组织变革背景下员工角色超载的影响作用: 一个有调节的中介模型

[摘要] 组织变革日益成为我国企业进行转型升级的重要途径。以往研究对企业员工在变革背景下的角色压力及其影响后果关注不多，针对380名员工的问卷调查发现，在组织变革背景下，员工对自身角色超载的感知会降低他们对组织的情感承诺，进而提高其离职倾向，并同时降低其任务绩效、减少帮助行为。另外，员工在组织中的参与程度会调节上述中介关系。具体而言，当参与程度较高时，角色超载通过情感承诺间接影响离职倾向、任务绩效和帮助行为这三类结果的效应就会减弱，反之则增强。这些发现一方面增进了关于角色超载影响作用的深入理解，另一方面也对组织变革和压力管理的理论和实践提供了重要启示。

[关键词] 组织变革； 角色超载； 情感承诺； 离职倾向； 任务绩效； 帮助行为； 员工参与

Abstract：

Largescale organizational change， whether in the form of merger & acquisition， restructuring， or business transformation， shapes the current status of many Chinese companies facing intense competitive pressures from home and abroad. Organizational change has been seen as a primary source of workplace stress causing a lot of unpleasant results to employees both psychologically and behaviorally. Many employees in changing context feel role overloaded when the expectations of work go beyond their available time， resources， or personal capabilities. Role overload as well as other role stressors （e.g. role conflict and role ambiguity） is prevalent in many organizations under change but has not received enough attention in previous research. This study tries to fill this gap by analyzing the effects of role overload on key employee outcomes （i.e. turnover intention， task performance， and helping behavior）. To reach this goal， a moderated mediation model was established and tested on the basis of role theory and social exchange theory.

A sample of 380 employees from manufacturing， service and other industries in southeastern China was surveyed and data was collected from different sources. The employees all came from the companies that were undergoing or just completed organizational change. The model was analyzed with SPSS and SPSS PROCESS macro. Results revealed that employees role overload was negatively related to their affective commitment to the organization. Affective commitment mediated the effects of role overload on turnover intention， task performance and helping behavior. More importantly， this study found that the extent of employee participation in the organization could moderate the relationships between role overload and these employee outcomes via affective commitment. Specifically， when employees had a high degree of participation， the positive effect of role overload on turnover intention and the negative effects of role overload on task performance and helping behavior both via affective commitment would attenuate. On the contrary， when employees had a low degree of participation， the positive effect of role overload on turnover intention and the negative effects of role overload on task performance and helping behavior both via affective commitment would amplify.

This study contributes to the extant literature in at least three ways. First， it focuses on role overload which was less studied compared to other role stressors， and prior research did not reach a consistent conclusion about its effects. This study argues that the effects of role overload may depend on organizational context. When companies are in a routine state， some extent of role overload may not lead to bad results. However， when companies are in a changing state， employees already have some unpleasant feelings. If they feel role overloaded simultaneously， the negative effects are very likely to become salient. Second， after demonstrating the unfavorable effects of role overload under organizational change， this study goes a step further to identify employee participation as an important moderator to mitigate such effects， which extends our knowledge on role overload and its boundary conditions. Whats more， this study is among the first of empirical research in China to apply the latest approach to accurately test and depict the moderated mediation model， which implies its unique value in methodology. These findings also have several implications for practitioners. In order to enhance the change effectiveness， organizational decisionmakers should try to reduce employees role overload by sending clear messages， reducing the chain of command or taking other possible steps. And encouraging employees to participate in management is another feasible way. This study is not without limitations and future research is suggested to adopt a longitudinal design to establish causal inferences and consider other important HR practices as moderators.

