供应商绩效考核范文
时间：2023-12-02 16:34:33
供应商绩效考核篇1
实际操作中，很多科研单位物资供应部门主要采用主观与客观判断相结合的方法，其中主观法先验因素过多，大多采取简单的打分方式，取打分后的平均值进行评定，并不能真实、完整的反应供应商的情况，不利于考核的公平公正。此时采用客观定量方法进一步分析，就会增加评判结果的可靠性。本文在已有文献的基础上，提出采用线性权重的定量分析方法，旨在通过定性与定量相结合的方法，寻求一套有效可行的科研单位供应商绩效管理方法。
1.线性权重法
线性权重法是目前定量考核供应商绩效方法中最常使用的一种方法，在确定选择供应商所使用的准则或标准后，赋予每个准则相应的得分及权重，并将两者的乘积相加求和，得到综合计算后的总分。科研单位物资供应部门根据制定好的考核标准，采用量化的方法对供应商进行考评及审核，同时对供应商数量进行优化处理，不仅可以集中精力对较为重要的供应商进行监管，还能将各类订单进行集中采购，为单位节约采购成本、创造第三利润源泉。
1.1 划分等级
根据供应商绩效考核的各项因素，由相关部门组织专家以百分制公开打分，打分时需有客观的资料、数据作为支持，在计算加权平均数后，依据供应商得分情况划分其所属的等级，如表1所示。
表1 供应商等级划分表
1.2 指标赋值
评价指标的选取是绩效考核的重点，所以在选取评价因素时要结合企业自身情况，选取最重要的因素，并为每项因素赋予合理的权重，达到真实评价供应商的目的。假设供应商绩效评价需要考虑m个指标，则评价小组要根据这些因素的重要程度，对每一个评价因素赋予不同的分值，并进一步细化为多个评价指标，如表2所示。需要注意的是，所有指标权重和为1，即A1 +A2 +…+Am =1。
表2 评价指标
若某一评价因素Cm，其n个细化指标为Cm1，Cm2，…，Cmn，同时每一细化指标的对应得分为Bm1，Bm2，…，Bmn，且其满分和为百分制，权重为Am，那么供应商在Cm下的得分就为：Bm=Bm1+Bm2+…+Bmn，如表3所示。
表3 影响因素Cm的细化指标
1.3 结果评价
由1.2可知，影响因素C1的对应得分为B1，权重为A1；影响因素C2的得分为B2，权重为A2…以此类推，则供应商的最终得分S为：
S=A1×B1+A2×B2+…+Am×Bm
计算出各供应商评分后，就可以汇总所有评分，按等级标准进行供应商划分。此外，还可以按照供应商所属的级别，划分出供货比例。
2.科研单位供应商绩效考核指标
在划分科研单位物资供应商绩效考核标准时，要充分考虑单位的实际情况。以某飞机设计研究院为例，采购的主要物资分为军品、科研试验、后勤保障三类，再根据各类别制定不同的考核指标。打分时除按照权重对供应商进行打分外，还应邀请物资管理、使用单位等多部门专家同时打分，客观地对供应商进行考评。以科研试验类为例，该类别供应商绩效考核指标如表4所示，综合三项总体指标Ai，后勤类供应商总分计算公式为：A1×B1+A2×B2+A3×B3+A4×B4。
表4 科研试验类绩效考核指标表
2.1 交货质量指标
交货质量A1反映了供应商提品的质量情况，分值为100分，得分B1=B11+B12，如表5所示。
表5 科研试验类供应商交货质量指标
2.2 交货进度指标
交货进度因素A2反映了后勤类供应商在交货时的快速响应能力，分值为100分，得分为B2=B21+B22，如表6所示。
表6 科研试验类供应商交货进度指标
2.3 售后服务指标
售后服务因素A3反映了供应商产品销售后的相关服务能力，分值为100分，得分为B3=B31+B32+B33+B34，如表7所示。
表7 科研试验类供应商售后服务指标
2.3 辅助指标
辅助指标因素A4反映了供应商产品报价、招投标是否规范等情况，分值为100分，得分为B4=B41+B42+B43+B44，如表8所示。
表8 科研试验类供应商辅助指标
3.科研单位供应商考核等级归类
供应商绩效考评后，就可以根据分类标准，将供应商及时归类，如表8所示。数据库内的供应商，可根据其绩效考核情况作出升级或降级处理，不合格者从供应商库中淘汰；对表现优异但还未入库的供应商，可根据入库流程，经评审通过后，按照其所属类别加入供应商库。
表9供应商绩效考核等级表
4.结束语
在科研单位物资供应部门，建立完善的供应商绩效考评机制，实施对供应商的动态管理，将考评通过的供应商按照划分标准进行升级、降级或淘汰，能够使供应商时刻保持合作热情，根据科研需要不断提高产品质量及服务意识，形成动态管理供应商的良性运转体系，从而更好的保障科研生产。
参考文献：
[1]赵潮钢.供应商选择和绩效评价研究[D]. 上海交通大学.2009，2
[2]李毅.SZTX公司供应商绩效管理研究[D]华中科技大学：2010，10
[3]李雪松.电力建设项目采购管理绩效评价研究[D].华北电力大学：2008，12
供应商绩效考核篇2
关键词：供应链管理 战略绩效 指标体系
伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。
供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则
供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：
财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。
内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。
定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。
对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置
对企业财务指标的评价
供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。
对企业内部战略指标的评价
对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（MCE）等方面来进行内部经营效率方面的评价。
研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。
员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（HCRV）、人力经济增值指数（HEVA）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。
对企业外部战略指标的评价
对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。
从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。
销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。
供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用
