绩效考核制定流程范文

绩效考核制定流程篇1

绩效管理是工商管理专业的主干课程，其应用性非常强。目前，国内高校工商管理专业主要在人力资源管理方向开设该课程，课程的定位主要是组织内部员工层面的绩效管理，而对组织层面的绩效管理涉及较少。绩效管理的教材有上百种，但绝大部分集中在员工的绩效管理方面，而以《企业绩效管理》命名的教材几乎没有。

国内企业在绩效管理方面主要存在以下不足：第一，对绩效管理的认识不到位，认为绩效管理就是绩效考核；第二，绩效管理与企业战略脱节；第三，企业流程不清晰；第四，绩效管理方法与绩效指标设计不科学。针对国内企业流程化的加强、组织结构的扁平化趋势以及对绩效管理认识及操作上存在的不足，我们认为在管理实践中需要突出企业绩效管理的动态性、系统性与持续改进。绩效管理是一个完整的系统，各个环节之间不仅密切相连，而且周而复始地循环。因此我们需要用系统的、动态的、持续的观点来看待绩效管理，将企业绩效管理置于一个闭环循环系统中，各个环节相互影响，循环往复，最终使企业绩效实现螺旋式上升。

绩效管理结果的实现，必须建立在对过程的控制基础上[1]。因此，高校要培养满足企业实际需求的人才，需要在《企业绩效管理》课程设计中体现流程的理念。流程是社会分工的结果，它是跨越时空的、有序的工作活动，它具有起点和终点，并有明确的输入和输出[2]。流程的各个活动之间有特定的流向[3]，基于流程的企业绩效管理，强调企业以流程为中心安排工作，能够打破传统绩效管理方法中普遍存在的部门壁垒，注重企业整个流程的连续和高效率，并降低企业运行中不必要的内耗成本。目前，高校很少开设基于流程的《企业绩效管理》课程。在基于流程的企业绩效管理的重要性日益凸显的现实背景下，高校开展基于流程的《企业绩效管理》课程体系设计具有重要的实用价值和很大的提升空间。工商管理专业开设基于流程视角的《企业绩效管理》课程，能够使学生深刻领会绩效管理的动态性和战略相关性。

绩效管理只有是一个闭环系统，才是可靠和可控的。而要实现企业绩效的持续提升，这个闭环系统必须是可以循环的，通过持续不断地循环往复实现螺旋式上升。本文主要从绩效管理的内部流程、PDCA与SDCA流程等三个方面，介绍基于流程的《企业绩效管理》课程体系建设。

一、理论知识的课程设计

企业的流程有很多，每一个流程都会涉及相关的部门及岗位，由此分解出的岗位职责和部门职责也会很多。如何将企业的主要精力集中在重点工作上，核心是要确定企业的关键业务流程[4]。在课程设计的理论知识部分，可以基于企业绩效管理的内部角度、PDCA和SDCA三个方面进行课程体系的设计。

1.基于内部角度的绩效管理课程体系设计。有些研究者将绩效管理流程划分为绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监控、绩效评估、绩效诊断与分析、绩效改进及绩效再计划等环节[5]。从内部流程角度看，企业绩效管理包括绩效计划与指标体系设计、绩效管理的过程控制、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效改进、绩效考核结果的应用等六个环节，并形成了一个闭环系统，以持续提升企业绩效。这六个环节的设计（见图1），既有利于学生掌握绩效管理的具体内容，又能帮助学生领会各个环节之间的关联性。

绩效计划是确定绩效目标的过程，由管理者和员工共同讨论，确定员工在考核期内应该完成什么工作和达到什么绩效的过程。在该阶段，需要重点向学生阐明绩效计划的战略相关性。在课程设计中需要体现绩效计划的内涵、内容、制订绩效计划的步骤等。在绩效计划的基础上，通过岗位职责的描述和工作要项的提取，设计绩效指标体系。绩效管理的过程控制主要介绍过程控制的重要性及如何对绩效的形成进行有效控制。绩效评估部分设计绩效考核实施原则、实施过程、考核内容、考核主体、考核频率、考核方法、考核误差及应对策略等内容，重点介绍考核内容及考核方法。考核内容通常包括业绩考核、态度考核、能力考核及潜力考核等，而考核方法除了介绍相对评估法和绝对评估法，还要重点介绍现代企业流行的BSC、KPI、目标管理等绩效考核方法。绩效考核结束后，要进行绩效反馈与绩效面谈，本部分的内容包括绩效反馈原则、反馈形式、反馈效果评估、绩效面谈组织等。通过绩效反馈与面谈，找出员工及组织在绩效管理中存在的问题，进行绩效改进。最后将绩效考核结果充分体现在员工的薪酬、奖惩、晋升与培训中，本部分主要设计绩效考核结果的应用原则、存在的问题及绩效考核结果的应用等内容。

2.基于PDCA循环的《企业绩效管理》课程体系设计。PDCA循环又称戴明环，是全面质量管理应遵循的科学程序。其中，P是指Plan（计划）、D是指Do（执行）、C是指Check（检查）、A是指Action（行动）。PDCA既适用于组织层面的工作，又适用于个体层面的工作[6]。基于PDCA的周而复始、阶梯式上升与运用统计工具等特点，在企业绩效管理中运用PDCA的基本原理，能够使绩效管理得以有序进行[1]。企业绩效管理的PDCA循环，遵循了PDCA的指导思想[7]。基于PDCA的《企业绩效管理》课程体系的内容设置如下。

P阶段：制订绩效计划。该阶段是绩效管理的起点，为绩效管理工作指明了方向。因此，该阶段的内容设计主要包括：绩效计划的制订、绩效目标、绩效标准等。绩效计划的制订要与企业战略目标紧密结合，促进企业战略目标的落地。根据战略目标，自上而下层层分解，直至确定部门及个人的绩效目标、绩效标准，同时，介绍绩效目标必须遵循的“SMART”原则。

D阶段：绩效实施与沟通。该阶段的课程内容设计主要包括：绩效管理的过程控制、绩效目标的调整等。这一阶段的主要工作是对绩效管理进行过程控制，整合内外部资源，实现资源的合理利用。绩效管理的实施与沟通，是为了给绩效管理提供精确信息，及时纠偏，更好地控制工作质量。这阶段有助于企业根据内外部环境的变化，及时调整绩效目标或保证实际工作与绩效目标的一致性。介绍如何在组织内营造沟通的文化，管理者要善于倾听，给予充分支持，帮助员工实现绩效目标。

C阶段：绩效评估与反馈。这一阶段的内容主要是介绍绩效评估方法及绩效评估结果的反馈。绩效评估方法包括简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分步法、自我报告法、因素考核法、360度考核、业绩评定表法、图尺度考核表法、行为锚定法、行为观察法、关键事件法、个人绩效合约法、产量衡量法、目标管理法等。绩效反馈中重点给学生介绍绩效面谈的相关内容。

A阶段：绩效改进与绩效考核结果的应用。通过C阶段的绩效评估与反馈，找出A阶段的绩效问题，提出改进建议。积极应用绩效考核结果，奖勤罚懒，最大程度地提升员工的工作积极性，并使企业绩效管理进入良性循环。该阶段的内容主要介绍绩效改进方式、方法，并提出组织绩效考核结果应用的形式。

因此，基于PDCA循环的《企业绩效管理》课程体系构建，能够充分体现现代绩效管理的动态性、系统性与持续改进。

3.基于SDCA循环的《企业绩效管理》课程体系设计。SDCA循环为标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”的模式，主要是对企业现有流程的标准化，并使其平衡运行，然后检查过程，以确保过程运行的精确性。在进行流程分析后，需要对企业现有流程进行评估，衡量现有流程的适切性[8]，如果现有流程不存在问题，则可以在战略的指引下，建立基于流程保持SDCA循环的企业绩效管理体系。

基于SDCA循环的《企业绩效管理》课程体系设计，需要教师向学生明确介绍何谓企业流程。虽然不同的行业企业流程可能具有较大的差异，但流程的本质是一致的，即跨越时空的有序的工作活动，具有起点和终点，并有明确的输入与输出。建议授课教师在教学中，紧密结合特定行业企业流程实施案例教学，增加学生的感性认识。同时，将SDCA循环的内容融入案例，帮助学生实现从感性认识到理性认识的升华。在明确企业流程的基础上，确定何谓企业的关键流程，重点介绍确定关键流程的方法，如“绩效表现―重要性矩阵”等方法。

综上，基于SDCA循环的《企业绩效管理》课程体系，可以围绕以下重点内容展开：流程分析、确定关键业务流程、确定绩效考核指标、制定可行的绩效考核方法、绩效考核结果反馈与提升。案例教学是本课程最好的辅助手段[9]。