Key words： organizational change； role overload； affective commitment； turnover intention； task performance； helping behavior； employee participation

一、 引言

当前，在经济新常态的背景下，我国企业正面临日益增长的竞争压力。全球化进程加速、市场需求减弱、经营成本上升、互联网浪潮兴起，各种环境变化都对企业的发展模式和响应速度提出了更高的要求。因此，很多企业正在或准备实施各种形式的组织变革举措来调整业务领域，优化运营模式，以应对来自国内外的各种挑战[12]。由此可见，组织变革已经在很大程度上成为当今企业的一种战略选择。

尽管组织变革越来越成为企业发展的常态，但组织变革的成效却一直饱受争议。Burnes曾经估计，至少有三分之二的变革项目都是失败的[3]。究其原因，很大程度上是因为变革领导者低估了员工个体在变革过程中的作用。实际上，只有通过每个人的作用才能促成组织整体的有效改变[4]，从这个角度来说，员工才是变革的核心。

在组织变革的过程中，企业中的很多规则和惯例都被打破，也使广大员工所面临的工作内容和环境发生了改变，比如他们需要面对新的结构、角色、要求和职责[5]，这些都给员工带来很大的压力。同时，组织变革所包含的模糊性和不确定性会让员工产生困惑和焦虑，并感觉到自己正在失去对现有工作的掌控[6]。因此，很多员工往往从消极的角度来看待组织变革[7]。而组织变革也往往给员工带来很多心理上和行为上的负面影响[8]，比如工作满意度、组织承诺、组织忠诚、工作绩效和组织公民行为的降低或减少，以及离职率的上升[910]，而这些结果都会影响企业最终的变革效能。

尽管变革背景下个体的因素非常重要，但以往研究对员工层面相关因素的探讨还不够充分。相关研究较多地聚焦于员工对变革的态度等方面[4]，而对变革背景下员工的压力关注较少。本研究的重点就是分析组织变革给员工带来的这些压力是如何影响员工的行为结果的。本研究选取角色超载作为员工在变革背景下典型压力的具体表现，由此分析员工压力对员工的离职倾向、任务绩效和帮助行为的影响作用，并选取员工对组织的情感承诺作为连接这些关系的中介变量，同时分析员工在组织中的参与程度对这些中介关系的调节作用。本研究的主要发现对于组织变革和压力管理的理论与实践都有重要的参考价值。

二、 理论背景与研究假设

（一） 组织变革背景下的角色超载

工作角色（work role）是指组织对个体在组织中的行为、身份、工作任务和内容等方面的期待和要求。如果员工履行的角色和组织的期望产生差异，就会产生角色压力。在职业健康的研究领域，学者们普遍认为，角色压力的来源包括角色冲突（role conflict）、角色模糊（role ambiguity）和角色超载（role overload）三个方面[11]。

以往研究对角色冲突和角色模糊的关注比较多，因为这两种压力在不同的背景下都普遍存在，并且对员工的负面影响比较明确[12]。不过随着竞争压力越来越大，组织对员工工作角色的要求越来越高，也越来越复杂，因此，很多员工会存在角色超载的感知[1314]。角色超载是一种精神压力，当工作的要求超出了这个员工所拥有的能力和资源时，角色超载就产生了[15]，在这种情况下，员工会感受到工作负荷过重，无法按时完成工作任务，难以满足组织期望。

在组织变革的背景下，角色超载的情况会变得更加明显。这是因为组织变革往往导致商业战略的改变、内部体系和惯例的打破，以及内部权力的重新分配。同时，这些变革难以避免地会将原有的稳定工作环境变得不确定[3]。针对组织重组这种变革模式的两项实证研究发现，在重组过程中，很多员工被要求用更少的资源来做更多的事，因此，员工会感受到更大的时间压力[10]，而时间压力大的员工往往在角色负荷上也会更重。同时，员工往往会面临新的组织结构和新的工作职责，但又没有得到足够的支持，因此，他们会明显感受到更大的角色超载[16]。一项定性研究发现，员工在剧烈的组织变革背景下最常见的压力来源就是不断增加的工作负荷。因为组织变革的举措占用了员工大量的时间和精力，他们需要做出额外努力来适应新的发展要求并调整旧的工作模式[17]。在完成日常工作角色的同时，很多员工还会参与一些针对具体变革举措的项目小组，面临推进变革的挑战性任务，这些无疑都会增加员工的工作内容和强度，使得他们不断感知到工作角色的超载[17]。

