项目工程总承包管理办法范文
时间：2023-09-18 18:02:46
项目工程总承包管理办法篇1
承包商在项目设计阶段就考虑设计对采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。EPC业务中项目的设计阶段对整个项目的费用控制至关重要，因此优秀的设计管理是EPC业务为企业创造价值的关键。由于工程项目的造价源头和技术含金量主要集中在设计阶段，因此目前EPC工程业务大部分由设计院承接和实施。随着我国总承包模式的推广，一些大型的施工总承包企业也开始着手承接EPC业务，而设计管理能力弱小成为其承接EPC业务的短板。如何开展高效的设计管理工作成为施工总承包企业承揽EPC业务的必修课。笔者将从EPC设计管理的特点出发，从设计单位选择、设计管理组织架构和设计管理办法3个方面为施工总承包企业开展高效的设计管理工作提出一些建议。
二、设计单位的选择
传统施工总承包企业一般没有自己的设计团队，其承接的EPC业务设计工作主要通过与设计院合作完成。设计院的优劣直接影响到设计管理的质量，因此选择一家技术能力强、管理优秀、服务到位的设计院非常重要。为了客观合理地对设计院做出评价和选择，采用一系列科学合理的评价指标非常关键。通过对国内外管理文献中对EPC总承包中对分包商的选择考核指标的研究结论进行分析，设计单位的选择主要从设计单位的项目组织管理、质量管理、进度管理、合同管理、项目HSE管理、项目资料管理和项目沟通管理等17个考评指标进行评判。笔者在上述已有的评价指标的基础上，通过对国内转型开展EPC业务的施工总承包企业开展问卷调查的形式对评价指标进行了修正，增加了服务态度的评价指标，并得出操作性较强的设计单位合作评价表（见表1所列）。在选择设计合作单位时，建议选择3家左右的备选单位进行评价。该评价表可以由公司相关部门分别填写或请与该单位合作过的承包商填写，取其平均值作为评价得分，根据得分情况选择合适的合作单位。
三、设计管理组织架构的确定
EPC项目通常情况下建设规模较大，而此类项目的设计管理工作贯穿于从项目投标阶段开始至项目实施完成的整个建设周期，管理协调工作量大、专业性强，通常需要具有丰富设计管理经验的人才来完成。因此，典型的EPC项目设计管理组织架构中，设计管理工作主要由项目专设的设计经理主导完成。由设计单位承接的EPC总承包的典型设计管理组织架构如图1所示。此类组织架构一般在设计院主导的EPC项目中采用。由于设计院中具有较专业的设计管理人才，因而对各专业设计工作具有较全面的把控能力。对于施工总承包企业承接的EPC总承包设计管理工作主要是通过与设计单位合作的形式来完成，这种模式本身存在一定的缺陷，主要缺陷有两点。一是尽管设计过程管理主要是由设计合作单位来完成，但是实际运作还是以总承包单位为主体，设计院主要是从中收取设计费，设计小组是否严格执行设计院的质量管理体系、设计小组人才是否严格按照总承包部要求配置、设计小组是否严格把控设计工作每个环节等问题都存在一定的不确定性。另外，设计院在通过设计优化、限额设计来提升产品功能价值、降低工程费用上主动性不足，EPC设计管理目标的实现会受到一定的阻碍。二是由于传统的施工总承包企业的管理人员本身对设计规范和设计标准等了解较少，因此在设计管理过程中，对设计方案的合理性和规范性无法做出准确判断，这对管理人员做决策造成了较大的影响。但对于施工企业，除了存在上述缺陷之外，也有其明显的管理优势：一是施工企业具有专业的大型项目现场管理人才，对施工和采购有较丰富的经验，对设计方案存在的可施工性和方案经济性具有较好的判断能力，因此可以在设计阶段及时开展设计、施工和采购三方的联动工作，提早确定经济、合理的设计方案，施工过程中避免出现大量方案性变更，有利于项目进度、投资和质量管理，是EPC总承包模式的主要优点。二是为了加快工程进度，EPC总承包在很多情况下存在边设计、边施工、边采购的“三边”管理模式，因此在项目实施过程中需要大量的沟通协调工作，而施工企业管理人员在项目现场管理的实践中积累了与设计单位、采购单位协调工作的丰富经验，这对发挥EPC总承包的优势具有重大作用。通过对以上优缺点分析可见，施工总承包企业开展EPC设计管理工作时必须采用有别于传统的设计管理架构，发挥其大型项目现场管理经验的特长，扬长避短。笔者总结某些大型国有企业EPC项目设计管理模式，提出以下管理架构（如图2所示）。采用上述管理架构时，项目总工对设计管理工作负总体责任；公司技术管理部门为项目总工提供业务支持服务；咨询单位为项目总工提供技术咨询服务，以弥补项目总工设计管理经验不足和对设计规范理解不透彻等缺陷；设计过程管理主要由设计合作单位指定的设计项目经理来完成，而设计与施工和采购部门的协调联动工作主要由项目总工完成。这样既利用了设计院的设计管理能力，同时充分发挥了项目总工高效组织设计、施工和采购联动的优势，实现EPC承包方式的价值。
四、设计管理办法
施工企业和设计单位承接EPC业务的设计管理有着明显的不同，设计单位的设计管理采用本单位的作业程序和管理制度，管理上较为全面深入；而施工企业的设计管理主要与设计单位共同完成，其设计过程管理主要由设计合作单位完成，施工企业更重要的是通过对设计合作单位的管理来完成设计管理工作。因此，施工企业必须建立适合自己的设计管理办法。笔者建议施工企业的设计管理办法重点放在设计与施工和采购联动、设计审查和设计变更管理办法上。而在设计过程中，施工企业主要监督设计单位严格执行该单位的作业程序和管理办法，充分发挥EPC管理模式的优势，让设计管理真正达到为项目增值的目标。
五、总结
传统施工总承包企业承接的EPC业务设计管理应避短就长，充分发挥自己企业和设计合作单位的管理优势，提高企业在EPC管理中的竞争力，为了实现这一目标应把握以下3点：一是采用科学合理的指标评价和选择设计合作单位，提高设计过程管理的主动性和设计质量。二是采用合理的管理组织架构，由项目总工统筹项目的设计管理工作，由设计合作单位具体完成设计过程管理；在设计方案的决策上，建议聘请专业的咨询机构来协助把控。三是采用适合施工企业的设计管理办法，将重心放在设计与施工和采购联动、设计审查和设计变更管理办法上，设计过程管理中监督设计合作单位严格遵守该单位的作业程序和管理办法。
项目工程总承包管理办法篇2
1、2003年经济指标
1.1 指标划分为：主指标、升级指标、挂钩指标。
1.1.1 主指标：上交院管理费130万，历年工程应收款回收率达到65%以上，当年工程款回收率达到80%以上。
1.1.2 升级指标：工程质量合格率100%，安全无伤亡事故，工程项目盈利率达到85%。
1.1.3 挂钩指标：经营产值1000万。
2、风险抵押金
依据总院之规定，公司核心层成员在受聘到岗的同时，向总院财务处交纳承包风险抵押金，交纳标准为：第一责任人为10000元，公司核心层其它成员为6000元。
3、组织机构、职责及薪酬
3.1 公司核心层。公司依据总院要求，组建以内部骨干为主的核心层，核心层人员规模控制在7人，实行核心层聘用员工的用工制度。
3.1.1 核心层为公司的经营管理决策层，对公司的经济发展、经营质量、工程质量、生产安全、队伍稳定、综合治理、思想建设等负全责。
3.1.2 公司核心层按照总院的要求：一是对核心层成员实行经营风险抵押（抵押标准详见本办法第2第）；二是工资实行月度限额借贷；三是模拟量化持股权，在完成本办法第一条经济指标的前提下，实行净利提取薪酬的分配制度。
3.1.2.1 薪酬。公司核心层实行净利提取薪酬的分配制度，净利系指税后净营业利润减去上交院管理费后的余额。以当年6月30日、9月30日、12月31日为基准点由总院对公司经营情况进行审计和考核，审计前实行工资月度限额借贷，有净利则按60%计提薪酬，余额与升级指标挂钩，无净利则不提，并与应收款挂钩，达到指标的全发，达不到则欠发挂帐。
3.1.2.2 工资月度限额借贷标准（见3.1.2.3条表列示）
月度限额借贷的时限为6月30日，之前实行标准限额借贷，之后按净利提酬分配。
3.1.2.3 模拟量化股权。总院以注册资本为总量，以主专业为基础，以2003年度经营计划中上交管理费为基数，给公司核心层模拟量化的服权为195万股。据此公司核心层成员间股权配置比例依据分工不同，权责差异，对第一责任人、主要经营者、主要骨干依据下表比例标准量化持股。
核心层成员
股权配置比例
模拟量化持股量
在总量化股权中的占比
工资月度限借标准
杨卫新
1.5
48.75万
25%
2500.00
张湘东
1.2
39万
20%
2300.00
乐有福
1.2
39万
20%
2300.00
冉兆军
1.1
35.75万
18.3%
2200.00
生产技术骨干(3人)
1.0
32.50万
16.7%
/
说明：
⑴股权分配比例与净利提取薪酬比例相挂钩。
⑵公司核心层人员的组成为：班子成员+生产技术骨干。对生产技术骨干进入核心层采取年终绩效考评确定的方式，考评之前设定为公司虚拟核心层成员，参与公司重大经营事项的决策。
⑶绩效考评依据：实现经营产值、实现经营利润、上交院管费贡献率。属公司联系任务交由项目承担的贡献系数为1.0，自行联系任务贡献系数为1.5。同时考虑个人能力专长因素（营销专业、技术专长、项目承包运作管理专长）综合测评确定。
⑷绩效考评指标：年自行联系任务80万以上或作为项目负责人个人完成经营产值100万以上且项目运作管理成效显著或在公司急难险重、技术含量高的工程中担任负责人有突出业绩的。
⑸公司从模拟量化总股权中分出16.7%的股权量化给年终经绩效综合考评后（列前三名者）进入公司核心层的生产技术骨干，并按绩效情况，贡献率大小确定量化持股比例，据此参与净利提酬分配（二次分配）。
3.2 业务管理层
3.2.1 公司业务管理人员依照各自分工，岗位职责对所分管的业务工作负全责。
3.2.2 对业务管理层员工实行工资+补贴，一岗一薪的薪酬分配制度，工资逐月按标准发放，补贴按60%随工资发放，40%部分以岗位工作质量考核后确定发放或减免，每季度考核一次。
3.2.3 工资、补贴标准
岗位
月工资标准
月补贴标准
业务主办
1100.00元
1100.00元
业务人员
900.00元
900.00元
3.2.4 对缺勤、脱岗、疗养等不在岗人员不执行补贴。
3.3 项目技术层
3.3.1 公司项目技术人员实行项目承包和工资月度限额借贷相结合的薪酬分配制度。
3.3.2 工资月度限额借贷标准
岗位
月度工资限额借贷标准
项目经理
1500.00
项目骨干
1400.00
项目一般成员
