.首次订购:在合同生效后_________天内,经销假商应向制造商订购第一笔总金额不少于_________(币种及金额)的货物。制造商按合同规定送货,经销商支付货款。第一笔订购价应为_________(币种和单价金额或标明在附在合同后的现有产品的清单上)。

b.随后的最少订购。为保持在特定范围同的独家权,经销商在其首笔订购后必须至少按以下频率和金额续订:

(1)在合同生效后的第一个_________(数字)月内,至少应有一笔或几笔总共_________(币种和金额)的订货;

(2)在合同生效后的第二个_________(数字)月内,至少应有一笔不少于总共_________(币种和金额)的订货,直至合同终止。

(3)在合同生效后的第三个_________(数字)月内,至少应有一笔不少于总共_________(币种和金额)的订货,直至合同终止。

(4)在合同生效后的第四个_________(数字)月内,至少应有一笔不少于总共_________(币种和金额)的订货,直至合同终止。

(5)在合同生效后的每_________(数字)月内,至少应有一笔不少于总共_________(币种和金额)的订货,直至合同终止。

c.不可抗力。如指定范围内的市场需求由于某种经销商控制能力以外的原因下滑,以至于按合同规定的订货金额不再有商业上的可能性,只要情况一直持续,将不实行最少订购的要求。

7.价格和支付条款

制造商应按现有产品清单上的价格向经销商收取货款,直至制造商决定更改其中的价格。制造商保有更改任何一项价格的权利,那时制造商应负责向经销商提供一份新价格清单,价格中不包括运输费、保险费或进口关税,所有这些都应由经销商承担。制造商商应承担出口许可费及杂费。如经销商的订购在制造商通知其价格变动前就已到达制造商手中,制造商应认可在价格变动生效前的原价格。送至经销商的货物应于_______天内以现金支付。经销商有获得在货物发票日_______天之内支付而享有_______%折扣的权利。

8.汇兑受阻时的支付方法

如合同任何一方国家严格控制向另一国付汇,制造商应指示经销商暂将待付账款存入经销商所在国银行以制造商名义开立的帐户上。存款银行需由制造商指定,当经销商向制造商出具该笔存款已办妥的文件时,制造商应给经销商开立收据。

9.质量担保

制造商给予经销商对售出商品的质量担保与给予其他客户的一样。经销商必须做到给予每一个购买者同样的质量担保。经销商无权更改制造商担保的任何条款。制造商应当及时修理、更换所有失灵的、无法操作的或有其他缺陷或担保条款范围内的货物,无论该产品是由经销商还是经销商的客户所拥有。

10.保障

a.经销商应保障或使制造商免于遭受各种因经销商从事、经营或执行合同造成的人员伤害或死亡以及财产的损失或丢失而引起的索赔和伤害。

b.制造商应保障并保证使经销商免于任何由于货物本身的损坏、失灵、故障导致的伤害和索赔,除非这些伤害和索赔是由经销商本身或其他原因引起,或是归因于经销商的引导、运作或履行。在全部合同期间,制造商应对售给经销商的所有产品的产品责任负责保险,在总保险额内按每次交货数额至少承担__________________(币种和金额),这种保险把经销商称为附加保险方

11.知识产权

a.制造商在所有产品标识、名称、设计、专利和与产品有关的商业秘密等方面拥有有价产权(称知识产权)。以上这些权利全部属于制造商而非经销商。经销商不得宣称其拥有制造商的知识产权,也不允许经销商将制造商的名称作为其自身名字的一部分。知识产权由制造商所有。

b.经销商被授权使用制造商知识产权技术从事有关制造商产品的经销、再销、租赁和出租事宜。经销商无权使用制造商技术用于其他目的。

c.所有与制造商产品有关的广告促销材料、报价、发票、标签、装积容器和其他材料均要附上一张声明:即“与产品有关的知识产权技术由制造商所有”。同时还须注明经销商只是该产品的经销商。

d.经销商禁止以任何方式更改制造商用于产品的知识产权技术。所有产品细节、色彩和设计必须严格按照制造商提出的要求。

e.经销商只能出售使用制造商知识产权技术的产品,禁止经销商将制造商知识产权技术用于任何制造商生产的半成品上。

f.经销商不得或试图协助他人复制制造商产品,也不得生产制造或出售任何与制造商产品混淆或具欺骗性的类似产品。

g.经销商不得从事任何会使制造商的注册或权利无效的行为。经销商不得试图改变或终止制造商知识产权的注册,也不得协助他人从事上述活动。

h.如违反本段文字所述行为将直接导致合同的终止。而且,双方都认可违背本段所述行为将会损害并削弱制造商在名声、信誉、知识产权等方面的有价权利且造成严重损失。因难以衡量这些界限模糊的权利,所以判定损失是不切实际且不可能实现的。鉴于此,双方同意,如果经销商违背了上述条款所述内容,制造商有权根据每次违约情况按照标在合同附件上的价格处以_____%的损失赔偿。

12.合同转让

合同任何一方在没有另一方书面认可前不可随意转让合同。任何一方不可随意撤回其做出的认可。制造商可以在下列任何一种情况下撤回认可意见:经销商未履行双方认可的合同规定的责任;建议的受让人因财务问题不能履行经销商遗留的合同责任;受让人拒绝执行合同规定的经销商义务,或受让人未能达到制造商拟定的对新经销商的标准。