二、实践环节的课程设计

在《企业绩效管理》课程教学的实践环节，有以下内容需要注意。

1.企业实习环节。选定流程化较规范或组织结构扁平化的企业作为学生的实习对接单位。在学生的认知实习或毕业实习环节，安排学生进入企业的人力资源管理及相关部门实习，实现学校与企业的对接。让学生参与到企业的运营流程及绩效管理具体工作中，将所学运用到企业的管理实践中，领会知识，提升能力。

2.企业绩效管理教学模拟软件。具备条件的学校，可以自行开发或购买《企业绩效管理》课程教学模拟软件，安排8学时左右的实验课程。

3.加强对实践教学环节的管理。实践环节的指导教师要严格按照实践教学大纲的要求，指导学生开展教学实践。实习过程中，定期或不定期的对学生的实践环节进行检查和监控，如为保证实习质量，督促学生认真参与企业实践；在实习过程中或实习结束后，召开学生座谈会，听取学生对实习的感想与建议，到实习单位了解学生的实习表现和实习效果；等等。实习结束后，要求学生提交实习报告及实习日志，并进行实习答辩，综合评价学生的实习效果。

三、结论

良好的课程体系设计是提升授课效果的基础，然而由于目前《绩效管理》课程本身存在的一些问题，如重视个体层面绩效，忽视组织层面绩效，因此难以体现出绩效管理的战略相关性。同时，绩效管理与生产管理、财务管理、营销管理等有着密切联系，目前的《绩效管理》课程的内容设置容易造成企业内部管理的部门壁垒、条块分割、各自为政。为弥补上述缺陷，使高校课程的开设更符合企业的实际需求，《企业绩效管理》课程的开设显得尤为重要。本文提出基于流程视角的《企业绩效管理》课程体系设计，可以解决现有《绩效管理》课程普遍缺失的战略相关性等问题，提升《企业绩效管理》课程的实用性，完善工商管理专业的课程体系。

绩效考核制定流程篇2

[关键词]产品数据管理；工作流程；绩效考核系统

中图分类号：C37 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）18-0366-02

工工作业绩和为员工薪资、培训和晋升等管理工作提供参考依据的重要职能。然而，目前典型的制造企业，考虑到设计人员不多，特别是对于设计人员的绩效考核难度很大。同时考评的及时性、公正性与操作简便性也是考评过程中面临的主要问题。针对此问题，在本课题组开发的PDM系统上，运用系统中工作流程管理，结合某配套型中小企业模型设计了一种绩效考核系统。

1 系统设计原理

PDM系统用户为研究型，基于该类型用户特点[1]要求用户的考核以工作业绩为主要的考核内容，以项目为基本单元进行考核，即绩效考核以项目为考核周期。项目中绩效考核的业绩考核数据主要由活动资源和组织资源提供。

设计过程包括任务、信息和人员三种因素；这三个因素在设计过程中互为补充和支持，共同描述了企业的设计过程形态[2，3]。本文研究的系统是以PDM系统的产品开发项目管理为单元，通过流程管理过程中人员、任务、活动的数据记录及一定的规则约束关系，并结合特定的考核标准和绩效标准衡量方法来实现的。图1所示为该系统模型。系统主要模块功能有考核参数管理、项目考核管理和员工绩效统计等。项目创建时把项目相关的基本属性添到数据库中，流程启动过程中，把设计人员所参与的活动如方案设计、任务设计、任务审核、更改修改、更改审核和系统管理等的最终结果与流程控制有关的数据储存在控制数据库中，同时把与相关数据如监控记录、历史记录等储存在相关数据库之中。用户通过考核参数设置操作系统规则。由信息查询可以检索出与某设计人员有关的内容和任务完成具体情况，查看流程过程中设计人员的累计绩效分值。项目结束时，通知系统调用考核算法组件，对项目组成员考核，报表打印。系统可设定一定的考核周期，对这一周期内，设计人员的所有项目考核结果统计，最后得到评定结果，可以将用户的绩效考评结果输出。

2 关键技术

2.1 定制工作流模板

配套企业的流程相对较简单，流程类型少，流程思路清晰，流程中的角色和任务类型不多。为了满足客户化要求，让研究的产品数据管理系统流程与企业流程相适应，笔者在工作流流程设计器中定义了系统固化流程，并根据此固定的流程模式开发了基于角色任务工作台。定制工作流是流程设计的实例化，被固化于后台。产品设计项目开发调用定制好的流程模板接口，其工作原理如图2所示。

项目管理应用程序调用数据接口，把相关的流程数据通过接口传送到定制的工作流程数据端口处，借助工作流引擎，把工作流程控制数据和相关数据生成工作列表，同时工作流引擎响应并处理来自个人工作台的消息（包括事件和数据）和各界面的消息，激活相关活动，将任务具体化后传递到工作台处显示出来，并更新数据库信息。模板接口传递参数有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。

2.2 数据接口技术

绩效考核系统作为PDM系统的功能模块与系统的其他功能模块间存在数据交换。其主要与工作流管理、用户管理和编码管理模块进行数据集成。

绩效考核系统与用户管理数据接口通过角色规则定义器实现。定义器包括角色管理和权限设置两部分。角色管理主要是针对产品开发过程中存在的不同角色进行定义分类，属性包括有角色类型、角色名称、各种评分在本角色中所占的权重以及备注等信息的设置。这为前台考核评分对象的展现提供依据，也是计算考核结果和生成考核结果的基础。权限设置中对用户进行角色授权，使用户具有权限操作，对高级权限的用户具有考核管理的设置操作，一般用户具有查询浏览考核信息权限。

基于工作流程的特点，与工作流管理数据接口的实现，可在工作流系统中嵌入考核机制来实现设计人员的绩效考核，通过建立流程阶段性的考核，按照定制的工作流模型对相关的活动过程设定考核机制。通过各环节考核机制目标参数调入考核算法组件，可实现考核成绩的计算。此类依托工作流管理数据接口实现的考核为动态考核。因所有产品开发结束的数据均归于历史数据，实现在产品开发或项目结束后的考核需要手动考核。

在与编码管理数据接口实现中，PDM系统采用分类编码的方法，在编码前要对编码进行编码类定义。采用后台编码接口实现系统分类编码。系统的编码操作中对每类对象做编码模板，类编码后，在对具体考核对象、任务等编码时，通过调用后台编码接口，直接获取编码号。

企业员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负着反映员

2.3 考核机制

活动（任务）是工作流的基本单元，自主计算考核是通过对其管理资源监控、计划和执行的控制实现的。考核机制emi嵌入到每个活动ti之中，工作流的任务考核智能性是通过嵌入工作流活动中的多个emi的协作实现的。考核机制元是嵌入柔性工作流活动中的智能实体，定义考核机制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M为监控规则，D为执行规则，E为考核规则，P为计划规则，T为接触管理器，主要实现与管理资源及其他机制的交互。

3 绩效考核算法

绩效评估有很多种方法[4]，系统的考核算法采用加减赋分法来实现。程序实现考核，要求标准要尽可能具体且可以衡量。因此绩效标准可以从工作的数量、质量和时间等方面描述。根据PDM绩效考核系统的研究，考核因素有时间、人员和活动，这些映射在数据库基本信息表中。定义Q为系统考核关键参数表，映射关系为：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是计划起始活动时间（实际），End_A（B）是计划结束活动时间（实际），Con是控制参数集合，Type是控制点的类型集合。本系统从计划、角色和任务来反映考核的因素。企业设计人员考核的评分标准主要为按时完成和按要求完成。因此本文主要从时间、质量的控制来考核设计人员。考核控制参数有任务相关时间和退回次数。其中质量的控制，采用审查退回次数来衡量。质量控制参数关系如图3所示，某个考核任务有ti和ti+1环节，下级任务对上级任务考核，返回次数K越多质量成绩MS越低，返回一次，根据考核规则扣除一定的分值H。时间控制参数关系如图4所示，（t1，t2）是计划的任务时间段，（T1，T2）是项目计划的时间段，以t2为基准点，在（t2，T2）和（t2，t1）间分别设立时间域，实际完成时间t落入不同的区域做不同的加减分处理（加减h）。考虑到同时间域在不同任务中的影响程度不同，引入敏感系数b，其与任务总时间、项目总时间成反比关系。灵敏系数越小，趋向目标时间的同段时间域对结果影响越大。因此，得到PDM绩效考核算法如下：

4 系统数据库设计

采用实体-联系方法建立数据模型，用来描述客观实体之间、实体与属性之间的联系。根据数据处理流程分析，设计出图5所示的绩效考核系统E-R关系图。图5中，？1～1表示一对一的联系；？1～N表示一对多的联系；N～1表示多对一的联系；M～N表示多对多的联系。数据库模式主要由基本信息表、项目过程的动态表和结果表组成。基本信息表描述的是系统静态的数据，它的数据来源于企业业务管理部门、设计人员信息和权限等基础数据。项目过程的动态表的数据来源于项目开发过程中、任务的执行中，系统对过程的记录。结果表主要有计算考核结果表，根据考核结果进行评价的评价表。

结语

本文研究设计的绩效考核系统符合配套型中小企业管理制度。该系统可以根据流程管理的数据对设计技术人员的绩效进行考核，实现自动化和客观化。该系统扩展了PDM的功能，并加强了企业人力资源的管理，提高了企业信息管理的效率。

参考文献

[1] 孙靖韬.业务流程管理系统的设计与实现，山东大学学报[J].2012，4.