1200.00
说明：项目骨干系指具有中级技术职称或持有项目经理、施工员、质检员、安全员培训上岗证资格人员。
3.3.3 工资月度借贷额从项目单项工程承包费中切扣，月度限额借贷的时限为6月30日，之前全额预借，之后若项目承包费中工资切足的足额发放，不足的欠发或只借发基本生活费，待切足后补发。
3.4 劳务层
3.4.1 公司劳务层实行劳务承包和工资月度限额借贷的薪酬分配制度。
3.4.2 工资月度限额借贷标准
岗位
月度借贷标准
吊车操作人员
1000.00元
辅助服务人员
900.00元
3.4.3 工资月度限借额从所承担的工程劳务承包费中切扣，月度限额借贷的时限为6月30日，之前足额预借，之后，若劳务承包费中工资切足的全发，不足的不发待切足后补发。
4、项目承包管理
4.1 项目承包管理的主旨：以项目承包为主线，以成本控制为纽带，以经济效益为中心，以技术质量为链条，以过程控制为基础。
4.2 项目承包的原则、内容
4.2.1 项目承包原则：核定费率、风险抵押、节余归已、超支抵赔、跟踪监控、审计兑现。
4.2.2 项目承包内容：质量、安全、工期、成本、收款、后期服务。其它内容以院管理目标为准，对因上述内容所造成的损失，由承包项目部全额承担。
4.3 项目承包切块及核算办法
4.3.1 对岩土工程勘察类项目实行成本+差费的承包切块方式。
4.3.1.1 差费为切够工资和应计提的三金、三险后的剩余部分，超计划成本又无原因的，超支部分须从差费中抵扣。
4.3.1.2 承包差费比例：依据工程规模大小，难易程度划分确定，详见下表：
A、依据工程规模确定如下差费计提比例
工程规模(万元)
≤2
＞2
≤5
＞5
≤10
＞10
≤20
＞20
≤50
＞50
≤80
＞80
≤100
＞100
差费
比例
15%
14%
13%
12%
11%
10%
9%
公司指导价
以上为乌市差费比例，如为外区项目，比例可适当上调0.5～1.0%。
B、依据工程难易程度确定差费比例调整系数如下：
难易程度
简单
一般
复杂
调整系数
0.6～0.8
0.8～1.0
1.0～1.4
工程难易程度按工程的技术难度、工期要求、自然情况、工艺要求等由总工程师综合确定。
4.3.2 对以使用机械为主的岩土施工类项目采取单项工程承包价或竞标价的承包方式。
4.3.3 项目成本内容：人工费（劳务费）、材料费、机械费、现场管理费、调遣费、修理费、设备占用费、工资附加费、租凭费、业务招待费、收款费、中介费、外区住宿费、车马费、资料审核费、打印费、总承包工程属项目承包产值部分的总承包管理费等除上交管理费之外的所有支出。
4.3.4 项目核算兑现计提顺序为：⑴费用、⑵人员工资、⑶差费。
4.4 项目承包风险抵押金
依据总院承包管理办法之规定，对於工程承包须建立风险抵押金制度，项目部在与公司签定项目承包合同的同时，应按合同标的额的一定比例向公司一次性足额交纳风险押金，具体比例为：50万以内的工程按工程中标额的3%交纳，50万以上的工程按2%交纳。风险抵押金由承包工程的项目部人员共同承担。不得以任何理由拒交，否则不得承担项目的施工。风险抵押金实行专款专存，待工程结束，无质量安全问题，项目报帐完毕，后期服务结束后，一次性连本带息返还。
4.5 项目承包方式
4.5.1 凡由公司承揽的工程，采取内部竞标或公司指定委托相结合的方式，以确定工程承包项目部的归属。
4.5.2 项目内部竞标的具体流程为：公司招标信息项目部编制投标报价书投标议标确定中标项目部签定项目承包责任书项目实施运作。
4.5.3 公司内部工程均采取保护市场不保护价格的原则，一律遵循市场价，实行中标基础上节余归已，超支自负原则。
4.6 项目的成本管理
4.6.1 项目的成本管理是成本预测，成本计划实施的系统管理活动。项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，以确定项目部成员的成本责任、权限及相互关系，形成全面、全过程的成本控制。
4.6.2 工程实施前，承包项目部必须根据工程方案向公司编制上报工程“成本计划”、“劳务用工计划”、“资金使用（用款）计划”，经公司审定后方可进行施工。
4.6.3 公司实行以审批的成本计划控制成本支出，控制人力资源和物资材料的消耗，以审批的用款计划控制成本费用支出的项目成本全程控制。
4.6.4 项目部在工程施工运作中，由於发生设计变更而导致成本增加，如因项目部自身运作导致的，超计划成本部分由项目部自行承担，如甲方认可追加费用的，可酌情考虑，成本减少的，节余部分归项目部。
4.7 项目质量、安全管理
项目部在工程施工运作中，因自身管理原因而造成质量、安全等方面的事故及问题，依照院《经营责任承包管理办法》相关条款及公司质量安全管理办法对比处罚。对工程质量公司总工有否决权，质量否决的项目，公司不予核算兑现。
4.8 项目工期管理
各项目部应对工期予以充分的重视，凡因项目工期造成的一切损失均由承包工程的项目部承担，对因项目部自身原因未能在合同工期内交付成果的项目部将处以不低於1000元的罚金，从项目风限抵押金或兑现中扣除。
4.9 项目劳务用工管理
4.9.1 劳务用工实行公司统管，凡因工程所发生的劳务分包均在统管之列，项目部有提供劳务承包方的建议权，无决定使用权。
4.9.2 劳务队伍的选择提供，公司针对具体项目，采取劳务竞标比价的方式，确定工程的劳务队伍，签定劳务合同，确保以最优的价格提供给项目部。
4.9.3 各项目部在所承包项目实施前，必须向公司提交“劳务用工计划”，经公司签审后报交总院劳务主管部门审批备案，凡劳务费超支又无原由或劳务用工与公司及总院备案不符的或无劳务用工计划的，劳务费用一律不签批，责任由项目部承担。
4.10 物资材料采购管理
公司对工程大宗物料的采购实行专控（包括钢材、水泥、油料等），项目部有权对1000元以内的材料自行采购，但必须报公司审批，单项物资材料在2000元以上的，必须报经公司比价采购。
4.11 工程款回收管理
4.11.1 对於工程款的回收遵循：谁负责的工程谁负责收款，谁负责清欠，收款与兑现挂钩的原则。对於收款难度大，关系不易协调的工程，项目部可请求公司出面协助清欠收款，费用由项目部承担。
4.11.2 对於项目清欠不积极主动或不去清欠的，公司将从该项目承包费中提取相应比例的清欠收款准备金清欠，欠款回收后，从项目兑现中抵扣，引发诉讼的，费用由项目部承担。
4.11.3 项目兑现以收款为第一要件，项目工程款回收率达到85%以上的，可按50%兑现差费，余额差费等工程款全额回笼后，审计兑现。
4.12 项目后期服务管理
4.12.1 项目后期服务主要系指：验槽、检测、交桩、会签、后期回访及相关甲方要求的技术服务等，服务费用由项目部承担。
4.12.2 对於后期服务：原则上谁的项目谁负责提供服务，如遇特殊原因，不能办理，可委托其他技术人员代为服务办理，如自己不能办理而又未委托其他人员，而由公司办理的，责任人除应承担相关服务费用，而且要承担相应的经济处罚。
4.13 财务报帐管理
4.13.1 项目部在切块范围内，向财务所提供一切帐费，必须凭正规、合法的统一税务发票报帐，白条、收据的上税费用由项目部自理。
4.13.2 严格控制备用金。项目所承包工程除现场管理支出所必须的备用金外，其余支出均应以支票方式转帐支付。
4.13.3 项目的报帐时限。对於项目所发生的成本，须由经手人签字，项目经理初审，公司经理签批后方可入帐报销，对於项目所提支票的报帐期限为：市区3个工作日。对於项目的报帐时限，以提交资料为基准，10个工作日内必须向公司财务清理完毕，否则每延迟一天，按报帐额的2%扣罚兑现。
4.14 项目分配及纪律管理
4.14.1 项目部成员间的分配应体现效率优先、兼顾公平的分配原则，允许项目成员间按照岗位不同、责任大小、绩效情况在分配上拉开一定比例的差距，但须公平、公正、合理。
4.14.2 项目在兑现前，应向公司提交经项目部成员议定、签字认可的兑现分配方案，经公司批准备案后方可承兑。
4.14.3 所属项目部应规范强化内部工作和劳动纪律，项目成员如在项目运作过程中无故不服从工作管理、调配，所分管范围内的工作，因自身原因造成重大失误，影响了工程顺利实施和开展的，项目经理在报经公司批准后，有权对其解聘，解聘后按院及公司劳动纪律相关规定处理，造成损失的还应承担赔偿责任。
4.14.4 未经公司同意，任何员工不得私自挂靠、转包外单位施工，否则，一经发现查实，将给予严肃的行政和经济处罚。
4.15 内部联系任务的管理
4.15.1 公司鼓励员工自行联系任务，联系任务实行单项工程按比例切块奖励给联系任务人的方法。
4.15.2 联系任务切块内容包括联系任务人员的工资、六金、奖金、差旅费、中介费及与联系任务有关的其它花费。
4.15.3 联系任务的切块比例，比例大小、多寡与参与程度、工程规模、工程类别、效益等情况综合考虑确定，岩土施工类工程封顶10%，岩土勘察类工程封顶为15%。
4.15.4 员工自行联系的任务，既可由联系任务人所在项目部自行承担施工，也可交由公司选择项目部承担，如自行承担的，除按规定比例上交院管费、税金等费用外，留於公司的费用以不超过10%控制。
4.15.5 公司管理人员联系任务按10%封顶包干，其中中介费控制在8～8.5%，联系任务费按1.5～2.0%考虑计提。
5、公司劳务层的承包管理
公司劳务层依据现有人力和设备资源，实行人员优化组合，单机承包的运作管理办法。
6、本办法未涉及内容依照总院及公司相关制度、规定、办法执行。
7、本办法自二00三年元月一日起执行。
项目工程总承包管理办法篇3
关键词：施工企业；内部承包；模式
建筑施工企业内部发包范围包括：土建、装饰、安装等单位工程和门窗、防水、保温等专业工程以及资金、劳动力组织、物资供应、设备采购或租赁等生产要素。探讨内部承包模式就是要研究相互联系的内部组织或个人管理，重点研究各内部成员之间的利益分配问题。利益分配是否公平合理直接关系到建筑施工企业的综合效益，关系到如何有效调动各成员的合作极积性，关系到企业总体利益与局部利益的和谐满意。
施工企业目前采用较多的内部承包模式有两种：
第一种是责任承包
责任承包的特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由企业组织并控制，项目部按照企业意图组织项目实施，企业对项目部进行绩效考核。
责任承包的优点：企业对项目部的管控力度大，可较全面掌握项目情况，在企业规模较小或企业的监督和考核机制完善的情况下能有较好效果。