根据角色理论（role theory），角色超载会降低员工对工作环境的控制，从而影响他们有效地完成工作任务[18]。具有高角色超载的员工，更可能产生强烈的焦虑及对工作和生活的不满意，工作因此变得低效。元分析发现，角色超载与工作压力、工作倦怠、离职倾向都有正向关系，而与组织承诺有负向关系[12]。

在组织行为和人力资源管理的研究中，员工的组织承诺（organizational commitment）是一个常见概念，反映员工对组织的归属感。以往研究已经发现，组织承诺对于员工接受并认同组织变革从而推动组织变革取得成功具有非常重要的作用[1920]。本研究决定选择组织承诺中的情感承诺（affective commitment）这个重要维度来进行分析。情感承诺是指员工对组织的一种心理联结和情感依附[21]。本研究之所以选择情感承诺进行分析，而不是组织承诺的另外两个维度（持续承诺和规范承诺），主要是因为以往研究已经证实，情感承诺对一些重要结果变量（如离职倾向、工作绩效、组织公民行为）的预测作用都要明显大于其他两类承诺[22]。

根据社会交换理论（social exchange theory），当员工承受严重的工作负荷，面临过高的工作要求时，他们和组织之间的交换平衡就会受到影响，从而使员工对组织的认同感降低[23]。当员工感受到角色超载时，他们无法从组织得到足够的支持，因此也就难以对组织产生足够的情感依恋。特别是在组织变革的背景下，员工对组织已有的、内化的承诺会发生部分瓦解[24]。

（二） 情感承诺的中介作用

本研究决定选择员工层面的三个结果变量进行分析，分别是离职倾向（turnover intention）、任务绩效（task performance）和帮助行为（helping behavior）。这三个变量都是研究中非常常见，也是对企业而言非常重要的结果变量。离职倾向反映员工想要离开当前组织的意向。任务绩效反映员工在工作角色内的常规绩效。而帮助行为作为组织公民行为（organizational citizenship behavior）的一个重要维度，是反映员工在工作角色外的一种额外绩效，具体而言就是指主动为同事提供帮助和支持。本研究之所以聚焦于员工的帮助行为，是因为它是组织公民行为中被研究最多且结论最一致的维度，而且以往针对中国情境的研究也发现帮助行为同样是一个非常重要的部分[25]。

根据社会交换理论，当员工对组织具有较高的情感承诺时，他们会感受到组织对他们提供良好的待遇和支持，也会对组织产生更多的责任感，从而表现出积极的态度和行为。这种责任感可以表现为继续在企业留任，履行应有的工作职责以及做出额外贡献[21]。基于这一视角，以往研究已经证实了情感承诺和一系列的结果变量都有密切关系，比如工作满意度、角色内和角色外的绩效、离职倾向和实际离职状况等[21]。

Bellou的研究发现，在经历了并购的企业中，员工感知到的心理契约破裂通过组织承诺的中介效应影响他们的离职倾向和组织公民行为[5]。这表明在变革背景下，当员工对组织感受到更多的不适或者不满时，他们就会保留自己对公司的责任，减少自己的贡献，比如更多地考虑离职的可能，或者减少对角色外行为的投入。心理契约破裂是变革背景下一种重要的消极状态，同样地，角色超载也是员工常见的消极反应。以往研究也发现这样的结果，比如Allen等人针对正在经历组织变革的企业的纵向研究发现，不断增加的角色超载会降低组织承诺进而提高员工的离职倾向[26]。因此，本研究认为，角色超载与员工的离职倾向、任务绩效和帮助行为之间都有密切的关系，并且这些关系是通过员工对组织的情感承诺这一中介变量发挥作用的。故本文提出如下假设：

假设2a：情感承诺会在角色超载和离职倾向的关系之间起到中介作用。

假设2b：情感承诺会在角色超载和任务绩效的关系之间起到中介作用。

假设2c：情感承诺会在角色超载和帮助行为的关系之间起到中介作用。

（三） 员工参与的调节作用

员工参与（employee participation）是指企业采取一系列管理实践比如信息分享、共同决策、合理化建议等来鼓励员工参与到企业的经营过程中，从而更好地让员工发挥才能，为企业做出贡献[27]。员工参与在很多研究中也被称为员工授权（employee empowerment）[28]，它是企业高绩效人力资源系统的一个重要组成部分，对组织绩效有着积极的影响作用[29]。

