员工绩效考核明细范文

员工绩效考核明细篇1

[关键词]国企；精细化管理；绩效；业务培训

[DOI]1013939/jcnkizgsc201707160

国有企业的绩效管理是广大管理者以及企业员工为了实现组织目标来共同参与绩效工作内容的持续循环过程，在国有企业的人才管理环节中有着重要作用，也是国有企业可持续发展的任务。精细化管理是一种先进的管理理念和管理方法，注重增强管理的可操作性、精准化、实效性，将其应用到国企绩效管理当中能够进一步强化绩效管理的作用，提高绩效管理的实施效果，为企业经济运营质量的提高提供保障。

1 健全完善职能职责

国有企业在员工管理环节设置了职位说明书，并且为国企的每一位员工进行了明确定位，也设置相应的绩效考核标准，成为国企绩效管理工作的基础和重要前提。为了推动精细化管理在绩效管理中的应用，有效满足国企改革改制的实际需求，需要对职位说明书进行有效的健全和完善，真正落实精细化管理目标，对岗位目录和分类进行调整和修订，同时对于相关部门的岗位进行更新和调整，使得各项绩效管理工作落到实处。与此同时，国有企业要继续推进定员定编工作，并加强对工作岗位的分析和调研，并在此基础上逐步完善部门的职能和职责，指导各个部门以及工作人员对职能职责进行细化管理，明确各自的任务和责任，增强职位说明书的完善度。为了有效明确各方职能和职责，国有企业要坚持从实际出发建立完善的绩效管理组织机构，实现自上而下的有效管理，并且设置相关的分管领导和执行人，建立起系统完善的绩效管理责任体系，确保在实施绩效管理工作的过程中大家目标一致，责任明晰，形成精细化的绩效管理模式，确保各项管理工作有效落实，发挥精细化管理效用。

2 设计绩效考核指标

绩效考核指标是国企绩效管理工作当中的重点，那么在推进精细化绩效管理的工作进程中，必须科学设计绩效考核指标，明确绩效管理工作的重点，并对绩效考核的指标进行科学管理，增强其量化和细化水平。国有企业在设计绩效考核指标的过程中，首先需要对员工群体进行全面分析和把握，有效了解不同层次员工的实际需求，在此基础上运用差异化的绩效考核思想和工作手段来确保绩效考核工作的质量。国企的绩效管理需要实现全员绩效考核，而在考核的过程中设置的考核指标必须具备综合性的特点，从国有企业、职能部门以及岗位这三个层面出发，增强绩效考核指标的系统性和完善性。第一，国企高层管理人员的绩效考核指标需要将重点放在关键业务以及经营指标的实现方面，这样不仅符合国有企业的发展需求，也和被考核群体的层次发展相符合；第二，中层以下的员工在绩效考核指标设计方面需要侧重于三个方面，分别是工作的业绩、态度以及能力。通过这样的绩效考核指标设计方法，不仅大大提高了绩效管理的精细化水平，而且能够让广大员工一目了然地了解自身工作责任，从而在实际工作中投入更大的热情，真正发挥出绩效管理工作的效果。

3 注重绩效业务培训

要想真正实现国企绩效工作的精细化管理，还需要进一步加强绩效业务的培训工作，彻底改变落后的绩效管理意识，将精细化的管理作为重要管理理念，并将其渗透工作的各个环节，将精细化管理变成一种常态和自觉行为，这样才能够为绩效管理工作带来更大的突破，有效提升绩效业务工作的质量。为了进一步提高国企效管理的精细化建设水平，国有企业需要将出发点和落脚点放在推动国企的战略性发展以及满足企业运营发展需求层面，并且重视将员工的业绩和国有企业的经济效益捆绑起来，有效推进精细化的绩效管理新模式。与此同时，国有企业人力资源部门要定期组织绩效业务培训活动，增强企业绩效管理工作人员的业务能力和职业素质，努力构建一批高素质的绩效管理工作队伍。在绩效业务培训工作中，培训人员要注重向绩效管理人员传达企业最新的绩效管理要求，对这些要求以及绩效管理的相关制度进行正确的解读，并在培训结束后结合培训课程内容组织考核，引导绩效管理人员将理论知识和实践结合起来，真正实现学以致用的目标。通过这样的方法能够为绩效管理工作人员营造良好的工作氛围，使其能够真正意识到自身工作的重要性，并树立精细化和科学化的绩效管理意识，全面锻炼和增强自身的绩效管理业务素质。

4 增强绩效沟通反馈

国有企业各项管理工作的开展都需要将以人为本作为根本理念，这是充分践行科学发展观的必然要求，同时也是提升国有企业经营管理水平的关键。在涉及广大员工核心利益的绩效管理工作环节更加需要注重落实以人为本的理念，提高绩效管理的精细化水平，并根据员工发展需求以及国有企业经济效益和战略目标的实现来构建以人文为本的绩效管理模式，坚持以员工为中心，真正将广大员工放置于绩效管理的核心地位，并且在整个管理过程中，要体现出对员工的重视、尊重、培养以及发展。根据以上要求，国有企业在实施绩效考评工作的过程中需要将员工的长足发展作为根本出发点，将以员工为核心的理念落实到绩效管理手段和运行机制的改进和创新方面，有效倡导和落实绩效沟通和反馈工作，努力拉近国有企业各级领导干部以及广大员工之间的关系，以便能够利用不同形式或者途径来指导员工的各项工作。与此同时，通过增强绩效沟通反馈工作能够让广大员工将自己的绩效改革意见和建议提出来，并对其中的合理部分进行采纳，这不仅能够加快员工的职业发展，也能够大大提高国有企业绩效管理的精细化程度。

5 有效利用考核结果

国有企业传统的绩效管理工作不注重对考核结果的合理应用，单纯地将其作为员工工资核算的标准，难以真正发挥出考核结果对于员工的约束和激励作用。在全面推进国有企业精细化绩效管理的进程中，国有企业必须增强对考核结果的重视程度，并对其进行恰当合理的应用，完善和修订员工绩效考核的管理办法，除了对公司内容进行有效调整以外，还需要设计增加以及应用以下几个主要管理模块：第一，岗位晋升和调整。岗位晋升关系到员工的职业发展，也是员工追求的一个重要目标，能够极大地增强考核结果对员工的激励作用；第二，奖优评先。这一方面的工作能够为广大员工树立先进典型，起到良好的榜样和表率作用，对其他员工起到激励作用；第三，培训开发。对于绩效考核优秀的员工要给予培训以及学习深造的机会，使其能够逐步规范和完善自己的职业生涯规划，努力提高业务素质和职业素质，成为一个综合素质高的优秀人才来更好地服务于国有企业的发展。这些手段都体现出对绩效考核结果的合理应用，也是精细化管理在绩效管理中应用的重要举措，能够将精神和物质手段结合起来，最大化地发挥出考核结果对于广大员工的激励和约束作用。

精细化管理在国企绩效管理中具有显著的应用价值，能够提高绩效管理的科学性和精细化水平，充分发挥绩效管理工作在增强员工工作积极性，为国有企业经营发展提供保障等方面的作用，增强绩效管理效果。因此，国有企业要树立精细化的管理理念，对于精细化管理在国企绩效管理中的应用给予充分的支持和保障，重视健全完善职能职责，科学设计绩效考核指标，注重绩效业务培训，增强绩效沟通反馈，有效利用考核结果。