责任承包的缺点：企业投入的管理成本高，项目部自主经营权较小，容易错失获利良机，出现管理失误责任不易划分。容易出现“一管就死、一放就乱”的局面，很多国有企业都有由于监督机制不健全而出现较大管理漏洞的失败教训。
第二种是全额承包
全额承包的特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由项目部按照市场化原理组织和控制，项目部承担项目全部风险和获取完成上缴后的全部收益。
全额承包的优点：企业投入的管理成本较低，收取固定回报，项目承担所有风险，能充分调动项目部的极积性。
全额承包的缺点：
1、由于项目部承担的风险大，所以向企业上缴的回报低；
2、不利于发挥企业优势组织各生产要素的供应链管理；
3、不能真正做到风险转移，项目风险一旦超过项目责任人的承受能力，还得由企业承担项目风险，项目所获得的回报与承担的风险实际上是不对等的。
成立经营管理公司组织内部发包的模式
可以通过成立经营管理公司来负责实施，经营管理公司应成为建筑企业总包效益的考核中心，企业效益在经营管理公司的内部承包合同中得以体现。
1 经营管理公司实行内部发包的几种模式：
（1）分解承包
承接总承包项目后，可按单位工程、专业工程以及劳务、材料等生产要素将总包合同风险进行分类分解，依据风险承担能力为条件选择内部分包或供应单位。
分解承包的重点：
1） 根据施工进度计划做好分包组织工作，一般先确定土建承包人，其次确定安装承包人，再确定装饰、专业分包等承包人；
2） 选择确定分包人时应做好资金、资源等组织、供应策划。
3） 土建承包人应承担起总包管理职责，承包合同中应明确土建项目部承担的配合内容和收取的配合费用。
分解承包的特点：
按专业化分工组织实施，合理向分包人转移合同风险，可实现企业利润最大化。比如由土建项目部专心做好土建工程的实施策划和总包协调与管理。
专业工程由企业单独发包可以增加企业利润，同时有利于同各专业公司形成利益共同体，有利于提高企业总包投标竞争力。各专业公司清楚各自专业工程的成本和风险，可以合理向分包商转移合同风险。专业工程如纳入土建项目部的承包范围，土建项目部在与企业签订承包合同时很难掌握各专业分包工程的真实成本和风险，不利于利润分配和风险控制。
（2）整体承包
具有一定社会资源的组织或个人以企业名义承接的总承包项目，可采用项目整体全额承包模式。
整体承包的重点：
承包人具备相应的履约能力并能提供相应的履约担保。
整体承包的特点：
整体全额承包企业投入资源较少、承担风险较低，获取回报较低、是一种适用于整合社会资源的项目承包模式。
（3）组合承包
是一种将企业资源与社会资源相结合，最大限度的整合社会资源的承包模式。
不管是企业自主承接的总承包项目或是以企业名义承接的总承包项目，均可按照资金、资源及其它生产要素将总包合同风险进行分解，按照资金或资源的投入、承担的风险、绩效水平等因素寻求企业资源与社会资源相结合的合作模式。
2 经营管理公司的组建及职能
现有建筑企业造价管理一般分三部分：市场部负责成本测算作投标决策，签订总包合同；工程部负责按照总包合同条件进行内部发包，按照施工预算控制成本；预结算部负责编制施工预算、办理结算。造价管理分成三部分后有以下缺陷：
（1）各部门工作不能实现无缝连接，很难实现造价动态管理；
（2）造价工作存在大量重复劳动，很难实现有效管理；
（3）造价人员得不到全面煅炼，不利于人才培养，市场部造价人员长期作投标报价却不能深入了解工程实际成本，只会闭门造车；工程部和结算部接触不到真正的总包竞争，不会去思考如何通过有效的管理提升企业总承包竞争力。
经营管理公司则围绕全过程造价管理开展工作，以合同管理为核心，通过总承包合同管理、内部承包合同管理，风险合理分担，实现企业效益最大化。
经营管理公司以市场开拓为龙头，成本管理为基础开展工作。
（1）市场开拓：由营销人员组成，负责市场开拓，包括信息管理、客户管理、项目背景调查、项目风险评估、组织投标、商务标制作、完善合同、合同管理等职责。
（2）造价管理：由造价人员组成，造价人员以科室为单位开展工作，每个项目确定责任人从投标阶段开始至工程结算完毕进行全过程造价管理。
在投标阶段造价部负责合同条件分析、向分包商和供应商询价、成本测算、资金测算，为投标决策和合同商谈提供科学依据。
在实施阶段，工程中标签订总承包合同后，由造价部提出内部招标策划意见，由招标领导小组确定招标模式。制定招标文件，明确招标范围，明确材料供应方式，明确付款办法，制定评标办法。根据成本测算，确定控制价，评标，提交评标报告由招标小组确定承包人。根据不同的总包合同条件在招标文件中明确企业对项目部的成本控制办法，如采用总价合同或清单单价合同时，在内部招标时根据成本测算对人工、材料、机械、费用进行统计并制定成本计划作为合同附件。成本计划作为工程实施期间人工、材料、机械、费用的控制依据，明确各种成本超支和总成本超支的警戒线和履约担保方式。
工程实施期间，负责指导项目二次经营，协助项目部进行索赔，指导、要求项目进行成本管理并及时做出风险预警。项目成本管理可从几方面进行要求：一是按月进行成本结转，将月结成本偏差控制在一定范围内；二是完善各类施工台账，建立施工成本核算系统；三是认真做好月度工程进度，完成工作量，实耗人工、材料、机械台班、油耗、用电用水、其它直接费、管理费等各项费用开支和物资、周材、设备盘点等各项基础工作数据的准确统计，计算出实际成本；四是将实际成本与计划成本对比，核算出阶段盈亏，并进行统计分析和核算分析，找出问题并落实解决问题的办法，转入次月循环，以此循环往复，直至工程竣工结算完毕。
成本管理的措施：一是根据发包内容进行风险评估，对承包方进行履约评估并建立诚信档案，实行履约担保和成本超支担保；二是根据成本计划，监控资源合同，对资源合同进行评审，防范资源合同风险；三是监控资金使用，确保承包人按资源合同履约。
结算管理：作好内部成本控制、防范风险的同时，组织土建、装饰、安装及分包方同业主办理阶段结算和总包工程结算。按照内部承包合约定，及时办理内部承包、分包、物资供应结算。组织企业相关部门对内部承包项目部或分包方做出信用等级评价。
（3）技术方案：经营管理公司还应配置一定技术人员，制作技术标，并为造价部做成本测算提供优化措施方案。
3 经营管理公司内部发包原则
经营管理公司代表企业进行内部招标，成立以企业法人为组长的招标领导小组作为内部招标的决策机构。内部招标模式的确定须遵循以下原则：
（1）优先考虑总包企业的资源配置，实现总包企业效益的最大化原则；
（2）按资质进行专业分包合理向分包方转移合同风险原则，若承包人能够准确地预见和控制风险，则该风险最好由该承包人分担，并且获取相应风险所带来的利益；
（3）承包人的履约能力与承担的风险相对应原则，实行履约担保等措施降低总包企业风险，按照谁承担的风险越大，所获得的收益也应越多，做到谁承担、谁收益，回报与风险对等原则分配利益；
（4）体现绩效考核原则，对总包管理好，配合协调好，讲诚信的承包人给予物质奖励和优先发包奖励。
4 经营管理公司的绩效考核
经营管理公司通过对总包合同的分解招标，合理确定内部承包人并签订内部合同，实行风险抵押承包，内部承包人全面履约实现企业利润目标。
企业可从三方面对经营管理公司进行考核：一是总承包合同签约造价；二是内部承包合同上缴利润金额；三是内部承包人履约效果即企业最终实现利润，每个项目的成败还取决于企业其它管理系统的正常运行。
5 经营管理公司与企业其它管理系统的关系
经营管理公司的主要职能为：承接总承包任务，通过内部发包体现合同利润，通过造价全过程管理防范合同风险。除经营管理公司外企业的财务管理部门以资金管理为中心确保企业资金健康有序运行，经营管理公司应为财务部门提供每个项目的资金计划作为财务部门管理资金的依据；工程管理部门重点抓项目的生产组织、协调管理，确保进度；安全管理部门、质量管理部门等其它职能部门按照公司的管理制度和考核办法，对项目部进行全方位服务、指导、协调、监管。
项目工程总承包管理办法篇4
近年来，在我市各级建设主管部门的努力下，建设领域工程款和务工人员工资监管工作取得了明显的进步，拖欠工程款和务工人员工资的行为一定程度上得到了遏制，但从近期清欠上访、投诉情况看，我市建设领域拖欠工程款和务工人员工资问题仍然没有得到根本的治理，某些时段、某些地区拖欠问题还比较严重，造成群访、越级上访等现象，不但影响了社会和谐稳定，也损害了务工人员的切身利益。为加强清理拖欠工程款和务工人员工资工作长效机制建设，从源头防止拖欠问题的发生，维护我市建筑市场经济秩序和保持社会稳定，根据《省人民政府办公厅关于切实防止建设领域发生拖欠工程款和务工人员工资问题的通知》等文件精神，现就进一步做好建设领域工程款和务工人员工资监管工作通知如下：
一、严格工程项目审批管理,强化建设资金审查，加强市场准入源头的规范
(一)加强工程项目建设资金审核把关。各级建设主管部门要加强对所有工程建设项目的资金审查,在审批施工许可时,要核实工程项目经批准的建设规模和资金落实情况。对建设资金不落实到位的一律不予办理相关手续。对有拖欠工程款记录的建设单位,要从严审查。对建设单位提供虚假资金证明的,一经发现立即取消其已经批准的项目,已经开工的要责令停工整改,并不再审批其申请的其他建设项目。
(二)完善加强建设工程带资承包管理。对建设工程项目要求施工单位垫资的,必须在招标文件和承包合同中明确约定垫资数额、计息方式和偿还期限。带资承包的施工企业,不得再要求分包单位带资施工。对违规带资承包工程的施工企业,一经发现立即停止其承接资格。
(三)严格禁止拖欠工程款的建设单位新上建设项目。对已竣工或在建工程仍然存在拖欠工程款而又申请新上建设项目的单位,建设系统各有关部门要密切配合,实施联动制约。在原项目拖欠款未彻底偿清以前,不得办理其新建项目的施工许可等手续。各级清欠机构要将发生拖欠而未彻底偿清的单位名单及时抄告有关部门,并通过当地媒体予以公示。
二、严格建设过程监管,强化日常监督检查，加强工程款拨付情况监控