以往研究证实，鼓励员工参与的管理实践能够提升员工的内在工作动机，使员工更加认同组织的价值观，增强组织认同感[30]。在变革背景下，组织本身特别是上级领导往往无法像平常一样给予员工充分的关心和指导，员工对未来工作和职业前景会产生很大程度的焦虑和不确定感，特别是由于感受到角色超载而带来的压力、紧张和不适。此时企业如果采取鼓励员工参与的管理实践，让员工拥有权利去表达他们对变革的想法，或者参与到变革过程中，他们就会感知到自己对这些重要的结果有一定的控制感，有利于他们在模糊背景下认识到自己的价值，提升自我效能感并减少焦虑[31]，从而减少对变革的抵制，提升对变革的承诺[27]。特别是当变革比较剧烈的时候，员工参与的需求会变得更加突出，因此，鼓励参与的管理实践会更容易对员工产生积极的影响[32]。另外，员工参与也促使他们相互之间有更多的机会进行交流和合作，共同应对组织变革带来的心理挑战，这也能在一定程度上帮助他们克服角色超载带来的负面影响。

最新研究已经表明，员工参与能够调节角色超载和组织承诺之间的负向关系[28]。基于这种思路，本研究认为，如果企业实施了比较充分的管理实践来鼓励员工参与，就能在一定程度上缓解由角色超载带来的消极结果。具体而言，当员工参与程度较高时，他们对工作的控制感和效能感会比较高，因此，尽管他们因组织变革会感受到较高的角色超载，但其情感承诺的下降幅度会有所缓和，从而减少对一系列结果变量的影响。而当员工参与程度较低时，他们对工作的控制感和效能感会比较低，如果此时再感受到较强的角色超载，那么他们对组织的情感承诺就会下降得比较厉害，对一系列结果变量的影响也会增加。因此，本研究认为，角色超载和一系列结果变量之间通过情感承诺的间接关系会受到员工参与程度的影响。这一推论也和以往研究的一些发现保持一致，比如Allen等人发现，组织采取的提升员工参与的举措能够调节角色超载和离职倾向之间通过情感承诺的间接关系[26]。于是，本研究提出如下假设：

假设3a：员工参与会调节角色超载和离职倾向之间通过情感承诺的间接关系。具体而言，当员工参与程度较高时，这一间接关系相对较弱，而当员工参与程度较低时，这一间接关系相对较强。

假设3b：员工参与会调节角色超载和任务绩效之间通过情感承诺的间接关系。具体而言，当员工参与程度较高时，这一间接关系相对较弱，而当员工参与程度较低时，这一间接关系相对较强。

假设3c：员工参与会调节角色超载和帮助行为之间通过情感承诺的间接关系。具体而言，当员工参与程度较高时，这一间接关系相对较弱，而当员工参与程度较低时，这一间接关系相对较强。

综合上述理论推导，本研究的理论假设可以整合为一个有调节的中介模型（a moderated mediation model），如图1所示：

三、 研究方法

（一） 数据收集

本研究的数据收集工作在2013年5月至9月进行。刚开始笔者挑选了长三角地区40家符合条件的目标企业，和这些企业的人力资源经理进行沟通，向其介绍研究背景并发出邀请，最后有28家企业同意参加。笔者首先请每个企业的人力资源经理推荐该企业的一些直接主管，让他们选择自己的若干名下属来参与调查。所有人员的参与都是完全自愿的。所有问卷通过纸质快递和电子邮件两种方式来完成发送和回收。在删除了一些数据不完整的问卷之后，最终回收了380份有效问卷。

在380个样本中，405%为男性；主要的年龄跨度是在26―35岁，占了总样本的587%；其中556%的人拥有本科学位；从行业分布看，297%的人来自制造业，480%的人来自服务业，还有223%来自其他行业。