参考文献：

员工绩效考核明细篇2

部门绩效奖惩细则一市局机关各部门、直属机构、事业单位、社会团体：

根据《无锡市工商局机关部门绩效考核管理和作风建设考核办法》考核结果运用中关于考核结果与市政府绩效奖励挂钩的要求，现就部门年度绩效考核奖励办法提出如下实施意见：

一、奖励原则

实行机关部门绩效考核管理和作风建设考核结果与市政府绩效奖励挂钩，建立压力传导机制和以提升绩效为导向的分配激励机制，充分调动和激发部门和干部职工的工作热情和创新创优动力，打破平均主义的分配办法。

1.坚持绩效优先、兼顾公平的原则。 奖励性绩效考核奖金分配以年度工作任务和工作业绩作为主要依据，优绩优酬，适当拉开分配差距，重点向创新、创优工作业绩突出的部门和人员倾斜。

2.坚持公平、公正、公开的原则。绩效考核奖金在分配过程中实行阳光操作，奖励依据和结果在OA办公系统公示，全程接受广大干部职工监督。

二、奖励办法

(一)增发绩效考核奖金的情形

1.年度创新、创优工作获得市级考核认定并为全局加到分的，所在部门工作人员增发绩效考核奖金。其中，独立(自主)完成加分项目的，所在部门工作人员视加分情况增发20xx5000元;由牵头部门完成加分的，牵头部门工作人员视加分情况增发绩效考核奖金10003000元。

2.部门工作符合创新、创优条件，因申报限额未予申报的，所在部门工作人员可视情增发绩效考核奖金。

3.有其他符合增发绩效考核奖金项目的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。

(二)扣发绩效考核奖金的情形

1.部门工作扣分影响单位总成绩的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。

2.部门工作不到位被追责，有负面影响的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。

3.因工作人员发生重大违规违纪行为，影响单位考核成绩的，当事人全额扣发绩效考核奖金，所在部门领导扣发绩效考核奖金10003000元。

4.有其他扣发绩效考核奖金情形的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。

三、其他事项

市局领导按工作分工，按就高原则，参加分管部门绩效考核。

增发或扣发绩效考核奖在市财政核定奖励总量内先行发放或扣减，余额按比例、按人兑现奖励。具体增发或扣发绩效考核奖金数额由市局部门绩效考核小组向局长办公会提出建议，由局长办公会研究确定。

部门绩效奖惩细则二为强化各街道、部门城市管理工作职责，进一步提高争先创优意识，根据《长沙市城市管理绩效考核办法》、《长沙市城市管理绩效评价操作细则》和《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》等文件精神，制订本奖惩细则。

一、奖惩对象

依据《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》统计排名，对街道城市管理月度绩效考核前三名及部门在市城市管理工作类别考核评价和区域评价排名第一的单位予以奖励;对排名位居末位的单位和人员视情予以通报、处罚和实施行政问责。

二、奖惩内容

(一) 对街道城市管理工作考核的奖励与处罚。

1. 全年综合排名前两名的街道推荐为全市城市管理工作红旗街道;3-7名为全区城市管理工作红旗街道;8-11名为全区城市管理工作合格街道，12-13名不参与年终评先。

2. 街道城市管理当月考核排名第一名奖励8万元，第二名奖励5万元，第三名奖励3万元。

3. 当月排名位居全区末位的街道，扣缴区对街道下拨经费3万元，由街道分管领导向区政府分管领导说明情况;年度内连续三次排名位居末位的街道，全区通报批评，由街道主要行政负责人和分管领导向区长说明情况，若因工作不作为，履职不到位，造成较大影响的，实施行政问责。

4. 城管执法中队干部责任心不强，与街道配合不好，造成街道城管工作被动，或对督查考核组下达的整改任务不按要求落实到位，街道或督查考核组可书面向区城管工作领导小组提出调整意见，由区城管工作领导小组向市城管执法局提出调整中队人事的建议。

(二)对环卫局、市政局、园林局、城管执法大队、治尘办的奖励与处罚。

1. 建立单位履职保证金制度。按照区财政每年下拨环卫、市政、园林、治尘办的部门维护经费总额和区城管执法大队工作经费总额的1.5%计提履职保证金，完成规定目标任务全额返还，未完成规定目标任务的按照本办法规定扣除;另提取1.5%用于调剂平衡未列入财政预算的其他临时性城市管理任务。

2. 当月在全市城市管理工作类别考评中排名第一的，履职保证金全额返还原单位，其中环卫局、市政局、园林局排名第一的，奖励8万元，城管执法大队、治尘办排名第一的，奖励5万元。当月区城市管理工作在市城区区域评价中排名第一的，奖励城管局8万元，奖励城管督查考核组5万元。如出现全市排名并列情况，则以并列单位个数折扣奖金数额。

3. 环卫、市政、园林、城管执法大队及治尘办当月成绩未进入全市前二名的，按当月考核得分，每差0.5分(对照全市第二名的得分计算，不足的按0.5分计算)，扣除当月履职保证金总额的8%，直到扣完为止。所扣保证金用于其他未列入财政预算的临时性城市管理任务。

4. 当月考核成绩排名全市倒数第一的，扣缴区对该单位下拨经费3万元，单位主要负责人向分管副区长说明情况;连续两个月考核成绩排名全市倒数第一的或季度总成绩排名全市倒数第一的，主要负责人向区长说明情况，单位写出书面检查。

(三) 对街道爱卫工作考核的奖励与处罚

1. 全年爱卫工作综合排名前两名的街道，推荐参评市爱卫工作先进单位;3-5名推荐参评区爱卫工作先进街道;6-10名为区爱卫工作合格街道，11-13名不参与年终评先。

2. 连续二个季度排名位居末位或列为全市最差的街道(局)，由单位行政负责人和分管领导向区政府分管领导说明情况并通报批评。因工作不负责，履职不到位，或被新闻媒体负面曝光，造成较大影响的，主要负责人向区长说明情况，实施行政问责。

三、奖金安排

严格实行收支两条线，城市管理绩效考核市对区下拨奖金全区统筹管理，区城市管理绩效考核奖励所需资金纳入区财政预算。月度考核奖励经费根据本细则制表，送区城管督查考核组负责人签署意见，报分管区长审批后发放。各单位所获奖金的70%用于城市管理维护和工作经费，30%用于奖励相关城市管理工作成绩突出人员。

本细则自20xx年1月1日起实行。

部门绩效奖惩细则三1.目的 为实现部门各项工作目标和各项工作职能，通过绩效考核科学、客观地评估部门各岗位任职员工的工作业绩，指导员工高效地开展工作，促进员工素质提升，按照现代企业绩效管理理念的要求，制订本实施细则。

2.月度绩效考核

2. 1考核内容及权重

员工月度考核的内容由重点工作、事务性工作和制度执行三部分组成。其中重点工作占40%权重，事务性工作占55%权重，制度执行占5%权重。

2.1.1重点工作

重点工作为除日常事务性工作外，根据当月部门的工作计划，结合岗位的职责范围，经讨论和工作分解后，由部门负责人以《月度重点工作计划分解表》下达给任职员工的具体工作任务，从员工完成任务的时效、进度和质量方面来考核，体现岗位工作对部门月底工作计划的直接支持功能;

2.1.2事务性工作

事务性工作着重考核员工全月岗位职责履行情况及日常事务性工作是否符合岗位规范要求，从工作量、工作效率、工作质量和工作独立性、合理性等方面考核;