(一)规范建设项目发包承包管理。加强工程承发包合同管理。工程承发包合同中必须明确约定预付工程款和拨付工程进度款的数额、时限、支付方式以及工程变更价款调整方式等内容。各级建设主管部门要严厉打击建筑业企业转包、违法分包、资质挂靠、资质出借、以包代管等行为。实行分包的项目,总承包企业必须使用自有或直接招用的劳务人员完成工程主体结构的施工作业,只能将工程主体结构以外的分部分项工程内容分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务企业。分包企业不得将承包的工程内容或劳务作业项目再分包给任何单位或包工头。总承包、分包企业必须与所招用的全部务工人员逐个签订劳动合同,其中由分包企业签订的劳动合同必须经总承包企业核验留存。总承包企业必须认真履行对分包企业和分包工程的管理职责并承担相应责任。施工现场项目部管理人员必须全部由总承包企业派出,并切实履行相应管理职责。未经发包人书面同意,总承包企业不得变更原投标文件承诺的现场管理人员。
(二)加强工程款支付监管。各级建设主管部门要加强对建设工程项目工程款拨付情况的监督检查,对不按合同约定支付工程款的建设单位予以制约。建设单位须按照合同约定及时足额拨付工程进度款。对因工程进度款拨付不到位或未按照合同约定拨付而造成的损失，由建设单位承担。
(三)严格房屋预售和产权登记管理。房地产开发项目经批准实行预售的,开发企业必须在银行设立专用账户,预售资金必须全额进入专用账户并优先支付工程款。各银行和房屋预售审批部门对预售资金流向及使用情况负有监管责任。房屋确权登记部门在办理产权登记时,必须核验由开发企业和施工总承包企业共同签署的工程款结算完结报告,否则一律不予办理产权登记。
三、严格工程结算和竣工备案管理,将工程结算纳入竣工验收备案审查
(一)进一步严格工程竣工结算时限。建设单位必须严格执行《建设工程价款结算暂行办法》及相关规定,在规定期限内完成竣工结算审查。单项工程竣工后,发包人从接到承包单位竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起最长60天内必须完成审查。发包人未在规定期限内对结算报告及资料提出书面意见的,则视同认可。对工程质量等存在异议的,应按合同约定申请仲裁或技术鉴定,不得以此为由拖延办理竣工结算。任何建设单位不得以未完成工程结算审核为由,拒绝或拖延与施工单位办理工程结算和工程款支付,否则视为故意拖欠工程款。
(二)进一步严格竣工验收备案管理。办理竣工验收备案时,建设单位必须提供施工企业人员工资结清证明,凡是未提供人员工资结清证明的,一律不予备案,不予办理产权登记手续,工程项目不得投入使用。对不依法办理竣工验收备案的建设单位,责令其限期补办相关手续，在规定期限内未办理备案手续的将依《建筑法》、《建设工程质量管理条例》等有关规定对责任单位进行处罚，暂停其新上建设项目的施工许可审批。
(三)进一步完善和规范工程质量保证金管理。工程发包人应当在招标文件中明确质量保证金预留及返还的比例、期限和方式,并在承包合同中与施工企业约定。双方约定的缺陷责任期最长不得超过24个月。缺陷责任期到期后,建设单位应将质量保证金扣除因施工企业责任造成缺陷的鉴定及维修费用后全部返还施工企业。经竣工验收合格的工程项目,任何建设单位不得以工程存在质量问题为由单方面扣押应按合同约定拨付的工程进度款或工程结算款,工程确实存在质量问题的,建设单位应按索赔程序办理。各级建设主管部门要积极推行工程质量保险制度,逐步取消预留保证金的做法,解决因质量纠纷导致的变相拖欠问题。
四、加强建筑业企业用工管理,完善工资支付监督监控
(一)建立健全建筑业企业工资支付监控制度。建筑业企业要认真贯彻执行《劳动法》、《省企业工资支付规定》等劳动法律法规和政策规定,全面建立工资支付内部监控制度。企业必须制定专门的务工人员工资管理规定,加强对各分公司、项目部的日常检查,负责协调处理劳资纠纷,确保制度得到落实。各级建设主管部门要把建筑业企业建立健全工资支付监控制度情况纳入行业管理的重要内容。#p#分页标题#e#
(二)加强落实建筑劳务工资保证金制度。工程项目开工前,建设单位要按照工程合同造价的2%缴纳工资保证金,按要求存入工程所在地财政专户,专款用于解决工程建设过程中拖欠务工人员工资问题。工程项目竣工结算时,剩余的工资保证金全部退还建设单位用于支付工程款。外地进建筑业企业要在本市指定银行专用账户存入规定数额的农民工工资支付保证金，由储蓄银行出具缴纳证明。缴纳证明作为外地进建筑业企业进备案申请条件之一。按照政办发文件规定，外地进建筑业企业农民工工资支付保证金缴纳标准为：总承包特级、一级企业150万元，总承包二、三级企业100万元；专业承包一级企业100万元，专业承包二、三级企业50万元；具有七项以上（含七项）劳务资质的劳务分包企业20万元，七项以下的10万元。因拖欠农民工工资引起投诉上访并造成不良社会影响的，下一年度该企业农民工工资支付保证金比上一年增加一倍；凡因支付农民工工资需支取保证金的，缺额必须在一个月内补足至规定数额。
(三)建立健全建筑业企业用工管理制度。建筑业企业使用务工人员,必须依法办理用工登记备案手续,签订劳动合同,明确双方的权利和义务。健全完善员工管理规章制度,规范企业用工管理,做好劳动合同的订立、变更、续订、终止和解除等各项工作,提倡和鼓励企业积极实行信息化管理。各级建设主管部门会同当地劳动保障部门研究制定完善适合建筑业企业用工特点的劳动合同范本,合同中须明确务工人员工作种类、工作量、工资的结算及支付方式，明确工资支付期限，明确纠纷解决方式和途径，并推广使用。
(四)总承包企业全面负责务工人员工资支付。施工总承包企业对所承包工程务工人员的工资支付负全面责任,用工企业对所使用务工人员的工资支付负直接责任。总承包企业负责对所使用的分包企业工资支付情况进行日常动态监督,确保务工人员工资及时足额发放到位。凡是拖欠务工人员工资的,首先由总承包企业垫付,其中已经拨付给分包企业的款项,由总包企业在工程进度款中抵扣或自行追回。
(五)严格务工人员工资发放管理。
一是严格工资发放时效。提倡实行务工人员工资“日清月结”制度，提倡实行按月发放。建筑业企业须按月结清每个务工人员当月完成的工作量,须按照与务工人员签订的劳务合同中约定的工资结算时限和工资支付方式足额支付务工人员工资。
二是施行务工人员工资发放“二卡一表”制度。即务工人员登记卡、务工人员工资发放卡和工资发放公示表。务工人员登记卡正面记录务工人员姓名、籍贯、年龄、工种、身份证号、工资卡号、用工单位等信息，背面印制务工人员维权须知。务工人员登记卡发放范围为已签订劳动合同并领取工资发放卡的务工人员，由其随身携带。监管部门检查时核查务工人员是否持有登记卡及登记卡单位与施工现场用工单位是否一致，以此作为用工单位是否按规办理务工人员工资卡及是否及时办理变更手续的依据。工资发放卡是银行发放给务工人员的工资卡，务工人员工资由银行按月发放至务工人员工资卡中。工资发放公示表是用工单位在每月发放工资前，张贴于施工现场的务工人员工资情况，用于务工人员核对工资数额。监管部门与银行合作建立建筑业企业务工人员工资支付监管信息系统。
三是建筑业企业务工人员工资由总承包单位或用工单位按照用工合同约定直接发放到务工人员工资卡中，严禁直接发给包工头，未经本人委托他人不得代领。每月5日前，劳务企业或用工单位将上月工资应发放情况统计完毕，报项目部及总承包单位审核，每月10日前，总承包单位或用工单位审核完毕，并打印工资发放公示表公示，公示三天无异议后，总承包单位或用工单位将工资款汇至工资监管账户，并按照用工合同约定由银行将工资直接发放至务工人员工资卡中。用工企业必须按月编制工资支付清单,记录当月应发数额和实发数额,经务工人员、项目部负责人、总承包单位监管机构负责人签字确认后,在施工现场张榜公示并留存备查。
四是建立拖欠工程款和务工人员工资黑名单制度，强化拖欠责任追究。对于拖欠事实清楚，未能及时解决又无正当理由的施工企业，计入黑名单，在网站公示，限制其参加招投标资格。凡未按照用工时签订的劳务合同中约定的务工人员工资支付时限按时发放务工人员工资的，由主管部门对用工单位及总承包单位进行约谈，连续三次违反工资发放管理相关规定的，计入黑名单。因拖欠务工人员工资问题引起投诉上访并造成不良社会影响的，直接计入黑名单。发生务工人员投诉拖欠工资案件,总承包、分包企业应当举证已结清投诉人务工工资的详细资料,无法举证的,以投诉人提供的有关证明或相关要求为准。对建设单位拨付的工程款,施工企业要优先用于支付务工人员工资。
五、健全建设领域信用体系，完善信用管理制度
(一)完善加强建筑领域信用管理，形成工作合力与市场联动。尽快建立完善工程建设活动监管对象相关信用档案,及时汇总有关建筑业企业和相关单位的信用信息。实现各部门间的互联互通,共享监管信息,使拖欠方“一处失信、处处受制”。要逐步建立信用奖惩机制,对建设单位、施工企业及相关中介机构实行差别化管理,在项目审批、资金安排、招标投标、银行贷款、评奖树优等各个环节,研究出台具体的鼓励、限制及惩戒的办法和措施。
(二)加强中介咨询服务行为管理。造价咨询、质量检测等机构要为工程项目双方提供公平合理的咨询服务,严格在法定期限内完成工程项目的结算审查或鉴定检测,并保证工作成果的科学、公正。各级建设主管部门要加强对造价咨询、质量检测等机构的监督监管。对于违反相关规定的造价咨询、质量检测等机构，各级建设主管部门要追究其责任，并记入信用档案，向社会公示。
(三)发挥建设领域行业协会作用，加强行业自律管理。建设领域各行业协会要充分发挥行业自律作用,制定会员单位行为规范,引导建设类企业加强自身管理,提高经营水平,增强风险意识,自觉规范市场行为,抵制不正当竞争,有效防范拖欠问题的发生。对存在拖欠问题的建设单位或施工企业,要在行业内部予以约束和制裁。
六、明确落实主管部门清欠责任,依法解决拖欠问题
(一)落实建设主管部门领导责任。各级建设主管部门对防范拖欠务工人员工资工作要实行主要领导负总责、分管领导靠上抓，进一步充实施工现场管理力量，将每个施工项目务工人员工资发放监管责任落实到具体监管人员，确保及时发现并妥善解决拖欠问题或隐患。要制定务工人员工资检查考核办法，实行月、季、年度考核，坚持定期检查和日常检查相结合，检查工作必须覆盖到辖区内的每一个工地，发现拖欠问题及隐患要及时上报、限期处理。对不能按合同约定按时足额发放工资造成严重后果的企业，依据有关规定给予严肃处理。#p#分页标题#e#
(二)在项目部建立拖欠工资问题协调小组。在项目部建立拖欠工资问题协调小组，由建设单位、监理单位、总承包单位负责人组成，负责对事实清楚、争议较小的工程量、质量安全行为及务工人员工资纠纷案件协调处理，把问题解决在基层、萌芽状态。
(三)充分发挥劳动仲裁作用。对拖欠务工人员工资案件,凡是存在争议的,各级建设主管部门可引导双方通过劳动仲裁解决。简化办事手续,提高办事效率,对务工人员工资争议事件随时受理、快速解决。对符合有关条件的,可建议当地劳动仲裁机关依法减免劳动争议仲裁费用。