确定了供应链管理型企业各战略绩效评价指标后，可选择一定的评价方法对本企业(供应链)的经营管理绩效进行定量评价，一般步骤是：首先确定各层次指标的相对重要性权重，并进行各指标数据的标准化处理，把不同计量单位的指标值，改为无量纲数值；再运用一定的评价方法得到一个反映企业整体绩效的综合指标值。可供选取的评价方法有模糊综合评价法、AHP分析方法、DEA分析法、理想解逼近法等，具体根据评价者的偏好选取或综合运用各种方法进行评价。
供应商绩效考核篇3
［关键词］ 平衡计分卡；可持续发展；供应链；核心企业；战略合作伙伴
1 引 言
在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（SCP），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。
传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。
2 平衡计分卡及其评价原理
1992年，哈佛商学院Robert S.kaplan和复兴方案公司总裁David P.Norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(The Balanced Scorecard)的概念，简称BSC。《财富》排名前1 000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。
平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。
这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴BSC的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。
3 基于BSC思想下游企业效绩评价指标体系的建立
在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。
利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用BSC进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用BSC来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。
4 结束语
在全球化竞争的环境下，供应商与制造商越来越注重合作伙伴关系，越来越重视供应链的可持续发展，因此作为核心企业的供应商可根据自身具体的战略目标，在选择下游企业作为其战略合作伙伴时制定具体的二级指标，再选择合适的方法（如层次分析法、模糊数学法、神经网络）进行评价，评价的目的不仅仅是对供应商的经营成果进行评价，更重要的是站在供应链整体战略发展的角度为将来的绩效改进提供依据，以提升供应链的整体竞争能力，实现供应链成员利益最大化。这也是后续将研究的内容。
供应商绩效考核篇4
关键词：采购绩效管理 砼站
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）06（c）-0166-02
1 什么是采购绩效管理
1.1 采购绩效管理的含义及意义
绩效指完成某件事的效力以及效率。[1]效力是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。效率是在客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。采购绩效管理是一个计划、实施、控制和不断完善的过程。企业实施采购绩效管理时，需要制订相应的绩效指标对采购过程加以检查和控制。
采购绩效管理可以清楚的把采购部门及个人的工作内容和表现量化，有效地保证采购目标得以实现，为落实奖惩机制提供清晰的数据，提升工作效率，为公司稳定经营成本以及扩宽利润空间。
1.2 影响采购绩效管理的关键因素
（1）供应商的绩效管理。
供应商的绩效管理是指对供应商进行绩效评价，了解以及掌握供应商在合作中的情况、状态并以事实数据为依据，利用适当的统计方法和计算方式，对供应商在交货质量、服务水平、价格成本以及供应商的财务状况做出评价，得出供应商目前的供应水平，根据相对的供应能力提出合理化的建议。在供应出现异常情况或不符要求时，可以及时告知供应商，增进交流，及时纠正与改善，从而达到创造持续稳定的供应环境。供应商绩效管理指标包括：货物质量，在规定的时间中接受到的货物的比例以及抽检产品质量合格率；产品服务，比如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等；产品的价格和成本；供应商的整体能力；供应商财务的稳定；贡献的能力，供应商是否能够看出企业的需要，并且有能力为企业的发展做出积极的贡献。供应商绩效管理是影响采购绩效管理的关键因素之一。
（2）采购人员的绩效管理。
采购人员的绩效管理是指对采购人员专业知识技能、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的绩效评价。目的是不断提高采购人员的技能和知识，以调动采购人员的积极性、主动性和创造性，不断改善采购行为，挖掘其潜力，为企业做出更多的贡献。
2 某公司砼站采购绩效管理中的问题
某公司砼站是该地区规模较大、品种较全、质量较优的商品砼生产销售企业，建有180全自动生产线3条，通运输车辆40余辆，汽车泵3台，拖泵3台，实际年生产商品砼200万立方。砼站地理位置优越、布局合理，可同时满足该地区不同方位的生产需求。[2]砼站目前的供应商10余家，相对比较集中。采购部现有主管1名，水泥采购专员1名，沙石采购专员1名，外加剂采购专员1名。采购主管根据砼站生产计划制定采购计划，安排采购任务，对采购任务的实施进行有效的把控，同时根据项目的进度对采购计划进行相应的调整。采购员根据制定的采购计划、采购任务，对各自负责的采购项目具体实施采购，协助主管跟进项目进度，配合财务部、质检部、工程部等确保采购任务的顺利进行，维系与供应商的关系。
2.1 缺乏对采购绩效管理的认识，没有引起足够的重视
采购绩效管理是企业控制成本的重要的手段。砼站采购部门缺乏对采购绩效管理的认知，虽然本企业有采购绩效管理的制度，但只是依然凭借传统的方法、历史经验或者经常把其他单位的考评手段实行“拿来主义”，简单化、非程序化和专断化现象突出，没有对采购进行绩效考核在节省成本提高效率方面引起足够的重视，仅仅关注了那些在短期内能为企业带来有效价值的方面，以至于在采购环节往往出现受市场波动影响巨大，采购成本变化剧烈，利润空间被压缩。砼站忽略了制度的落实，导致采购绩效管理的不足。
2.2 缺少实施采购绩效管理的办法
砼站采购部在实施采购绩效管理过程缺少有效的办法，存在的主要问题是采购绩效考评指标体系设计不清晰：要么指标不明确，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标；要么指标权重和标准设计不合理，不能体现对成本控制和保证生产流通稳定运转的意图；要么考评周期不具体，过长或过短。采购绩效管理系统内部各环节之间存在相互脱节现象，没有结合砼站自身特点建立合适的采购绩效考评指标体系。
2.3 缺乏运行环境，缺乏与企业相适应的流程和制度支持