笔者通过和每个企业的人力资源经理进行简单访谈来确保参与调查的企业确实都正在进行或刚刚完成相应的组织变革，并根据人力资源经理的描述将该企业的组织变革分为四种不同类型：公司并购、业务转型、技术升级和其他类型。这四种类型的比例分别是：24%、40%、28%和8%。随后，通过单因素方差分析的方法来检验组织变革类型是否对员工层面的三个因变量产生影响，结果发现不同变革类型的企业在三个因变量上的差异均不显著，即离职倾向：F （3， 376） = 187， p > 005；任务绩效：F （3， 376） = 214， p > 005；帮助行为：F （3， 376） = 184， p > 005。

（二） 变量测量

本研究中所有变量都由李克特7点量表来衡量，1代表完全不同意，7代表完全同意。

问卷中所有题项都以员工为对象进行评价，但评价主体来自员工和主管两方面。受访的员工在问卷中填写了他们的基本信息，并对角色超载、情感承诺和离职倾向进行评价。员工的直接主管在问卷中对这些员工的任务绩效和帮助行为进行评价。员工和主管的问卷是相互配对的。

角色超载的测量采用Cousins等提出的工作需求量表中关于角色超载的部分，包括4道题目[33]。代表性题目如“我不得不非常快速地工作”。该量表的α信度系数为083。

情感承诺的测量采用Meyer等提出的组织承诺量表中关于情感承诺的部分，包含6道题目[21]。代表性题目如“我对所在企业有一种强烈的归属感”。该量表的α信度系数为083。

员工参与的测量采用Gardner等提出的人力资源系统量表中关于参与授权的部分，包含3道题目[34]。代表性题目如“我有充分的途径可以在部门里自由表达自己的意见”。该量表的α信度系数为078。

离职倾向的测量采用Tett和Meyer提出的离职倾向量表，包含4道题目[35]。代表性题目如“我经常留心去寻找更好的工作”。该量表的α信度系数为085。

任务绩效的测量采用Williams和Anderson提出的工作绩效量表，包含5道题目[36]。代表性题目如“这位员工能够满足这个岗位的正式要求”。该量表的α信度系数为089。

帮助行为的测量采用Podsakoff等提出的组织公民行为量表中关于帮助行为的部分，包含7道题目[37]。代表性题目如“当有人在工作上落后时，这位员工会帮助其摆脱困难”。该量表的α信度系数为092。

以往研究表明，员工样本的一些人口统计学变量可能会对他们的离职倾向和任务绩效有一定的影响[2]，因此本研究选取员工的性别、年龄和教育水平作为控制变量。同时，本研究还控制了员工所在企业的行业类型。其中性别为哑变量：1=男性，0=女性。年龄是分类变量：1=25岁及以下，2=26-35岁，3=36-45岁，4=46-60岁，5=61岁及以上。教育水平是分类变量：1=高中及以下，2=大专，3=本科，4=硕士，5=博士。关于行业，本研究构造了两个哑变量来反映三种不同类型，分别是制造业、服务业和其他行业。

（三） 分析策略

本研究首先采用AMOS 200软件来分析所有变量组成的测量模型以判别其效度。本研究选择了5个常见的指标来评价测量模型的拟合程度，分别是χ2/df、TLI、CFI、RMSEA和SRMR[38]。根据以往研究的建议，本研究对这些指标的临界判断值做出以下规定：χ2/df不大于3，TLI和CFI不小于090，RMSEA不大于0.08，SRMR不大于010[39]。