(四)通过司法手段解决拖欠问题。对拖欠工程款问题,各级建设主管部门可指导纠纷双方通过仲裁、诉讼等渠道依法解决,主动寻求法律支持和帮助。与民间仲裁机构合作，充分发挥其解决纠纷便捷的特点,对涉及务工人员等弱势群体的仲裁,可建议仲裁机构适当减免仲裁费用。与司法行政部门合作，把建筑务工人员列为法律援助的重点对象,对建筑务工人员申请法律援助的,与当地司法机关合作，要简化程序,加速办理，切实保障建筑务工人员获得及时有效的法律服务和援助。
(五)加强舆论宣传，提倡社会监督。充分发挥新闻媒体和社会舆论的监督作用,及时宣传报导合理防范和依法解决拖欠问题的成功案例,严厉谴责以讨要欠款为由违法制造各类不良事件行为,引导建设单位和建筑业企业积极履行社会责任,努力形成依法经营、诚实守信的行业风尚,支持建筑业企业和务工人员自觉运用法律武器保护自身合法权益。对以非法手段讨薪,甚至以讨要工资或工程款为由扰乱社会秩序、危及公共安全和社会稳定的,与当地公安机关合作，依法查处,涉及犯罪的,依法追究其法律责任。
项目工程总承包管理办法篇5
关键词：工程承包 安全生产费用 会计核算
一、企业安全生产费用的概述
《企业安全生产费用提取和使用管理办法》（财企[2012]16号，以下简称“《办法》”）规定了企业安全生产费用的提取和使用的原则、标准、使用范围、监管办法等。
《办法》规定其适用范围包括在我国境内从事下列行业的企业以及其他经济组织（以下统称企业）：（1）煤矿生产；（2）非煤矿开采；（3）建设工程施工；（4）危险品生产与储存；（5）交通运输；（6）烟花爆竹生产；（7）冶金；（8）机械制造；（9）武器装备研制生产与试验。
工程承包企业的安全生产费用总体应分为两部分：项目安全生产费用和企业日常安全生产费用。
《办法》中明确规定了工程施工企业以工程造价为计提依据。考虑工程总承包业务的实际情况，应以总承包合同中建筑安装分项价为计提依据。具体比例应当视项目类型而定：（1）矿山工程为2.5%；（2）房屋建筑工程、水利水电工程、电力工程、铁路工程、城市轨道交通工程为2.0%；（3）市政公用工程、冶炼工程、机电安装工程、化工石油工程、港口与航道工程、公路工程、通信工程为1.5%。
根据《建设工程工程量清单计价规则》规定，建设工程施工企业（工程总承包企业）提取的安全生产费用应单独列入工程造价，在竞标时，不得删减，列入标外管理。
工程承包企业应参照上一年度安全生产实际支出情况，结合本年度生产经营活动预计，分项合理预测年度安全生产支出总额。按月平均计提进入期间费用。
二、工程承包企业安全生产费用的会计核算
（一）会计准则的相关规定
《企业会计准则解释第3号》（财会[2009]8号）规定：高危行业企业按照国家规定提取的安全生产费，应当计人相关产品的成本或当期损益，同时记入“4301专项储备”科目。企业使用提取的安全生产费时，属于费用性支出的，直接冲减专项储备。企业使用提取的安全生产费形成固定资产的，应当通过“在建工程”科目归集所发生的支出，待安全项目完工达到预定可使用状态时确认为固定资产；同时，按照形成固定资产的成本冲减专项储备，并确认相同金额的累计折旧。该固定资产在以后期间不再计提折旧。“专项储备”科目期末余额在资产负债表所有者权益项下“减：库存股”和“盈余公积”之间增设“专项储备”项目反映。
（二）账务处理
1、安全生产费用计提
（1）项目安全生产费用的计提。按照总包合同分项价及《办法》中规定标准确定项目安全生产费用总额，并考虑项目预计完工进度，分季度计提安全生产费。借记“工程施工――安全生产费用”，贷记“专项储备――安全生产费用”。
（2）企业日常安全生产费用的计提。借记“管理费用――安全生产费用”，贷记“专项储备――安全生产费用”。
（3）企业内部各生产部门的安全生产费用的计提。借记“制造费用――安全生产费用”，贷记“专项储备――安全生产费用”。
2、安全生产费用支出
（1）费用化支出
工程承包企业使用安全生产费时，属于费用性支出的，直接冲减“专项储备”。按照费用类别，借记“专项储备――安全生产费用”，贷记“银行存款”。
支付专职安全生产管理人员的工资福利、差旅费、办公费等费用，应借记“专项储备-安全生产费用”，贷记“应付职工薪酬、银行存款等”。
购置安全物资时，借记“库存商品――安全物资”，贷记“银行存款”；领用时，借记“专项储备-安全生产费用”，贷记“库存商品――安全物资”。
分包单位安全生产费用的支付：工程承包企业应按照其与分包单位签署的建筑安装分包合同所确认的工程造价及《办法》中规定的标准，计算应拨付分包单位的安全生产费用，按合同约定随工程款直接支付至分包单位并监督使用。拨付分包单位安全生产费用时，借记“专项储备――安全生产费用――拨付分包单位安全生产费”，贷记“银行存款”。分包单位按计划在规定的使用范围内支出安全生产费，不再重复提取。
（2）资本化支出
企业购置无需建造安装的安全生产设备等。借记“固定资产――安全设备”，贷记“银行存款”。
企业建造安全专项工程时，应先通过“在建工程――安全工程”归集实际发生的各项支出。借记“在建工程――安全工程”，贷记“银行存款、应付职工薪酬、工程物资等”；待安全专项工程达到预定可使用状态时，借记“固定资产――安全工程”，贷记“在建工程――安全工程”。
企业应按照形成固定资产的成本冲减专项储备，并确认相同金额的累计折旧。该固定资产在以后期间不再计提折旧。
（3）企业当年度计提的安全生产费用不足时，超出部分按照正常成本费用渠道列支。借记“工程施工――安全生产费用、管理费用――安全生产费用、制造费用――安全生产费用”，贷记“银行存款等”。
（4）企业为从事高空、高压、易燃、易爆、剧毒、放射性、高速运输、野外、矿井等高危作业的人员办理的团体人身意外伤害保险或个人意外伤害保险。所需保险费用直接列入成本费用，不得在安全生产费用中列支；为职工提供的职业病防治、工伤保险、医疗保险所需费用，也不得在安全生产费用中列支。
三、案例分析
工程承包企业A于2011年12月31日承接了一条5000T选煤生产线的EPC项目，该项目安全生产费用计提比例为2%。具体情况如下表（单位：人民币万元）：
预计2012年度末该项目C部分完工进度为40%。
（一）安全生产费用计提
1、项目安全生产费用（以总包合同中建安部分分项价为计提依据，项目安全生产费用总额为20000*2%=400万元，2012年度应计提160万元 =400*40%）
借：工程施工――安全生产费用 160
贷：专项储备――安全生产费用 160
2、A企业日常安全生产费用（参照2011年实际支出情况，结合2012年度预计生产经营情况，确定2012年度日常安全生产费用为60万元）
借：管理费用――安全生产费用 60
贷：专项储备――安全生产费用 60
（二）安全生产费用支出
1、A企业拨付分包单位安全生产费用（以建筑安装分包合同价为计提依据，应拨付分包商安全生产费用总额340万元，假设按照进度拨付，则2012年度应拨付136万元=340*40%）
借：专项储备――安全生产费用――拨付分包单位安全生产费 136
贷：银行存款 136
2、A企业总包项目安全管理支出30万元（其中24万元=160-136冲减“专项储备”；6万元列入“工程施工-安全生产费用”）
借：专项储备――安全生产费用――安全检查费 24
工程施工――安全生产费用 6
贷：银行存款 30
3、A企业日常安全生产管理支出55万元
借：专项储备――安全生产费用 55
贷：银行存款 55
4、假设为满足安全生产需要，A企业发生建造安全工程支出38万元
借：在建工程――安全工程 38
贷：应付职工薪酬、银行存款、工程物资 38
2012年6月30日达到预定可使用状态，经验收合格予以转固。
借：固定资产――安全工程 38
贷：在建工程――安全工程 38
按照形成固定资产的成本冲减专项储备，并确认相同金额的累计折旧：
借：专项储备――安全生产费用 38
项目工程总承包管理办法篇6
关键词：总承包管理 进度 质量 成本
1 施工总承包管理的市场定位
施工总承包属于工程总承包的范畴，对于市场定位而言，施工总承包的服务对象是土木工程，是涉及专业较多的高标准公共工程以及工业项目。所以，施工总承包企业应当具有完善的总承包管理体制和完整的项目管理体系，具有较高的技术支持能力、大型设备施工能力、合约管理能力、专业施工协调能力以及相应的资金运做及融资能力。这是市场定位对于施工总承包的基本要求。
2 施工现场管理
施工总承包项目的管理重点在于对施工现场的总体协调管理。是利用人才优势，技术优势，管理优势，资金优势来对施工整个过程进行各项控制与管理工作。主要包括施工总平面管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全文明管理、竣工资料的管理。
2.1 施工总平面管理
施工总平面管理主要包括以下几个方面：
①垂直运输和加工：吊装机械的布置应满足地下室和上部结构施工对材料的周转、运输的需要，避免死角和阻塞交通。
②运输道路的布置：尽量利用永久路基，应与现场加工点、仓库、水泥库、砂、石、钢筋等堆放位置结合布置，并与场外道路连接。
③临建设施的布置：尽量避免二次搭设，合理利用提前修建完毕的永久建筑，要考虑分包单位的临建设施，现场办公室要靠近施工点。
④临时水、电管线布置，尽量利用已有的和提前修建的永久线路。遇狭小场地时，应尽量安全地埋设于地下。
⑤材料堆场的布置：周转材料堆场应在塔吊等垂直运输设备回转半径内。
2.2 施工进度管理
①根据总工期的要求和长计划短安排的原则，对施工单位的进度计划作调整并落实到各分包施工单位负责人手上，确保工期得以顺利实现。一般以土建进度计划为主，落实好各安装、装饰分包单位的计划。
②做好“晴雨表”记录，根据天气变化情况及时做好签证，为工期的顺延提供原始依据。
③其它延误工期原因，情况而定。若是建设单位(或设计单位)造成的，及时做好记录、签证，包括每周的工程协调例会记录，若是分包施工单位自身造成，责成它按期抢回工期。
④单位工程的关键部位采用“节点法”控制，按期、保质完成，给予奖励；否则予以罚款。造成工期拖延的，查清原因，做好记录、签证，追究责任。
⑤对工程总进度计划、单位工程进度计划，由于上述原因的发生应及时对计划做调整，并提出抢工期的具体措施。
2.3 施工质量管理
①发生了质量事故，要立即进行事故调查分析，组织设计院、质监站、施工单位对事故的严重程度和危害程度做出鉴定，查明发生质量事故的原因，并提出处理方案，经各方同意后，进行处理，再组织验收。