13.独家经销权的终止

如经销商不再订购或不能支付合同规定的最小一笔订单,如经销商的失误难以原谅或不能被确认是合理的,制造商惟一能做的补救就是终止经销商在指定区域内的独家经销权。制造商应在真正终止经销权之前______天内通知经销商,要求其修正失误,否则将取消独家经销权。如经销商在通知日期内修正失误,将不取消独家权。独家权的取消不会自行生效。无论经销商是否拥有独家经销权,只要经销商没有另外违反合同规定,合同将仅做职下修订且继续有效:经销商在指定区域内没有独家经销权,制造商亦无义务禁止其销售或其指定他人销售产品及提供给经销商潜在的用户名单。

14.制造商的合同终止权

制造商终止合同并不影响其采取如下的补救措施:

a.如果出现以下情况应立即通知经销商合同终止:

(1)经销商被判定破产;

(2)经销商对任何金钱判决表示不服,持续_________天或更多天的不履行判决的行为;

(3)经销商无力偿还债务,或有一个被指定的接收人处理经销商的资产;

(4)经销商因债权人的利益而转让其权利或产权;

(5)经销商对重新组织或重新安排其财务和贸易事务提出诉讼,或者别人对经销商提出对上述事项的诉讼。

b.在收到书面通知要求补救过失的_________天后,除了最小订单要求,如经销商仍不执行合同,合同终止通知将生效;而如果经销商在通知期内补救过失,合同终止通知将不生效。

15.经销商的合同终止权

经销商终止合同并不影响其采取如下补救措施:

a.如出现下列情况立即通知制造商合同终止:

(1)制造商被判定破产;

(2)制造商无力偿还债务,或者有一个被指定的接收人处理制造商的资产;

(3)制造商因债权人的利益而转让其权利或产权;

(4)制造商对重新组织或重新安排其财务及贸易事务提出诉讼,或者别人对制造商提出对上述事项的诉讼。

b.在收到书面通知要求补救过失的_________天后,除了最小订单要求,如制造商仍不执行合同,合同终止通知将生效;而如果制造商在通知期内补救过失,合同终止通知将不生效。

16.合同终止时的产品回购问题

如果合同因任何原因终止,制造商可以但没有必要回购经销商尚未卖出的产品。如果产品牌新且可再转卖的状态,制造商将以经销商购买的价格回购产品,不包括海运、空运、报关和仓储费。如产品未被制造商回购,经销商可自行处置。经销商应保证产品保持不侵犯制造商知识产权或有损制造商名声的状态。经销商应返还或销毁制造商所有有关知识产权的资料。

17.合同的补救

合同双方期望建立一种互惠互利的关系,最终,双方会经过友好协商努力解决一切分歧。但当双方发生争议而又不能协商解决时,应提交__________________(仲裁委员会名称)解决。除非双方财政部在其他地点,否则仲裁应在__________________受理。一切仲裁裁决都将是最终的、不可再上诉的、结论性的。争议也可以提交法院通过审判解决。本条款并不限制制造商在其知识产权独有权受侵犯时寻求任何其他可能的补救措施。

18.合同的修改

仅凭合同双方书面签字认可才可对合同进行修改。

19.通知

所有合同项下的通知必须以书面方式按合同标注的地址送交另一方。如合同一方地址有变化,必须在地址生效后_________天内通知另一方。通知送达日期以收到通知日计。

20.放弃和拖延

任何一方都不能因为另一方放弃了合同赋予它的权利而放弃合同赋予自己的违约赔偿请求权和严格按合同履行的要求。

21.合同条款

合同双方履行合同条款表明双方愿意受合同条款的约束。合同本身就是一个完整的协商结果。一旦形成合同,以前双方所有谈判、谅解、说明材料即告失效。合同双方受合同鞭策、约束,各自有机会听取独立专家的建议,包括来自律师和会计师的。双方对合同条款可做出独立决策。如合同中某一条款未生效或失效,可对该条款进行修改并使之可行;如未做修改,则要删除该条款,合同其他部分仍旧有效。

经销商(盖章):_________制造商(盖章):_________

代表人(签字):_________代表人(签字):_________

_________年_____月_____日_________年_____月_____日

经销商合同篇4

跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司(以下简称某公司),其产品范围既包括药品,也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。

我国加入wto后,跨国医疗贸易公司的数量越来越多,不仅与国内医药企业形成竞争态势,与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈,国内有关经销商管理的理论已有一些,通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论,但由于医药产品的特殊性,跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识,又涉及医疗贸易方面的相关知识,企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式,为经销商管理又增添了一定的难度。

1 经销商管理理论概述

经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中,为了把更多的精力投入到生产当中去,大多都会选择由经销商来代替自己销售产品,于是,对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念,源于营销管理理论,它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合,在满足客户需求的基础上,设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划,通过经销商来发现营销过程中的漏洞,并及时弥补以防客户流失。WWw.133229.Com

经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤,管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍,最终实现利润的增长。

2 运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析

2.1 经销商选择和评估不当导致管理漏洞

某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题:①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多,出现了两个问题,一是在省级招标中有争标现象,二是一家经销商只给一家医院供货,浪费公司的资源。②随时订货随时签合同,致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施,常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格,使各医院供货价格高低不等,影响了各省市级的中标价格。