2.1..3制度执行的考核内容制

制度执行的考核内容主要是员工着装规范、公司礼仪、考勤及公司各项制度的遵守情况。

2.2. 考核程序

2.2.1 绩效规划

2.2.1.1部门月度绩效规划会：每月初由部门负责人召开部门月度绩效规划会，会议内容包括讨论和分解当部门月度工作计划，点评上月工作完成情况及员工工作评估反馈;并在会后2个工作日内以《月度重点工作计划分解表》的形式下达部门重点工作任务。

月度重点工作计划分解表月度

序号

工作内容

完成时间

本期阶段结果

责任人

要求及注意事项

2.2.1.2 拟定岗位绩效合约：岗位任职员工收到部门下达的《月度重点工作计划分解表》的当日，拟定本岗位的《月度绩效合约》，提交部门负责人审核;

2.2.1.3 沟通确认：部门负责人在2日内安排与下属就拟定的岗位《月度绩效合约》进行沟通，重点沟通确认工作内容、完成时间及阶段结果的理解是否一致，描述是否明确、清晰，权重分配是否合理等;双方达成一致后，签字确认。

2.2.2. 跟踪与辅导

部门负责人应观察任务执行的过程，跟踪各岗位的工作进度，对各岗位工作表现予以记录，对过程中出现的问题及时辅导和纠正。

2.2.3工作评估

2.2.3.1 各岗位任职员工于每月30日(双休日顺延，下同)对本月工作表现及任务完成情况进行小结，填写《月度绩效合约》(见附件1)的具体完成情况栏目，结合评价标准进行自评，并报部门负责人;

2.2.3.2部门负责人收到评估表后2日内对各岗位员工当月业绩表现进行评价，并对各项内容作出相应的点评(指明工作的亮点、指出改善之处)。

2.2.4反馈

2.2.4.1部门负责人在月度绩效规划会中综合分析部门各项重点任务的完成情况，点评各下属上月工作业绩，对比员工自我评估与部门评估间的差距;

2.2.4.2在会后与员工进行沟通、反馈，重点在于肯定员工的成绩、指出须改善之处，共同探讨改善的方法，并就预期的结果达成一致，列入下月的绩效计划。

2.3考核结果的计算与运用

2.3.1考核结果的产生

以部门评估得分为员工当月各项工作考核得分，总分按以下公式计算得出：

当月绩效考核得分=重点工作得分+事务性工作得分+制度执行得分

2.3.2 考核结果的运用

2.3.2.1 月度奖惩

A、90分月度考核得分 95分，减发1-3%月浮动工资;

B、85分月度考核得分90分，减发10%月浮动工资;

C、80分月度考核得分85分，减发15%月浮动工资;

D、75分月度考核得分80分，减发20%月浮动工资;

E、70分月度考核总得分75分，减发30%月浮动工资;

F、65分月度考核得分70分，减发50%月浮动工资;

G、低于65分(含)，减发1-12个月浮动工资。

2.3.2.2 月度工作改进：对员工当月表现突出部分予以肯定，将员工月度工作不足之处与员工进行沟通，提出改进意见。

2.3.2.3 作为年终考核的依据。

3. 年终综合绩效评价 员工年终综合绩效包括以下两方面的内容：

工作业绩评价、绩效行为评价，其权重分别为60%、40%。

员工年度综合绩效评价=工作业绩评价60% + 绩效行为评价40%

3.1工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价

年度工作业绩评价 = (月度工作业绩评价)/12

3.2绩效行为的评价

绩效行为评价采用360度考核办法，以《绩效行为评估表》(见附件2)的形式，通过被考核人、同事、上级的评价，最终得出被考核人的该项评估得分。其中各评价人的权重分别为：部门负责人0.5，其他有业务关联的同事0.4，自评0.1。

3.3 考核结果的应用考核结果的应用

年度综合评价结果将作为岗位薪酬调整、员工评优评先等工作的重要依据。

4.加分说明

员工绩效考核明细篇3

关键词：绩效考核 项目管理 WBS

一、引言

目前对于教师队伍的教学和科研考核已日趋完善，得到了多数教师的认可，但我国现行的辅导员绩效考核体系发展尚不成熟。A校辅导员的考核先后采用了350度绩效考核等方式，但没有真正的反映辅导员的实际工作绩效。项目管理方法趋于成熟，应用于多种领域，目前在高等教育领域有所探索，并在构建高校的行政人员、辅导员的绩效考核体系等有所触及。项目范围管理就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。其中，最重要的工具和技术就是工作分解结构（work breakdown structure，WBS），本文试图将WBS引入A校辅导员绩效考核体系构建项目过程中，希望能有所帮助。

二、WBS在A校辅导员绩效考核体系构建项目中的应用

1.WBS的界定

WBS（工作分解结构）是指：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。通过创建WBS将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。

2.A校辅导员绩效考核工作面临的主要问题

在现有的考核体系下，A校辅导员绩效考核工作面临的主要有三个问题：

（1）考核理念不被重视，考核重形式走过场。在A校中普遍存在重教学、轻学工的现象，缺乏明确的辅导员岗位说明书，辅导员处在被多重管理的状态下，处于学校管理结构的底层，辅导员角色定位不准确，工作职责不明确，发展方向不清晰，给考核带来很大的难度。辅导员认为考核办法繁琐，是为了考核而考核，优秀不优秀领导们说了算，优秀大家每年轮流当，这对真正热爱辅导员工作的老师是一种巨大打击。

（2）考核方法缺乏科学性，考核对象重个人轻团体。A校对辅导员个人年终考核的综合评分成绩实行百分制，其中学生评议30分，职能部门30分，二级学院评议30分，自评附加分10分。辅导员对于自我评价的部分和同事的互评仅仅作为参考，不计入评分成绩，而恰恰是辅导员自评，以及同事评价有分量。职能部门评价分由学生处、组织部、团委对辅导员打分，他们对牵头负责对口该专项工作的辅导员的该项工作以及各辅导员团队的绩效有所比较，但是占辅导员个人综合评分成绩的比重过高，是十分不科学的，无法实现通过该考核提高院（系）辅导员队伍整体绩效，对学校的整体工作的运行造成不利影响。

（3）考核过程缺乏有效沟通，考核结果缺乏反馈。A校在制定辅导员绩效考核体系时，是学校相关管理人员根据上级相关文件而制定的，极少让辅导员参与进来，以至于制定的绩效考核体系不能科学、客观、详实的体现辅导员工作内容，考核后辅导员继续以常态开展工作，后进的辅导员也没有压力，容易酿成学生管理和思想政治教育中的事故和问题。

3.运用WBS进行A校辅导员绩效考核体系构建的流程

在A校辅导员绩效考核体系构建项目中运用WBS主要是通过分解目标和细化目标的方式找到最佳的绩效考核指标体系和考核方法，明确辅导员角色定位、工作职责和工作要求，坚持正确的激励导向，最大限度的合理的反映辅导员的工作业绩和工作能力，减少考核过程中的模糊因素。

（1）目标分析。通过NA校辅导员的调研走访，对A校辅导员绩效考核体系构建项目进行详细的分析，包括完成各项任务的条件、整体控制、任务的难点和关键点等，构建完成该项目的团队，将描述性任务细化成为具体任务，层层分解，为绩效考核奠定基础。