[2] 张文艺.工作流程管理系统的访问控制研究与实现，南京航空航天大学[J].2004，3.

绩效考核制定流程篇3

关键词：烟草 岗位 绩效考核 工作法

根据“十二五”规划中夯实基础管理、加强队伍建设的要求，建设一支高效率、高质量的烟草员工队伍成为推动“卷烟上水平”的迫切需要。如何通过绩效考核这一现代手段做好对烟草员工的人力资源开发、利用和管理，实现既定的“卷烟上水平”目标，推动行业可持续发展，是各级烟草行业关注的焦点。笔者结合炎陵县烟草专卖局（分公司）近年来开展绩效考核的工作实践，对县级烟草专卖局（分公司）如何建立岗位绩效考核体系做一些调研和思考。

1.县烟草专卖局（分公司）实施绩效考核的现状分析

1.1绩效考核存在的问题

为了解县级烟草专卖局（分公司）实施绩效考核的现状，笔者对炎陵县烟草专卖局（分公司）近年来实施绩效考核的基本情况进行调查分析，发现自2005年取消县级公司法人以来，该局（分公司）曾多次开展对岗位的考核实践。一是2005年至2007年10月，该阶段的岗位考核分为劳动贡献、劳动纪律、安全保卫三大模块，考核方式均是以扣分为主，与绩效挂钩方式是直接扣减对应奖金。二是2007年11月至2010年2月，该阶段的岗位考核分任务绩效、管理绩效和能力绩效三个模块，其中管理绩效仅对部门负责人而言，各模块各占一定的权重。考核方式是直接上级根据考核表进行评分，根据得分划分为五个等级。考核结果未与绩效挂钩。三是2010年3月至2011年12月，综合岗每月提交月度工作计划，由直接上级根据月度工作计划完成情况进行评分，一线岗位于年初制定对应的考核表，由直接上级进行评分，这些操作都是在绩效管理系统中运行。考核结果也未与绩效挂钩。从以上现状我们可以看出，炎陵县烟草专卖局（分公司）虽然在2005年1月至2007年10月实施考核，并将考核结果与月度薪酬挂钩，但考核方式基本上以扣分为主，且考核挂钩方式单一；自2007年11月份以来，绩效考核工作未与薪酬挂钩，激励作用不大。

1.2绩效考核存在问题的原因分析

笔者针对炎陵县烟草专卖局（分公司）绩效考核工作出现以上问题，并最终未成功实施的最主要原因向该局干部职工做了问卷调查，剔除思想不够重视、“平均主义”思想等主观因素，在绩效考核体系的建立上，52%的员工认为原因出在指标的制定上，28%的员工认为原因出在考核流程上，10%的员工认为原因出在考核结果应用上，10%的员工认为原因出在其他方面。（见图1）

通过对考核现状和调查问卷的综合分析，笔者认为造成该局（分公司）绩效考核存在问题的原因主要有三个方面：

1.2.1指标制定程序不合理，致使岗位指标体系难以服众。在制定考核指标的过程中，采取的是一种自上而下的指标设计方式，常常由考核管理部门或领导制定考核指标，未充分征求员工本人和相关方意见，致使指标体系不能恰当地反映岗位工作业绩优劣。如：部分岗位指标体系不完整，以偏概全，未能全方位展示岗位工作绩效；部分岗位考核指标过多、过细，导致考核较难操作；部分岗位考核指标权重与工作重要程度不成正比，也未能客观反映岗位工作实绩；等等。

1.2.2考核实施程序不明晰，致使日常考核动作难以到位。一是考核机构不健全，未建立系统的考核机构。组织对岗位的绩效管理需求是多方面的，包括要承担的业务工作任务，要遵守的工作纪律和要求，要履行的管理工作职责等等，这些多方面的管理需求如果仅仅靠单个考核主体进行考核，显然不切实际，管理主体对自己不了解的工作领域只能打“印象分”。二是考核流程不明确，未形成良性的日常考核习惯。周期考核是一个循环的工作过程，一旦明确了考核责任，界定了工作时限，就能形成一个“不推也能动”的工作流程。三是考核工具不科学，未形成简便实用的考核工具。

1.2.3考核结果应用不系统，致使绩效激励效应难以发挥。仅仅将考核结果与绩效工资挂钩，虽然能起到一定的激励作用，但显然是不够的，因为这种挂钩方法的激励作用与工资收入高低是成反比的，激励效力有限，需要建立更为系统的绩效激励机制。

2.县烟草专卖局（分公司）绩效考核体系的构建

针对上述问题，炎陵县烟草专卖局（分公司）自2012年1月起开展运用“三一”工作

法建立烟草岗位绩效考核的探索和实践，取得了较好的效果。

2.1“三一”工作法的概念

“三一”工作法是指通过建立“一把尺子”（绩效指标体系）、“一把梳子”（考核评价体系）、“一把梯子”（绩效激励体系）搭建员工绩效考核体系的一种工作方法。（见图2）

“尺子”是衡量员工工作完成优劣程度的一种工具，建立“一把尺子”就是要明确考核指标、考核周期、考核权重和考核细则，从而组成绩效指标体系。

“梳子”是梳理考核流程的一种工具，建立“一把梳子”就是要明确考核主体、考核流程、考核工具，从而组成考核评价体系。

“梯子”是考核结果应用并推动员工追求进步、积极向上的一种工具，建立“一把梯子”就是要明确考核结果应用方法，将考核结果与职工薪酬、职务晋升、评优评先等事项紧密联系起来，从而组成绩效激励体系。

“尺子”解决的是考核什么、考核到什么程度的问题，“梳子”解决的是谁来考核，怎样考核的问题，“梯子”解决的是如何运用考核结果建立激励机制的问题。

2.2“三一”工作法在烟草岗位绩效考核中的应用

2.2.1建立一把“尺子”

建立一把“尺子”即以每一个岗位为单位，建立起衡量员工绩效的指标体系。具体内容包括两个方面：

（1）是确定“尺子的长度”，即确定指标的选取范围。这里引用的是“关键指标考核法”，以岗位为单位选取衡量员工工作绩效的关键性指标。具体操作上是遵循“三个模块、四个维度、一个原则”的工作方法。“三个模块”即考核指标分类为业务指标（岗位职责范围的业务工作）、通用指标（岗位职责及组织纪律对员工的共性要求）、目标考核指标（上级业务部门和岗位上级布置的一些阶段性的重点工作）三个模块；“四个维度”即从上级文件、职责要求、组织纪律、工作目标四个维度来确定考核指标的选取范围；“一个原则”即关键性原则，抓住反映岗位工作绩效的关键性指标，数量控制在10—20个之间。（2）是确定“尺子的刻度”，即确定考核权重、周期及评分规则。遵循“一个理念”，形成“一个闭环”，以保证考核指标的制定公平、合理。“一个理念”即遵循“人人都是设计者，人人都是裁判员”的工作理念。每个岗位都可根据分管业务及管理职责需要制定对他人的考核指标，每个岗位都有权对岗位考核指标合理与否进行判定。“一个闭环”即“刻度”的制定流程形成“考核方制定（修订）指标——被考核方认可指标——考核管理部门审核指标”这样一个指标设计方式，运用“头脑风暴法”确定每个指标的考核权重、考核周期和评分规则。

“三个模块、四个维度、一个原则”的方法使绩效考核的“尺子”工具，即岗位指标体系的建立能够综合直接上级、被考核方、考核管理部门、业务工作负责人等多个相关方的意见，并在数量上得到有效控制，使指标选取更准确，更全面，也更能体现重点工作，可从各个层面真实地反映岗位工作实绩。“一个理念”、“一个闭环”明确了岗位指标体系的建立流程，使各指标的重要性判定有一个更为科学的评定流程，指标体系建立过程得到控制，更能消减主观因素的影响。