采购绩效管理作为企业控制成本的策略，是一个动态开放系统，需要根据特定环境设置相应的制度。这些影响因素主要包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能。本砼站采购部采购绩效管理需要考虑与本企业特定的环境相吻合，这样才能得以生存和更好地发挥它的优势。该公司砼站在实施采购绩效管理过程中，缺乏对运行环境的分析，也尚未根据环境的变化，设置适合本企业自身的采购绩效管理办法，使企业的采购绩效管理脱离企业的实际情况而导致制度落实困难。
3 改善采购绩效管理的对策及建议
3.1 提高对采购绩效管理的认识
砼站应将自身的产供销与上下游企业相联系起来，从全局来制定经营策略，在采购环节中加强对实施采购绩效管理对企业成本控制作用的认识，改进采购进程，增进对供应商的认知和沟通，加强对供应商考核制度的落实，从而改善砼站的生产现状，提高产能，使砼站获得更多的利润。砼站应对采购部实施采购绩效管理给予高度重视，将实施采购绩效管理工作作为一项重要措施执行下去，采购任务工作与实施采购绩效管理工作同部署、同检查、同落实。
3.2 建立标准指标，选择合适的考评方法
建立适合砼站自身且能够有效实现的采购绩效测量指标，具体可以分为对供应商的绩效考评和对采购人员的绩效考评。
采购的战略是获得最好的供应商，根据产生的现金价值，为组织供应商品和服务。[3]供应商的绩效影响因素主要有：合适的价格、合适的质量、合适的数量、合适的时间及合适的地点等，需要对供应商进行综合的、动态的考评。根据考评结果管理与供应商的关系，对没有达到要求的供应商要及时予以沟通，要求其改善不足，对沟通后仍没有改善的供应商进行替换，同时选择备用的供应商，以确保砼站生产的正常进行。
该企业应该连续不断地帮助员工开发他们的技能和知识。砼站对采购人员的绩效考评也需要建立明确的标准。考评采购人员业绩标准公开化、制度化不但可以激励其的工作积极性，还能降低公司的采购成本，提高供应商的供货质量。
目前，应用较为广泛的考评方法有成本分析法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。砼站采购部可采取众家之长用，综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。同时也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。
3.3 搭建支持平台，构建合理运行环境
砼站采购绩效管理的实施需要合理的运行环境来支持。我认为合理的运行环境主要体现在制度、企业文化以及人力资源三个方面，因此砼站采购绩效管理实施的运行环境应从这三个方面入手。
（1）制度方面。
砼站采购部根据自身的实际情况构建完善的规章制度来规范企业内部的运作。将采购绩效管理纳入完善砼站采购部经营规章制度的一环是采购绩效管理持续、规范和有效进行的重要保证。只有将采购绩效管理的目的、原则、方式、方法、步骤、内容、时机及指标体系等以规章制度的形式进行明确的规定，采购绩效管理活动才有可靠的依据，才能实现采购绩效管理的规范化，也才能在持续的评价中通过激励、监督等手段，最终有效地促进采购部门提高采购绩效，实现采购的整体目标。
（2）企业文化方面。
企业文化与采购绩效管理之间是一种相辅相成的关系。企业文化的核心是企业的价值准则，企业文化对采购绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化也会通过采购绩效管理体系来发挥其作用，通过采购绩效管理有助于企业文化的形成。
（3）人力资源方面。
采购绩效管理的实施势必需要合理的人力资源作支持。人力资源是指在一定的时间和空间条件下，现实潜在的劳动力的数量和质量的总和。砼站的人力资源管理应该根据本企业自身发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对采购部门员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，最终达到实现企业发展目标。
采购绩效管理作为一项对日常采购工作的考核办法，将采购产品质量标准、采购人员工作效率以及供应商的评定分类统一到一起，并对其量化、标准化，这样有利于提高企业对供应商的管理水平，有利于供应双方的认知。根据标准对采购人员的绩效进行测量，并将这些信息用于培训和提高采购人员的绩效和奖励一句，可以实现个人价值和企业目标的双赢局面。
本文立足于某砼站的采购绩效管理的现状，浅析了采购管理对企业管理制度建设提高效率以及成本控制拓展利润空间的辅助作用，并且根据该砼站存在的问题提出相关建议，其中心思想是，将采购绩效管理纳入全局统筹，作为企业管理核心环节之一来考量，各个部门协调配合才能将采购绩效管理的正面作用最大化发挥。
参考文献
[1] 北京中交协物流人力资源培训中心.采购绩效管理[M].机械工业出版社，2008.
[2] 北京中交协物流人力资源培训中心.采购环境[M].机械工业出版社，2007.
供应商绩效考核篇5
[关键词]房地产；供应商；管理策略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.195
1研究背景
在房地产市场格局发生翻天变化的今天，企业之间的竞争变得更加激烈，许多企业已经意识到在优胜劣汰的环境下站稳脚跟，单靠一己力量是难以完成的，只有靠企业之间的相互依靠、资源优势的相互填补，才能增加整个竞争链条的竞争实力。很多大型的房地产企业已经开始渐渐地摒弃了“大而求全”、“小而不精”的纵向一体化传统管理模式，取而代之的是新型经营模式――横向一体化，即为供应链企业协作运行。
由于房地产项目的开发和交易需要较长时间，并且需要很多管理流程并行，所以尤其对一个大中型房地产企业来说，如何缩短建筑产品的建设周期和提高收益就成为所有企业的关注焦点。而其管理是关键环节，也是整个房地产链条正常运行的重要保障[1]。
2供应商管理现状
2.1房地产公司内部实施供应商管理软件ERP
房地产公司的ERP供应商管理系统录入的信息主要有两大方面：供应商的基本信息和交易信息。在ERP供应商管理系统中，详细记录着供应商的基本信息，如公司名称、地址、税号、开户行、账号、联系人、联系电话、邮件等，很容易调用库中任何供应商的相关资料。
2.2供应商的原始资料的收集及入库
房地产公司供应商的原始资料的收集及入库囊括两大类工作，一是供应商的开发和对其初步考核，二是合格供应商资料的入库。房地产公司供应商开发与初步考核一般是由若干部门协同完成，首先是工程部按照建设项目的总体规划提出初步设想和下发初级要求；其次是设计部门按照图纸、规范要求提出所需建筑材料的采购、机械设备的租赁和建成产品性能的进一步要求；再次是由物业部提出建成品的服务和配套设施的细节要求；最后由成本合同部依据如上各部门的要求设定采购要求和标准，对供应商展开初步甄选。
2.3供应商的评测管理
对于进入房地产ERP供应商管理系统中的候选名单中的供应商，并不意味着是房地产公司最终的供应商，还需要这些供应商按照房地产公司提供的建筑图纸和相关要求提供相关材料或产成品大样，并给出相应批次建筑产品或设备的基础报价、优惠策略以及应对市场变化的应急预案。其次，再由公司的专家小组对这批候选供应商正式评测，秉承公平公正的原则，根据候选供应商的实际情况打分，并且对自己的评分负法律责任。最后，评分结束后，通过加权汇总，按照得分由高到低的顺序选择最终合作供应商。