（2）编制完整的考核体系。完善的考核体系是保障考核合理、客观和有效的重要举措，考核指标是具体考核工作的标杆和参照物，也是保持考核稳定性的关键所在。完整的考核体系包括由谁来考核、考核的内容、考核的方法、考核周期、考核范围。

（3）考核实施。在该阶段，考核人员必须严格按照既定的考核指标体系进行业绩的考核，在考核过程中坚持公平合理的原则，杜绝依据个人喜好进行考核，杜绝依据亲情关系进行考核，杜绝依据主管臆断进行考核，杜绝随意考核，杜绝平均分配等不科学的考核方法，尽量使考核常规化和客观化。并注意上下级之间的沟通，将考核结果完整的分析和具体的反馈给辅导员，进一步提高和改善辅导员的工作能力和工作实绩，与辅导员的薪酬奖金、职务调动晋升、教育培训、职业规划等紧密结合起来，促进辅导员的职业发展。

三、结束语

员工绩效考核明细篇4

Abstract： The fine management of workshop posts reflects the balance of enterprises' input on posts and the output， enterprises' management level and economic interests. The reason why many advanced enterprises can achieve great economic benefits lies in the scientific managerial methods. Copper melting enterprise is pillar industry in Yunnan Province and its production efficiency and quality matters a lot for realizing Yunnan's scientific and sustainable development. Under the backdrop of the provincial promotion of performance excellence， this paper is to investigate how promoting fine management of workshop posts ensures and improves the managerial effectiveness to realize overall fine management.

关键词： 卓越绩效；岗位；精细化管理

Key words： performance excellence；posts；fine management

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0135-03

0 引言

目前，云南省拥有一批具有核心市场竞争力的铜冶炼企业，其中云南铜业集团有限公司（以下简称云铜）已成为中国铜产量第三的有色金属企业。一直以来，云南大部分铜冶炼企业的岗位管理基本处于岗位责任制管理阶段。虽然以《岗位职责指导书》为参考已基本实现了给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提框架，但依旧处于一种静态的、千岗一致的管理。按照《岗位资格标准管理程序》进行岗位管理，从而普遍存在计划目标考核、安全责任考核不够完善的现象。

车间作为产品生产的主战场，车间岗位管理显得十分重要，产品的质量是企业在动态竞争中生存的关键。在全球金融危机的冲击下，云南铜冶炼企业面临的竞争越来越激烈，因此，在全省积极推行卓越绩效模式的大背景下，研究如何在卓越绩效模式下推行车间岗位精细化管理意义重大。

1 卓越绩效模式与精细化管理

1.1 卓越绩效模式 卓越绩效模式源自美围波多里奇质量奖的评奖标准，是组织绩效管理的一套整合方法，其核心是强化顾客满意意识和创新活动，通过不断为利益相父方提供改进的价值，促进组织的学习和发展来追求卓越的经营质量，实现组织的持续发展[1]。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该模式源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。它不是目标，而是提供一种评价方法[2]。推行卓越绩效模式，能够不断优化资源配置，提升过程运行效率，并引导企业按照卓越绩效模式标准自我评估，激励和推动企业提高竞争力。

目前，全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。全国有10多个省市（如重庆、福建省等）和地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动，旨在进一步提升我国企业的经营管理水平和核心竞争能力[3]。卓越绩效模式也在云南省各大企业中稳步推行。

1.2 精细化管理 精细化管理是20世纪90年代起，在西方盛行的一种管理理念，一种精益求精的文化，精细化作为现代的一个管理概念，最早是由日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。它源于生产领域，目前已经延伸到企业管理的层层面面，成为一种通用的管理思想。精细化管理强调的是一个持续改进、不断完善的过程，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，精细化管理可以出效益[4]。精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，并付诸实践。

岗位精细化管理是精细化管理实践的一项重要内容。“天下大事必做于细”，岗位管理直接关乎企业产品质量精品的特性、质量精品与零缺陷之间的关系，是企业形成核心竞争力和创建品牌的基础。

1.3 卓越绩效模式与岗位精细化管理的相关性分析 卓越绩效模式是深入推进精益管理工程、建立全方位精细化管理体系的重要举措，也是一种应用一切有益的、适用的管理方法和管理技术，将这些方法、技术整合成一个有机的整体，通过不断地自我评价提升自我。面对岗位管理，精细化管理就是一种先进的、有益的、适用的管理方法，所以在卓越绩效模式下推行岗位精细化管理是可行的。在卓越绩效下有效的推行岗位精细化管理研究其相关性、差异性至关重要。

1.3.1 卓越绩效与岗位精细化管理的相同点 第一总体目标相同，卓越绩效的目标是，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功；大力推行精细化管理，其目的在于全面提升企业的管理水平，来增强氽业的综合实力，提高每位员工的执行力和效率，实现企业“健康、有为、长寿”的愿景；第二质量目标相同，卓越绩效管理起源于质量管理，其最基本目的就是保障产品高质量；精细化管理之所以细化到岗位管，其目的也是提高产品质量。总而言之，两种管理方式的目标都是使企业获得持续的成功，保障企业产品质量。其次，关注的焦点一样：都十分关注对财物的管理与责任，期望发挥其最大效益。此外，都十分注重与企业相关联的机构、客户、消费者的关系。

1.3.2 卓越绩效与岗位精细化管理的不同点 第一、管理的对象有所差别：卓越绩效模式，不仅针对整个企业的管理，促使整个企业不断得到进步，更是一种面对整个行业以及相关行业的开放性的管理方法；精细化管理，更加注重的是企业自身管理，而岗位精细化管理的对象更加明确，几乎不涉及其它方面，主要是面对岗位管理中的细节、过程、落实问题。第二、强调的管理细节不同：相对于卓越绩效模式，精细化管理全力探究的是企业的各个环节、细节是否有纰漏，有缺陷，进而采取一定的手段和措施予以优化，而卓越绩效虽然也十分关注各个细节，但没有精细化管理的对象具体与明确，相比较而言，是一种系统的宏观管理手段。第三、探寻不足的方式有差别：精细化管理是通过研究管理中的细节而寻找自身的不足，然后通过一定的技术手段予以优化，而卓越绩效不仅自我评比，更注重和同行业、相关行业的评比，是一种更开放的管理方式。

总的来说，卓越绩效是一种系统化、标准化、程序化和规范化的管理理念，其涉及并影响企业内与企业相关的各行业的宏观管理，而精细化管理专注于细节的管理，注重每一个环节的优化与创新，所以卓越绩效和精细化管理的实施，有相辅相成，相互促进的作用，能够实现更好的质量管理与控制。

2 云南铜冶炼企业车间岗位管理的现状分析

卓越绩效管理模式的推行在云南各行业已全面展开，并取得了一定的成果，但在车间岗位管理如何推行卓越绩效模式，进而实现有效的先进管理，已成为重要难题。笔者通过分析《岗位资格标准管理程序》的内容，并结合铜冶炼管理工作者多年的实践经验发现：运用《岗位资格标准》（以下简称《标准》）不能有效地进行人力资源管理，主要体现在三方面：

2.1 岗位分类模糊，责权不够明晰 《岗位资格标准》将岗位分为两大类，分别为管理岗位和技术业务岗位。《标准》中的内容仅涵盖岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、工作经历、身体要求。每一个岗位的定义、范畴都缺乏清简明的描述，许多岗位的相关内容含糊不清。如《标准》中没有明确指出直接上级和直接下级岗位。此外，《岗位职责指导书》（以下简称《指导书》）“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有生产流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，无法真正规范并指引不同岗位的员工履行职责、开展工作。

