合同管理价值范文
时间：2023-12-11 10:05:20
合同管理价值篇1
价值链分析(Valua Chain Analysis)是企业战略成本管理系统的重要组成部分，而适时生产系统(Just-In-Time,JIT)是伴随着新科学技术和现代管理思想而产生的新型作业管理制度。传统的成本管理只注重生产过程中的产品成本，在现代市场经济条件下，只有从产品设计到售后服务全过程实行成本管理，才能使资源得到最佳利用。价值链分析与适时生产系统的结合，将在企业的战略成本管理中起重要的作用。
一 价值链分析的含义
价值链思想认为，企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。
价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
传统成本管理着眼于企业内部，把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。而战略成本管理则从企业内部扩展到企业外部，重视企业外部环境的影响。其中价值链分析要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系，改善这两方面的联系，企业便可以获得竞争优势。
二 适时生产系统的基本思想
适时生产系统是由日本丰田汽车公司的大野耐一创立的。JIT的基本思想是要杜绝一切浪费，设计合理的生产系统，以提高效率、降低成本。在这里，它将企业的生产经营活动分为两类：增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能，更好地满足客户需要的作业，是企业生产经营所必需的；不增值作业是不能给最终产品增加功能，不能增加客户消费效用的作业，从效率观点看也就是一种浪费。只有尽量使浪费作业为零，增值作业接近百分之百，才能提高效率。这就要从企业的整个经营过程中找出浪费及其产生的原因，并加以解决。企业中常见有七种浪费现象：制造过程的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和制造废次品的浪费。而其中以制造过量和库存过多为首恶。制造过量产生了存货，存货的存在，造成了存储、搬运有可能形成延误，并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和无效率。杜绝浪费的根本在于使生产的必要数量与销售的必要数量一致。这就要把原材料、机械设备和人力等生产要素合理地组织起来。如果按传统的加工顺序从前面工序到后面工序地安排生产的话，各个工序都和后面工序互不联系，生产效率越高的工序，如果其节奏与后面工序不适应，则产生的制造过剩的浪费也越多。JIT把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来，改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求，前面工序只在必要时按必要的数量，提供必要的产品。
在企业供应、生产、销售三个经营环节中，JIT要求供销“无存货”，以避免存货占用资金的机会成本，防范存货过时、跌价、毁损等相关风险；在生产环节要求“无缺陷”，以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。
三 适时生产系统与价值链分析的结合
JIT是对战略成本管理的完美追求，但在实施过程中，应与价值链分析相结合，才能取得较好的效果。
（一）以市场为导向，以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下，企业的价值链更注重企业外部活动，尤其是与顾客的关系，顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的，而JIT是由需求拉动的。在JIT中，市场有两种含义：一是企业外部的市场，它规定着企业的经营取向，是企业生产的最终归宿和价值实现之处；另一个是企业内部的模拟市场，即每一生产环节的“下一工序”，下一工序的要求决定着上一工序的生产。由此决定了企业目标的改变，即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。
（二）消除无增值作业，增加增值作业的效率，不断进行作业改进。JIT强调对企业的主要作业的持续不断的改进，追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平。不增值作业对最终产品的价值没有贡献，消除它们不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费，要尽可能消除。对于增值作业，尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因，成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动，将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。