2.4供应商的绩效考核
供应商的绩效考核由各权责部门（采购部门）集中负责，针对供应商考核期内生产能力、质量控制、安全环保、工厂规模加以考核，考核周期为每年一次。房地产公司每年由采购部门依据供应商交货实际情况打分并汇总填入《供应商考核实绩表》，并且采购部门的评测人员与被评测的供应商要没有任何利益关系。
3供应商管理存在的问题分析
3.1供应商指标体系、选择方法不够完善
从房地产公司现状可以看出，非常重视供应商的开发和准入环节，在这个阶段房地产公司花费了大量的精力，包括通过ERP供应商管理集成软件录入、组织专家评审小组考察等，但是在对供应商的评估方面却不够完善。从对供应商的选择来看，采用的评价方法是简单的线性权重法[2]，该方法虽然简单，但是对供应商的评价却过于单一，所以导致最终从候选名单中选择的供应商不具备综合的供应能力，维持短期的合作是可以的，但是无法与其进行长久、可持续性合作，针对其他项目产品的供应，企业还要重新选择，这样就会给自身带来不必要的麻烦，所以在设置指标方面存在很大漏洞[3]。
3.2供应商绩效考核程序缺乏规范性
房地产公司对供应商的前期选拔做得十分到位，例如：开发、选拔和录用程序，但是却缺乏规范的供应商绩效考核评估体系，目前是由采购部全权负责，凭借采购专员与供应商的合作情况做出决策，按照这种考核方式进行的供应商绩效考核如同供应商选择流程一样，存在很大地片面性，基本上由采购人员来决定，很容易滋生腐败的现象，通过观察发现房地产公司很大一部分“不合格”供应商的产生都是出于重大的供应事故。
另外，各项考核指标在统计上也比较模糊[4]。对于不同情况下的供应商进行绩效考评时，应建立不同的考核办法或规则，否则将不能正确估量供应商的实际能力。
3.3供应商的关系管理不够完善
房地产公司经营理念虽然在持续改进，但是始终围绕在如何发展客户、如何获取最大经营利润上，而对处理与供应商之间的关系方面却投入了很少的精力和时间，与供应商建立的合作关系主要着眼于眼前利益。由于房地产公司在供应链条中处于核心位置，其对供应商的选择有严格的控制权，但是严格的准入制度任意剔除出价相对较高但综合供应能力较强的供应商企业，通过搭建与供应商之间的短期合作来谋求更大的利润。在房地产公司的三类供应商中，与一级供应商建立的是长期战略合作伙伴的关系，而与二级和三级供应商签署的是短期合同，建立的是临时合作关系[5]。这种明确的分类关系，很难在短时间内建立协同共享，利益纷争意识远大于合作共享意识，因此，虽然房地产公司在短期内可以攫取高额利益，但是从长远角度来看，短期的合作方式会给公司带来高昂的经营成本，从而影响公司的发展效益。
3.4电子信息系统不够完善
房地产公司引入的集成化ERP供应商管理系统能够很好地开发、选择以及评价供应商，但是对整个链条的管理问题上却存在系统纰漏。
一方面，房地产公司采取策略是甲方供材，采购的清单是由各相关使用部门拟定，统一上报到房地产公司，由房地产公司集中采购。由于从采购清单到补给清单的拟定都是由总包和各个分包单位全权负责，这样容易出现虚报或者谎报库存量的问题，造成采购资源的浪费；或者采购部需要集中采购，导致有些分包单位原有的库存不能满足需要，由于建筑材料不能满足施工进度，势必造成进而影响整条供应链的运转[6]。另一方面，在实际操作中，房地产公司只是单纯侧重于对供应商信息的录入和保存，没有很好地利用该系统进行供应商管理，ERP软件管理系统有很大的改进空间。
4协同下的供应商管理策略
4.1树立与供应商“协同”的理念
面对复杂的竞争环境，只有房地产公司供应链上的节点企业都发挥良好的作用，才能使公司具有竞争优势，正确处理好与供应商企业的合作关系，首先要改变合作理念――从独立到协同，这就需要房地产公司不再把与其合作的供应商企业看作对立群体，而是要将其视为自己企业的一部分，建立战略合作伙伴关系，共同承担风险，把满足客户的需求作为供应链的共同目标，使房地产链条的各个节点企业都相互扶持、共同发展，最终达到“共赢”的目的[7]。房地产公司应该充分利用信息平台，重视信息共享和信息交流，根据企业自身的长远规划、目标计划及其在生产中出现的变更情况、生产过程中出现的问题等，各个相关部门都要予以充分重视，加强沟通、协作，将可能发生的问题及时遏制在摇篮中。综上，房地产公司只有具备与供应商“协同”的理念，才能提高供应链的整体效益。
4.2建立协同中的适度竞争策略
虽然房地产公司的规模过大，但是其采购的规模却是一定的，如果同类建筑材料、设备及服务的供应商数量过多，那么分配到每一位供应商上的采购量必然减少，除了房地产公司的一类战略型供应商会考虑到长期合作伙伴，会在价格、工期、服务上予以优惠外，针对二、三类数量之庞大的供应商来说，既没有相应的激励措施，从订单数量来判定，房地产公司对于他们来说也绝对不属于大客户，势必得不到这两大类供应商在价格和服务上最优的待遇。所以，房地产公司只有合理地缩减二、三类供应商的数量，通过系统共享采购信息，集中批次采购二、三类供应的建筑材料（设备），在集中采购中若发现建筑材料或设备的质量不能达到标准等级，或者由于建筑材料供应方原因而拖延进场，导致施工进度拖延、造成经济损失，房地产公司也应予以经济处罚，并且把该合作单位从此类供应商中除名，以保障二、三类供应商的质量[8]。
4.3加强供应商绩效管理力度
双方确立合作伙伴关系仅仅是一个开端，保持长期合作关系才是达成共赢的重要保障。保持长期合作关系的实质便是使企业达到预期的效果，通过有效地供应商管理机制能够使双方在“共赢”理念上保持一致，所以，加强供应商的管理力度，规范各类供应商的管理机制就变得尤为重要[9]。
第一类供应商，通常为战略型供应商（总包单位），他们主要负责建设项目的主体结构，所以只有把第一类供应商管理好，工程的质量才能有所保障。第二、三类供应商，通常为普通供应商和短期合作供应商，主要聚焦在材料供应商和服务类供应商。对于服务类供应商，一般涉及勘察、设计单位和咨询单位，他们若能准确地提交工作结果（地质勘查结果、工程预算结果），将有助于工程项目的顺利进行。
4.4加强采购流程的协同电子化
房地产公司可以考虑在ERP供应商管理系统中设置安全库存，一旦出现库存量小于安全库存的时候，就会自动给公司的采购部门发出预警信息，另外，也可以对战略型供应商开放ERP供应商管理系统平台，使得这类供应商可以随时查看库存材料的变化情况，以做好货物的补给准备。
房地产公司还要随时更新ERP供应商管理系统，使得充分利用该系统，能够精准记录每条交易中出现的变更情况，比如：哪些订单是完全符合合同要求的“合格订单”，哪些订单是让步接收的订单或者哪些是退货处理的[10]。另外，ERP供应商管理系统中增加对供应商的绩效考核过程，要全面系统地对符合要求的供应商进行系统考核。
参考文献：
[1]敖毅斌.HI公司基于供应链管理环境下的供应商管理研究[D].杭州：浙江工业大学，2012.
[2]赵永全，董涛.制造业供应商选择――基于熵权与TOPSIS法的分析[J].经管研究，2012（12）：78-80.
[3]陈威威.基于ANP/TOPSIS的战略伙伴型建材供应商选择[J].土木工程与管理学报，2013（2）：90-94.