2.2 岗位职责范围界定不够明确，员工绩效目标考核需细化 《标准中》没有界定岗位职责范围，其上岗条件中没有指明所需专业（或职业资格）、培训经历、工作经验，也没有绩效考核指标及考核周期、工作环境及劳动强度等内容，更没有涉及绩效目标值、各项指标的权重、评价期有关绩效考核与评价等关键内容。

2.3 车间岗位人员整体质量意识不高 协同1、2，虽然很多冶铜企业一直努力通过推行卓越绩效实现集约型、模块化管理，但实际效果有待于改善。其中云铜集团正以现有管理制度和企业标准为基础在各部门、各岗位推进卓越绩效管理，在推行中有不少制度牵制卓越绩效推行的进展。其次，对卓越绩效的方法和理念理解有所欠缺。此外，理论与实际存在差距，各部门各岗位存在差异，故目前车间岗位人员整体质量意识不高。

3 卓越绩效模式下车间岗位精细化管理实施过程研究

岗位管理是一个复杂的体系，其中基础的手段，就是对岗位进行界定和说明。鉴于此，笔者拟通过以卓越绩效的模式为参考基础，推动企业岗位精细化管理，提高人力资源管理水平。基本有步奏如下：

3.1 制定管理制度和方法精细化 通过组织各单位人力资源、技术、岗位员工代表编写《岗位精细化管理说明书》（以下简称《说明书》）。《说明书》是车间管理的最基本的管理规章制度和办法之一，对岗位进行界定和说明，实行车间岗位精细化管理，可以为企业岗位管理提供可量化的基本依据。

3.2 岗位精细化 按照精细化要求，首先明确具体项目，岗位精细化管理涉及内容很多，结合卓越绩效管理理念，基本可以分为四大部分：岗位基本信息、设岗目的、岗位职责、岗位绩效考核。

车间岗位基本信息：岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、人员数量、工作环境、安全责任、晋升愿景。

其中晋升愿景是关乎员工奋斗方向，调动员工积极性的重要内容，按照卓越绩效的理念，设置详细的晋升方向和标杆：管理和技术业务岗位填写级别（如副科级或主管级、正科级、副处级、正处级等）。

设岗目的：设置本岗的价值、目的以及岗位所处环节的意义。

岗位职责：岗位的主要职责、主要权限和责任范围等。其中负责对象十分关键，必需明确，即直接上级。实行同一岗位只有一位直接上级领导。

岗位绩效考核：绩效考核指标、考核周期、考核办法。绩效考核关乎员工的直接利益，是员工比较关心的管理办法，一种积极的、具有激励性的绩效考核将有助于引导员工发挥潜能，积极为岗位建设、企业建设贡献最大力量。

3.3 车间文化精细化 车间是产品质量的主战场，质量是车间岗位最基本的文化，但是由于不够详细，没有结合岗位工作，无法真正溶入员工的意识。虽然大文化都是以质量为先锋，但每一个岗位应该有其独特的文化。按照卓越绩效的理念，应该有以下内容：车间的愿景；车间的战略；车间文化的核心内容；车间的使命；车间价值观的核心。

3.4 成立岗位精细化领导小组和推进小组 岗位精细化领导小组由企业高管主持，由主要部门负责人、车间负责人构成。推进小组高管负总责，由质量部门、企业管理部门、人力资源部门等主要管理人员组成，是一个跨部门的组织机构，并拥有足够的监督和管理权利，负责对岗位精细化的推广、实施、监督和评价等日常工作的管理。

3.5 成立车间岗位精细化自评互评小组 在推行精细化管理后，领导小组组织车间员工代表组成岗位精细化自评小组和推进小组，并安排精细化管理的导入培训，同时，对培训必须进行严格考核，强化学习的效果。推行小组和自评师队伍除参加正常培训外，还应积极参加精细化管理的全部诊断过程，学会如何将精细化管理结合车间实际情况，制定新的精细化管理措施和自评和互评的评价准则

3.6 开展自评和互评的“PDCA”循环精细化活动 在岗位精细化推行中，根据自评和互评的评价准则，不仅企业内部对车间岗位工作进行自评，也要求企业内部岗位相同和不同岗位进行互评，更要求和同行业车间岗位管理展开互评，以形成企业内部岗位相互学习，相互监督；企业外部相互交流，互相前进的精细化管理形式。根据卓越绩效的要求，要实现把目前岗位精细化的成果同自己的过去比较、同竞争对手比较、同标杆企业比较，不断地寻找组织的优势和改进空间，从而使车间管理不断地进步和追求精细。

在自评和互评后，提出综合性自评报告和分项报告，确定车间岗位精细化的优势、劣势和改进机会，并根据岗位生产的实际情况，列出最重要的优势、劣势和最需要精细的机会，有步骤地对改进项进行改进与评价，形成“PDCA”持续精细化。

3.7 精细化评价与考核 成立精细化工作验收考核组，以岗位说明书、评价准则为依据，不定期对各车间的精细化管理实施情况进行抽查，并将检查结果列入车间工作绩效分值考核，有力促进了自主性的岗位精细化管理的持续开展。抽查内容包括：员工对本岗位职责和流程的掌握及执行情况。

3.8 总结经验 在完成自我评价报告后，召开精细化管理自我评价汇报会，向领导小组报告自我评价过程和精细化的结果，与企业其它部门分享成功经验。同时，针对改进项，制定改进计划。通过定期开展自我评价，循环往复（评价、改进和创新、分享成功经验），不断提高车间管理的精细化。

4 结论

以云铜集团为例，虽在推行精细化管理过程中遇到很多困难，但实践证明车间岗位的管理越来越能匹配生产的需求、企业发展的需求。卓越绩效和精细化管理为车间提供一个有效的岗位管理工具：《指导书》、《说明书》、《手册》等的颁布和实施，明确了员工的奋斗方向，提升了员工的积极性、创造性；凝聚成优秀的生产文化、车间文化，提高了员工的质量意识、安全意识，进一步提升企业员工的整体素质和能力；自评有助于探明自我管理的不足，摸清了自我的缺陷；互评有益于增进对自身管理缺陷的了解和掌控；精细化评比和绩效考核，落实了岗位精细化的推行。云南铜冶炼企业的岗位管理目前愈来愈趋向于精细化，企业和员工的价值取向、资源配置自动向最合理处流动、聚结，岗位精细化推行日益深入。

参考文献：

[1]单汨源，潘莎，聂荣喜等.基于卓越绩效模式的企业技术创新能力模型研究[J].科学学与科学技术管理，2009，30（6）.

[2]刘瑞秉.卓越绩效模式概述[J].机械管理开发，2011，（5）：135-136.

[3]何阿毜.卓越绩效模式应用探究[J].价值工程，2011，30（35）：128-129.