本研究的主要分析通过SPSS 200软件和SPSS PROCESS宏程序（212版本）[40]来完成。PROCESS宏程序是Hayes教授在2013年正式开发的关于PROCESS宏程序的下载和使用，请参考Hayes教授的个人主页：http：//。，它基于回归分析的思路，不仅具有友好的界面和简便的操作，而且还具有强大的功能，超越了以往类似工具如SPSS INDIRECT宏程序的使用范围[41]，能够分析各种中介模型、调节模型以及它们之间的组合模型[40]，因此在近期的研究中已经得到越来越多的应用[42]。PROCESS可以报告模型在调节变量两个不同取值情况下的条件间接效应（conditional indirect effect），如果在不同取值条件下的间接效应一个显著，一个不显著，则说明存在有调节的中介效应。这种方法是Preacher等学者在2007年提出的[43]，也被称为亚组分析法。但该方法有明显的局限，比如在调节变量不同取值情况下，如果间接效应都是显著或者不显著，就无法判断中介效应是否受到调节了[44]。为此，Edwards 和 Lambert在2007年提出了差异分析法，原理是通过比较在调节变量两个不同取值情况下所获得的间接效应的差异是否显著来进行判定[45]。这一方法比亚组分析法有了很大进步，但检验结果还是受到调节变量取值的影响[46]。为了克服这一问题，Hayes在2015年的最新文章中通过严格推导，指出像本研究这样的第一阶段有调节的中介模型（a first stage moderated mediation model），其有调节的中介效应在数学上就是调节变量的一个线性函数，该函数的斜率等于自变量与调节变量的交互项对中介变量的回归系数和中介变量对因变量的回归系数的乘积。由于调节变量始终不为零，因此，只要这个斜率显著不为零，那么就证明存在有调节的中介效应[47]。Hayes将这个斜率称为有调节的中介效应的判定指标（index of moderated mediation），可以通过bootstrapping法进行检验[47]。这种方法也被称为系数乘积法，已被证实比以往的亚组分析法[43]、差异分析法[45]具有明显优势，正在逐步被学者们认识和接受[46]。为了在操作上应用这一方法，Hayes在PROCESS宏程序上及时增加了对INDEX进行分析的功能（210版本开始）。基于上述讨论，本研究决定采用这个检验方法来分析主要假设。

本研究中所有bootstrapping分析都是采用5 000次重复取样，构造95%偏差校正的置信区间（biascorrected confidence intervals）。如果置信区间（CI）的下限和上限之间不包括零，那么就说明相应的效应是显著的[48]。

四、 研究结果

（一） 验证性因子分析

在进行假设检验之前，本研究首先对变量进行验证性因子分析来判断所有变量之间的效度情况。根据假设，测量模型包含六个因子：角色超载、情感承诺、员工参与、离职倾向、任务绩效和帮助行为。由表1可知，这个模型显示出良好的数据拟合程度：χ2（362） = 83638， p < 0001； χ2/df = 231； TLI = 090； CFI = 092； RMSEA = 0.06； SRMR = 007。每个潜变量对应测量指标的因子荷重都在001水平上显著，平均的标准化因子荷重为074，表明了这些潜变量具有良好的聚合效度。随后，本研究尝试将一些由来自同一评价来源的变量进行组合，构建比较简洁的模型，和假设模型进行比较。备择模型1将员工评价的角色超载和情感承诺两个因子进行合并，形成五因子模型。备择模型2将主管评价的任务绩效和帮助行为进行合并，形成另一个五因子模型。备择模型3在备择模型2的基础上，再将员工评价的剩余四个因子合并成一个因子，形成两因子模型。结果发现，假设模型在拟合指标上要明显优于任何一种备择模型，而且Δχ2检验显示假设模型和备择模型之间的差异是显著的。因此，上述结果表明了这些潜变量之间具有良好的区分效度。

（二） 描述性统计

表2显示了所有变量的描述性统计指标，包括均值、方差和零阶相关系数。由表2可以看出，本研究的核心变量之间基本上都存在显著的相关关系，符合理论预期。

（三） 中介效应分析

表3和表4显示了对中介效应进行回归分析的结果（显示的均为非标准化系数）。从表3可以看出，角色超载到情感承诺的直接效应是显著的负向关系（b = -021，p < 0001），因此假设1得到了完全支持。另外，情感承诺与离职倾向之间存在显著的负向关系（b = -082，p < 0001），情感承诺与任务绩效（b = 032，p < 0001）和帮助行为（b = 035，p < 0001）之间都存在显著的正向关系。表3还显示了自变量角色超载到三个因变量的总效应和排除了中介变量后的直接效应。从中可以看出，角色超载到离职倾向（b = 032，p < 0001）和帮助行为（b = -011，p < 001）的总效应都是显著的，但是角色超载到任务绩效的总效应却不显著（b = -004，p > 005）。尽管在经典的逐步分析法中，自变量和因变量之间存在显著的总效应是进行中介效应分析的前提，但越来越多的学者指出，中介效应并不一定需要自变量和因变量之间存在显著关系，有些学者因此提出间接效应（indirect effect）的概念[48]。不过大部分学者对这两个概念几乎不做严格区分[40，48]。因此，本研究决定采用这样的思路，继续进行后续中介效应的分析。不过为了和以往研究文献以及统计软件中的习惯表述保持一致，本文在一些地方会交叉出现“中介效应”和“间接效应”的词汇，但实际含义可以理解为是一样的。