供应商绩效考核篇6
1. 新业务人员分配到历史业绩好的区域而造成吃老本的销售员，收入高；新业务人员分配到历史空白的区域，辛苦拓展新市场的销售员，收入低。造成了人为的不公平；
2. 往往我们很多业务员推动新产品过程中，工作量几倍支出；新客户开发过程中，工作量几倍支出；而公司仅仅以回款总额来评定；
3. 往往我们得到的短期的渠道压货销量，而主推产品无法占有主流渠道，只有压货没有拉动，使得最终公司长期策略无法达到，公司和代理商两败俱伤；
4. 一直以来，我们认为大棒政策可以让我们销售团队步骤统一；但往往效果和我们的预期不一样；
针对以上情况，我们自2011年建立起终端经理绩效考核制度，希望通过系统的原理、方法来品奠定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。为工作薪酬和职位变动提供真实体现任职者工作状态的数据依据，从而达到调动任职者的工作积极性、改进任职者的工作有效性，最终通过实现人岗匹配的优化而促使组织以人均贡献率的提高为标准的人力资源管理水平的提高。
针对终端经理具体措施如下：
KPI1 项目考核 基数：xxx元； 考核项目不少于四项，由大区经理根据区域情况提交销售管理部后制定（每月公布方案）；
KPI2 品类考核 规定时间内成功推出一组公司规定的主推产品组合，予以特别奖励（每月公布方案）；
KPI3 市场考核 空白区域：新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；老代理商6个月内未进货：该区域新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；老代理商12个月内未进货的：重新合作的首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；
其中KPI1如下：
项目
考核标准
本月重点
1.报表
月计划周行程日跟踪执行
2.库存及销量 代理商进销存表提供；
核心网点实际消化量提供本月跟踪核心网点？家，名称详见月度计划
3. 覆盖
每日多于四个拜访（市内）或三个拜访（市外） 制定每天拜访路线和网点数、核心网点走访率100%；详见日跟踪表格；
4.分销
覆盖客户达到相应分销标准，确保三级城市分销商覆盖（或直接覆盖）率80%以上 本月开发？个分销或零售网点，详见月度计划
5. 促销
参与代理商对二级城市市区主要商超的主要决策 本月落实？个网点促销，详见月度计划
6.助销
陈列规范化 本月落实？个网点陈列规范化，详见月度计划
7.渠道开发
代理商开发 本月落实？个代理商开发，详见月度计划
以上7项为终端经理工作职责，每月由大区经理根据不同阶段要求设定当月重点考核项，并确保重点考核项不超过3个，占比80%以上，报事业部总理批准后实施；
同时我们针对终端经理到位后，我们在大区经理的绩效考核中，制定了以下考核项，建立起传、帮、带机制：
关键绩效指标
权重
评估标准
月计划周行程日跟踪执行 按时按质按量提交月计划周行程日跟踪并指导为满分；不按计划提供一次扣50%，两次本栏为零分；
协同走访及绩效沟通
区域内协同走访时间不低于？天为满分；
编制内下属人员到岗率 下属人员到位率100%满分
下属人员合格率
下属人员达成率80%以上为合格；
通过以上考核项，由大区经理和终端经理每月进行至少一次的绩效沟通，使终端经理认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
当然，绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。
通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。
供应商绩效考核篇7
关键词：国有粮贸公司 绩效管理 绩效考核 人力资源管理
一、公司绩效管理现状
粮贸公司成立于1999年2月，为区直属国有独资中型企业，独立核算、自主经营、自负盈亏。公司现拥有粮油贸易、食品生产、资产开发和新兴商贸4大产业。共拥有员工97人，离退休人员316人。
公司现行的绩效考核方法包括《公司**年度经济及重点工作考核实施办法》、《公司党建目标管理考核办法》、《公司机关目标管理百分考核办法》。分别考核公司总部“三部一室”（业务部、企管部、财务部和办公室）和基层5个企业（谷星食品加工公司、储运贸易公司、嘉禾源商贸公司、军粮供应站和粮油营销中心）。三大考核办法在公司成立伊始制定，主要条款全部脱胎于原粮食局，行政机关基因明显，计划经济体制色彩鲜明，距市场经济条件下现代企业需求和绩效管理规范化要求相差甚远，应急需进行改进和优化。
二、公司绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理理念认识不清
公司受浓重的行政机关色彩和计划经济体制影响，大多认为绩效考核就是绩效管理，认为抓好了绩效考核就完成了绩效管理任务。由于各层级管理者认识不足，往往把绩效考核当成总部办公室人力资源管理的事。基层4个法人企业更是被动的做些报表、统计数字和执行上级的扣罚决定而已。
（二）绩效管理目标设置未体现SMART原则
确定企业的计划指标必须符合SMART原则。即明确性（S）、可测性（M）、达成性（A）、相关性（R）和时限性（T）原则。通过上述原则分析，在明确性原则和达成性原则方面有较大差距。公司计划指标的制定一般体现了最高层意愿，有的考核指标和任务只有中高层管理人员清楚，基层员工几乎不明白。
（三）绩效管理没有形成闭环系统
绩效管理必须遵循绩效计划绩效实施与管理绩效考核绩效反馈与面谈PDCA四个闭环及流程。而在绩效计划（P）环节：任务指标下达通常是生拍硬定，不给基层反馈算账、沟通交流的机会，甚至不听基层的解释和申辩。由于没有充分发扬民主，下基层协商实属走形式。在绩效实施与管理（D）环节：往往发现问题的主要渠道来源于公司总部“三部一室”统计数字和较少参考公司高管及部室负责人基层调研情况，只看结果而忽视过程。绩效提升举措仅靠会议、简报、领导讲话等文件形式层层下达，最后是层层弱化。在绩效考核（C）环节：仅靠MBO（目标管理考核法）统领下的三大考核办法，考评方式方法非常单一，仅有工作业绩考核一个维度，而没有班子成员工作能力和工作态度等多维度的考核，忽视了过程管理和员工性格和品质管理。甚至没有绩效反馈和面谈（A）环节，考评结果仅作为年终奖发放的唯一用途。
（四）绩效管理考核体系不规范