②竣工前，总承包项目部一定要组织各专业技术人员，为竣工验收一次成功创造条件，及时发现问题，要求他们限期处理完毕，分包单位要一次甚至几次预验。
③应事先对分包施工单位提出明确要求，对主要原材料、半成品、设备的规格、性能、技术参数做出规定，凡未以检查确认或经检查不合要求的材料一律不准在工程中用，并规定具体的确认验收办法，严把各项质量关。
④做好隐蔽工程的预检，组织业主、设计院、质监站参加隐蔽工程验收，发现问题及时通知分包施工单位处理。
⑤根据审定的工程项目总控制计划和单位工程施工进度计划，根据施工实际变化情况，及时对计划做调整。审查施工方案中有无工程质量方面的潜在危害，施工措施是否适当，施工方法、施工顺序是否科学合理等等。
⑥认真熟悉施工图，对图纸中“错、漏、碰”提出问题，掌握施工验收规范和质量评定标准。
⑦熟悉并掌握总、分包合同，明确质量的目标。
2.4 安全文明施工管理
①各分包单位共同遵守工地标准化文明规定，并对各自施工作业区、生活区应及时清扫整洁。
②总包和各分包单位要做好砼梁、板、墙中的预留预埋工作，共同维护现场施工秩序，在施工过程中互相保护产品。
③各分包单位必须有兼职治安、消防员，工地治安消防要由总包单位的治安消防员统一负责管理，分包单位要服从和协助项目治安消防办的管理、检查、监督。
④签订安全生产条款，并服从总体施工安全的安排，各分包单位应有专职或兼职安全员负责各自的施工安全工作。
⑤各分包单位进入现场操作施工，必须服从总包管理规定，施工现场“三宝”、“四口”、“五临边”是施工的危险区域，不得随意拆除防护，它必须由总包单位设置防护。
2.5 施工成本管理
成本管理与各项管理息息相关。在每一项管理内容的每一个过程中，成本都在制约和影响、推动或者迟滞其他每项管理活动，无论抓质量、抓工期还是抓安全都离不开物化劳动和活劳动的消耗，直接或间接地影响成本的增大或减少，反过来讲，投入的多少也直接或间接影响产品的质量、工期、安全等管理内容。也可以这样说，施工项目管理的一切活动实际是成本活动。
成本管理的核心是合约管理下的预决算管理。预算是项目管理的命脉，是搞好项目核算的基础，是保证企业收入及控制支出的依据，它对加强和促进施工单位的各项管理有着重要意义，我们要从以下几个方面着手：
①整理收集索赔资料，办理索赔手续。
②为了给项目结算的早日完成做好前期准备，单位工程完工后及时向业主提供结算资料并办理结算手续。
③为了保证业主能按时拨款，要根据总包合同规定，按时报送施工图预算。
④为了给调整概算和结算打下基础，要及时、准确地根据各种设计变更资料对预算作调整。
⑤熟悉总、分包合同及分包工程的预算，掌握具体结算方式。
⑥熟悉上级主管部门的有关规定，以及《定额》和取费方面的政策法令。
2.6 竣工资料的管理
①项目部应及时收集整理、汇总、装订成册，做到完整、准确、真实，符合要求。对施工单位送审的竣工资料一定要严格把关，为项目资料的全部移交做好基础工作。
②竣工图的内容应尽量做到全面、准确，对于一些修改的内容，要注明修改依据，并加盖图纸修改章，及时把施工中设计变更补充上去。
③积极同业主档案人员联系，弄清业主具体有什么要求。
④熟悉工程档案的进馆要求及有关规定。
只有做到上述几点，才能保证竣工的资料完整、部位准确和情况真实。
3 结语
施工总承包应把质量、工期目标和安全生产责任落实到各分包工程合约和施工的全过程中去。定期组织业主、监理、设计、总包、各分包参加的工程协调例会，及时解决施工中的矛盾及各种存在问题，使总承包企业在整体工程施工中起到龙头作用，以确保各项目标的实现。
参考文献：
[1]石新武.论现代成本管理模式.北京：经济科学出版社.2001.
[2]成虎.工程项目管理.北京：高等教育出版社.2004.
作者简介：
项目工程总承包管理办法篇7
工程项目部承包合同范文一甲方：湖北大集建设集团有限公司
乙方：
经双方协商，甲方将社区北路与天鹅湖大道连通路(春和、中汉)铁屑池工程承包给乙方，乙方愿意接受此项任务。为了加强企业内部管理，明确甲、乙双方的权利和义务，兼顾国家、集体、个人三者利益，依照《合同法》、《建筑法》，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，甲、乙双方就本项目工程承包的有关事项协商一致，订立本合同。
一、承包工程概况：
1、工程名称： 社区北路与天鹅湖大道连通路(春和、中汉)铁屑池工程
2、工程地点：中汉厂房
3、工程合同价：11923.14元
二、承包内容、方式及价额：
按甲方提供的施工图的全部内容(土建、水电)，包工包料，按施工图包干。
三、资金管理及上交合同税费：
乙方向甲方上交工程造价的 26%(工程造价以建设方的结算为依据，以上合同价为预算价格的74%)。
四、工期：
本工程合同工期为 天(日历天)，从 年 月 日至 年 月 日止。
五、工程质量、安全生产、文明施工目标及责任：
工程质量目标：必须严格按照施工图和设计变更通知单施工，严格执行国家现行《施工技术验收规范》，尊重和服从业主、监理单位及甲方人员的管理、监督与指挥，对工程质量全面负责，工程质量目标合格。若发生工程质量事故，由乙方全额承担其赔偿和相应的责任。
安全生产目标：强化本施工队伍的安全教育，严格按操作规程施工，乙方对本工程的安全全面负责，确保安全事故频率在3‰以下，无重大伤亡事故发生。出现伤亡事故由乙方全额承担。
文明施工目标：乙方应按文明施工要求组织施工，服从项目部统一协调管理，对现场的文明作业全面负责。
若因不服从现场管理或管理不善，造成不良影响，由乙方承担由其引起的全部经济损失，并按总造价的1%赔偿甲方的名誉损失。
六、付款办法：
工程完工后，按合同价款的80%进行付款，余款待结算审计后支付余款。
七、甲方义务：
1、负责与建设单位签订合同。
2、办理工程质量监督、工商、税务、施工许可证手续，费用由乙方承担。
3、指导、监督乙方安全生产、文明施工、施工质量，协调现场各项管理。
4、负责技术指导，组织各类技术培训。
5、保障乙方行使合法权利。
八、乙方义务：
1、全面履行承包合同的全部条款。
2、服从和接受甲方各职能部门的检查、指导、监督。
3、对本工程的质量，文明施工，安全生产负全面责任。
4、承担本工程结算后的所有债权、债务，负责工程保修。
5、所有劳务工种，必须与武汉大吉建筑劳务有限公司签订劳务合同，收取1%的管理费，不得拖欠劳务工资。
6、工程技术资料必须与工程形象进度同步，工程竣工时，必须提供完整的技术资料和竣工图。
九、违约责任：
乙方必须对工程质量、文明施工、安全施工、合同工期等目标进行承诺，在施工中若发现达不到要求的，甲方有权终止合同，合同终止日以前栋号所发生的债权、债务均由乙方承担，甲方不承担连带责任。
十、其它：
1、未尽事宜，另行协商。本合同一式三份，具有同等效力。
2、本合同自甲、乙双方签字之日起生效。
甲方代表(签章)： 乙方代表(签章)：
年 月 日
工程项目部承包合同范文二甲方： (以下简称甲方) 乙方： 项目承包人 (以下简称乙方) 丙方： 公司管理责任人： (以下简称丙方) 丁方担保方： (以下简称丁方) 为适应建筑市场的形势，优化企业经济责任制，不断提高企业竞争力和经济效益，经甲乙双方平等协商，自愿订立本内部承包合同，甲方将中标承建 (建设单位)的 工程 以内部经济责任双承包的形式委托给乙方承包，乙方自愿接受。本工程中丙方为管理责任人。为明确各方责任，维护双方利益，经协商特订如下合同条款，以资共同遵守执行。
一、 承包工程项目概况
1、 工程地点：
2、 合同工期： 日历天(与甲方总承包合同工期一致)
3、 合同造价： (万元)最终以建设单位竣工审计结算为准
4、 合同质量等级：合格
二、 承包范围、期限、形式
1、 本内部承包合同范围：为甲方与工程建设单位签订的总承包施工合同规定的所有施工承包范围，包括补充协议、投标书、询标纪要、承诺书中规定的所有施工承包范围。
2、 本内部承包合同承包期限：从合同生效之日起至本工程项目全部竣工验收后，工程质量保修期满保修金返还，材料款和管理人员、民工工资拖欠等彻底结算了清，并与甲方办理完所有结算和上交所有工程资料后自动解除。
3、 本内部承包合同承包形式：采用管理费定额上缴，实行先提存后分配的原则，单独立账、单独核算、自负盈亏的形式。本工程实行风险承包，乙方对所承包项目的全部债务以个人财产对公司承担无限责任。乙方在上缴甲方提存的管理成本费用、上缴税金、开支工程项目成本和各种费用后，后如发生亏损由乙方承担全部赔偿责任并由乙方家庭和个人财产及原交工程保证金承担赔偿责任，乙方如盈，盈余部分归乙方支配。
三、 内部承包指标
总则：乙方自愿承诺全部接受并履行甲方与建设单位签订的工程承建合同条款、补充协议条款、承诺书及投标书、询标纪要规定的条款，服从甲方的工程质量、安全、财务等方面的管理，享受并承担有关质量、工期、安全等奖罚。乙方自愿承诺接受并完成以下内部承包指标：
1、乙方上缴甲方提取的管理成本费用：按工程决算总造价为基数的 8 %为公司管理成本费用和税金。本工程定额管理费、 中标服务费、合同签订费、养老金、工程保险费、遇政策额调整或地区差异所增加的税金及其它有关国家省市规定的行业费用和社会费用均由甲方承担。 甲方在工程款中代扣代缴。
(1)甲供材料、非建设单位单独分包的专业项目列入提取公司管理成本费用的决算总造价基数内。
(2)建设单位指定的专业分项分包工程按向建设单位(或专业分包单位)收取的总承包管理费总额收取管理成本费用。
2、工程质量：必须达到总承包合同要求的合格，如达不到总承包合同规定的质量要求，乙方承担所有的工程返工经济损失。如发生质量事故由乙方承担有经济损失和各级主管部门的罚款。
3、工程工期：按总承包合同规定要求，总承包合同中的工期奖罚按总承包合同规定全部由乙方享有和承担。
4、环境、安全、文明标化：必须达到总承包合同规定和有关文件规定要求，总承包合同规定和有关文件规定要求的关于环境、安全、文明标化的奖励全部由乙方享有和承担。乙方必须保证项目部安全文明施工，一旦发生安全事故或因文明施工问题被处罚的，由乙方承担全部责任和经济损失及上级主管部门的罚。
5、甲方在工程进度款中预扣原材料发票保证金5%(按汇入工程款比例计算)待发票上交时退还。
6、乙方需要甲方预决算部预(决)算编制的费用标准与预决算部直接结算。
7、承包人需使用建造师证书的，超过合同期时，每月按20xx元收取。本工程合同期(按中标通知书为准)为 年 月。
四、 项目承包人一般责任条款
1、 工程由乙方承包后未经甲方同意不准转包他人，如违约，甲方有权终止承包合同，乙方承担由此造成的一切损失。