在经销商评估基础上,分析存在问题的原因包括:①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想,需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议,以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准,对一级经销商的管理存在漏洞。

2.2 经销商评估标准单一导致资源浪费

在某市的一个地区,公司未进行充分的调查,仅按照销售业绩便选择了a、b、c三家经销商,并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同,所以运输标准也不同,最初该地区的经销商运输费用以及2006年a、b、c三家经销商的进货情况及费用见表2~5。

经过一段时间的运行后,公司发现运输成本居高不下,经仔细调查后终于找到了根源所在。原来,该地区只有三家医院,因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同,再加上该地区的人口又较少,医院所需药品不多,于是就造成了较大的成本浪费。

2.3 沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品

某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大,使公司出现近效期产品的现象。以某公司a药品为例,由于其不属于主打产品,销售人员为了拿到高收入,仅主推某公司的另一重点品牌,而忽略了a药品的宣传,造成a药品的滞销,出现近效期产品20 000瓶。

分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流,企业就很难掌握经销商的销售情况,更不会了解经销商的困难所在,当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此,确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后,公司必须制定一套完善的沟通交流方案,才能更好地管理经销商,避免发现问题后产生不必要的资源浪费。

2.4 缺乏激励和维护导致经销商窜货问题

在2002年以前,某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内,经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利,积压商品较多,售后服务不好,不能快速退货时,经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失,把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销,于是便产生了窜货现象。

转贴于

经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策,可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象,纠正经销商的不正确行为,同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政策,留住优秀经销商资源。

3 按经销商管理理论来解决某公司的问题

经销商管理的实质就是有效运用经销商资源,进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案,管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后,制定了相关的解决方案,并加以实践证实了方案的可行性。

3.1 经销商选择与整合方案

某公司利用经销商评估后的结果,通过招标等方式对各地区进行经销商整合,以北京为例,原有8家普通护理一级医疗经销商,经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前,公司对8家经销商做了评估,最终确定保留4家的一级经销商资格,其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估,最终制定了理想的经销商分配方案,见表6。

从2007年开始,某公司与一级经销商签定经销协议,经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注,同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向,以便我们随时掌握市场的变化,并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议,补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。

评估经销商是一项复杂的工作,需要全面分析经销商与企业的共性和特性, 结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准,具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价,可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力,正确选择企业需要的经销商,与企业共同发展,共同实现目标。

3.2 完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案

公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法,对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化,全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将b、c两家由一级经销商降为二级经销商,指定a公司全面负责此地区的医院进货,则a公司的进货量及产生的运费见表7。这样,与表3相比,进行经销商整合后,一年节省了运费1 450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合,减少不必要的费用,节约资源。

3.3 加强沟通减少近效期产品的解决方案

某公司发现该状况后,加大了a药品的市场推广力度,与经销商一起做客户的工作,举办大型学术会议,同时采取赠送样品等措施,结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品,公司采取了一系列措施:①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度;②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片,便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解;③在区域内举办大型学术会议,进行产品的宣传介绍,让更多的客户了解公司的产品,扩大产品知名度;④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。

经销商是企业的重点客户资源,沟通与交流是必不可少的,企业需要在此花费一定的精力,如系统整理经销商的资料,建立详细的经销商档案,建立经销商数据库,包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商,帮助他们解决实际困难,经销商是伙伴,企业只有时常与经销商沟通,才能获得经销商的销售信息,把握经销商的销售进度,发现存在的问题,解决经销商的困难,实现企业与经销商的共赢。

3.4 运用激励和维护对窜货问题的解决方案

2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践,制定了一些措施,初步解决了窜货问题。

对医疗产品在国内进行了条码处理,如经销商或销售人员发现窜货产品,可以把带有条码的外包装和标签寄给总部,将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源,从而确认哪家经销商跨区销售,公司根据与经销商签定的协议进行处理:如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 初次,乙方将给予书面警告、没收甲方50% 保证金,并暂时停止甲方的订货;没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中,甲方需补足被没收的50% 保证金给乙方后,方可恢复正常订货。如果再转贴于

次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 乙方将再次没收甲方50% 的保证金并取消该权,没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询,发现药品经销商出现跨区销售的,也会根据协议进行处理,对其进行罚款或取消权。

激励与维护政策可以有效解决经销商窜货问题,奖励与惩罚都是必要的。一个通过了严格评估的经销商,各方面的能力均应该具备,如发生窜货,可能是公司后期的激励与维护不够。经销商的销售业绩良好时,公司应该设置奖励制度,如铺市陈列奖、网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖的功能奖等,哪怕是只有一张小小的贺卡,同样能强化双方利益和非利益的长久合作关系。如果经销商违反了规定,惩罚更是必须的,纵容经销商的行为只会让经销商不停地犯错误,最终导致经销商与企业的合作停止。

4 结论

经销商合同篇5

[案例]