员工绩效考核明细篇5

关键词：事业单位；绩效考核；问题与对策；人力资源管理

中图分类号：D035.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01

新时期的发展决定我国事业单位要加紧建立人力资源管理的绩效考核，针对我国事业单位现存的状况，提出了新的发展思路，事业单位的绩效管理一直是人力资源管理的难点。我国事业单位以人力资源管理的绩效考核作为事业单位工资改革的主要方向，只有健全绩效考核系统才能确保事业单位的人力资源管理顺利实行。实行了绩效考核标准这么久，大多数事业单位却根本没有达到绩效考核的预计目标，绩效考核工作变成了形式主义。我国事业单位的绩效考核工作虽然取得了一定的进步，但总体来说，绩效考核工作还存在很多问题和不足，针对这些问题，提出一些具体的解决办法。

一、我国事业单位绩效考核工作中存在的问题

由于对事业单位的绩效考核缺乏足够的认识和理解，导致绩效考核工作无法正常进行，不能收到应有的成效。其实事业单位绩效考核就是对事业单位员工绩效的管理工作。这种绩效管理是通过平时很多方面综合总结的结果，而不是简单的年底一次性考核。只有做好员工平时的绩效考核管理工作，才能做出真实综合的考核评定。

近年来，事业单位对人力资源工作中的绩效考核经过不断的摸索，也建立了一定的规范考核制度，但仍然存在很多问题，只有解决了这些问题，才能发挥绩效工作在事业单位人力资源管理中的重要作用。

1.形式主义考核标准。由于很多事业单位忽视绩效考核的作用，而且对绩效考核缺乏根本的了解和认识。把绩效考核当成上面布置的任务，简单凑数，随便应付乱填考核成绩，这不仅影响了事业单位真实的绩效水平，也影响了事业单位人力资源管理的发展。

有些单位年底突击一次绩效考核，把绩效考核当作奖金，年底福利的分级标准，而绩效成绩则由领导主观判断填写，绩效考核变成了领导的人情分，印象分。

这些现象都影响了绩效考核的正常进行，形式主义和的作风，是绩效考核无法正常施行，无法发挥应有积极性的重要障碍。

2.缺乏积累的考核标准。绩效考核的评比缺少独立的档案，不是以月、季、年为考核周期，而只是简单的年底一次性考核，没有对员工平时的工作详细记录，也缺少本岗位工作的胜任程度的评判，没有资料积累，也就不能实现真正有效的考核评比，使考核结果无据可依，无处可查。而事业单位各岗位的工作人员缺少努力的目标，工作效率极低。

3.缺乏考核目标的确立。事业单位的绩效考核工作由于缺少实践经验和理论依据，不能制定真正科学的考核目标，考核的内容往往由领导临时决定，考核的成绩更是没有统一的评判标准，无法具体判断分析工作完成程度，绩效考核的成绩往往是由领导的印象分和人情分所决定。形成了大锅饭的工作做风，不求有功，但求无过。

二、我国事业单位绩效考核工作中问题的解决对策

只有解决了我国事业单位绩效考核工作中普遍存在的问题，才能使绩效考核工作真正发挥自己的作用，在事业单位的人资管理中实现绩效考核管理工作，对事业单位工作人员的岗位能力、工作态度、工作积极性，对员工不同时期的不同表现等多方面进行综合的评价，真正实现绩效考核的作用。

1.充分认识绩效考核工作。绩效考核工作是人力资源管理中一项重要的工作内容。通过对员工的考核、监督管理实现激励员工，提高员工工作积极性的重要手段。绩效考核可以有效激励落后员工的工作积极性，提高员工工作效率。对员工的绩效考核通过宣传的方式进行传播，以此来督促员工明确工作目标，增加努力的工作动力。也可以通过在绩效考核管理工作中，对每一名员工做到充分沟通与了解，清楚每个员工的变化与需要，这既可以使事业单位对员工有需要的时候及时伸出缓手，也可以在员工出现错误后，及时发现引导，纠正员工的错误行为或过失。通过这些考核工作，改进事业单位员工的工作方法，使工作人员能以更积极的态度来面对工作，服务大众。

2.细化绩效考核管理指标。事业单位的绩效考核工作需要明确指标，只有通过有计划的设计工作指标，才能更好的将事业单位的工作细化，把各处细化的指标分解成各个环节，通过工作人员各个岗位，实现各处细化的指标。把传统事业单位人力资源管理中的德、能、勤、廉、绩这五点大的概述细化到具体的工作岗位职责中去。通过对员工绩效档案填写各环节细化指标的完成程度，定期调整打分，每个周期都要对绩效考核管理指标进行评判和提高。

3.绩效考核加强与员工的沟通。绩效考核既是对员工工作的考评，也需要及时把考核的结果反馈给员工，以实现对员工的激励进步和提高主动工作的积极性。

绩效考核反馈给员工的沟通方式可以采用正式和非正式的形式进行。正式的就是领导与员工面对面的交流，但这种交流要建立在互相信任的基础上。非正式的沟通就是通过吃饭、聊天的方式无形中实现了沟通与交流。

三、结束语

由于事业单位的体制所决定，事业单位以资历论功劳的情况比较严重，而事业单位的人力资源部门要熟练应用绩效考核指标，把每个周期工作指标的考核结果和工作人员的工资结合，提高绩效工资占有的比例，将绩效考核成绩列入到各职位的升迁奖惩中来，实现绩效考核成绩与工作人员工作的真正监督和鼓励作用。

参考文献：

[1]郭爱玲.非营利视角下的事业单位人力资源管理[J].甘肃理论学刊，2004（7）.

[2]姚裕群.人力资源开发与管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[3]钟兰芳.浅论事业单位绩效考核[J].中国人才，2011（7）.

员工绩效考核明细篇6

[关键词]供电企业；绩效考核；考核指标

一、引言

近年来，各供电企业都在寻找转变工作环境的方式，在公平、公正、公开的前提下，绩效考核制度成为一个调动员工积极性，提高工作效率的好方法，因此对于供电企业应用型人才绩效考核的创新策略成为一个重要的课题[1]。本文从绩效考核的特点出发，详细论述了供电企业中现有的几种绩效考核制度，以及其优缺点，最后提出了本文的论点，对无锡A公司（以下简称“A公司”）应用型人才的绩效考核体系进行了优化。

二、施行绩效考核制度的必要性

供电公司是我国国民经济的重要组成部分，是关系国计民生的基础性单位，它的主要作用就是促进地区经济的发展，保障当地电力供应的稳定性。在A公司中，约有42%的一线技术工人、职能部室中的员工占比约56%，剩余2%是管理人员。由于我国的供电企业大多都是国有企业，因此各单位的岗位结构设置基本相同。在供电企业中，主要分为三个大型部门，分别是供电管理的职能部门、组织管理部门以及基层工作部门。供电管理的职能部门中包括发展策划部、检修部、质检部、项目管理部、运营监测中心、电力调度控制中心等六个部门，组织管理部门中主要包括财务部、营销部、人力资源部、党政工作部门、纪委管理处、物资调度中心、法律事务部、审计部等八个分部，而基层单位则有包括经济技术研究中心、信息通信设计中心、电力分区服务中心、资产运营中心在内的四个分部。