2、 乙方在承包期间，未经甲方授权，不得以甲方名义对外进行业务洽谈、购买物品等经济活动，如确实需要，一定要得到甲方法定代表人的授权，并开具授权书，一事一托。未经委托，对外的一切经济活动均应认定为乙方的个人行为，由乙方承担由此引起的一切责任和经济损失。
3、 本工程实行风险承包，乙方对所承包项目的全部债务以个人财产对公司承担无限责任。乙方在上缴甲方提存的管理成本费用、上缴税金、开支生产成本和各种费用后，如发生亏损由乙方承担全部责任并由乙方家庭和个人财产及原交工程保证金承担赔偿责任，如盈余在与甲方结算后盈余部分归乙方支配。
4、本工程合同签订后施工过程中建设单位支付的全部工程款及保证金均属于甲方所有，应全额汇入甲方总合同指定的银行账户，未经甲方同意，不得用任何手段向建设单位提取现金，不得将款汇入其它银行账户或用支票向购货单位套取现金，否则追究乙方法律责任。甲方指定银行账户：开户行 账号 。
5、 乙方在承包工程项目后，应当全面履行甲方同建设单位签订的工程总承包合同中的所有条款、补充协议条款、承诺书及投标书、询标纪要规定的条款。
6、 乙方在承包工程项目后，应负责组建工程项目部，投标书中所报项目经理和班组无法正常到位时，由乙方自行组织符合甲方和建设单位要求的持证上岗人员组成项目部报甲方工程部备案，保证新组成的管理人员全部到位。
7、 乙方在承包工程项目后，该工程的投标保证金或保函、工程履约保证金或保函、当地民工工资保证金、带垫资款由乙方自行承担，对汇出的投标保证金或保函、工程履约保证金或保函、带垫资款负所有责任，并负责向建设单位或公司催讨并收回，甲方予以积极协助。
五、 项目承包人财务管理责任条款：
1、乙方需要材料款必须提前提供资金使用计划和材料购销合同，其报销 票、 支票领用、工地费用报销等，一律按甲方财务制度条款执行。
2、若建设单位资金周转困难，需暂带、垫资及各类保证金的，由乙方自行解决， 原则上甲方对乙方一律不出具借款。
六、 项目承包人合同和印章管理责任条款：
1、乙方组建的工程项目部是不具备法人资格的经营实体，乙方不得以项目部名 义对外签订各类合同，如需签订合同须报公司批准同意后，由公司出面签订合同，乙方必须在对外经济合同上签字确认。乙方或其项目部人员未经甲方同意私自对外签订任何合同甲方均不予承认，由此引起的一切责任和经济损失由乙方承担。
2、乙方项目部合同管理按甲方公司合同管理办法实施，项目部对合同应做好合 同台账，对本工程上经手的各类合同应及时向公司相关部门递交存档。
3、乙方应严格执行合同管理制度，不得签订明显不利于公司或违约责任过高的 合同。
4、乙方必须遵守甲方关于项目部发放使用的规定，乙方不得超出市场规范签订 任何经济合同。一经发现甲方有权收回并以每签订一项经济合同处以2万元的罚款，由此引起的经济纠纷损失由乙方全部承担。
七、 项目承包人工程管理责任条款
本工程乙方应严格按管理体系进行施工和目标管理：质量目标合格，安全文明目标合格。
1、乙方应严格按施工规范、规程及设计文件要求施工，并受甲方、建设单位及上级行业主管部门的检查督促，工程各项验收均按建筑工程有关规范规定进行。
2、工程竣工验收后，工程质量保修期按建设部有关规定及工程承包合同条款执行，结构部分实行终身保修，若发生质量安全事故，均由乙方承担全部经济损失及法律责任。
3、在施工期间，乙方项目部与业主之间的各类往来函件、资料必须建立台账制度，并及时做好签收记录。由于业主原因造成的工期延误，应及时签证并存档记录，业主不按合同约定支付工程款的，乙方项目部应及时以书面形式进行催讨并存档记录。
八、 项目承包人的权利义务条款
1、乙方在承包工程项目后担任该项目负责人，可以全面负责承包项目的施工建设和内部管理，项目班子组建由项目责任人确定，经公司经理同意，班子人员资料报甲方工程管理部备案。
2、乙方在受甲方法人代表委托后可以处理委托事项的有关外部事宜，但以授 权内容和权限为限。
3、乙方在完成本内部承包合同指标，完全履约甲方与建设单位签订的总承包合同及附属合同并了清所有应付款项后，经工程决算全部工程款项汇入账户并与甲方办理完成所有结算手续后盈余部分归乙方所有。
4、乙方可以要求甲方协助配合乙方向建设单位催讨各类款项。
5、乙方项目部因民工工资纠纷导致甲方代付民工工资的，乙方除应承担全部还款责任外，还应从甲方代付民工工资之日起支付甲方公司规定的借款利息上增10%的利息。
九、 甲方的权利责任条款
1. 甲方对乙方承包的项目有全面的监督、审计、检查、处罚等权力，如乙方有严重违规现象，甲方有权对乙方承包的项目进行接管、清查或将乙方移交司法机关，乙方对甲方行驶上述权力时应无条件接受。
2. 甲方负责对乙方项目部进行工程指导生产建设，审定施工组织设计和各种专 项方案。
3. 甲方按国家、地方及公司有关规定和标准对项目工程质量、环境、安全、文 明标化的工作进行指导和督促工作。
4. 甲方对已到账的建设单位给付的工程款，按协议要求办理后支付使用。
十、 本内部承包合同的违约责任和争议解决办法
1、甲乙双方任何一方违反本内部承包合同即违约。
2、乙方不履行本内部承包合同科履行不符合约定给甲方造成损失的，由乙方赔 偿甲方所有经济损失。
3、乙方必须有相应的经济实力风险承包本工程，并经甲方认可的单位(或个人) 承包。
4、双方在履行本内部承包合同过程中如发生争议，可以向甲方公司所在地的人 民法院提起诉讼。
十一、其它
1、本合同一式肆份，甲方执贰份、乙方执贰份。
2、本合同自双方签字之日起成立，等办理财产抵押手续或第三者担保手续后生效。
甲方： 乙方身份证码：
乙方在此声明：本人已认真阅读并充分理解上述合同条 联系电话： 款内容，并确认与甲方协商一致
总经理(签字)： 乙方(签字)：
签订日期：
工程项目部承包合同范文三发包方：________建筑安装工程公司
承包方：____________1#施工项目部
包保方：____________(集团)公司
为充分调动施工项目部全体职工的自主性、能动性，最大限度地提高工作效率，确保绿洲1#楼工程项目按预期的目标完成，经三方协商特制定如下责任承包协议：
一、承(发)包范围、内容及各项指标：
(一)、基本概况
1、工程概况：本工程位于________，为地上26层，地下两层框架剪力墙结构住宅楼;
2、承(发)包内容：①按施工图要求的全部建安工程及配套工程;②主体内、外装修为室内毛墙、毛地，室外水泥抹面涂刷涂料，部分外墙贴蘑菇石;
(二)、技术、经济指标：
1、质量指标：一次性验收合格率100%;
2、安全指标：重伤以上事故为0，(按国家有关政策、规定执行);
3、成本费用指标：1)按工程预值97%控制成本;2)工程用料按综合预算量的97%控制;3)周转材料、机械设备按工期以租赁形式核定。
4、现场管理：达到文明施工要求;
5、工程进度：有效工期26个月
1)、20xx年10月底前打桩完，20xx年年底筏板基础完;
2)、20xx年年底主体验收完;
3)、20xx年6月底前内、外装修及安装工程完工，20xx年8月底前具备交钥匙条件
4)、整个小区在20xx年5月底前全部交付使用;
二、承(发)包方式及条件：
(一)、承包方式：
1、施工队由承(发)包方共同协商确定，原则上采取清包工的方式;
2、建安材料、周转材料、机具设备按预算和施工组织方案由发包方供应;
3、在责任范围内，以工资费用包干的形式进行责任承包，每月按公司工资标准，按项目部实际人数发工资;
(二)、承包条件：
1、配备必要的施工管理人员，共十七人，具体配备：
主承包人(兼项目经理) 1人
总工长或技术负责人 1人
钢筋工长(兼安全员) 1人
木工工长(兼安全员) 1人
管道安装工长 1人
电气安装工长 1人
混凝土工长 1人
技术员(兼资料员) 1人
技术员(兼预算员) 1人
质检员 1人
库管员 1人
材料核算员 1人
门 卫 2人
巡 夜 工 2人
厨 房 1人
以上人员按标准计发工资，每月共________元，工程到交付使用共______万元，由项目包干使用;
2、承包人有权调剂项目管理人员的工作内容，可以加班、加点、兼职的方式实现减员增效，可用所减人员的一半的工资额按月先给有关人员补助，工程完工后结清。但库管员、材料核算员、门卫、巡夜工不得兼职或被取代。对不服从分配、不认真工作的职工如理由充分可将有关人员退回公司，另行安排;
3、包工队工程费按进度付至60%~70%，其余办理竣工验收结算后付款;
4、业务招待费_____万元，包括全部对外接待和信息咨询费(含质检站)按时间均衡使用;
5、创建安全文明工地费和文明施工措施费用以实结算。
三、风险抵押、奖惩条件：
(一)、风险抵押：
1、协议生效时，承包方交纳风险金抵押_____万元;
2、承包期满或项目告竣后，按协议条款考核，余额退回。
(二)、奖励条件：
1、完成承包指标，按阶段结算浮动工资;
2、除个人浮动工资外，其余提成或奖励可自主分配，但承包人(或主承人)不得超出盈余积累部分的60%，其余部分造表分配，报公司财务。
3、工程材料节约奖励：按预算量的97%控制，节约部分按20%提成，主体工程完工，结算主体工程材料的节约部分，工程具备交工条件，结算装修、安装工程的材料节约部分;
4、周转材料、机械设备按工期以租赁形式核定，节约部分按30%提成;
5、安全指标达标，项目交工后奖励______万元;
6、被评为《安全文明工地》或优质样板工地，项目交工后奖励______万元;
7、如业务招待费在规定范围内，节约按40%提成;
8、如20xx年8月底前具备交钥匙条件和20xx年5月底前全部交付使用，提前一个月都分别奖励全部项目人员二个月的工资(不含浮动工资)。
(三)、惩罚条件：
1、承包方按阶段完不成指标，浮动工资不预计算，并否决对应的单项奖，累计完成总进度指标补发浮动工资;
2、承包方20xx年底完不到进度的80%自动离职，并以差额的百分比从_____万元抵押金中减亏;
3、如发生重大人身、设备事故，所发生的费用，除包工队应承担的部分外，承、发包方按4：6分摊;
4、工程材料浪费：按预算量的97%控制，超耗部分按10%罚款;
5、周转材料、机械设备按工期以租赁形式核定，超耗部分按15%罚款;
6、如20xx年8月底前未具备交钥匙条件和20xx年5月底前不能全部交付使用，推后一个月都分别罚全部项目人员一个月工资(不含浮动工资)。
四、双方责任：
(一)、发包方责任：
1、负责协调材料供应部门按计划，保质、保量将材料供应到指定现场;
2、负责指导承包方开展项目内部管理工作;