（三）进行外部价值链分析，处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业。例如，通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货降低存货及采购成本。而JIT要求原料只在生产需要时送达 企业，减少每次的采购数量，不保留原料安全储备。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件，及时进行生产并具有较好的制造弹性，另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。
客户也有其价值链。企业的产品代表了买方价值链的外购投入，企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用，以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动，使企业能较均衡地进行生产，实现“零存货”。通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求，达到降低产品生命周期成本目的。
（四）实行全面质量管理，确保“零缺陷”。JIT要求供、产、销各环节实现零库存，这就要求生产经营各环节相互协调，运行流畅，保证高质量。
而价值链分析告诉我们，价值链上各项活动之间都有密切联系，因此，某一环节的缺陷将使生产造成混乱，并引起连锁反应，导致大量的非增值性的等待的产生，使适时生产系统崩溃，其损失无法估量。所以，在企业应实施全面质量管理，即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售，各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制，实现缺陷的实时消灭，从而实现生产经营过程的零缺陷。
（五）在JIT中，通过价值链分析，对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况。对不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见，使成本能得到适时控制。
当前，我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下，成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度，学习国外的先进的成本管理的观念和技术，这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。
［收稿日期］ 2001-02-16
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【原文出处】《南华大学学报》：社科版200101
合同管理价值篇2
Key words： real estate company；value chain theory；organizational structure
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0014-02
1 “价值链理论”
“价值链理论”认为“每个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。”在价值链中，价值的概念可以从内外两个角度来理解：对外针对企业的客户，主要指产品的使用价值；对内主要针对企业自身及其内部流程等。这里主要借鉴价值链作为内部分析工具。
“价值链”理论的基本观点是：①企业日常工作是由一系列价值活动构成的，包括基本价值活动和辅助价值活动。基本活动是由投入到产出的转化，是实质的资本创造积累过程。②并不是所有环节的活动都为企业创造价值。企业的增值以及竞争优势主要来自企业价值链上的某些特定的活动。这些真正为企业创造价值的经营活动，就是企业价值链上的“战略环节”，抓住了这些关键环节就相当于掌握了整个企业。
2 房地产公司组织架构中的“价值链理论”
房地产开发企业也可以理解为由基本价值活动和辅助价值活动组成。根据项目开发流程，大部分企业采用的基本价值活动，即“战略环节”，包括：项目可行性研究（投资机会筛选）、土地获取、土地开发、项目策划、项目规划、项目设计、工程建设、房产销售、房地产物业管理等；辅助价值活动包括：财务管理、人力资源管理、战略管理、采购管理等。房地产开发就是在一系列价值活动中成型，实现价值增值，为开发企业带来利润。
房地产开发企业价值链中的辅助活动围绕基本活动展开，穿插、融合在房地产开发价值链的全过程。
3 XX公司组织架构的调整与优化
XX房地产开发有限公司（以下简称XX地产）是一家位于山东省的民营房地产开发商（组织架构见图1），成立于2001年，现阶段基本上为单一项目开发，立足未来，公司制定了开展多区域、多项目的战略规划。
从目前XX地产组织架构看，核心价值活动基本属于计划副总和工程副总职权范围内，这种由副总管理相关业务板块的模式，已经具有价值链整合的雏形，是合理的，符合趋势的，为了更加清晰明了，下面主要从副总的层面完成对XX地产价值链的整合。
原有计划副总仅下设计划发展部一个部门，为适应战略发展需要，建议将计划副总改称开发副总，下设战略发展部和开发部。