2.3建立一把“梳子”

建立一把“梳子”，具体内容包括三个方面：

（1）是“谁来梳”。即确定考核主体，根据前面考核指标模块的划分，可建立由考核领导小组、考核办公室、具体业务负责人、直接上级四类关系组成的考核主体。业务指标由于涉及到具体的职能业务，应建立常设考核机构或指定业务工作上级进行日常考核；通用指标由于是对各岗位的共性要求，可由通用指标业务负责人进行统一考核；重点工作应由考核领导小组或直接上级进行考核。

（2）是“怎样梳”。即确定考核流程，各级烟草部门基本上都是三层式的机关管理模式：局党组—职能部门—员工，从人员划分上可分为：局领导、部门正职（部门）、部门副职、普通员工四类身份，因此，在考核流程上也应设立这四大考核流程。考核流程中应明确谁在何时做何事，并于何事向何人提供何依据，应有当事人确认、公示、申诉的过程。

（3）是“用啥梳”。即设计一套方便考核的表格工具，包括业务指标考核表，通用指标考核表、综合考核表、工作计划表。表格的设计应尽可能地简便、易于操作，环节衔接无空档，考核表样式可按照方便考核的原则灵活变动，但表中的内容应包括指标名称、评分标准、考核

方式、考核人、考核人签字、被考核人签字等内容。

“梳子”工具建立起层次分明的考核机构，为各大考核模块划分了合理的考核主体，考核流程清晰明朗，考核工具简便实用，使考核动作执行到位，考核结果真实客观。

2.4建立一把“梯子”

实施绩效考核的直接目的就是通过这样一种管理方法，从而激励员工不断进步，“梯子”的搭建要遵循的一个首要前提，就是要对考核结果进行修正，将个人考核结果与部门考核结果挂钩、与其他员工的成绩对比挂钩，并分别从各个层面搭建“梯子”，实现待遇提升（建立考核结果与薪资调整挂钩的实施方案）、荣誉提升（建立考核结果与评优评先挂钩的实施方案）、能力提升（建立考核结果与个人学习挂钩的实施方案）、岗位提升（建立考核结果与岗位调整挂钩的实施方案）。如：待遇提升方面，将绩效考核结果根据统一的绩效运用公式进行套算，实现多劳多得，优劳多得等；荣誉提升方面，将考核结果与月度明星评比、年度评优评先活动结合起来；能力提升方面，对让年度考核成绩较优的员工享受网络课堂学习、培训机构实训班等奖励；岗位提升，使绩效考核成绩较好的员工享受择岗竞职优先权；等等。

“梯子”工具的搭建，使绩效考核的激励导向作用更加明显，特别是物质激励和精神激励相结合的激励方法，四个层次的激励措施，更能激发员工动作的积极性和主动性，起到应有的激励效用。

3.建立县烟草专卖局（分公司）岗位绩效考核体系的保障措施

3.1领导的强力推动

绩效考核能不能坚持下去，会不会流于形式，关键是看高层领导者是否重视并亲自参与该项工作，没有局领导的推动，绩效考核工作就无法铺开，没有局领导的专注，绩效考核工作就无法坚持下去，因此，局领导的热情是绩效考核建立阶段的推动“能源”。因此，要设立由分管领导直接挂帅的常设考核机构，同时“一把手”也要亲自参与到一些考核项目中。

3.2员工的正确理解

绩效考核的目的并不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。这一理念不仅仅是考核推动者应该明确，还应让广大员工正确理解，经常性到对员工进行有针对性地培训和沟通，建立系统的绩效沟通和反馈机制；同时要让员工认识到绩效考核不仅仅是管理者的事情，更是员工自己的事情，要让员工主动地参与到这一过程中，这样才能更好地实现绩效考核的目标。

3.3岗位的合理分工

由于“三一”工作法的指标选取原理是“关键指标考核法”，一方面是cpi，即基于制度/流程而形成地影响公司基础管理的业绩指标，另一方面是kpi，即基于目标而形成的关键性指标。如果岗位职责过多，“关键指标”必然会多，可能导致做得越多、分数越少的现象。因此，通过岗位分析，明确工作职责和工作任务，建立规范化、合理化的岗位分工，将为绩效考核和企业管理提供更好的工作基础。

3.4系统的管理体系

绩效考核不是一项独立的工作内容，而是企业绩效管理中的一个具体环节，要完善此项环节，还需要大量的公司制度、工作流程、目标体系做支撑，因此，要将绩效考核纳入企业管理中的重要一环去通盘考虑，通过考核不断发现新的问题，再从制度制定、流程编写、目标确定等方面去完善管理，形成“闭环”结构，这样才能推动企业和员工的持续进步。

参考文献：

[1]谢新宇.县级烟草分公司绩效考核问题的研究[j].金融经济.2010（24）：104—106

绩效考核制定流程篇4

绩效管理成熟度模型。参考人力资源成熟度模型，对绩效管理成熟度的描述和评价分别从组织管理、目标管理、激励管理三个层面评价作为绩效改进的一种基本框架。

1级：初级层。

组织结构管理明确，偶有越级指挥和汇报，目标管理非常模糊；有一定的过程监督，管理者没有主动督导下属，对人员的奖励和惩罚一般按照制度给出，减少人为的随意性。

2级：可管理层。

职责分工明确；目标计划管理有一定的制度可循，但过分着眼于短期目标，考核方法没有变通使用，对下属的激励更多采用负向为主，一些管理者更多采用人情文化来拉拢下属干活。

3级：可定义层。

职责分工允许交叉，流程管理概念和基本方法被管理者掌握；目标计划管理制定较合理，着眼于长短期平衡，指标建立模式过于一致；考核方法较适用企业，有效评价员工的能力，形成一定的人力资源规划配套发展计划，激励多样性。

4级：可预测层。

组织机构管理有良好的弹性，流程管理概念和基本方法深入企业各个员工；目标计划管理制定有良好的制度保障，化战略为行动的目标行动计划制定能力较强；考核方法较适用企业，有效评价员工的能力，形成一定的人力资源规划配套发展计划，激励多样性、灵活性。

5级：最优化层。

持续能力提高、组织绩效调整和持续人力资源管理创新。

二、公司的绩效管理现状

薪酬待遇：局限于绩效工资的发放，激励性较小，得1次绩效优秀获得的薪酬奖励相当于半个加班工资。岗位调整：至今为止，尚未有员工因绩效考核结果不合格进行专门的培训或者转岗，也没有因绩效考核结果不合格而进入退出机制。员工培训：绩效差的员工，通过培训帮助其满足岗位技能要求，但目前尚未有员工因绩效考核不合格而接受培训或者转岗。职务升降：鉴于考核结果的不公平公正性，未根据业绩和能力的评估结果决定人员任免。职称评审：考核差异性不大，大部分员工年度考核评价都为良好，申报条件基本不受限制。技术通道：有些项目开展绩效管理比较晚，没有完整两年绩效考核成绩，缺少数据支持，人为因素占主导地位，缺乏公平性。通过以上绩效结果应用现状可以大致判断出，公司绩效管理激励性不够，考核结果应用并未达到预期的绩效管理目标，处于成熟度模型的第2级可管理层及第3级可定义级之间。

三、绩效管理改进设想

1.基于目标管理的绩效目标制定。

第一，不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层管理人员从经营业绩责任书中分解，而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼；第二，绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5～8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用；第三，绩效目标从时间、数量、质量三个维度量化指标，设定评价标准。对于不好量化的过程性的工作，要对工作过程中的关键步骤进行描述，从行为方面进行衡量，使更具指导性，进行过程控制，或者由被服务者评价，提高评价的准确性。

2.强化流程管理理念，落到实处。

第一，领导全面支持。流程管理需要有组织作支撑，而领导人的决心和意志将是推动流程管理的原动力；第二，持之以恒的培训，使全体员工统一思路，保持一致行动；第三，广泛参与。员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于适应和改进流程。

3.构建有效评价绩效机制。

制定详细的考核实施细则。员工在自评时要描述实际完成情况，填写扣分的原因，直接上级打分时严格按照考核标准评价，但考核结果必须拉开差距；绩效反馈、沟通及时。让员工在第一时间知道直接上级对自己的评价，使员工对考核结果心悦诚服、乐于接受，更有利于及时改进；完善员工申诉系统。给不满考核结果的员工有倾诉不满的机会，同时也给企业提供纠偏的机会。