3、负责对项目安全、质量、进度等施工组织进行监督管理;
4、负责配合承包方开展对外的协调工作;
5、负责对项目技术工作进行指导，并对施工技术进行把关;
6、负责在对包工队管理中给项目管理创造条件，以确保项目施工管理中，政令畅通;
7、负责审批及协调有关部门及时给包工队拨付工程进度款及生活费。
(二)、承包方责任：
1、负责编制施工组织方案，经发包方审定后组织实施;
2、负责编制材料、周转材料、机具设备使用计划;
3、负责对包工队进行管理，及时处理和解决发生的各种矛盾和纠纷;
4、负责整个项目的施工组织，确保项目保质、安全、按期交工;
5、负责调剂解决施工中停水、停电、待料所引起的施工组织;
6、负责对项目全部管理人员的组织管理;
7、负责对项目全部员工进行安全交底，安全教育和宣传，严格执行安全技术标准;
8、负责对项目工地现场的材料、周转材料及机具设备进行管理;
9、负责申报创优计划或创《安全文明工地》计划。
八、其它：
1、承包人要积极与公司其它相关部门配合工作，要想办法降低施工成本;
2、公司有关部门要积极支持工作;
3、承包人要认真协调外部关系，接待好外来检查人员。
发包方：___________ 承包方：___________ 包保方：____________
项目工程总承包管理办法篇8
关键词：分包工程；成本控制；财务部门；作用
在市场经济大潮中，由于社会化生产分工的细化，以及国内建筑市场竞争的日趋激烈，建筑工程项目也越来越专业化，对工程质量和服务水平的要求也越来越高。片面追求建筑企业的大而全已不符合市场经济下建筑市场的发展趋势，现代建筑企业应当做的是努力提高竞争力、做精专业化的水平，把企业做强，以获得最大的经济效益。目前国内的建筑市场中，工程项目一般都是由多个承包商承担，特别是在一些专业化程度较高的行业以及在工程项目需要某些特殊技术时，对于建筑企业最好的解决办法就是选择专业队伍实行分包，这样既可以解决企业技术缺乏问题，同时还能保证工程质量要求，这类分包就是我们说的专业分包，还有一种是将劳务作业依法分包给相应资质的劳务分包企业进行施工作业，就是劳务分包。
现代工程项目管理需要项目部有较强的整合能力，尤其对有分包工程的项目更要具备较强的管理能力，因为分包工程会涉及项目部内部工程技术、法律、财务等部门的配合与协作，从工程角度上讲，要选取具有资质、工程质量意识强、技术力量优的分包队伍；从法律角度上讲，要遵循分包合同的合法性；从财务角度上讲，要做到有效控制成本，保证企业合理经济效益的获得。在实际工程施工中，由于缺乏对分包工程进行科学合理的控制，没有制定有效的成本控制措施，导致整个分包工程项目成本的增加，给建筑企业的经营带来风险，甚至导致施工企业在该施工项目中亏损，所以说，财务部门对分包工程的成本控制是非常重要的。
一、工程分包的定义
工程项目的分包是指总承包人或者勘察、设计、施工承包人，在承包建设工程后，经过发包人同意，将其承包的某一非主要及专业性较强的部分工程，再另行发包给具备相应资质的其他承包人，并与其签订分包工程合同。
工程分包不同于工程转包。转包是指工程承包单位承包工程项目后，不履行合同约定的责任和义务，未获得发包方同意，以营利为目的，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解，以分包的名义转给其他单位承包，并且不对所承包工程的技术、管理、质量和经济承担责任的行为。转包与分包的根本区别在于: 转包行为中，有的是承包人将其中标工程全部转给他人，自己并不实际履行合同约定的义务；而分包行为则是承包人只是将其承包工程的某一部分或几部分再分包给其他承包人，承包人仍然要就承包合同约定的全部义务的履行向发包人负责。转包会对工程的质量造成很大风险，所以，在《建筑法》以及《合同法》中对工程转包行为做出了禁止性的规定。
二、确定工程分包的程序与重要环节
工程分包首先是选择分包单位，选择分包单位时，总公司层面应在源头上进行控制。在招标过程中，应进行详细的了解和考察，选择有资质、有能力，符合条件的分包单位，这可以有效解决很多后续管理问题。
（一）分包工程的成本控制措施
项目部对外签订分包工程合同前应先进行自评，然后报总公司合同主管部门审定，财务部门应参与项目部与分包队伍的合同评审工作，这也是为控制分包工程成本所必须的程序与措施，评审时应注意以下内容：一是当事人的名称或姓名和住所；二是工程地点及工程内容，合同中应明确分包工程的地点、范围和工程量，并附工程量清单；三是承包方式及合同价款，合同中应明确承包方式、合同价款及价款内容，单价合同应明确合同单价及价款内容，注明是否含税并明确税种税率，还应明确合同变更索赔的条件、方式等；四是合同工期，合同中应明确开工日期、完工日期和总工期（日历天数或月），分包合同中还应明确阶段工期目标，并在合同中明确工期延误责任的划分与奖罚措施；五是质量标准，分包合同中要明确分包工程验收的质量标准，一般不低于业主要求的标准；六是严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要与分包单位有关的业务部门是否扣款出具意见。禁止分包单位以项目部或总公司的名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途的单位证明和盖有本单位印章的空白信笺，因需要出具用途的证明要造册并做好登记。分包工程结算工程量时，应编写分包工程结算书，报工程计划部门审核后，报工程项目经理审批，经项目经理批准后，最后送达财务部门办理工程款支付手续，分包工程未办理工程进度结算的，财务人员应不予办理付款手续，工程在没有办理竣工手续前，不能全额拨付工程款，还应按不低于分包工程造价的5%的比例扣留质量保证金，待保修期满后，再按规定结清。
在实际工作中还应注意明确双方的责任、义务、权利等。如明确对方的施工机械投入、人员配备等，以及安全措施、施工技术资料、文明施工、服从管理、工程不得转包、民工工资的及时支付、资金的管理与工程施工的配合等等。还有其他如人力不可抗拒因素及免责条款等。
（二）切实加强合同管理
分包合同可以有效约束分包单位，对协议双方均能有效化解风险，保障自身权益。在整个分包工程施工期间，严格执行合同中约定的内容和事项，监督合同双方认真履行合同义务，准确、及时、完整、真实、连续地核算反映分包成本。尤其是对工程工期、工程质量目标等引起的违约赔偿，要具体明晰。项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束。在分包工程成本控制中，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。应严格按照合同进行工程结算，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他与外单位或个人的经济往来以及技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。
另外，无论是项目部与建设单位直接接触中标的工程项目，还是项目部通过其他单位与建设单位间接接触中标的工程项目，或者是其他单位与建设单位通过各种关系中标、但需要企业挂名的工程项目，必须由总公司直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让分包单位以本单位的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。
三、分包工程需要重点防范的几个问题
在分包工程施工中，作为项目部和财务部门要严密防范分包队伍出现问题，做好工程成本控制。分包队伍易出现的问题主要有：大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿分项工程开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去形成巨额亏损；有的分包单位在单价得不到满足时，以撤人员、拖工期来要挟，以达到提高分包单价的目的；有的分包单位，为了早日把利润拿到手，甚至拖欠、不支付工人工资或材料款，更有甚者，有的分包单位在拿到工程预付款后一跑了之，这就需要财务人员在工程分包中实时掌握情况，有必要的话，可监督工程资金的流向。
四、加强企业财务人员培训，提高队伍结构水平
对企业而言，拥有一支高素质的财务人员队伍至关重要。要建设一支高素质的财会人员队伍，就要不断加强财务人员的培训与学习，不断提高财务人员的业务素质。对有志从事财务工作、有较强的进取精神的财务人员，要为他们提供机会、创造条件，进行系统的财务知识培训，强化对财务管理工作的认识和理解，最终实现财务理论知识与实际工作的融会贯通，以更加清晰地把握财务管理的关键点，最大限度地发挥财务管理的监督与服务作用，更好地服务于施工企业的壮大与发展。
对财务人员，一方面要严格财经法规，使企业的财务管理始终处于制度和法规的约束之下；另一方面还要充分发挥奖惩机制的作用，奖勤罚懒。在工作中，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对整个工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
在总公司条件允许时，财务人员应实行总公司委派制，受委派财务人员在经济、人事、晋升及职称等方面都由总公司统一管理，受委派财务人员对总公司和项目部同时负责，在进行会计核算、实施单位管理职能的同时，还要承担监督反映职能，及时向总公司汇报项目部的资金收支、成本核算、财务状况，财务人员可以严格行使监督和管理职责，从根本上改变事后监督所存在的缺陷和不足，在很大程度上减少了违规违纪行为的发生，这也是一种杜绝职务犯罪的有效机制，还可以防止财务人员在分包工程成本控制中，受项目部经理或其他人员的授意，违反规定，不按章办事，对施工企业造成经济损失。
在分包工程施工过程中，作为项目部只有努力加强分包工程成本控制，突出分包工程成本管理的中心地位，不断强化财务部门及财务人员对成本控制全过程的参与，努力加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能切实降低分包风险，不断适应市场竞争的激烈形势，实现成本控制的目标，来实现企业经济利益的最大化，使施工企业得到健康、可持续发展。
参考文献
[1]蔡安辉、李学强，工程总承包财务会计实务[M]，经济科学出版社2010.09.