在XX地产基本上处于单项目开发阶段，总经理层面几乎承担了全部公司的战略定位和单项目决策等事项，从以往的情况看，计划发展部大多承担操作层面的事务，这种设置未见弊端，但未来按照公司战略规划要求，进行多项目开发后，这种设置很难适应战略规划的需要，随着项目的增加和区域的拓展，总经理的着眼点将是公司全局和多项目协调开发，没有精力对公司的每一个项目进行事无巨细的管理和决策，开发副总是多项目的拓展上的主要力量，位于整个价值链的前端，基于多项目管理，开发副总作为公司整体运营分析与项目开发的直接领导者，在总经理的直接领导下，主持公司经营计划分析、房地产行业研究、区域市场研究、产品设计研究、公司投资分析以及项目储备和前期开发工作。
战略发展部为新增部门，在开发副总直接领导下，负责公司市场信息调研、项目可行性研究；承担土地投标的有关工作；负责制订公司的中长期发展规划和市场拓展计划。
开发部负责公司负责土地的“通平”工作；负责前期手续、项目竣工后的验收手续及产权登记等手续的报批等工作。
价值链层面考虑，开发副总管理范围内完成了项目可行性研究阶段、土地获取阶段、土地开发阶段，将具备建设条件的土地移交给工程副总。
原工程副总（兼总工程师）下属业务职能部门只有工程技术部一个部门，从业务整合和价值链最优考虑，现增加合同造价部和采购部。将合同管理的工作从财务部和内部审计部剥离出来，将招投标业务从计划发展部剥离，划到工程管理部管理。从这样工程副总的负责范围从设计管理、招标管理开始，经历工程建设，材料采购，合同、成本管理阶段，确保工程项目质量、成本与进度目标的达成，将合格的建筑产品移交给市场营销部。工程副总下设合同造价部和工程管理部。
合同管理和成本管理有密切关系，XX地产原成本管理和合同管理分别由工程技术部和财务部、内部审计部负责，这加大了部门之间的协调工作，加大了管理成本，为此将XX地产成本管理业务和合同管理业务合并，成立合同造价部管理。公司开展多项目后需要采购材料、设备大量增加，为此组建采购部。
合同造价部主要负责：负责公司各开发项目的概算、预算、结算、成本控制和合同管理工作；协助工程管理部完成招标中的商务标部分；为公司的项目决策提供科学的成本数据分析；在项目的全过程中与项目部和工程管理部协作控制项目成本。
采购部主要职责：进行材料、设备的考察、对材料、设备的品牌和价格进行确定，全面配合项目的开展，对合同网络图中的A类材料进行采购，配合完成合同网络图编制，负责建立公司A、B、C类设备材料的目录等。
从价值链层面考虑，工程副总管理范围内完成了项目策划阶段、项目规划、项目设计阶段、工程建设阶段，将合格的建筑产品移交给销售副总。
房产销售、物业管理阶段。此阶段现均属于经营副总分管，建议将物业公司从公司核心环节剥离出去，归属总经理直接管理，改经营副总为销售副总，分管市场营销部。
上面基本完成了对XX地产核心的，基本的价值链的整合，但其他辅助活动也需要重新整合优化。
①从公司层面考虑。
公司原有物业公司、经贸公司、典当行分别由三位副总管理，但从价值链角度考虑，这些业务不属于公司的核心战略环节，从公司的长远发展和业界趋势来看，建议将物业公司、经贸公司、典当行从公司职能部门剥离出来，建立二级公司，直接对总经理负责。
②财务副总管理范围，公司成本管理业务因和工程建设密切相关，故将成本管理业务剥离，划归合同造价部管理，归属工程副总管理范围。其他职能不变。
③审计部的设置。审计部应保持公正性和权威性，审计部不能参与公司的任何业务经营活动，必须置身于全部管理职能之外，故此次审计部从财务副总中独立出来，直属于总经理管理。
④总办管理范围：为加强人力资源管理，以适应未来战略要求，将人力资源管理职能从总办剥离出来成立人力资源部归属总经理管理。
调整后XX地产内部组织结构如图2。
4 结论
合同管理价值篇3
关键词：价值链管理,供给链管理,竞争优势,战略管理
在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔·波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。
一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区
价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。
1．价值链的内涵
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：(1)价值链分析的基础是价值，而不是成本。(2)价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。(3)企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中(见图1)。(4)一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。(5)价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。(6)在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。
图1 价值系统
2．价值链管理的传统观念与误区
传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链管理水平低，不能适应现代企业管理的要求。主要表现为：