4.建立有效的激励体系。

第一，完善薪酬分配体系，使激励具有及时性、多样化，并且与绩效考核结果挂钩起来，如在月度考核的基础上根据绩效考核成绩增加季度奖金或者优化一次性奖励与月工资分配比例等；第二，完善培训管理体系，一方面给予考核优秀员工外培的机会，另一方面针对各职系开发内部教材，引入优秀员工参与其中，提高其精神激励；第三，建立基于考核结果的员工任免制度，对于优秀员工进行提拔，对考核差的员工进行技能培训，如仍不能胜任本岗位的，则进行岗位调整，若仍不能胜任的，则进入淘汰机制。

四、结语

在今后的工作中，对于提高绩效管理的有效性还需要不断探索，不断总结，以期在持续努力达到绩效管理成熟度模型更高一级目标的过程中，通过评价—改进—提高，再次评价进而再次改进的循环，能更有效地推动组织战略目标的实现，实现组织绩效和个人绩效的共同提高。

绩效考核制定流程篇5

【关键词】 绩效管理 绩效考核 指标

一、行政事业单位绩效考核的具体流程

1、绩效考核的主体

绩效考核主体即单位在绩效考核时主要基于的考核对象。通常在行政事业单位中，考核主体往往是单位中的各个部门，例如科研部门、财务部门和各业务部门等。在本文中，我们将绩效考核主体限定在效益的范围内，主要是指各业务部门，其它部门如财务部门、科研部门等主要是在绩效考核过程中辅助收集、汇总考核所需的数据。对于业务部门的考核主要集中在项目实施过程中各项公用经费、基建支出是否合理、是否不存在无用的浪费等。

2、绩效考核的流程

由于我国的事业单位绩效考核管理工作开始的较晚，相比于西方一些较为发达的国家，有关绩效管理制度和管理流程的设计等都显得不够成熟，也没有对每个绩效考核细节做出明确的规定。可见我国事业单位在实施绩效考核方面还需要做比较长久的努力。对于绩效考核制度的设计，本文认为事业单位应该遵守以下几个原则：第一，系统性。系统性也即全面涵盖的意思，意味着绩效考核体系应该涵盖事业单位相关业务部门工作的所有方面，不可遗漏，同时绩效考核应该贯穿于绩效管理的整个过程，在绩效预算编制、执行以及最后的评价上，都应该考虑到最后的可考核性。第二，经济性。经济性指的是绩效考核体系中的指标选择不能太过复杂与繁多，要考虑实施的成本，若考核指标计算繁杂且相互之间具有重复性，信息的采集成本过高，则会浪费宝贵的人力物力，带来不必要的支出。第三，可实践性。可实践性，是指指定的绩效考核体系要与本单位的实际情况相适应，能够为组织内部人员所接受，如考核指标不能被接受，或者不公平，则考核体系将面临形同虚设的状况。

本文认为我国行政事业单位绩效考核的流程如下：一是明确该事业单位的最终使命；二是制定单位的整体目标；三是将整体目标分解到各个部门；四是各部门根据下达的目标采取相应的活动；五是制定对应的绩效考核指标；六是根据部门的工作结果采集数据，计算各考核指标；七是根据指标权重汇总考核结果，编制报告；八是反馈考核结果，要求业务部门做出调整与改进。

绩效考核作为事业单位绩效管理中最关键的部分，以技术手段的形式来支撑考核。事业单位的绩效考核并不仅仅是对已有预算执行情况的总结，更重要的是促使有关部门通过考核结果，来及时地发现管理中存在的不足，进行必要的改革与完善。绩效考核过程中，绩效管理小组的工作人员根据搜集得到的数据和信息，计算考核指标，按照各指标的权重来得出评价结果，形成绩效评价报告。各个部门在此基础上，比较各自完成的实际业绩与预算的目标业绩之间的差距，分析没有达到目标的原因，并根据分析结果来相应地对以后年度的计划作出改进。

二、绩效考核指标体系的建立

1、选取合理的考核指标

由于各个事业单位类型不同，所以本文并未就详细的评价指标给出例举，而是从指标选择上给出了一定的指导意见。在考核事业单位绩效时，指定考核指标是最为核心的内容，只有找到恰当的评价指标才能够有效地衡量事业单位的绩效，最后的评价结果才有意义。为了适应现代绩效考核的发展，事业单位在指标选择中不应仅仅将目光聚集在财务指标范围内，应该同时考虑非财务指标，同时要定性指标与定量指标相结合。在具体指标选择过程中需要引入平衡计分卡的评价体系，根据具体业务部门的特殊性从更加全面的角度来选取评价指标，以此来更加全面地反应该部门的绩效成绩。

2、为每个考核指标分配权重

在目前的指标权重分配方法中较为常用的是变异系数法。该种方法的具体实施步骤如下：首先，邀请相关的多位专家根据他们已有的知识及经验来对各指标分别打分；然后，以打分结果为基础，运用变异系数的计算公式来计算权重值。变异系数计算公式的原理如下：专家会在开始对每个指标指定一个他们认为合适的权重，绩效考核小组人员在拿到各个专家的打分结果后，针对每个指标来计算权重平均数，再在平均数的基础上计算方差，变异系数及每一个指标的平均值除以其方差后得到的值，最后每一个考核指标的变异系数除以所有指标的变异系数之和得到的结果就是核算需要的指标权重，每一个考核指标对应一个权重。

用变异系数法来计算指标权重的优点在于该方法能够充分利用搜集到的各类信息及数据，考虑的更加全面，避免由于指标权重分配不合理，而对最终的考核结果造成偏差。

三、加强行政事业单位绩效考核体系作用发挥的建议

行政事业单位绩效考核对于改善单位的管理现状、提高其资金使用效率有着十分重要的意义，可以提升组织的工作效率、改善企业的业务流程、巩固战略目标的进一步落实。从已有研究显示，事业单位在引入绩效考核机制以后，其工作效率有了较为显著的改善。然而，由于我国事业单位是从计划体制转型过来的，或多或少还存在着一些需要改善的地方。本文从以下四个方面详细给出了加强绩效考核体系功能发挥的建议。

1、促进事业单位业务流程再设计

业务流程再设计能够从根本上将单位的绩效考核机制引入到企业的日常管理中去，而不是流于形式。在事业单位业务流程再设计进程中最难的就是改变企业文化，然而企业文化若能够改变也会使效果事半功倍，因为文化的改变意味着单位员工日常工作方式与观念的重塑，是流程再设计过程中最大的突破点。而要改变企业原来较为陈旧的文化氛围，需要依靠层进地、持续地开展培训，依靠培训过程中对问题进项详细的剖析与针对性地解决，能够快速高效地引入先进的管理理念，归根结底这会极大地有利于绩效考核体系的顺利构建与顺利执行，巩固绩效考核体系的重要地位。

2、对业务单位的绩效考核应与对个人评价相分离

尽管在理论上，我们认为绩效考核可以分为企业绩效考核、部门绩效考核和个人绩效考核三个层层细化的层次，企业业绩、部门业绩良好归根到底还是因为个人业绩表现优秀，但是实际上这是不合理的。主要原因如下：一个业务部门内往往有几个项目组，并且每个项目组都有相应的负责人，如果其中一个项目负责人在自己所负责的项目中都有很好的表现，其它项目负责人由于某些原因没能表现得较好，最后在进行部门的绩效考核时，考虑到成本效益原则，往往是将各个同类项目汇总一起考核，所以容易引起考核偏差。这个时候如果将部门整体项目绩效考核与个人负责项目绩效考核放在一起，容易对个人造成评价不公正的情况，严重影响员工的工作积极性。相反对于那些没有出色表现的员工，则会造成搭便车的现象，所以要将企业绩效考核与对员工个人业绩考核分离开来。

3、要及时地对考核结果进行沟通

事业单位绩效考核是一个完整的考核体系，最终目的是为了提高事业单位的经营效率，提高财政资金的使用效率，加强其职能的实现。但是目前有较多的事业单位将视角放在片面追求评价分数上，忽视了最为关键的步骤――即寻找构成已有分数的原因，这样最终导致的结果是永远无法长期持久地提高绩效考核结果。本文认为事业单位绩效考核指标在选取过程中本身就可能与事业单位的战略规划存在着一定的偏差，需要在运行过程中结合实际的评价结果深入地研究，并不断地改进，如果只是一味地看着分数，不仅不能够达到预想的考核目的，最终还可能对事业单位经营构成造成严重的误导。

4、争取获得事业单位高层领导的全力支持

获得单位高层领导的全力支持主要体现在高层领导对于绩效考核体系的建立给予足够的重视，要求相关部门积极配合贯彻执行。在任何组织中要进行变革都必然会遇到压力，最快速达到变革目的的方法就是由高层领导能够在变革当中起到表率的作用，这将对整个企业的贯彻变革产生决定性的作用。所以，上级领导层的重视、支持与大力推进是最能见成效、最有力度的。为了更好地获得上层领导的支持，绩效考核小组应该将考核管理的汇报过程尽可能地职能化、规范化，助理推进形成长效的推动机制，才能为领导的支持获得提供便利，让他们更及时更全面地了解变革带来的改善。

从上文分析，我们可以看到事业单位的绩效考核体系构建不仅能够提升事业单位经营效率、帮助单位更好地落实战略性目标，还能改善业务运行流程。我国的事业单位在借鉴国外政府事业单位管理的先进经验的基础上，积极地在国内事业单位推行构建绩效考核制度，尽管由于制度运行环境本身存在的弊端，导致绩效考核制度在国内行政事业单位还没有得到大范围的推行或者推行效果还有待提高，但是，相信在绩效考核体系的不断完善和高层领导的大力推进下，一定能够在发挥其应有的评价与激励作用，为我国事业单位职能的更好实现贡献力量。

【参考文献】

[1] 王立军：我国地方政府绩效管理――理论及合理化构建[J].生产力研究，2014（18）.