三、供电企业人才绩效考核制度存在的问题

（一）员工绩效考核评价机制不完善在供电企业内，人才绩效考核机制的主要问题就是其评价标准不固定[2]。很多企业内部虽然象征性地使用员工绩效考核机制，但是其考核内容都不完善，员工无法以此施行。例如A公司绩效考核评价体系，工作业绩相关的衡量指标还停留在绩效经理人主观评价的基础上，绩效评价依据不够充分，绩效评价对绩效经理人素质依赖高；绩效考核标准不清晰、不易操作。绩效考核标准在制定时，没能考虑的环境因素，未能根据环境变化及时调整；绩效考核指标和企业的发展战略相差较远。有些供电企业，对于工作组以及员工个体所完成任务的区分度不够，同时也没有完善年度强制分级对考核指标的影响，这些问题直接导致季度考核结果无法直接应用在过程管控当中。（二）KPI指标评价不够科学KPI被称为关键绩效指标，在大多数的供电企业，KPI的设置都不够科学。以A公司为例，首先，该供电企业没有对不同的岗位设置KPI级别区分，导致各部门对绩效指标的理解不到位，进而造成权重无限放大的现象。其次，KPI指标的量化程度较低，不同部门之间工作任务差别很大，但是绩效考核评定机制却没有详细划分，管理工作的界定也十分模糊[3-4]。很多供电企业重视KPI指标的设置，却难以详细制定供电公司一线员工的工作标准，很多时候只关注任务完成度，且忽视了不同专业间协同办公的指标，这样的KPI指标设定很容易导致公司无法实现战略目标。（三）绩效经理人履责不到位在已经实行绩效考核制度的供电企业内，经常会出现考核结果不准确的现象，这是由绩效经理人履责不到位所导致。绩效经理人的主要职责是与员工沟通，使员工明确绩效考核的具体内容。但是很多绩效经理人都做不到这一点，其在职期间经常会出现单方面沟通无效、沟通效率极低的情况，导致很多绩效考核的内容与评分方法没有办法被员工知晓，进而造成绩效考核效果不理想，员工对绩效考核的方法拥有抵触情绪[5]。尽管很多供电企业都对绩效经理人的工作提出了较高的要求，但是实际的工作效果往往较差，双方无法有效反馈，没有实现科学完整的沟通。

四、供电企业应用型人才绩效考核体系优化

（一）完善考核机制完善供电企业的应用型人才绩效考核机制，需要合理分析岗位配置，并分配资源。A公司在人力资源绩效管理的过程中，首先对企业内部资源进行整合与优化。在合理分配资源的基础上，通过拓展有效空间的方式，为员工提供福利。很多企业内部的员工获取的资源也具备一定的差异性，因此在建立统一的考核制度后，还需要应对一切不合理的资源分配问题，才能真正增强员工与企业之间的协调与统一，确保电力企业的正常运行。除此以外，还需要明确岗位工作条例，所有工作人员都需要明白自己的职责和权利，避免出现权责交叉或权责重叠的现象。这样才能够设置合理的考核机制，建立人才绩效考核制度。A公司在明确考核主体的基础上，细化各级领导的责任。将应用型岗位的工作考核内容分为如表1所示的几点。如表1所示，建立工作绩效的考核指标，并将该考核指标分别传递给各部门员工，作为综合绩效的评价方式，以培养员工的职业精神与业务水平。（二）科学设置KPI指标A公司在科学设置KPI中，分为三个步骤。首先是建立KPI评价体系，将各级指标从宏观与微观的角度分别论述，在企业原有业务的基础上，建立由企业主导的战略决策方针，并将这些战略决策作为实现业务的关键指标，从而达到企业工作效率的综合提升。第二是设定一个合理科学的考核标准，将以上工作绩效中的考核指标作为对员工工作效果的评估准则，严格依据准则计算每个工作日的绩效，并将每一天需要做到的工作、工作时需要依据的标准、审核条件、加分以及减分条件均完整地告诉员工，令其可以依据自身的能力与意愿获取绩效。最后，仔细审核所有加分以及减分的标准，将不符合情理的标准全部废除，令所有业务指标均为员工可以做到的标准，令其具备可操作性。由于以供电企业为代表的各国有企事业单位组织大多较为臃肿，上下级结构较为繁杂，因此需要将人才绩效考核标准具体分为“公司级标准”“部门级标准”“工作级标准”，并且工作人员的KPI指标也需要分为四类考核评价重点。其中公司级标准为全公司的整体绩效考核目标。在每年年初，A公司的领导者公布年度计划，并将其详细划分为不同的指标，发布给各个部门，令其制定确切的考评制度。部门级标准是如检修部、项目管理部等各部门依据自己部门的权责制定的工作标准，工作绩效大多都较为详细。工作级标准则是每个工作小组为自己制定的工作标准，如检修部的电力调研小组，就需要在明确自身职责的同时，将每天的日常性管理工作制定成绩效考核目标，并将其全部公开给各组的工作人员。在四类指标的评定中，可以将员工的工作分为优秀、良好、及格、不及格的资格标准。（三）使用素质较好的绩效经理人员工的绩效考核，主要包括对员工自身工作过程、工作完成量、工作完成质量等方面的评定。事实上，员工绩效考核并不仅仅是对结果的检验，而是一种过程管理，它可以通过设置年度、季度、月度指标，完成中长期目标，并在此目标上监督员工完成考核任务的方法。在实现目标的过程中，将薪酬与绩效作为人力资源管理的两个支柱，并将二者相结合，形成一个特殊的激励机制。企业通过制定绩效考核策略，建立履职能力模型，并通过绩效经理人记录新员工与老员工在一段时间内的成绩，得到个体绩效结果。在制定绩效考核计划后，由人力资源部门对所有员工进行绩效管理，并在月末或周末、季末总结本时段内的绩效评估结果，最后通过面谈的方式将评估结果反馈给员工。这样可以在一定程度上提高应用型人才的工作积极性和工作效率。在考核A公司应用型人才绩效的过程中，绩效经理人经常处于一种单方面输出的模式，没有及时与员工沟通，不了解一线员工所面临的问题以及压力，因此想要达到考核标准，就需要使用素质较好的绩效经理人作为绩效的考核者。同时，在新员工的培训过程中，对其在绩效考核方面的传达也有很大的问题，导致新员工迟迟不能将绩效考核与具体工作相结合。在这样的条件下，可以使用师徒带教的方式，对新员工进行入职培训。将绩效经理人做不到的指导任务转接给老员工，并给老员工一定的福利补贴或绩效加点，以提高老员工对新员工培训的积极性。同时，还可以在应用型员工中设置一线的绩效考核组委会，以绩效经理人作为领导和监督人员，以各小组的组长作为具体的考核人员。绩效经理人就可以只面对各小组的组长，而不需要与所有的员工沟通。这种做法，不仅极大地提高了绩效经理人的工作效率，加强了沟通效果，还能有效解决人才绩效考核所面临的推广问题。

五、结语

在人力资源管理改革的过程中，将绩效考核作为改革的重点内容，是一种有效地改善员工绩效的方法，因此可以将本文设计的供电企业应用型人才绩效考核创新策略作为企业可持续发展的方法。

参考文献：

[1]李萌.基于角色认知的绩效管理优化设计——以国网张家口供电公司为例[J].企业改革与管理,2021(01):37-38.

[2]查杰,娜比拉•海萨尔.基于平衡计分卡的供电公司绩效考核体系研究[J].营销界,2020(48):121-122.

[3]周庆,唐东,袁芳,等.三级公立医院绩效考核中人才培养考核指标的思考[J].中华医院管理杂志,2021,37(01):2-5.

[4]张峻峰,刘媛,王春平.科研事业单位绩效工资改革现状及体现知识价值导向的薪酬制度探索[J].经济师,2020(05):255-256.

[5]张伟,柳晨,秦茂盛.新时期出版社编辑部门人才队伍建设——基于编辑绩效考核维度的思考[J].出版广角,2019(22):56-58.