一是考评者的选择不全面。公司现行绩效考核领导小组由公司高管及总部“三部一室”负责人组成，没有基层管理人员、员工及客户等各介入。二是评价标准不科学。公司现行评价标准是以财务指标为主的结果型考核办法。四大业态主要以销售收入、加工经营量为评价标准，忽视了人工成本、生产成本和劳动生产率的评价。三是考核前期准备不充分。考评前没有考评者的培训环节，缺乏一套系统完备的全过程绩效信息记录，能量化、定性的“照条吃面”，不能量化定性的随意性较大，主观性、片面性兼而有之。
（五）绩效管理运行保障不给力
一是机构建制不完备。总部办公室负责全系统党务、政务、文秘、、人力资源、后勤保障等各项工作，而编制只有2人。5个基层企业尤其是4个法人单位人力资源管理全部由基层企业的会计、政工人员1人三职兼管。二是制度建设不全面。公司始终以三大考核办法推动企业绩效提升。而公司成立之初的战略目标是生存，现如今却是如何实现更好更快发展，考核制度运行17年已远不适应新形势新任务要求。三是信息系统未搭建。公司最初级的绩效信息分别散存于总部“三部一室”。职工信息、考核内容、计划指标、考核评价标准没有统一系统规范的管理，更没有采用计算机模块化管理方式进行。
三、公司绩效管理改进策略
（一）绩效管理目标改进策略
将公司绩效管理指标改进为企业级、部门（单位）级和个人级。
1、企业级考核指标
公司企业级的绩效考核指标应采用KPI（关键绩效指标法）进行确定，应主要采用量化指标的方式进行设计。要确定公司发展战略、战略目标和关键绩效领域，应围绕市场领先、利润成长、产品优势、资产潜力、客户服务和团队建设六大成功维度进行细分和解析，确定企业关键绩效要素和关键绩效考核指标。
2、部门（单位）级考核指标
公司企业级考核指标确定后，可采用KPI和MBO两种目标分解法确定总部“三部一室”的绩效考核指标。其中业务部、企管部主要的绩效考核指标来源于公司企业级KPI的分解。而财务部和办公室的主要绩效考核指标大部分按部室主要工作职责采用MBO分解法进行确认。同时公司总部业务部、企管部等业务主导部室绩效考核指标确认后，4个基层法人企业绩效考核指标随之确定。比如：公司总部企管部的食品生产、资产开发的相关运营计划、利润率和内部管理指标确定后，基层企业谷星食品公司（主导业务为食品生产）、储运贸易公司（主导业务为资产经营）的绩效考核指标也已确定。又如公司总部业务部粮油贸易、烟酒商贸及其销售收入、销售毛利指标确定后，基层企业军粮供应站（主导业务为粮油贸易）、嘉禾源公司（主导业务为烟酒商贸）的绩效考核指标随之确定。
3、个人级考核指标
公司个人绩效考核指标应按岗位职责不同通过KPI或MBO法设计为公司高层、管理中层和执行层三个层级予以确定。考核指标应按相关理论要求包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标，各指标所占的权重应依据不同层级及岗位职责而不同设计。层级越高，比如公司总经理工作业绩指标所占权重比例越高，层级越低，比如食品加工车间操作工、军供站粮油店营业员，工作态度指标所占权重比例越高。公司“三部一室”中层和4个基层法人企业班子考核内容可通用，执行层也就是T工的考核又可分为基层管理人员和基层作业人员（粮油店营业员、食品生产操作工等）。应按两种基层员工不同岗位职责确定两种不同的考核内容和指标。
（二）绩效管理循环过程（PDCA）改进策略
1、绩效计划（P）环节对策
一要明确绩效计划的内容。按理论要求内容应包括：考什么、什么时间考、谁来考、用什么考、怎样考5项内容。二要掌握绩效计划制定步骤。第一步是准备阶段；第二步是协商阶段；第三步是确认阶段。准备阶段的主要内容是信息的准备。应健全和细化全系统员工岗位说明书；要注重收集全系统经营管理工作中的漏洞和薄弱环节的信息；还要注重分析四大业态运营的内外部环境条件信息。协商阶段的主要内容是确保各层级间的沟通质量。协商前要精心准备，要选择适宜的协商地点。协商中要多听下属的意见和想法。确认阶段就是保证考核双方真正统一思想达成共识。
2、绩效实施与管理（D）环节对策
首先是持续做好督查和沟通。其中督查可采取三种方式进行。一是要求员工定期提供书面报告（工作进展报告）。可根据不同工作岗位特点，确定旬报、月报、季报等不同的填报周期。二是定期检查绩效计划完成情况。应当每月进行一次。三是亲临现场和工作一线巡察员工工作进展情况。沟通方式鉴于公司国有独资企业特点，更偏重于会议沟通。要视管理者层级不同而确定不同的沟通时间和频次。
其次是持续的辅导和信息收集。对于基层员工的辅导，比如食品加工车间、粮油店员工、司机、司炉工等，管理者更多的是亲自演示和传授。而对于较高层次员工，比如总部“三部一室”负责人及其下属、基层企业党政班子成员则更多的是提出建设性的意见或建议。对于信息收集工作。可采用观察法、工作记录法和他人反馈法进行收集。应建立绩效信息管理台账，要根据工作岗位职责的不同制定不同的记录内容，尤其要记录绩效期间出现的极好和极差的极端工作事件。
3、绩效考核（C）环节对策
一要健全绩效考核主体。要借鉴360度反馈法将被考核员工的上级、下级、同事、自身、客户都列入为考核主体。二要明确绩效考核内容。绩效考核内容应包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中工作业绩考核应包括企业员工绩效期间工作的数量、质量、效果等三个方面的工作产出；工作能力考核应包括工作经验、工作知识、智商能力、体能体力、岗位技能；工作态度考核应包括积极性、合作性、协调性、责任性等内容。三要推行三级绩效考核形式。第一层级是公司高管的考核。采用年度述职形式，一年考核一次。第二层级是公司中层（总部“三部一室”）管理者考核。为季度考评兑现形式，年终述职测评累计总考。第三层级是基层企业员工的考核。每月进行考评，应采用过程记录表（能量化）和评价表格（不能量化）方式进行。
4、绩效反馈与面谈（A）环节对策
要做好绩效考核结果的反馈。反馈方式应采用一对一、一对二等多种形式进行，要为每位下属准备1份绩效考核鉴定反馈表。在反馈成绩同时要反馈上一轮次考核周期内的缺陷和不足，便于制定绩效改进计划。绩效面谈应按公司三级考核形式，分为月度末、季度末和年终三个时间点进行。如面谈结束后考核双方仍未达成共识，要重新研究准备下一轮次的绩效面谈。另外还要完善绩效申诉制度。
（三）绩效结果应用改进策略
1、考核结果在薪酬管理中的应用
一是兑现绩效工资。5个基层企业每月、总部“三部一室”每季考评并兑现绩效工资。二是推行绩效调薪。一年考核为优秀（5%比例）的员工，可提出加薪建议；连续两年考核为优秀的员工将会获得加薪的机会。三是发放绩效奖金。“中秋”“春节”两大传统节日可按相关基层企业促销任务完成情况一次性发放绩效奖金。
2、考核结果在职位调整中的应用