（四） 有调节的中介效应分析

下面来检验有调节的中介效应。首先，本研究证实了角色超载和员工参与的交互项对变革承诺存在正向关系（b = 012，p < 001），这是进行后续分析的前提。然后，本研究通过PROCESS运算直接得到在调节变量不同取值下的条件间接效应。PROCESS将这个不同取值自动操作为在调节变量的均值基础上分别减少一个标准差和增加一个标准差，构成低值和高值。从表6左边部分显示的结果可以看出，当员工在组织中的参与程度比较低时，角色超载通过情感承诺影响离职倾向的间接效应为023（置信区间为[0117 5， 0334 7]），角色超载通过情感承诺影响任务绩效的间接效应为-009（置信区间为[-0145 8， -0041 8]），角色超载通过情感承诺影响帮助行为的间接效应为-010（置信区间为[-0147 3， -0052 3]）。当员工在组织中的参与程度比较高时，角色超载通过情感承诺影响离职倾向的间接效应为007（置信区间为[0001 0， 0145 1]），角色超载通过情感承诺影响任务绩效的间接效应为-003（置信区间为[-0066 6， -0002 5]），角色超载通过情感承诺影响帮助行为的间接效应为-003（置信区间为[-0064 4， -0000 5]）。由于这些置信区间都不包含零，结果表明无论员工参与这个调节变量取低值还是高值，角色超载通过情感承诺对三个因变量的间接效应都是显著的。

根据上文分析可知，在这种情况下，仅仅依靠条件间接效应的分析不足以判定是否存在有调节的中介效应。因此，表6的右边部分着重报告了根据PROCESS运算得到的判定指标INDEX。从中可以看出，员工参与对角色超载影响离职倾向的间接关系存在调节作用的判定指标为-006（置信区间为[-0106 2， -0008 9]），员工参与对角色超载影响任务绩效的间接关系存在调节作用的判定指标为002（置信区间为[0000 2， 0044 8]），员工参与对角色超载影响帮助行为的间接关系存在调节作用的判定指标为003（置信区间为[0003 4， 0046 3]）。由于这三个置信区间都不包含零，因此说明这三个有调节的中介效应都是显著的。这一结果完全支持了假设3a、3b和3c。

上文已经提到，本研究所涉及的有调节的中介效应实际上就是调节变量的一个线性函数。而以往的检验方法（如亚组分析法和差异分析法）只能显示在调节变量两个不同取值下的间接效应，并不能完整反映间接效应受调节变量（在本研究中是连续变量）影响的全貌。为了克服这一缺陷，本研究参考近期一些学者的做法[42]，通过运行Preacher等提出的SPSS 语法程序[43]，利用其中自带的JohnsonNeyman方法[43]，计算得到95%置信带和显著域的具体数值，以图示的形式来更加清晰地展示在调节变量连续取值下的条件间接效应。图2中的直线代表针对三个因变量的有调节的中介效应，它是调节变量的一个线性函数，虚线代表相应的置信带。由图2可以看出，当员工参与的取值小于612时（7分为满分，下同），角色超载通过情感承诺对离职倾向的间接效应都是显著的；当员工参与的取值小于606时，角色超载通过情感承诺对任务绩效的间接效应都是显著的；当员工参与的取值小于610时，角色超载通过情感承诺对帮助行为的间接效应都是显著的。