一知名二线品牌的功能饮料在A市开发了一家新经销商,通过一年的合作,A市的经销商顺利地达成销售指标,市场做得有模有样,令厂家看到了希望,从而第二年任务量在去年的基础上增加了60%,这样的增长让该经销商很难接受,在签订合同的时候十分反感而拒签,为了让经销商顺利签订合同,厂家通过强调弱化合同效力的方式诱导其暂时签订合同,经销商最后勉强签订了销售合同。但是在实际的市场情况下,经销商以任务量过高难以完成为理由,让厂家工作处于被动。结果是经销商每个月都达不成销售任务,厂家人员利用一次销售机会对此经销商实行狠压货的策略,结果压得经销商直接造成临期品,退货量超过预期,加之厂家没有有效地解决费用,厂商关系紧张,相互排斥,市场进展处于崩溃边缘。

厂商矛盾日益尖锐,集中体现在对利益点诉求的不同上。有人说经销商和厂方是博弈的关系,也有说是客大欺商,还有说是鱼水关系。其实厂商关系也并非如此复杂,关键是要保证各自的基本利益,经销商需要保证基本的销售利润,需要赚钱,厂方需要完成基本任务,矛盾在于厂家为了达成任务量而盲目地进行压货。案例中的厂家制定的任务量过高,超过了经销商的承受范围,让经销商难以完成指标而深感负累,加之公司没有实际的费用支持,造成了与经销商的客情紧张,更严重的是该厂家人员为了签订合同而弱化合同效力的行为让双方无法达成共识,不利于市场工作的开展和延续。

其实,科学的任务量是双方持续合作达到共赢的关键,科学任务量的分配和达成在整个合作中是贯穿始末的平衡点,一旦失衡就会引起合作障碍,甚至导致合作的终止。对于一些存在潜力的市场,在合同任务量无法改变的情况下,可以通过将压力放大在旺季备货冲量,公司额外的市场支持,人员支持及市场开拓人员支持等措施来达成任务指标,经销商只有在基本利益得到保障的情况下才会为厂家卖力。

制定科学任务量的概念

厂家要对科学任务量有个清晰的概念,厂商的客情不仅仅是酒桌上的兄弟之称,也不是多喝几杯酒就可以解决实际问题的冲动之举,快消品经销商做的是薄利多销的生意,需要的是利润,不会轻易为了压货而放弃自己的利润,也不会为了冲动而扛市场销售之风险。厂家在与经销商签订销售任务的时候首先要下达科学的任务量,让经销商能“够得到”。很多厂家存在思想,制定的销售任务远远超出经销商“奋力”范围,即使经销商通过开发网点,增加品项、增加人员等手段也很难达到厂方的要求。

选出科学任务量的参考值

合理的任务量能够调动经销商的积极性和主动性,能使其努力达到公司的要求而实现自我的满足感,不合理的任务量在不同程度地打击经销商的韧性,让其望尘莫及,直至放弃。如何制定相对合理的任务量呢?首先是参考去年同期的任务量,参考去年的任务量,在原有的基础上增加20%~30%的增幅,同时合理分解在各个月份,保证任务量的良性增长。其次是参考竞品的任务量和销售状况,适当地增加。再次是参考市场的增长状况,本品的市场铺市率和空间。鉴于以上因素,公司给予的任务量应与之相匹配,如果公司在没有数据参考情况下而盲目地增加任务量是不合理的,经销商的铺市率高,市场表现做得很强势和趋于完美的情况下再制定高于经销商压力范围之外的任务量也是不合理的。

科学任务量的合同效力

销售合同其实是很严肃的东西,其中有些涉及因达不成目标要扣保证金、取消返点等关系到经销商切身利益的条款,奖励或考核都需要依据合同来进行,厂家需要熟悉里面的各项条款和任务量并同时与经销商进行沟通,这样双方在熟悉合同条款和认可合同的基础上才能认真地执行。在科学任务量的基础上,厂商双方达成一致并签订有效的销售合同,厂方就有权利要求经销商去达成任务量,经销商有义务去完成合同的任务量。双方围绕共同认知的任务量去合力完成。厂方需要做的是对市场进行有效地指导和检查,将市场做细致、做精,减少经销商的损失,并申请一定的、有针对性的费用来支持经销商的市场冲刺,例如厂方对经销商因渠道精耕而导致的临期品给予处理支持,快速解决临期产品,减少经销商因为配合厂方做中小终端而造成的部分损失,提高经销商的积极性。而经销商同样也必须尽自己的义务按厂方的要求去做一定的市场开拓,形成相匹配的支持和付出,绝不是“剃头匠的扁担一头热”。一旦双方因任务的达成而相互扯皮,对市场进一步发展的隐患就已经埋下。

任务量单月达不成的协调

对于任务量在达成过程中遇到的问题如何协调呢?不容否认,在实际的市场合作中会遇到因天气、货源、资金等客观原因而造成的单月任务量无法达成的现象,或因市场消化过慢导致的经销商仓库库存过大而无法达成的现象。经销商为了规避当月的风险而不会去大量地压货,会将压货转移到旺季的下个月,这样的现象其实可以和厂方进行沟通协调,特殊情况下可以对季度达成,半年达成,全年达成进行分解协调,最终保证与厂方制定目标的一致。经销商能力范围内能够完成的任务量达成,经销商按厂家的要求来尽自己的义务,没有一个厂家人员愿意负责一个任务量达不成,没有任务量观念的经销商,这样的经销商也得不到厂家的支持和帮助。