由于公司已将全系统员工纳入到绩效管理和考核范畴之内，考核结果可为全体员工提供升、降、调、迁的重要依据。
3、考核结果在培训发展中的应用
本轮绩效考核结果列为上游的员工，应对其进行层次相对较高、考虑进行专业技术和管理课程同步进行培训。本轮考核结果列为中游及下游的员工，对其进行针对性较强的专题培训，帮助员工改善工作绩效。尤其是对于连续考核多次获得绩效优秀的员工，应列入后备干部人才库进行重点培养。
4、考核结果在人力资源规划中的应用
将考核结果优秀层级的员工编入公司后备干部人才库。将原人才库中考核结果未达优秀层级的员工从人才库中剔除。考核结果为较差层级以下的员工，给予相应的岗位调整。考核结果连续两年为极差的员工将解除劳动合同。
四、改进策略实施保障措施
（一）树立正确的绩效管理理念
一要加强绩效管理宣传教育。应采用多种方式方法，结合企业绩效管理实践案例，通过与员工在绩效管理循环流程各环节的对接和互动，对各层级管理者和全体员工进行绩效管理理念及意识的宣传教育。二要更新绩效管理理念。各层级管理者要明确绩效管理区别于绩效考核，全体员工要明确考核结果与薪酬管理以及员工的升、降、调、迁挂钩是考核结果多元化应用的表现，绩效管理的终极目的是达到企业与员工的利益双赢。还要树立人本化的绩效管理理念。
（二）构建完善的组织和制度保障体系
一要健全和完善组织保障体系。公司应建立绩效管理委员会，高层领导亲自挂帅，中、基层领导各负其责。委员会下设管理办公室，为常设办事机构。公司下属4个法人企业也要建立专门管理机构。二要健全和完善制度保障体系。公司要在改进三大考核办法的前提下，健全和完善沟通反馈制度、绩效考核制度、面谈申诉制度、结果应用制度、督查巡视制度以及各层级的例会制度等。还要不断提高绩效管理制度建设质量和水平。
（三）建立高效的绩效管理信息系统
一要加强绩效管理全程信息收集和整理。公司绩效管理整个系统运行过程中会形成大量资料、信息、制度及报表，必须及时、全面地进行收集整理并分析归档。二要引用管理平台思想进行模块化设计。要按照模块化设计的思维理念，将具体的粮油贸易、食品生产、资产开发、新兴商贸、基础管理各业务单元模块、绩效管理循环模块和人力资源管理模块进行有效对接，对有关数据进行及时、有效的收集和集成。三要舍得资金投入，加强信息系统的软硬件建设，不断完善公司办公自动化信息平台。
（四）建立绩效导向的企业文化
供应商绩效考核篇8
1对建立HSE绩效考核机制重要性的认识
①建立HSE绩效考核机制是HSE体系推进和建设的三项重点任务之一。物资企业坚持以HSE管理体系建设为主线抓好安全环保工作，在HSE体系推进和深化过程中，围绕着完善HSE制度标准、改进HSE培训、建立HSE绩效考核机制三大目标任务来开展工作。②建立HSE绩效考核机制是安全环保长效机制建设的重要组成部分。集团公司针对安全环保工作，提出要采取更强有力的措施，通过更加严格的安全环保管理、更加坚实的技术保障、更加有力的安全环保监管、更加有力的政策引导、更加严格的目标考核和责任追究等，形成集团公司安全环保生产长效机制。要切实解决影响和制约安全环保的关键问题、难点问题，必须从建立HSE绩效考核机制入手。③HSE绩效考核机制是全面绩效管理系统的重要组成部分。集团公司正在着力建立全员绩效考核系统，以此激励、引导和约束企业和员工，保障有效益、可持续的综合性国际能源公司建设。HSE绩效考核作为重要组成部分必须融入全面的绩效管理系统，不可被割裂而孤立存在。④HSE绩效考核机制体现“以人为本”，促进安全环保管理激励约束机制的形成。“以人为本”是现代企业管理的重要理念，建立HSE绩效考核机制是在此理念下形成安全环保管理的激励和约束机制，把安全环保工作的好坏和企业员工的薪酬、嘉奖、晋升等激励因素结合起来。这种激励作用的发挥是通过把绩效考核机制引入安全环保管理中而实现的。
2HSE绩效考核机制目前存在的问题
①在总体绩效体系中HSE绩效考核指标所占比重偏低。在目前的总体绩效指标设计中以效益类、营运类指标为主，约占80％，控制类约占20％，而HSE绩效指标属于控制类指标之中的小部分。②HSE绩效指标的设定偏重结果性指标，如死亡率、重伤率以及特大、重大事故等，缺乏对轻伤、未遂事件和不安全行为的控制指标，对于职能部门和主管人员缺少与其业务相结合的过程控制指标。③HSE绩效指标的层层分解有形式化现象，逐层只是简单复制，这也是前期指标设计缺陷，“0”指标无法分解，只能简单复制，缺少与业务和任务相匹配的过程指标造成的。④HSE绩效考核目标设定的过程中，没有将承包商和供应商HSE管理纳入考虑。⑤目前HSE绩效考核多以负面扣分惩罚为主，缺少正面激励，造成各层级在HSE工作上是被动满足要求而不是主动改进。⑥HSE绩效考核的结果应用还不够充分，不能发挥对单位安全管理预警的作用，实际操作上也很少会依据逐年累积的HSE绩效考核结果作为个人发展以及职务升迁的参考依据。
3HSE绩效考核机制的设计与构建
3．1HSE绩效考核的概念HSE绩效考核是全面绩效管理系统的重要组成部分，是安全环保管理工作中的重要一环，是通过跟踪、检查、审核、验证等方式对单位和人员完成安全环保工作情况进行HSE绩效量化评价，并依据相关绩效考核结果作为薪酬和奖金发放、人员晋级、晋升、奖惩的重要依据。通过HSE绩效考核把安全环保管理融入企业总体绩效考核之中，从而形成安全环保工作的激励和约束机制。HSE绩效考核能够推动安全环保工作的落地和落实，能够推动直线责任和属地管理要求转变为具体行动，能够促进安全环保管理工作上的竞争，激励单位领导和员工积极地发现、整改、克服安全环保管理工作上的不足和短板，能够使每个单位和个人的利益与安全环保工作相挂钩。
3．2HSE绩效考核的原则HSE绩效考核的目的是建立安全环保工作的激励和约束保障机制，通过细化、量化的HSE绩效考核目标，增加安全环保工作的透明度，明确安全环保工作内容、目标和要求，引领安全环保工作的走向和工作关注点。因此HSE绩效考核机制的建立应遵循以下原则：①HSE绩效管理应当融入企业全面绩效考核管理系统。②HSE绩效考核既要注重结果考核，同时更要注重过程考核。③直线主管不仅要为自身的HSE绩效负责，也要为其组织和下属的HSE绩效负责。④HSE绩效考核指标设置要客观、科学，应细化、量化安全环保管理的目标指标内容，克服安全环保是“软指标”，难以考核的问题。⑤HSE绩效考核要公正、合理，建立客观公正、程序合理、务实管用的HSE绩效考核制度。⑥HSE绩效考核结果要公开、透明，激励与约束并重，在考核结果运用上动真格，严格兑现奖惩。
