供应链上的牛鞭效应的产生和消除方法

在供应链上，往往存在着如预测不许确、需求不明确，供给不不乱，企业间合作性与调和性差、造成为了供应缺少，出产与运输功课不均衡、库存居高不下，本钱太高等现象。引发这些问题的本源有许多，但主要缘由之1是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。

牛鞭效应是供应链上的1种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从终究客户端向原始供应商端传递时，没法有效地实现信息的同享，使患上信息扭曲而逐级放大，致使了需求信息呈现愈来愈大的波动。这类信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很1根甩起的赶牛鞭，因而被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端至关于鞭子的根部，而最上游的供应商端至关于鞭子的梢部，在根部的1端只要有1个轻微的抖动，传递到末梢端就会呈现很大的波动。在供应链上，这类效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这类信息扭曲如果以及企业制造进程中的不肯定因素叠加在1起，将会致使巨大经济损失。

1、 牛鞭效应发生的主要缘由

在供应链上，常会遇到虽然某种产品的末端市场需求变动不大，但上游的需求波动却很大的情况。例如，宝洁公司在钻研“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量至关不乱，波动性其实不大。但在考察分销中心的定货情况时，却发现其订单的变动程度比零售数量的波动要大患上多，而分销中心是依据销售商定货需求量的汇总进行定货的。通过进1步钻研发现，零售商为了能够应付客户需求增添的变化，常常在历史以及现实销售情况的预测定货量上，作必定放大后再向批发商定货，而批发商也出于一样的斟酌，进行加量定货。这样，尽管客户需求波动不大，但层层加量定货就将实际需求逐级放大了。例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为一00件，为应付行将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增添X件，定货量为(一+X%)一00件；他的上1级批发商一样也会在其定货基础上增添Y件，因而，向出产商定货的数量就变为了(一+X%+Y％)一00件；出产商为了保证供货，必需要按大于该定货的数量进行出产，这样1层层地增添，就致使“牛鞭效应”。

发生牛鞭效应的缘由主要来自八个方面：

一．需求预测修正。供应链上成员采取不同的预测模型作各自的预测，所采取的数据仅限于下游客户的直接订单，对于未来的掌握度极，因此常在预测值上加之1个修正增量作为定货数量，发生了需求的虚增；

二．价格波动。零售商以及分销商面对于价格波动激烈、促销与打折流动、供不应求、通货膨胀、自然灾难等情况，常常会采用加大库存量的做法，使定货量远弘远于实际的需求量；

三．定货批量。企业定货常采取最大库存策略，在1个周期或者者汇总到必定数量后再向供应商整批定货，这使其上游供应商看到的是1个不真正的需求量；

四．环境变异。这是因为政策以及社会等环境的变化所发生的不肯定性，造成为了定货需求放大。1般应付它最主要的手腕是持有高库存，且不肯定性因素越大，库存就越高，但这类高库存所代表的其实不是真正的需求；

五．短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商以及分销商会怀疑这些商品将短缺情况，这引起他们扩展定货量。但当需求降温或者短缺收场后，大的定货量又骤然消失，造成为了需求预测以及判断的失误，致使了牛鞭效应；

六．库存失衡。传统的营销1般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任依然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握以及调度。这就致使了销售商普遍偏向于加大定货量掌握库存节制权，因此加重了定货需求加大，致使了牛鞭效应；

七．缺乏协作。因为缺乏信息交换以及同享，企业没法掌握下游的真正需乞降上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上没法实现存货互通有没有以及转运挑唆，只能各矜持有高额库存，这也会致使牛鞭效应；

八．提早期。需求的变动随提早期的增长而增大，且提早期越长，需求变动引发的定货量就越大，企业因为对于交货的准确时间心中无数，常常但愿对于交货日期留有必定的余地，因此持有较长的提早期，因而逐级的提早期拉长也造成为了牛鞭效应。

2、牛鞭效应的解除

因为牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因此它会危害整个供应链的运作，致使总库存增添、出产无序以及失衡，业务流程梗阻，资源挥霍、市场凌乱以及风险增大。为此，必需运用先进的管理技术以及信息技术对于它加以妥善解决，解除需求信息的扭曲以及失真现象。

有效解除牛鞭效应的法子主要有下列八种：

一．提高预测的精确度。这需要斟酌历史资料、定价、季节、促销以及销售额等因素，有些数据是掌握在零售商以及分销商手中，必需与它们维持优良的沟通，及时取得这些数据，采用上下游间分享预测数据并使用类似的预测法子进行协作预测，来提高预测的准确性；