经销商的信心和任务分解

厂家需要对经销商给予信心的支持,告知任务量的可完成性、可执行性,让经销商感受到信心和力量,同时厂家需要对经销商的任务量进行分解,分解到每个业务员头上,进行任务量的细化,再对经销商业务员进行培训和辅导,把任务量细化到每个人的门店中,这样逐步细化任务量,随之进行市场的压货和销售服务、促销支持等,让任务量的达成有了落脚点和可实现性,经销商就会信心大增,会努力争取每月任务量的达成,完成公司的指标。

找到厂商合作的平衡点和认知点是双方良好开端的保证,如果开端就埋下隐患,明显趋于单方利益的任务量就会阻碍双方的合作和发展,也不利于市场的良性运作。因而制定科学的任务量是双方合作的前提,双方为共同目标而努力是厂商合力的开始。

经销商合同篇6

一、独家总经销模式的四大弊端

很多厂商在开发市场时,为了节约客户开发费用、方便应收账款管理、减少交易业务笔数、避免区域内的渠道冲突,就采用独家总经销模式,在目标市场当地只找一家规模最大的经销商做总,一厢情愿地认为:这家经销商的网络覆盖面广、货物吞吐量大,把产品交给他,上量肯定没有问题。厂家的营销人员把货发出来以后,就回到办事处坐等回款去了。

结果,意想不到的事情在市场上发生了:

1、因为是独家专卖,“人无我有”,没有竞争,经销商只对销量大、利润高、货款安全的“黄金下线客户”进行覆盖,其他客户则自生自灭;用总经销商的话来说就是:“没人抢,这块市场始终都是我的”,产品在当地市场上的成长遭受了无情的扼制;

2、从总经销商到二三级分销商再到零售终端,渠道过长,市场信息反应缓慢;并且渠道层层加价,导致最终零售商的利润空间不大,没有分销兴趣甚至拒销该产品;产品在同类中的价格竞争力被大大地降低;

3、厂家将“所有的鸡蛋”都放在总经销商这“一个篮子里”,总经销商只要一“咳嗽”,厂家就容易“感冒”,厂家似乎不是在“做市场”而是在“赌市场”,风险大,往往成也总经销,败也总经销;

4、总经销商一旦把你的产品做得稍有起色,便会向厂家提出更多更苛刻的条件:铺底货再多一点、回款期再长一点、返利再高一点、支持再大一点。要不,你找别的经销商去;可是大批的货和款子都压在他手上厂家能去找别人吗?从此,厂家就被“养大”的总经销商要挟着,被他牵着鼻子走了。

如果这样,你还会采用总经销模式来开发市场吗?这就是总经销模式的弊端!所以,大多数厂家都不会轻易采用独家经销模式;而是在目标区域里选择二家、三家或者更多经销商来作为自己的一级商。然而,目标区域内的经销商各有特点,厂家又该选择哪几家作为自己的合作伙伴呢?这就涉及到一个经销商组合的问题。

二、经销商组合的方法、原则与优点分析

(一)、销量组合

厂家在制定出明确的目标总销量之后,对候选经销商进行评估,依据其自身的发展状况、同类品种的销售情况以及厂家的支持配合,预测出目标产品在经销商处可能实现的潜在销量。看需要多少个经销商加起来才能完成自己的目标总销量。最后,选择潜在销量排在前几名的经销商作为合作对象。

原则:经销商1的潜在销量 + 经销商2的潜在销量 + 经销商N的潜在销量 > 厂家目标总销量。

这种组合方法能确保选择到分销能力足以支持厂家销售目标实现的经销商,从而最大限度地确保产品在目标市场的成长。

(二)比重组合

用同样方法预测出目标产品在经销商处可能实现的潜在销量,以及所有同类产品在经销商处的已有总销量,看目标产品的潜在销量占经销商所有同类产品销售总量的比重是大还是小。通常来说,如果目标产品的潜在销量大于经销商现有同类产品平均销量,则这种经销商是比较理想的合作伙伴。

原则:目标产品的潜在销量 / 所有同类产品销售总量 > 经销商同类产品的平均份额。

这种组合方法能确保目标产品能赢得经销商的足够重视,能让经销商把目标产品当作重点品种来对待,确保目标产品在经销商的品种结构中不被“边缘化”。

(三)、品种组合

在运作系列品种时,很多厂家为了利用既有业务关系节约市场开发费用,总是喜欢把所有品种都交到相同的经销去操作。笔者认为这种做法有失妥当。因为不同类型的产品其定位、功效、价格的不同决定其有不同通路特点。有些经销商做甲类产品是一把好手,做乙类产品却是不折来扣的门外汉。因此,选择经销商时有必要对经销商所经销的主营产品进行分类,摸清其经营品种的主要类型和最擅长的分销渠道。

原则:根据经销商的网络优势和特点、渠道操作水平和理念,不同类型的品种选择不同的经销商来经销。

这种组合方法能使目标产品适销对路货畅其流,减少渠道磨擦提高渠道运作效率,实现产品销售最终化和销量最大化。

(四)、半径组合

经销商的网络辐射半径是指以其仓库的地理位置为圆心,在现有人员、车辆等条件下,边际效益最大化的配送或服务范围。厂家应该综合考虑候选经销商配送半径的大小,以及自身目标市场范围的大小,在目标市场上进行经销商的布局组合设计,选择拥有不同覆盖能力的经销商进行组合。