[2] 林怡君：企业社会绩效与企业财务绩效关联性指分析[J].国立台北大学合作经济系，2013（7）.

绩效考核制定流程篇6

关键词：企业；持续发展；绩效管理

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）35-0121-02

绩效管理的概念起源于企业人力资源管理的评估，在20世纪70年代后期提出。罗杰斯（Rogers）和布雷德拉普（Bredrup）提出，绩效管理是一种管理组织绩效的体系，它的核心在于通过组织结构、技术、经营体系和程序等手段确定企业的战略并加以实施。两位学者认为，绩效管理具有一体化年度周期，是由计划、改进和考察三个过程组成的，其中包括制定组织愿景和战略、对绩效进行定义等活动，并从过程的角度对企业管理流程再造、持续性过程改进、基准化和全面质量管理等活动进行分析和提升。此外，定期地有组织地对所有服务绩效进行考察，对企业绩效成果给予衡量与评述。艾思沃斯（Ainsworth）、史密斯（Smith）和奎因（Quip）则认为，绩效管理是一种管理雇员绩效的体系，绩效管理是一项周期性的活动，包括计划、管理和评估三个步骤。这个模型中更注重员工的绩效，强调以个体为核心的绩效管理概念。Diana L.Deadrick则认为，绩效管理应该分为绩效评估前阶段，绩效评估阶段，绩效评估后阶段三个部分。

绩效管理对于企业的持续发展具有重要意义。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，是将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标实现的管理方法与管理工具。绩效管理以人为本，各个环节中都强调管理者和员工的共同参与。绩效管理在部门绩效、岗位绩效与公司战略、目标和价值之间起纽带作用，有利于保证组织目标的实现。绩效管理能促进组织的质量管理，并为人力资源管理与决策提供信息与依据。绩效管理的目的在于开发员工潜力，提高员工绩效水平。企业绩效管理主要是建立一致的、可识别的关键绩效指标，对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。企业绩效管理的本质是围绕某项特定的决策，设计可行的步骤，以业务流程改进为核心，完善决策过程，使企业战略执行更加有效。绩效管理推动人力资源管理的一体化，建立合理的绩效管理体系，有助于企业适应组织结构的调整和变化，实现可持续发展。

一、工作分析是绩效管理的基础

Ghorpade & Atchison（1980）认为，工作分析是“组织的一项管理活动，旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础”。工作分析对组织中全部工作进行有效的分解，对各种工作进行系统调查和研究分析，确定各职位的工作职责、任务、权限和组织内外的关联关系，进一步确定职位的核心产出，从而提出职位任职者的基本要求，产生岗位说明书。工作分析是人力资源管理的基础性工作，其质量和效果决定了人力资源体系的完善和各个功能模块的实现[1]。工作分析结果用于绩效的评估，是实施绩效管理的依据。科学的工作分析有助于企业实现量化管理，是组织变革中结构调整的有效工具。

例如，广州X培训学校对于课程顾问岗位的管理没有专门的考核制度，不利于调动员工的积极性，推动业绩的发展。因此，学校须为该岗位制订详细的工作说明书。这就要求先做好工作分析。工作分析通过搜集、整理和分析组织中工作岗位的全方位信息，为组织中人力资源管理的各个模块的规范和有效实施提供决策依据。该校须先设计有效的组织结构，对工作岗位进行科学的设置，最后设计符合发展需求的工作流程。通过有针对性的工作分析调查，制定结构化、标准化、可操作化的工作分析指标体系，从而提高组织的绩效管理，推动组织的可持续发展。

二、科学的绩效考核是企业先进管理的重要手段

绩效考核是绩效管理的一个环节，采用科学的方法，按照特定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法，是衡量、影响、评价员工的工作表现的正式系统。作为评定和估价员工个人工作绩效的过程和手段，目前常用的绩效考核方法有比较法、量表法、目标管理法、基于计算机和网络的绩效评价。先进的管理铸就一流的企业，科学的绩效考核是对管理过程的一种有效控制，不仅能提高员工的生产率，还为企业人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息。如果绩效考核设计不合理，就会形成企业发展的阻力[2]。

例如，玩具生产企业东莞K公司绩效考核存在绩效考核系统本身和系统实施过程这两方面的问题，绩效考核较主观，偏于印象评价，缺乏制度性和科学性。绩效考核系统的问题主要有四点，一是绩效考核目标不明确，只是作为一种确定利益分配的依据和工具，忽视了绩效考核在员工能力开发中的作用；二是绩效考核标准模糊，不能形成鉴别优秀员工与一般员工的标准；三是绩效考核指标设计不当，考核指标体系不科学，没有员工工作能力的考核要求，不能发挥其绩效导向的功能；四是企业整个绩效考核系统缺乏灵活性，不能根据外部环境的变化与员工的反馈，进行人性化调整。而企业在绩效考核实施过程中也存在不少问题，一是缺乏中高级管理层的支持，二是缺乏基层员工认可，三是考核主体单一，四是不重视考核反馈。绩效考核体系科学性的欠缺，使企业抗风险能力降低、发展可持续性不强，因此，企业应改进绩效管理流程，改革考核标准，提高绩效管理的科学性。企业要构建科学的绩效计划和指标体系，将绩效管理视为一个循环的动态系统，遵循绩效管理的流程来规范现有的考核制度，重视绩效管理的过程控制，有效利用绩效考核与评价，注重绩效考核结果的反馈。通过科学的绩效考核，实现组织绩效的提高和核心能力的提升，从而在激烈的市场竞争中可持续发展。

三、有效的绩效管理避免人才流失

马奇和西蒙模型提出，工作的满意程度及企业间流动的可能性估计是人才流动最重要的两个决定因素。以美国哈佛大学心理学家斯金纳为主要代表的学者强调环境对行为的影响，认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，只要改变或创造外部的操作条件，人的行为就会随之改变[3]。美国著名的心理学家勒温认为，个人能力、个人条件及其所处环境直接影响工作绩效，一个人所能创造的绩效，不仅与个人能力素质有关，而且与所处的环境有密切关系。

人力资源是企业长远持续发展的重要资源。人是企业的原动力，高层次人才是知识创新和科技创新的核心力量，其数量和质量决定企业的竞争力。人才流失严重影响企业的可持续发展，因为人才的流失提高企业的人力资源成本，导致企业技术流失和商业机密泄漏，降低企业的凝聚力，是企业不稳定因素之一。要避免人才流失，企业应完善绩效管理体系，制定科学的绩效考核制度，通过实施目标管理与绩效考核，进行以激励导向为主的利益分配，促进员工的自我管理。企业绩效管理体系要给予员工正面的激励，应引导人才发挥潜能，以绩效定薪酬，以绩效促发展。企业要确保绩效体系的公平公正性，使人才在绩效激励中竞争力更强。正视员工流失率的企业，能够不断创新，使人才流失保持在合理的水平，从而得以持续发展。

例如，广州G股份有限公司，内部管理不力，岗位设置不合理，又面临竞争对手的高薪挖人，从而遭遇较严重的人才流失问题，使企业的竞争力大打折扣。企业要可持续发展，应提高企业绩效管理水平，制定有效的绩效考核，设计合适的、可衡量性、可操作性的绩效指标体系，合理使用绩效考核结果，完善绩效考核的沟通反馈机制，建立健全考核申诉制度，使绩效沟通贯穿整个绩效管理过程，最终实现员工和企业的共同发展。

参考文献：

[1] 薛琴.全面薪酬理论及其对企业员工激励的启示[J].企业经济，2007，（8）.