五、 结论与讨论

（一） 理论启示

总结而言，本研究主要有以下两点理论贡献。首先，关于角色超载的影响作用，以往研究并没有取得一致的结论[12，15，49]。本研究认为，角色超载的作用不够明晰，可能与组织情境有密切关系。如果企业处于常规的运营状态，那么员工感知到一定程度的角色超载也许会引起一些心理上、精神上的不适，但不一定会直接引发非常严重的后果，比如考虑离职、降低绩效等。但如果企业处于组织变革的过程中，那么员工已经面临非常强的不确定性和不安全感，因此这个时候如果又感受到相当程度的角色超载，那么它的负面效应就会突显出来。本研究就证实了在组织变革背景下，员工感知到的角色超载确实会带来一系列的负面后果，比如离职倾向提高、角色内和角色外绩效降低。因此，选择在组织变革背景下探讨角色超载的作用是本研究的一大亮点，也大大增进了对角色超载作用机制的认识。

其次，以往关于角色压力影响员工绩效的研究往往只是关注其中的中介关系。不少学者都建议今后研究能够尝试去识别出合理的调节变量，以此丰富对角色压力和员工绩效之间关系的理解[15]。本研究遵循了这样的建议，在发现组织变革背景下员工角色超载会引发一系列负面结果之后，又进一步去探讨影响这种作用过程的因素。本研究通过严谨分析发现，员工在组织中的参与程度能够在一定程度上缓解角色超载的消极作用。具体而言，如果员工拥有比较高的参与度，那么角色超载对情感承诺的负向关系就不会那么强烈，因此，对一系列结果变量的消极影响也会得到一些削弱。因此，本研究的第二个重要贡献就是识别出员工参与这个影响角色超载和各类结果之间关系的调节变量，从而帮助人们了解角色超载发挥作用的边界条件。

另外，本研究在分析方法上也有一定的创新之处。根据方杰等人的最新统计（截至2014年6月9日），国内学者在检验有调节的中介模型时，主要采取亚组分析法或者差异分析法，而这两种方法都各有缺陷[46]。Hayes最新提出的系数乘积法是目前为止比较理想且便于操作的一种检验方法。本研究应该算是国内首批采用这一方法进行检验的实证文章。在应用系数乘积法进行检验的同时，本研究也采用了Preacher等提供的SPSS语法程序来获得相关数据，以图示的形式来完整展现有调节的中介效应。这一图示方法有它独特的优势，国内以往文献往往只是采用简单斜率分析（simple slope analyses）来反映调节效应的部分[50]，而没有显示整个有调节的中介效应。因此，本文的上述开创性做法是一次非常有意义的尝试。

（二） 实践启示

本研究的主要发现对管理实践有着重要启示。以往研究指出，组织变革的最终成效往往不如人意，特别是像并购这类的剧烈变革，失败率非常高[3]。因此，如何提高变革效能是企业管理者非常关注的问题。这其中一个重要的问题就是如何降低员工的压力水平，从而提高他们对变革举措的接受程度。本研究的发现提醒管理者要密切关注员工的角色超载程度，因为角色超载会带来很多负面结果。而管理者要想避免或减少它的负面结果，一方面可以考虑从角色超载本身入手，采取一些措施降低员工对角色超载的感知程度，比如适当放宽任务要求、减少命令链条、避免交叉领导等；另一方面可以考虑提高员工对企业相关事务的参与程度，从而提高他们对工作的控制感和对组织的认同感，进而减弱角色超载和负面结果之间的传导关系。

（三） 不足与展望

本研究同样存在一些不足，这些不足也为后续研究提供了进一步探索的方向。首先，本研究是基于横截面的调查，所有数据都是基于同一时间点的测量，无法得出变量之间因果关系的推论。因此，建议未来研究可以用纵向的设计来深入分析角色超载与一系列结果变量之间的因果关系，从而为理论和实践提供更好的启示。另外，本研究只选取了员工参与这一管理实践作为调节变量，但组织中的人力资源管理实践包含很多方面，以高绩效工作系统为例，除了员工参与外，还包括提升员工技能的实践（如培训）和提升员工动机的实践（如薪酬）等重要类别[29，51]。这些管理实践能否同样缓解角色超载对员工带来的负面作用，也非常值得进一步探讨。

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