原则:经销商1的服务区域 + 经销商2的服务区域 + 经销商N的服务区域 > 厂家目标区域。

经销商合同篇7

[关键词] 药品;;经销;药品流通制度

[中图分类号] R951 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721(2012)08(a)-0162-02

近年来,药品销售模式在我国快速发展,逐步成为医药市场的主流销售模式。有一定实力的医药生产企业可以建立自己的规模化、现代化的营销体系,拥有自己的销售网络和营销队伍。而中小型生产企业目前主要依靠药品商进行市场营销。药品制在我国现代药品流通制度中具有举足轻重的地位。

现代药品流通制度中除了制,还存在药品经销制。其中的两个核心概念“”和“经销”确实具有相似之处,但是,二者本质含义不同。很多文章将二者混淆,有必要对药品和经销进行深入探讨和辨析。

1 药品与药品经销的界定

药品是由药品生产企业与药品经营企业,通过合同或契约的形式,委托药品经营企业在一定区域内实行垄断或独家经营,销售药品或完成其他经营行为的一种组织形式,其中受委托方被称为商,获得权。为维护关系中各方当事人的利益,授权委托书的内容应当具体明确。依《民法通则》第65条规定,书面委托的授权委托书应当载明人的姓名或者名称、事项、权限和期间,并由委托人签名或者盖章。委托书授权不明的,被人应当向第三人承担民事责任,人负连带责任。

药品经销是指药品生产企业或者供货商与药品经营企业通过合同或契约的形式约定,在规定的期限和地域内购销指定的商品的一种组织形式,其中受委托方被称为经销商。一般在特定区域,经销商的数量是唯一的,称为独家经销商,获得独家经销权。

2 药品与药品经销的区别

2.1 法律关系本质不同

在药品制中,药品生产企业与商是关系。权并不属于民事权利,而是一种权限、资格或法律地位。权是能够使得人进行,并使其行为的效力直接归属于被人的权限。不仅人的地位取决于它,而且人民事法律行为的范围,也取决于权。权是指被人或委托人授予商以“销售商品的权”,商在销售权限内商委托人搜集订单、销售以及办理销售有关事务[1]。

在药品经销制中,药品生产商和经销商之间是一种买卖关系。从法律关系上讲,供货商和经销商之间是本人对本人的关系,经销商是以自己的名义购进货物,在规定的区域内转售时,也是以自己的名义进行,货价涨落等经营风险要由经销商自身承担。

2.2 合同中达成的利益目标的实现程度不同

药品中,药品生产商和商双方合作的基础是合同。合同中关于利益目标的约定是明确的。然而,药品制是药品生产商和外部(药品商)之间的这种合作伙伴关系,不同于企业内部的上下级关系。再者,由于信息不对称和无法对未来的药品营销环境和企业内部条件做出全面精确的预测,任何合同都是不完备的。合同的不完备为机会主义提供了可能。药品生产商和商双方各自有追求自身利润最大化的权利和动力,双方就会偏离合同中的共同利益目标。因此,在目前的药品中,机会主义盛行。生产商骗取保证金、随意提价或提前终止合同;商跨区域窜货或不完成销售任务等现象比比皆是[2]。

药品经销制中,药品生产商与经销商就合同中达成的利益目标是明确、单一的。在合同利益目标的实现中,经销商与商的利益冲突较少,经销商自身将货物买断,风险自负。

2.3 利润获取本质不同

药品制中,商的收入是佣金收入。佣金是指通过经营企业,在完成规定销量,遵守协议相关规定后,给予商一定的返利。佣金的数量由委托与人协商确定;合同未作规定的,商业人有权获得根据与交易有关的一切因素计算出来的合理报酬。在合同终止后,如果委托与第三人达成的交易主要归功于人在合同存续期间为委托建立起来的商业信誉,人仍有权获取佣金;对于合同终止前人获取的而委托与第三人尚未达成交易的订单,人也有权获取佣金。

药品经销制中,经销商利润的获取,则是药品买进卖出的差价收入。

2.4 法律后果的归属不同

从法律关系上讲,制中,人的行为即委托人行为,商与第三人之间在授权范围内发生的民事行为的法律后果归于委托人(供货商)。经销制中,经销商与第三人之间发生的民事行为的法律后果须由经销商其自己承担。

3 药品制与药品经销制的联系

药品制与药品经销制是长期以来存在于我国药品流通领域的分销形式,均具有普遍性强、效率高的特点,且在如下方面较为相似,这也是二者经常被混淆的主要原因。

3.1 合同关系的连续性与长期性

药品制与药品经销制中,均通过合同约定双方的权利与义务。一般来说为兼顾合同双方利益,共同开发和维护市场,制合同和经销制合同在签订时,对于合作年限都有较好的连续性与长期性。