(1)价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。因此，传统的价值链管理方法往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。
(2)缺乏协调机制。尤其是大的制造公司通常采用分散的组织结构，相关分支机构和组织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。同一公司内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流和相互协调就更少也更难了。
(3)没有衡量价值链整体性能的正确标准。价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。如难以接受统一的、以共同目标为基础的库存策略，实际上大部分企业根本没有制定这样的策略。又比如，忽视内部客户也是经常现象：当一个子公司面对外部客户和内部客户(如同一总公司的其他子公司或组织)时，外部客户通常获得较高的优先级，定货优先满足。这种现象似乎是为了“一致对外”，可以提高顾客服务水平，其实结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。
(4)忽略了不确定性的影响，数据不准确。如报价时声称的响应时间经常得不到保证，而且不能及时将这些信息通报给顾客，造成顾客的不满意和企业信息丧失，形象受损。由于对不确定性的认识不足，实际上许多组织长期接受这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来允许不确定性存在，而在消除、减小不确定性方面所做的工作不多。这种不确定性在整个价值链中有不断被放大的趋势，即所谓“牛鞭效应” (BULIWHIP EFFECT)，进一步造成系统数据的严重失真。
(5)信息系统效率低下。由于信息量巨大而且分布范围广泛，信息系统在硬件和软件方面的兼容性和容错性一般很差，采集、检索和传送数据负担极其沉重。因此，数据实时性差，生产计划周期很长(经常是每月进行一次)，对外部变化的反应速度缓慢。
(6)在产品工艺设计阶段没有考虑价值链相关的问题，而在价值链设计阶段又与生产过程的运作决策相脱节。
以上所列举的传统价值链管理在观念上和表现上存在的不足，80年代末开始就被一些学者和全球性的世界级企业所认识，并对改进的方法进行了广泛的研究与实践。
二、价值链管理与竞争优势的新视角：协同效应
自迈克尔·波特提出价值链概念并把对其管理作为企业在竞争中获取竞争优势的重要战略以来，理论界和企业界基本上对其形成共识：认为价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。对此，笔者持赞同态度，但也有自己的另外一些看法。笔者认为，价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内部的协同效应，亦即企业内部协同。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。
所谓协同效应，是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+1>2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等等，都使成本降低。另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。
协同使企业长期具有竞争优势，取决于两个因素：一是协同的作用机制。企业的各项价值创造活动是相互联系的，只有它们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，使企业处于长期竞争优势。协同效应的作用机制可用动态图来表示(见图2)。
图2 协同效应作用机制示意图
图3 供应链的结构模型
图3中管理部门的管理活动要综合分析各种因素，制定出战略规划及发展方向，管理部门把欲开发产品的计划交给研制部门，研制部门负责设计开发产品，在这个过程中要不断向管理部门反馈信息，使其不断调整计划和方向，使之不断完善。同样研发部门和生产部门之间、生产部门和销售部门之间、销售部门和服务部门之间也存在着双向的信息交流。另一方面，每个部门之间、部门内部都要接受来自其他各部门的信息，并据此做出反应，把信息传递给其他各个部门。在现代企业中，各部门是处于平等地位的，各部门应在平等的基础上，为实现企业的整体利益最大化，相互协调活动，创造整体的竞争优势。如果把企业看作一个系统，它还必须和系统以外的环境不断进行物质、能量和信息的交换，不断调整自己以保持整个系统自身平衡。迈克尔·波特认为，企业竞争优势的获取与保持，不仅取决于它对价值链的管理，而且取决于对整个价值系统的适应。二是协同效应的不同模仿性。企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。“1+1>2”这个式子不是简单的加和，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调人让竞争对手难以识别。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为：“海尔管理模式=日本管理(团队精神和吃苦精神)+美国管理(个性发展和创新)+中国传统文化中的管理精髓”。然而海尔的管理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例以及怎样融合在一起是很难被量化的，这就是协同的魅力所在。正因为协同效应的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。