3．3建立科学合理的HSE绩效考核指标体系参照一些最佳实践经验，物资企业的HSE绩效指标在设计上包括“责任指标”“控制指标”“过程指标”和“鼓励性指标”等4个部分。这些HSE绩效考核指标在实践操作上通过HSE责任书的形式逐层逐级签订，以落实安全环保目标责任。
3．3．1责任指标责任指标主要是依据政府安监部门以及上级单位下达的要尽最大努力来实现的安全环保指标，这些指标一旦突破将要进行严格的责任追究，这类指标多以“0”指标的形式体现。如针对物资企业的杜绝较大及以上生产安全事故、环境污染事故，杜绝放射源辐射安全事故，杜绝仓储库房火灾事故等。
3．3．2控制指标控制指标主要是针对安全环保管理所设定的专业性指标，这类型指标是通过目标指标管理以落实合规性管理要求，这类指标多以“起数”、比率等形式体现。如职业病发病率，瞒报、谎报、缓报事故起数，对等以上责任交通事故（公务用车）起数，完成上级下达的污染物排放控制指标与减排指标，仓储库房火灾险情事件起数等。
3．3．3过程指标过程指标主要是在HSE管理体系运行中对于职能部门、主管人员以及各管理层级所设定的与其业务相结合的安全环保指标，过程指标与落实直线责任和日常工作紧密结合，带有工作任务的引导作用，这类指标多以职能活动任务落实过程的关键点描述的形式体现，针对每一关键点进行量化扣分。根据集团公司2014年下发的《安全生产和环境保护业绩考核实施细则》，提出了17项过程管理考核指标。物资企业在此指导下，过程管理指标包括事故事件填报、开展岗位风险识别、施工作业升级管理、违法排污、项目“三同时”管理、落实一岗双责、HSE培训、承包商（供应商）管理、作业许可、检查和审核的问题整改等，见表1。
3．3．4鼓励性指标鼓励性指标主要是从正向激励角度设计的一些安全环保指标，通过鼓励性指标引导单位和个人自主开展安全环保工作，追求更好的HSE绩效。这类指标以获取奖项、荣誉等方面来体现。如参加政府或行业及上级单位的安全环保活动取得名次或奖项荣誉；在上级单位组织的安全环保工作项目中担当试点做出较大贡献；为上级单位组织的审核、评估、检查等工作提供人员支持；在HSE体系推进和安全文化建设上有创新性举措和实践经验，并得到推广；在省部及以上级别新闻宣传媒介上进行HSE宣传报道等。
3．4建立基层单位HSE绩效考核标准
3．4．1基层单位HSE绩效考核标准的思路和原则为深化HSE管理体系建设，加强安全环保基础性工作，应当建立基层单位的HSE绩效考核标准，通过考核评定机制，引领和指导基层单位开展HSE标准化达标建设。基层单位的HSE绩效考核标准编制要以安全环保风险管控为核心，严格依据相关法规标准和制度规程，围绕管理合规、操作规范、设备完好、环境整洁等方面内容进行设计制定。
3．4．2基层单位HSE绩效考核标准的框架遵循PDCA（质量环）闭环管理模式，基层单位HSE绩效考核应当包含管理活动要求和现场设备设施两部分内容。在管理活动中突出安全环保工作重点，在设备设施中狠抓现场风险防控的关键。管理活动方面，包括风险管理、责任落实、目标指标、能力培训、沟通协商、设备设施管理、生产运行（仓储管理）、承包方（供应方）管理、作业许可、职业健康、环保管理、变更管理、应急管理、事故事件、检查改进等15个方面的主题内容。现场设备设施方面，包括健康安全环保设施、生产作业设备设施、生产作业场地环境3个方面内容。在上述框架下，结合物资企业管理的特点和业务实际情况，建立百分制（或千分制）HSE绩效考核标准，将与安全环保工作有联系的若干工作条目细化并设定分值，通过考核决定奖分或扣分。在进行考核时，实行逐项比对，缺哪项就扣哪项的分值，把“要员工努力去做”改变为操作性强的“要员工如何去做”。从而通过考核机制引导基层单位安全环保工作的持续改进。
3．5建立HSE绩效考核管理制度HSE绩效考核机制的建立和完善体现在职责明确、流程清晰，符合实际的HSE绩效考核管理制度的建立。HSE绩效考核管理制度的制定过程应当充分结合基层实际和员工意见，实现考核制度的民主公开，公平公正。HSE绩效考核管理制度应当包括的内容，如目的、原则、适用范围、职责分配、考核方式方法、考核标准、结果应用等。
3．6HSE绩效考核的组织实施
3．6．1HSE绩效考核组织以企业HSE委员会的名义组织HSE业绩考核组，负责对各单位HSE绩效完成情况进行考核。各所属单位也应成立HSE业绩考核组，以负责本单位的HSE绩效考核。HSE绩效考核应当体现出上级对下级的考核，自上而下形成一整套完整而全面的HSE绩效考核体系。HSE绩效考核的结果应当融入企业整体绩效考核系统。
3．6．2HSE绩效考核的方式和方法HSE绩效考核的方式和方法应当根据企业的实际情况和上级要求来确定，应当包括以下方面。①按照年度计划例行开展的HSE体系审核评估，其结果反映了过程管理的绩效，也是过程管理的主要方式，审核结果应当作为企业对各单位达标考核的重要依据。②按照“四不两直”（即“不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同接待、直奔基层、直插现场”）要求，改变以往常规性、预约式的HSE检查，开展暗查暗访、突击检查、随机抽查，检查结果作为企业对各单位过程考核的重要依据。③采取逆向追溯的方法，通过现场抽查、沟通和交流，追溯管理上存在的问题，查找安全环保管理存在的短板，逆向审核检查结果应当作为企业对各职能部门考核的重要依据。④采取依据HSE统计数据对责任指标和控制指标进行阶段性考核，依据各单位申报的鼓励性指标完成情况进行加分考核。⑤依据基层单位HSE绩效考核标准对车间站队这种基层单位进行量化达标分级考核。⑥在选商阶段通过资质审查对承包商（供应商）进行HSE绩效考核，并在项目结束前对承包商（供应商）HSE绩效进行评价。
3．6．3HSE绩效考核结果的应用企业应当定期（如季、半年、年度）对HSE绩效考核结果公开考核公报，将HSE绩效考核纳入总体绩效管理，依据考核结果对相关单位和个人进行HSE业绩考核。根据前文所述的各项指标完成情况进行奖惩，推行HSE绩效考核与经济挂钩，使绩效考核结果作为发放奖金等的依据之一，并作为单位和个人评优选先的重要依据，HSE绩效应当作为员工个人发展以及升迁的参考依据。对未履行好HSE职责，未完成责任指标的单位或个人，按照HSE责任书的约定进行责任追究。
4结束语
建立HSE绩效考核机制是安全环保长效机制建设的重要组成部分，是安全环保严格监管阶段的一项重要管理举措。本文论述了当前HSE绩效考核存在的问题，对设计与构建HSE绩效考核机制进行了分析讨论，提出HSE绩效指标的设计思路，以及HSE绩效考核如何组织实施。随着公司HSE绩效考核机制的逐步成熟，必将对安全环保管理的持续改进发挥出激励、引导、预警的作用，为企业实现安全环保、平稳健康发展提供保障。