3.2 销售区域的固定性

无论是药品制还是药品经销制,销售区域的划定都非常重要。区域划分的目的为保护商和经销商的市场开发投入、利润的实现,区域划分是明确而固定的。

从药品制来看,销售区域一般可以划分为三级区域销售模式,即省级(一级)、地区级(二级)和县级(三级),商只是在相应的局部区域具有独家权,不得跨区域销售。

经销商合同篇8

企业:出招>>

天崖: 在这个案例中,我们必须得明确一点,正元给商超的价格为什么要比高?从市场运作规律上来看,这是因为商超所收的各项费用多,增加了渠道的成本。因此企业价格政策的制定是合理的。但这个合理性需要看企业以后怎么利用。通过以下几点,对正元也许会有些启发:一、条码的运用,它可以查明货物来源,追究违约经销商的责任。二、网点的设立是以其所能覆盖的区域为基础的,淘汰网络重复的。三、收取市场保证金,违者严惩。四、不单以销量作为利润来源。设立终端建设奖、网络开发奖等奖励来规范市场。最后,企业要以长期的合作形式来制约经销商的短视行为。

营销前线: 正元若要解决矛盾,可采取如下策略:1.堵,将每个经销商进的货采取编码制,并严格规定经销商的货不得流进商超。一旦发现,则给予相应的惩罚。2.截,给予商超同样的价格,甚至更好的优惠政策,以保证商超主动选择同正元企业做生意。3.疏,将商超的进入权干脆交给经销商,规定每个经销商的经销区域,同时采取包装编码制,控制经销商的货流。

Jason Yan:经销商同厂商之间是“求同存异”的关系,“求同”是指都是为了提高商品本身的销售,提升商品在市场的占有率,从而都能获利。“存异”是指销售政策、流通渠道的不同,厂商在签合同之前就应约定好,如,现在的服装加盟店,在同一城市只允许一家,否则就是商家自己违约,而且也损失了加盟商的利益。同样的,一种品牌的产品流入市场,初期是要靠经销商来帮自己打开新生的市场,制定出相应的合约条款来相互约束。

chenhong0921!: 正元在B市设立的经销商似乎太多,一般来说一个城市选择一个吧,最多也就是两到三个,另外,他们之间的合同还不够完善,销售政策、价格策略和渠道策略的模糊只会让自己为难。针对以上问题,建议采取如下方法:1.减少经销商数量,加强厂商互相的沟通协调,做好客情关系以达到双赢。2.制定明确的价格政策,经销商和一批、二批在价格上应有区隔,一般可以控制在5到10个点之间。3.在渠道策略上,也可以实行将流通和终端分开的原则,比如甲只做流通,由乙转做终端。但这样最好要增加产品线,使流通和终端在产品规格上能有所不同,以免互相冲突。

经销商:反击>>

一只勇敢的兔子: 正元企业同自己的经销商争市场,无异于自己的左手打右手。实际上,就是企业销售渠道策略的失误:1.企业对自己的经销商制约不了,大卖场由企业直供已经是大势所趋,而正元公司显然是瞻前顾后,没有一个明确的渠道策略思路。2.正元公司的定价策略,很不合理,给经销商以可趁之机,受利益驱动的经销商,不与厂家砸价、跨区域窜货,那才叫不正常呢!3.营销前线的“堵、截、流”三种方法,我想在企业明确到底谁来做商超之前,都是执行不下去的。从经销商的心理讲,谁不希望背靠大树好乘凉?正元公司自营与经销商职能纠葛不清,而政策的不明确性对于经销商的不良影响,要远高于多收益一两元的诱惑,尤其是经销商没有一个稳定的心态,如何去安心做企业的产品与市场?

jerryem kt!: 正元的价格体系是造成渠道不顺畅的根本所在。而这个不合理的价格体系来源于正元对渠道销售战略战术的失误。既想迅速扩大销量占领市场,又想处处赚钱,还想渠道良性发展,这容易吗?再者,厂家控制经销商(让经销商听话)的手段无非几种:品牌、利润、服务或者套牢经销商。但是,正元品牌力不强,必然在与渠道力的博弈中处于弱势;其次,利润分配不合理,渠道价格体系制定不合理,很容易出现经销商企业相互砸价的现象;第三,不属于服务功能要求高的行业,无法从服务层面约束经销商。

liyulong3535!: 企业本身的营销渠道、价格都没有处理好,怎么可以怪到经销商?试想一下,企业生产的是休闲食品,那么对于此类产品来说,超市本身就是一个主渠道,也是最大的渠道,企业自己去做这个渠道,那么经销商还做什么渠道?做那些小店能有多少利润呢?再者,价格体系不够合理,只是单纯地靠返点来激励经销商,除非返点与企业品牌知名度都很高,否则怎么吸引经销商忠诚?一般来说商超更愿意直接与厂家合作,因为不用担心厂家的促销资源被经销商截留,而且直接向厂家要苛捐杂税更方便。何况直接与厂家合作商家也有面子。除非厂家与经销商之前的供货价悬殊太大,但3个点的差别让人觉得不可理解!如果是正元为了建立商超的终端优势,为什么不能交给经销商供货?厂家业务人员专心指导、配合、监督经销商来建设终端,共同努力提高销售岂不更好?

sxtb007: 游戏规则可以制定好,但不一定能执行好。而执行学在中国长期是背道而驰。厂方如何管理商家,特别是渠道管理及库存管理也许在进入市场之初就已设定好,但后期是否能执行下去是一个关键环节,从正元企业案例来看厂家根本无法控制经销商,起因也许就是因为厂家缺乏执行力。如果厂家不能及时修正,其最终的结局很可能是该产品从此在B市消失。

专家点评:

渠道控制:永远当拿枪的那个人

文/俞雷

渠道中每一级成员,都是在寻求自我利益的最大化而不是整个渠道利益的最大化,制造商必须认清这个事实,这才是渠道控制和经销商管理的思想基础。所以,“双赢”是渠道和经销商管理中的一个伪真理,真正的真理是控制!