二．实现信息同享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之1。供应链成员间通Internet/EDI来实现实时交换以及同享信息，减少以及解除信息的不对于称性，准确掌控下游的实际需求；

三．业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，构成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，再也不虚增需求；

四．定货分级管理。依据“2－8定律”划分分销商，对于他们进行分别对于待，履行定货分级管理，通过管住症结销售商以及首要销售商来减少变异几率；

五．公道分担库存。供应商、分销商以及零售商采取联合库存的方式公道地分担库存，1旦某处呈现库存短缺，可当即从其他地点挑唆转运来保证供货。这既避免了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了总体库存，有效地按捺了牛鞭效应；

六．缩短提早期。1般来讲，定货提早期越短，订量越准确。依据沃尔玛的调查，如果提早二六周进货，需求预测误差为四0%；提早一六周进货，需求预测的误差为二0%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为一0%。因而，缩短提早期能够显著地减小牛鞭效应；

七．采取业务外包。外包服务也能够按捺牛鞭效应，例如，采取第3方物流策略机可以缩短提早期以及实现小批量定货，无须再向1个供应商1次性大批定货，又减少了运输风险；

八．树立火伴瓜葛。通过施行供应链战略火伴瓜葛可以解除牛鞭效应。供需双方在战略同盟中互相信任，公然业务数据，同享信息以及业务集成。这样，互相都了解对于方的供需情况以及能力，防止了短缺情况下的博弈行动，从而降低了发生牛鞭效应的机会。

3、信息技术是不是能够解除牛鞭效应？

整体来讲，信息技术是可用解除牛鞭效应的，如在企业内部采取ERP以及APS系统，在企业间采取供应链管理SCM系统，运用Internet/EDI技术，展开电子商务，对于各信息系统进行集成，实现企业间的业务数据集成以及信息同享，利用供应链协同技术使供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作展开业务，都能有效地解除牛鞭效应。

例如：

①采取SCM系统中的联合预测、协同

规划、预测与补货CPFR、供应商管理库存库存VMI以及JIT II等技术，就能实时地取得下游的真实需求信息，及时准确地进行定货，解除预测不许以及批量定货等酿成的牛鞭效应；

②采取Internet/EDI、电子商务以及企业利用集成EAI等技术，能实现业务信息的及时传递与同享、上下游间业务进程的整合与紧密衔接，能有效解除由价格补货、环境变异以及短缺博弈等酿成的牛鞭效应；

③运用供应链协同、分销商1体化DI以及VIM等技术，能够减少库存失衡以及企业间实现库存同享与转运挑唆，使它们无需再各矜持有高额库存；

④运用APS管理系统、第3方物流三PL以及第4方物流四PL技术，通过规划的优化与准确性或者业务外包来缩短采购的提早期，解除牛鞭效应；等等。因而可知，信息技术对于解除牛鞭效应起到了不可替换的作用。 但是，任何先进的系统都是依照人的指令去运行的，任何先进的技术也是为人服务的，如果没有正确的方针策略，只有先进的技术以及系统，也没法真正解除牛鞭效应。因而，解除牛鞭效应最首要的因素是上下游企的业间树立紧密的火伴瓜葛，只有在供需双方互相信任，利益同享以及风险共担的基础上，才能公然各自的业务数据，同享信息以及业务进程，也只有在企业达成这类火伴瓜葛的条件下，应用先进的信息技术以及信息管理系统，才能有效地解决各种因素的影响，真正地解除牛鞭效应。

这里，咱们再给出1个应用信息管理技术来解除牛鞭效应的实例。雀巢公司与家乐福公司在确立了密切火伴瓜葛的基础上，采取各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所出产产品的库存（供应商管理库存VMI，Vender Management Inventory）。雀巢为此专门引进了1套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据以及库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经过Internet/EDI交流信息，就能及时掌握客户的真实需求。为此，家乐福的定货业务情况为：每一天九:三0之前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子情势传送给雀巢公司；在九:三0⑴0:三0，雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中，并发生预估的定货需求，系统将此需求量传输到后真个APS/ERP系统中，依实际库存量计算出可行的定货量，发生建议定单；在一0:三0，雀巢公司再将该建议定单用电子情势传送给家乐福；然后在一0:三0一一:00，家乐福公司确认定单并对于数量与产品项目进行必要的修改以后回传至雀巢公司；最后在一一:00⑴一:三0：，雀巢公司按照确认后的定单进行拣货与出货，并依照定单规定的时间交货。这样，因为及时地同享了信息，上游供应商对于下游客户的需求了如指掌，无需再放大定货量，有效地解除了牛鞭效应。