员工绩效考核明细篇7

关键词：行政后勤 绩效考核 精益化

一、精益化管理的基本概念

对医院行政后勤进行绩效考核，可以有效改善员工各方面的工作效率，充分发挥员工的工作积极性和潜在能力，并真正了解医院即将面临的机遇和挑战，以此来提高医院的综合实力及市场竞争力，实现医院设定的管理目标。精益化管理是一种以工作效率为关注焦点的管理工具，它致力于减少浪费，降低成本。对于医院行政后勤的绩效考核工作来说，应制定标准化的考核方式及流程化的考核标准，针对行政后勤工作的发展特点及管理要素来设定多元化模式，并统计准确的数据，根据数据做出准确的决策。同时，还要将考核指标细化，严格贯彻到工作当中，让后勤工作人员按照标准严格执行。

总的来说，医院行政后勤工作中绩效考核的精益化管理是以计算机网络化技术为基础的管理工作，我们应抓住医院绩效管理中的重要指标，对影响医院行政后勤工作效率及医院经济效益的要素进行重点监控，及时掌握正确的信息，使医院考核制度更加完善，更加规范。

二、医院行政后勤精益化管理的原则

1.坚持与时俱进，实现医院行政后勤绩效考核的精益化可持续发展

随着医院现代化建设步伐的加快，对于后勤服务的管理要求也持续提高，精益化管理不仅仅是针对行政后勤工作流程来站考的，而是全面突破了以往的管理方式，以精益化、整体化的理念，同时坚持以“诚、勤、严、精”为医院后勤文化，在医院的整个后勤工作过程中实施规范化管理，在医院的后勤服务中达成全方位的可持续发展，全面改善医院行政后勤服务的质量及效率，让医院后勤工作更加有效、更加精细。

2.以节能减排的方式来优化医院后勤精细化管理制度

医院作为一种以服务为主的公益性机构，应大力开展节能减排工作，其开展效果会直接影响整个医院的运行成本及在职医护员工的经济效益。因此，在医院的后勤绩效考核工作中应以细节为出发点，从细节的角度对绩效考核方式进行创新，从细节中改善后勤服务质量，努力提高后勤服务质量。

三、医院后勤绩效考核精益化管理中应注意的问题

1.应加强精益化管理人员与后勤工作者的沟通

精细化绩效考核工作是一场持久战，因此在医院内部开展精益化绩效考核工作不能急于求成，应充分与医院高层领导、内勤工作人员进行沟通，使绩效考核方案得到被考核人的认可和支持。除此之外，精益化考核管理人员还应为相关人员讲解各项考核指标的具体要求及内涵，在员工之间形成一切用数据说话的理念，尽量避免人为因素的影响。

2.将后勤精益化管理与绩效考核工作相结合

医院后勤工作的绩效考核管理涉及到很多方面，除了经济考核之外，还包括一些职能方面的考核。由于考核工作的指标非常具体化，因此针对性也非常强，它必须在后勤部门的每月绩效考核中体现出来。只有精益化管理与后勤部门的绩效考核工作有效地结合在一起，考核工作才会真正有效，其执行力才会真正得到提升，责任也能切实地落实到具体的人头上。

3.后勤绩效管理工作应得到医院管理人员的支持

只有得到各层级管理人员的大力支持。医院的后勤绩效考核工作方可顺利开展。医院高层领导的支持和重视，特别是医院最高领导的支持，决定了医院后勤绩效考核工作的成败，因此，医院的领导人员必须充分发挥自身人格魅力，为医院的绩效考核工作提出明确的开展方向。除此之外，医院的中层领导也应积极支持后勤绩效考核的精益化管理工作，带领基层员工配合绩效考核工作的进行。

4.同步后勤工作人员之间的绩效考核

将精益化管理方式应用于后勤部门考绩效考核工作时，每个人之间的考核结果都会存在一定的差距，尤其对一些牵涉人与人之间衔接性的考核指标进行考核时难度较大，但是员工之间不可能完全不进行合作，任何一个团队都需要人与人之间的合作，因此绩效考核方式必须朝着细化式管理的方向发展。只有建立一个高效、运行良好的绩效考核体系，才能保证医院后勤绩效考核精益化管理顺利开展。

5.有效利用网络信息化绩效考核手段

医院应建立一个现代化医院信息管理系统及响应的整体化信息平台，并将其覆盖至医院内部的所有工作环节中，同时包括医院行政后勤部门的绩效考核工作。除此之外，还应在这个信息网络平台上最大程度实现所有资源及信息的共享，包括每个员工的绩效考核指标及结果，努力实现医院经济数据的标准化、精确化，最大程度地满足绩效考核工作在数据分析、数据处理中的需求。

四、结语

综上可知，将精益化管理方式应用至医院后勤部门的绩效考核工作中，可以帮助医院快速、高效地推动流程改善，落实医院各项管理工作的核心制度，使医院后勤部门的管理工作更加精细，更加高效，是医院管理满足现代化需求、朝现代信息化发展的重要途径。

参考文献：

[1]刘元明、刘欢，医院行政后勤绩效考核精益化管理问题分析与探讨[J].经济师，2012.12.05

[2]杨晓慧、潘习龙，关于医院行政后勤绩效考核出现的问题及对策[J].中国煤炭工业医学杂志，2012.02.20

员工绩效考核明细篇8

关键词:团队沟通;绩效考核;走动管理 

目前，许多企业的绩效管理只是单纯评价员工业绩的工具，而不是从企业战略的高度建立有利于企业战略目标实现的绩效管理体系，从而使得绩效管理基本上只起到调动员工工作积极性的作用。

1细节管理

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标和角色定位，除确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。

要把握细节，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

2岗位轮换，形成团队凝聚力

员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，企业可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神;再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。

让适当的人做适当的事的思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调，各目标保持可发展，可延续性，并与战略方向协调一致。

3充分沟通

当员工对一个方案、决策没有充分了解，必然缺乏对方案、决策本身的充分理解，因而员工就会有不同的想法，不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革，是基于对企业的大政方针，战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书，确定员工的阶段性绩效目标。

3.1员工要了解企业的战略

员工应该深刻理解企业战略计划的设计，如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，倘若没了大方向，走错方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高;又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标服务和服从于总战略、总目标。

3.2员工应该参与绩效计划设计

绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工实现自我绩效管理，提升企业的管理的水平。

让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得员工的支持，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标。

4团队沟通

团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解企业的经营目标，以及企业的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与企业远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

5走动管理

管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握实际情况，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。

再者，通过现场的指导与沟通，还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性，以便作出及时调整。

6绩效考核与激励

绩效目标体系是维系人员、战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与企业的发展方向协调一致，并将之与个人动因直接联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标导向的引导力，来引导个人行为。

(1)设计激励方案时，应注重将考核目标与个人目标联系起。

方案的合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一个施展个人能力的空间，发挥其所长;对于能力差的员工，给他一个轮换合适岗位的机会。总之，给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样企业在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。

(2)将目标与过程联系起来。

由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥员工的创造性，所以管理者往往喜欢这种管理，但实际上却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，员工会从一开始就会抵触，于是目标的有效性大打折扣。

过程好，结果自然好。考核应该关注过程，也给过程打分，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。

7将目标与战略联系起来

企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重，过于单一，不利于全面协调;指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定考核指标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。

制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动力相联系。