[2] 方振邦，陈建辉.不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发，2004，（l）：56

绩效考核制定流程篇7

关键词：现代企业；稳定发展期；绩效管理

绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，是指企业为达到某一目标组织各级管理者以及员工共同参与绩效计划制定、绩效考核评价、绩效目标提升的管理过程，其目的在于通过持续提升个人的绩效来促成企业整体绩效的提升，以此来支持企业的持续发展。处于稳定发展期的企业尤为注重自身建设和内部管理，也更加重视绩效管理，通过绩效管理，能够帮助企业实现经济效益的最大化。

一、企业稳定发展期与绩效管理

所谓稳定发展期是就企业的成长历程而言，而就外部竞争环境来看，企业无时无刻不在面临经营风险，没有居安思危意识的企业是无法在当今激烈的市场竞争中存活下来的。按照企业生命周期理论，企业发展一般要经历创业期、成长期、成熟期和持续发展期（衰落期）四个阶段，这四个阶段都有自己各自的特点，也都要面对各自不同的发展困境。处于稳定发展期的企业实际上就是从成长期逐渐过渡到成熟期，在此状态下，企业面临的主要发展问题是如何实现组织均衡成长以及跨部门协作，如何提高生产和经营效率，防止企业走向衰退。处于稳定发展期的企业往往会出现一些发展困惑，企业要想获得持续的发展动力，就要防止组织僵化，强化人力资源管理，尤其是绩效管理。[1]

绩效管理需要企业全员参与，强调企业目标和个人目标的一致性，主要通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等四个环节组成一个循环的管理过程，促成企业与个人的同步发展、共同进步，从而形成“共赢”局面。绩效管理主要分为激励型和管控型两个类型，激励型绩效管理由于注重对员工工作积极性的激发，适合处于成长期的企业运用；管控型绩效管理由于注重对员工工作行为的规范，适合处于成熟期的企业运用。而在具体实施时，两种类型又是合二为一的，因而非常适合处于稳定发展期的企业运用。企业进行绩效管理需要建立一套制度和规范，而绩效管理能否真正发挥其激发员工工作积极性、规范员工工作行为的作用，还要考虑到企业基础管理的现实情况，没有找到正确的切入点，再好的管理方法也无法发挥其应有的作用。因此，处于稳定发展期的企业必须正视自身存在问题，结合自身实际情况来运用现代化的管理工具，加强绩效管理。[2]

二、处于稳定发展期的企业实时绩效管理的现实选择

（一）明确和规范绩效考核的流程

企业实施绩效管理的最终目的不只是完成考核目标，更在于提升整体绩效水平。因此，绩效考核指标的设定要结合企业的实际情况和发展战略，并根据具体的业务流程来明确和规范绩效考核的流程，通过绩效考核指标的达成情况来对企业员工和各部门的工作成果和业绩情况进行评价和考核，以此来促进企业整体绩效水平的提高。绩效考核和监控的着力点是企业的业务流程，实施绩效管理之前必须明确考核对象应承担的责任，即对考核对象的权责进行界定，业务流程要清晰，只有这样才能对各部门及其员工起到良好的牵制和促进作用。处于稳定发展期的企业在其内部都建立起了一套制度，形成了一系列的规范，但是制度与规范往往都是定性描述，而绩效考核必须坚持定性与定量相结合，要想在现有制度和规范下更好地实施绩效管理，就必须灵活运用绩效考核这一工具。[3]

（二）建立和完善绩效考核体系

企业实施绩效管理，首先要设置绩效考核指标，以此作为考核工具激发员工工作积极性和规范员工工作行为，为了绩效管理工作的顺利开展，还要在企业业务流程的基础上设置监控指标，梳理各管理环节的权责关系，在此基础上引入绩效管理方法，确定绩效管理步骤，建立和完善绩效考核体系。具体操作如下：第一，引入平衡积分卡的管理方法，在业务流程输出基础上，从业务层面着手，建立监控指标库，分析历史数据，积累基础指标，并将重点指标单独列项作为后备考核指标，为后期绩效考核体系的建立做准备。绩效考核体系建立后，还要对绩效指标监控机制加以完善，为企业管理者监控经营过程提供有效工具。第二，结合指标库数据，主要是重点指标来完善各项监控指标，并按照现阶段企业的发展要求，根据各部门的业务流程设定考核方式和指标权重。第三，根据业务流程以及各部门层面的考核指标建立岗位层面考核指标，形成个人绩效考核体系。由于一些事务性的工作很难与相应部门的绩效建立起实质性的联系，有必要对此采取定性评价，将此补充进考核体系中，从而完善绩效考核体系。

（三）加强文化精神激励力度，提升绩效管理水平

企业在实施绩效管理过程中，应注重培养员工的创造力以及开发员工的潜能，要每一个员工都树立起绩效意识，团结员工开展工作，使之能够为企业目标的实现而努力奋斗。根据需求层次理论，自我实现需要是人的需要理论之中最高层次的需要，随着人们生理需求、安全需求、社交需求等低层次需求逐渐被满足后，人们对尊重需求、自我实现需求等高层需求的被满足欲望变得日益强烈，进而成为人们追求的目标。有鉴于此，企业的绩效管理应加强文化精神激励力度，建立文化、精神激励机制，从更高层次调动员工的工作积极性。此外，处于稳定发展期的企业应树立起以发展战略为导向的绩效管理理念，使绩效管理与企业目标、文化保持一致，深化员工对绩效管理的认知程度，从而提升绩效管理的水平。[4]

三、结论

随着市场竞争的日趋激烈，企业绩效管理也面临着的新的发展要求，需要与时俱进，适时做出改变，处于稳定发展期企业更要审时度势，锐意进取，加强绩效管理，充分发挥绩效管理的优势，调动员工的积极性和创造性，从而促进企业整体绩效水平的提升，实现企业的长远发展。

参考文献：

[1] 赵海燕.加强绩效管理提高企业管理水平和竞争力[J].科技致富向导，2012，18（7）：23-24.

[2] 支钰.加强绩效管理创建企业激励机制[J].科技创新与生产力，2011，16（9）：86-87.

[3] 沈滢.提高员工积极性增强企业竞争力[J].东方企业文化，2011，21（13）：67-68.

绩效考核制定流程篇8

关键词：库存管理绩效考核应对措施

中图分类号：C931文献标识码：A文章编号：1007-3973（2012）004-137-03

1引言

随着经济全球化的不断深入，企业不仅要面对国内相关企业所带来的竞争压力，而且要面临国外企业所带来的冲击。为了使企业能在复杂的竞争中生存下去，切实提升企业的竞争能力，就需要企业探寻提高生产力的方式以及物流绩效的办法。改善企业现有的物流绩效以成为企业降低生产成本、简化运用结构的重要举措，这就使得物流绩效考核的地位日渐突出。无论是中小型企业还是大型企业都可以通过实行物流绩效考核而获得好处，它能够使企业决策层清楚未来的发展方向，为企业发展战略的制定提供信息，建立适宜的发展环境，使团队之间合作更加容易，同时也为企业的每名员工提供绩效的期望标准。此外，物流绩效考核还能改善企业原有的工作流程，构建相对完善的激励和奖励制度，促进企业更好、更快的向前发展。

2企业物流绩效考核中存在的问题分析

2.1企业库存管理方面面临的问题

最近几年，一些企业为了提高自己的库存管理工作效率，开始在库存管理环节实行绩效考核，不断的分析和研究在库存管理绩效考核中碰到的各种问题，同时也对企业现有的运营方式和效果定量、定性的进行评价，进而对企业的各项工作的绩效进行评定。长期的实践经验表明，库存管理绩效考核有效与否与企业的经济效益好坏有着密切关系，它直接影响着企业能否得到应有的汇报和收益。但是多数企业在对库存管理进行绩效考核时，大多直接引用其他企业的绩效考核措施，引进过程中并未考虑该绩效考核方式是否与企业的实际情况相符，而且认为其他企业适用的方式引进后也会得到同样的结果，但实际应用情况表明，随意引用其他企业的库存管理绩效考核方式是行不通的，经常使企业出现单据记载的数据与实际情况不符，进而使企业的库存绩效考核并未得到应有的效果。