三、价值链管理的发展趋势
价值链管理的发展趋势有以下几个方面：
1．价值链管理的分解与整合
在科学技术突飞猛进发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品的服务所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合。即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出一个价值链。在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。
由以上分析可见，价值链的分解与整合已成为价值链管理的必然趋势。几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大的比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。企业经营的核心，是用最小的投入获取最大的收益，价值链的分解与整合管理能保证企业获得最大的投入产出比。
2．价值链管理的虚拟化
价值链的虚拟管理就是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以达竞争优势最大化。显然，它在一定程度上突破了波特的价值链管理范畴。随着科技的进步，电子网络技术的发展及在此基础上虚拟企业的出现、虚拟经营的兴起和发展，价值链的管理必将涌现出虚拟化发展趋势。
3．价值链管理的供给链管理化趋势
供给链的概念产生于发达国家工业化走向成熟的阶段，随着工业经济向知识经济转变，信息化出现，供给链这种适宜形式的本身随同信息化过程呈现业务同步化，供给链从动态上逐渐流程整合、同步化开始向着宽度方面拓展主体关系。其模型如图。
供给链管理就是指对供给链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程。供给链的管理一方面能拓宽企业实际可资利用的资源范围，另一方面，它使得企业能够在保持核心能力的同时，通过将原来属于企业边界内的环节交由外部协作伙伴完成，以更低的成本拥有必要的辅助功能。此外，环境风险也被相应分摊，从而有助于企业降低成本并充分利用现有能力。对于处于从属地位的企业而言，供给链首先有助于增强它们抵御风险的能力，同时也为它们带来更多的战略调整机会：既可能走进一步专业化的道路，也更得于向协作伙伴学习，从而获得更广泛的知识，分享相关的技术能力等。总之，通过分析我们不难得出结论，供给链管理必将是价值链管理的演化方向。
四、价值链管理的战略应用
基于以上对于价值链管理诸多方面的认识及价值链管理发展趋势的预测，结合当今企业竞争的严峻环境，探讨价值链管理的战略应用。
1．分解：强调做精做强，而非做大做全
企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
2．整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源
在买方市场的态势下，在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对独立的，且具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机地串联起来。这就要求我们的企业家掌握丰富的信息，具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。
3．协同：核心竞争能力的培养
自普拉哈拉德和哈默(1990)在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力在企业发展和企业战略管理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和管理的重要理论之一。一些企业的经验实证分析有力地证实了这一理论的主要论点，但在企业的实践中却缺乏足够的吸引力。原因是企业管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不知道如何养育、维持和转换核心能力。波特(1997)以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力；普拉哈拉德与哈默 (1990)认为核心能力来源于企业内部的核心资源； David J·Collion等(1995)在《资源竞争：90年代的战略》中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。就此，笔者认为，企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统(供给链)的整合协调管理。如：企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果，而应来自企业内部整体资源的协同，来自企业的利益攸关者(供应商、批发商、零售商、顾客等)创造。