正元企业的这个问题是一个典型的渠道控制力的问题,也就是制造商对经销商的一个态度问题。惩罚还是奖励?控制还是被控制?

“双赢”是在当今经销商管理中被说得最滥的一个词语,也是一个自欺欺人的,或者说自我安慰的说法。想想看制造商从“双赢”中都得到了什么——我们强调合作,强调提升整个渠道体系的效率,为此,我们大搞年终返利,我们免费为经销商建设客户关系管理系统,我们花了大价钱为零售网点做一个个的促销活动。但是,结果呢?赢的永远只是渠道中最强势的那个人。

渠道中每一级成员,都是在寻求自我利益的最大化而不是整个渠道利益的最大化,制造商必须认清这个事实,这才是渠道控制和经销商管理的思想基础。举个例子,制造商在渠道中做买2送1的促销活动,如果制造商要达到更多的利润,就必须要超过原先销售额的67%,但是经销商不是这样,2送1扩大了它的销售额,同时也增加了它的利润,它并不受到增加多少的限制。假设2送1的促销活动提高了40%的销量,那么折算下来,制造商比先前促销前反而赚得更少了,而经销商的利润却增加了40%。他们会把这些多出来的利润让点给制造商吗?显然不会,因为厂、商不是一家人。分销其实也是一样,分销的广度是大多数快速消费品公司努力追求的,但这并不是经销商的最终目的。分销的广度能使制造商的货物被更多的消费者所接触到并且购买,这对制造商是有益的。但是,对于经销商而言,它需要在分销成本、资金周转和利润之间权衡,在大多数情况下,最广泛的分销并不见得会获得最大的收益,对他们而言,利润主要取决于分销的质量。

所以,“双赢”是渠道和经销商管理中的一个伪真理,真正的真理是控制!而渠道控制的力量取决于很多因素:品牌的力量、制造商销售人员对经销商的渠道成员的了解程度和业务关系的维护、有效的区域和渠道规划以及了解经销商所能接受的利润的最底线。

正元企业在B市起用了10家经销商。在大多数情况下,在一个城市启用10家经销商的数量是过多了,它忘记了渠道控制的手段是抓住经销商的命脉,而并非简单地通过经销商的数量或者是地理分布去制衡。经销商的命脉就是零售网点,你抓不住它的零售网点,对它就不会有控制力。我给这家企业的建议是:

一、缩减目前的经销商,找到适合B市的最合理的经销商数量。这个事情的前提是成本最低和覆盖的零售网点最多。

很多人觉得经销商数目越多越对制造商有利,但这种看法过于片面。首先是经销商的服务成本会随着他们的数量增加而增加,这包括营运和协助分销的成本;其次,渠道冲突本身也会使得成本增加,经销商为了获得返利(这个通常都会按照销售金额来制定)或者加快货物周转(货物周转是提高投资回报率的一个重要因素)就会进行窜货,而窜货的通常结果是制造商最终被迫加大补贴力度或者是浪费掉了原本用于消费者的促销。

二、在缩减经销商数量的同时,加大对分销网络的控制。

近年来的渠道变革,使大多数的经销商已经变成了“末梢物流商”,他们的责任是送货、结款,而制造商销售人员的责任是利用经销商原有的网络进行分销、产品陈列和促销。这种做法的好处是使得经销商的命脉完全掌握在我们手上,我们可以根据需要调整他们的分销区域、控制他们的库存、最大限度利用他们的资金以及完全掌握每个月的销售金额。经销商的人和制造商的人操作分销网点和下级客户的质量是完全不一样的,对于有多家上游制造商供货的经销商而言,他们并不是把鸡蛋都放在你这惟一的篮子里,如果分销和销售情况不好,它可以轻易地把你的产品从它公司里清理出去。而制造商的销售人员却不同,做好自己品牌的销售工作是这些人惟一的使命。

从案例中分析,正元企业对经销商的销售网络控制能力是非常弱的,他们似乎站在了旁观者的角度而不是控制者的角度。3个点的利润空间去操作零售网点,似乎太微不足道,这么低的利润除非是基于企业庞大的销售基数。这还不算按常规商超要索取的进场费、节庆费、促销费等。正元企业只要稍微用心一点做商超,经销商就没有来砸价的道理。堆头、DM、各种各样的促销活动的费用等,经销商不可能也完全没有能力从3个点微薄的利润中节省出来支付给商超。

但是,与经销商“抢”生意恐怕也不是正元企业首先要思考的问题。它首先要想的是,什么样的渠道规划能使得自己的利润得以最大化,是自己做商超,把深度分销和批发渠道的生意让给经销商划算呢,还是按渠道把生意全部划给经销商,自己专注于零售网点的生意控制更划算?只有解决了这个前提,才能更好地对渠道和经销商进行控制,把自己在整盘生意中的地位建设得更为牢固。

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