2.2企业销售物流管理方面面临的问题

销售物流在企业的运营发展中作用显著，它是通过对产品进行包装、配送货等物流环节而实现的产品销售。作为企业获取经济利益的重要方法，销售物流绩效考核能够使企业明确多种销售活动之间所存在的关系，找出影响企业产品销售的各种因素，明确企业在产品销售环节可能面临的各种问题，经过科学、合理的分析而制定真正与企业实际情况相符的发展战略。在企业实施所指定的销售战略过程中，对销售情况进行科学的评估和分析，有助于检查和监督企业销售战略的执行情况，确定企业所采取的销售战略是否与企业实际情况相符，是否能为企业带来显著的经济效益。虽然绝大多数企业都对销售物流绩效考核犹未重视，但实际实施过程中仍然存在各种问题，如：企业未能明确指出业务员所肩负的职责及分工，未能明确企业销售物流的绩效考核的指标，这使得企业在销售物流环节成本增加，所执行的程序过于繁琐，直接导致企业的物流绩效成绩不高。

2.3企业采购物流管理方面面临的问题

对于企业来说产品质量是其生存和发展的保证，优质的原材料有助于高质量产品的输出，而优质的材料来源于好的采购，因而可以说，采购物流绩效考核是确保企业产品质量的关键要素，是提高企业综合竞争力的重要手段。企业通过与材料供应商之间确立战略联盟，加强人力和经济投入共同研发新型材料，通过对供应链的管理来尽可能的降低企业的库存，确保货品能够及时到库，进而使企业获得其他企业所不具备的竞争优势。但是对于绝大多数企业来说，采购成本过高是其不得不面临的重要问题，如何在企业内部实行有效的采购物流绩效考核，以求达到降低企业采购成本、提高采购质量的目的，成为众多企业关注的焦点。在现代化的企业中，大多都有专职的采购计划员，由其依据企业当前的实际生产、销售以及库存情况，制定相对合理的采购计划。但一些企业虽然由专业人员制定的采购计划，但在实施过程中却要领导进行审批，之后依据审批结果进行采购，这样就使得采购计划形同虚设，采购物流绩效考核也无法准确实施。即便企业按照采购计划进行采购，也会出现采购计划外的情况；有的企业采购员在进行原材料采购时，为了省事而在市场中随意采购，而采购来的原材料因事前未进行审查，质量是否达标无法保证，这就会在一定程度上影响产品的质量。

2.4企业物流配送环节面临的问题

经济全球化使得国内企业不仅要面临国内相关企业的竞争，同时也要面临国外企业过带来的冲击，企业间的竞争也随之变得越加激烈，在这种激烈的市场竞争中若想获得竞争优势，就需要从企业整体上提高其绩效和效能，这样就使企业不得不面对物流配送绩效考核问题。在物流配送过程中，时间是衡量其工作效率的最主要、最直接因素，能否在最短的时间内准确的实现货物的配送，直接反应出企业配送中心的整体作业能力。企业按照顾客的要求进行物品的配送，尤其是出现突发事件的情况下，能够在规定的时间内保质保量的实现配送就显得特别重要，为此，企业就需要缩短货品从订货到收货的时间差，以确保能够在最短的市价内外按成货品的配送。由于存在当前的物流信息技术过于陈旧、电子商务在物流活动中不健全、物流信息收集缓慢、物流信息共享平台不健全等问题，使得现有的物流配送时间长、绩效低，这就给企业的物流绩效考核带来一定的困难。

3改善企业物流绩效考核的举措

3.1依靠软管理、硬环境，注重信息化管理

在企业的各项实际工作中，物流库存管理因帐实分离、形态各异、品种繁多等原因，使得其成为企业各项管理中最为复杂的一个，同时也是最为重要的工作。当前企业普遍采用信息化的手段进行物料库存管理，库存信息管理系统是较为常用的信息化管理方式，该系统进行物流管理所需要的基础数据通常包括物品的安全库存量、最低储备、最高储备、客户（信用）信息、供应商信息、货源清单、物流管理、物料主文件等。企业借助这套现代化的库存信息管理系统，能够对企业库存实际情况而形成相对完整的基础信息。但因系统中的数据需要员工手动输入，手工操作的结果就是用以导致输入的信息出现错误，即便所有的信息数据都已经实现了准确无误的输入，仍然无法满足一些大型企业的对库存管理的要求。为了切实提升企业物流库存管理绩效考核水平，应当从软管理和硬环境两个方面同时入手。企业的硬环境指的是企业存储货品仓库的通风状况、现有的各种厂房设施等，而企业的软管理主要指代的是企业库存信息管理系统，借助这个系统可以使企业及时获取库存管理所存在的问题，进而形成有效的解决办法，全面提升企业综合管理水平。企业通过采用库存信息管理系统，通常能够完成物品的实效警告、超限额警告以及批次管理等，使得企业库存管理水平得到显著提升，也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

3.2 引进比较竞争机制

为了有效提升企业销售物流绩效考核水平，可以结合企业的实际情况，创造性的引进比较竞争机制。实际应用过程中有两种比较竞争方式可供选择，一种比较方式对针对不同业务员的，将其业务成绩进行横向比较，然后在按照比较结果进行排序，但是这种比较方式存在一定不足，它可能在某些方面产生误导，采用这种方式比较时应在公司促销工作、竞争、工作负荷、地区市场潜力相同的情况下，此时对企业业务员的工作业绩进行很像比较菜有意义。另外一种比较方式是针对同一名业务员的，将业务员以往的销售成绩与现在的销售成绩进行对比，分析和查找销售业绩提升或者退后的原因，促使该业务员能够结合分析结果对自身存在的问题进行分析和总结，以便在日后的工作中注意并改进，进而提升自己的销售业绩。引进比价竞争机制对企业销售物流进行管理，并建立合理的物质激励机制，这样就能够有效提升企业的销售物流工作，促进企业销售物流绩效考核向着更好方向发展。

3.3注重采购计划的制定和实施

为了切实提升企业的采购物流绩效考核水平，就应当注重采购计划的制定和实施。为此，企业应当引进信息化的管理技术，将先进的管理软件应用到采购物流绩效管理中，这是因为时段库存量、采购批量以及准确的物流管理是进行采购计划编制的关键。以往需要手工进行处理，因而很难很难获得相关数据，但管理软件中的采购系统在进行企业采购计划编制时，对于数据需求一般有以下三个方面的来源，它们是相关采购需求、库存量不足的补库采购计划、生产的建议采购计划，借助联网的系统就可以从相关的部门得到这些需求，这就能够在很大程度上确保数据的真实性和准确性。在以上三方面的需求得到满足以后，借助于管理软件的合并下达功能，管理系统就能够在很短时间内完成企业的需求汇总，依据系统中预先对采购员和物料关系的定义，就可以为每一名采购员制定相应的采购计划。这样，就能有效的解决采购计划编制的复杂性以采购计划的盲目性问题，进而确保企业的采购物流绩效考核能够得到有效实施。

3.4完善物流配送信息化管理

针对企业物流配送绩效考核存在的问题，企业可以采取提高物流信息化的办法解决，物流配送信息化主要表现为：、物流信息存储的数字化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流配送信息的商品化等，通过配送环节的信息化建设，能够显著提升企业物流配送绩效考核力度。此外，企业可以将EDP系统运用在物流配送上。在企业内部采用EDP系统可以在不同的部门之间进行格式文件的电子传输。EDP传输与以往的传输方式不同，它所提供的非书面环境更加有效率，而且可以取代订单、发票等标准文件。EDP的控制主要包括标准应用控制，以及在修改及送出之前的确认检查。作为一种信息技术，EDP系统交以往的手工方式有很大的不同，它使传统的物流流程得到明显改善，将这种信息技术应用到企业的物流绩效考核中，能够确保绩效考核得以有效的贯彻落实。

3.5其它相关举措

除了以上提到的几种解决企业物流绩效考核中存在的问题的方法外，还可以采用以下措施：(1)结合企业的实际情况，制定行之有效的绩效考核计划。在考虑企业实际情况的基础上实行物流绩效考核计划，进而使员工知晓企业对他们的期望，并使绩效考核计划得到员工们的认可。因物流绩效主要有行为绩效和结果绩效组成，在进行物流绩效考核计划制定时，应当使员工明确企业希望员工在工作中所能达到的效果，以及期望员工在工作中的技能和行为表现，也就是明确员工的发展目标和工作目标。通过工作目标的确定，使得部门、个人的目标能够与组织或团队的目标有机的结合。(2)注重信息共享。企业应当采取必要的措施以加强不同物流环节之间的沟通联系，这样才能使企业关于绩效考核的思想全面贯彻4结语

物流绩效考核需要企业所有员工的参与，任何一位员工都要针对自己的工作而制定自己的绩效目标，企业的管理人员也应当规范自己的行为，促进物流绩效考核的全面实施。针对企业物流绩效考核存在的问题，应当依靠软管理、硬环境，注重信息化管理，引进比较竞争机制，注重采购计划的制定和实施，完善物流配送信息化管理，进而促进企业向着更高、更好方向发展。

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