4．加强企业战略联盟
战略联盟是近来国内媒体报道中出现频率相当高的一个词，它是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。它已成为企业加强国际竞争力的重要方式之一。实施战略联盟的主要原因是由于企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化性，这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润；企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能等。比如联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，为企业的利益攸关者创造最高价值。
战略联盟不同于企业间的并购，并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间的某些经营资源的共同运用，对相容性部分的要求是部分的、有选择的。把握不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势。战略联盟的实施具有以下优点：协同性，整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。提高运作速度，尤其大企业与小企业联盟时更是如此。分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的机遇，加强合作者之间的技术交流，使它们在各自独立的市场上保持竞争优势。与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方展开两败俱伤的竞争。通过联盟获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。
5．提升流程的能力
流程能力是通过供给链的建设，管理与创新来实现的，不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应，内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是并购与战略联盟所希望加强的环节。
6．企业虚拟化经营
虚拟化经营是企业在知识网络经济与电子商务环境下的一种重要的经营方式。它有利于增强企业在合作伙伴、合作领域、合作方式、各自组织结构选择的灵活性，企业之间便于借助于互联网快速、高效地和接受业务数据和信息，既大大降低了风险，又适应电子商务环境的特点，在资源、技术、人员、物流、配送、安全等多方面发挥协同的优势。
7．价值链外包战略
合同管理价值篇4
市场经济和经济全球化的发展使企业之间的竞争异常激烈。追求价值最大化是企业立足市场的关键。在这样的背景下，价值链管理模式应运而生并得到众多企业的青睐。基于价值链管理模式下的财务管理是对传统财务管理的创新和发展，对于实现企业价值最大化具有不可替代的作用。为此，在价值链管理模式下对企业的财务管理进行分析、研究，希望能为相关工作者提供借鉴。
关键词：
价值链管理;企业;财务管理
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）24-0138-02
1 价值链管理模式概述
价值链是指企业的筹资活动、采购活动、生产活动、销售活动、财务管理、人力资源管理等各个生产环节和各个部门之间的合理结合，组成一个统一的价值体系，这个体系构成所谓的价值链。价值链管理模式就是把价值链中筹资、采购、生产、销售、管理等各个环节、各个部门进行合理的有机组合，实现各个部门、各个环节有效组合、相互协调、相互配合。在一定程度上，降低了企业的生产、运营成本，提高了企业的生产效益，保证了企业价值最大化的实现。价值链不仅存在企业内部，也存在不同企业、不同行业之间，可以说每个企业处于价值链的不同位置，企业之间的竞争归根到底是价值链之间的竞争，对于企业来说，价值链管理模式的运用成败与否，直接决定企业经营的成败。
2 价值链管理模式对企业财务管理的影响
2.1 价值链管理模式降低了企业的运营成本，提高了财务管理水平
传统的财务管理只是单纯的对企业的财务进行管理，采购、生产、销售等部分将发生的业务的原始单据反馈给财务部门，财务管理部门根据各部门提供的原始单据记录业务活动，反映企业的资金流、物质流。但是，财务管理部门的处理结果等不会向其他部门反馈，这种单向的物质流、资金流的运动，不利于企业各部门直接的沟通、协调和配合，对于企业财务管理水平的提高也不利。然而，在价值链管理模式下，财务管理部门作为价值链上的一个环节，参与到整个生产管理之中，不仅能深刻了解整个生产运营、管理过程，同时还能获得一手的、准确的、完整的财务信息，不仅保证财务信息的准确、完整，而且加深对企业的生产运营的了解，对于制定财务规划、分析财务数具有积极的影响，同时在一定程度上促进了财务管理水平的提高。
2.2 价值链管理模式使企业各部门、各环节实现有机统一
价值链链接企业各个环节、各个部门，一环扣一环，一个环节、一个部门发生变动直接影响其他部门、其他环节，可以说，牵一发而动全身。因此，在价值链管理模式下，各个环节、各个部门之间必须实现良性互动，只有良性互动方能实现良性循环。也就是说价值链促使企业的生产运营必须从整体考虑。然而，从整体考虑制定发展规划和生产计划时需要各部门的相互配合，包括数据的提供、信息的共享，部门之间的相互协调等。因此，价值链管理模式下，企业各个环节、各个部门之间的关系更加密切了，这种密切的关系既保证了信息的通畅性，又密切了员工之间的关系，在一定程度上提高了员工的积极性。以财务管理部门为例，财务管理部门作为价值链上的重要一环，其指定的规划、数据分析报告等直接影响其他部门的工作，这在一定程度上体现了财务管理部门和财务管理人员的重要性，这种重要性又激发了员工的积极性，推动财务管理工作的顺利开展，保证整个价值链实现良性循环。
2.3 价值链管理模式促进财务管理不断创新、发展
传统的财务管理作为企业的服务部门，反映企业运营中发生的成本费用、核算利润等，只是一个简单的服务部门，其管理方式是一种静态的管理方式。在价值链管理模式下，价值链上的各个部门链接在一起，牵一发动全身，这就要求财务管理部门静态管理模式向动态管理模式转变，以适应新的经济形势和新的管理模式。此外，价值链管理模式下，财务管理则是以企业管理为基础。传统的财务管理模式只是单纯对企业的财务进行管理，在价值链管理模式下，财务管理对企业财务进行管理，这种管理模式需要财务管理部门从企业整体出发，整合各个部门、各个环节以及所有的资源进行价值分析进而进行财务管理。管理的空间更加广泛，对财务管理的水平也提出了更高的要求。
3 价值链管理模式下财务管理的发展建议
3.1 注重企业内部与外部价值链之间的联系，合理定位
在价值链管理模式下，价值链不仅存在于企业内部，同样存在于企业外部，行业之间、企业之间的价值链对企业财务管理的影响是重大的，应引起财务管理部门的高度重视。首先，明确企业在行业之间、企业之间价值链上的位置，其次，通过对价值链中上游信息的分析，明确企业的发展方向。最后，根据企业在价值链中所处的位置和自身的发展状况，指定科学、合理的发展规划，整合资源进行生产发展。比如说，企业在价值链的参与环节中，分析各个环节的收益，合理分配资金，保证利益的最大化。同时，对于在价值链上未参与的一些环节，可以做资产项目预算，将项目预算结果和自己生产产品的成本预算进行比较，计算其收益率和回报率。财务管理部门在指定财务规划时同样需要综合分析企业内部价值链和外部价值链，保证规划的合理性和实施的可操作性。
3.2 搭建财务管理网络平台，实现财务管理信息化
在价值链管理模式下，财务管理转变为以企业为支柱，以客户、市场需求为导向，以实现价值最大化为目标。采用网络技术和信息技术，搭建财务管理信息平台，对价值链上的资金流、物质流进行控制、管理，不仅保证财务管理的准确性，同时也提高了财务管理的工作效率。网络平台的搭建需要企业将各部门、各个业务流程进行重组、再造，同时，要把各个业务流程融合到价值链中去，从而实现财务管理和价值链管理的有效结合，保证信息平台的顺利搭建和正常使用。
3.3 加强对企业的财务分析，提高财务管理水平
价值链管理模式下，对财务分析提出了新的要求。首先是财务分析的目的，财务分析应以优化业务流程，降低运营成本，保证企业长期发展为目的。其次是财务分析的对象，财务分析的对象不只是企业内部的经营业绩，还包括价值链上其他企业的经营业绩、报告数据等。再次是财务分析的重点，财务分析的重点是比较分析，内部比较成本、利润，外部比较价值链上不同企业的投资与回报。
3.4 加强成本控制，降低运营成本，实现企业价值最大化
在价值链管理模式下，提升财务管理水平，实现企业价值最大化，必须加强成本控制，降低运营成本。对价值链上的各个环节、各个部门进行成本分析，找出公司在采购、生产、销售、管理等环节和职能部门中是否存在浪费现象。例如，采购环节是否存在采购商收取供应商的回扣，从而提高原料价格，降低原料质量的现象;生产环节是否存在生产规划制定不切实际或者工人操作不当造成原料浪费和成品质量降低的现象等。因此，必须加强对各个环节的监督管理，加强成本控制，找出成本控制漏洞，根据实际情况制定合理的成本控制制度和监督管理措施，降低运营成本。此外，加强同外部企业的企业差别分析，分析本企业在同行业中的竞争优势，将优势继续推广应用。同时也应看到企业在发展过程中存在的不足和制约企业发展的瓶颈。在发现不足的基础上，借鉴先进企业的发展经验，充分利用价值链模式的优势，加强对价值链的管理，最大限度的降低营运成本，以实现企业价值的最大化。
参考文献
[1]唐文萍.价值链管理模式下的企业财务管理研究.[J].商业现代化，2014，（56）.
[2]周同柱.基于价值链管理的中小企业财务管理模式的构建[J].市场周刊，2013，（19）.
合同管理价值篇5
【关键词】价值链 导向 企业运营 资金管理
经济全球化的影响，根本性的改变了企业的竞争环境，导致企业经营理念以顾客价值为导向，财务的管理目标也从利润最大化转变成实现企业价值最大化。实现企业价值最大化的主要因素是价值链导向发挥的作用，价值链是企业的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成的一个创造价值的动态过程。企业发展主要影响因素是资金，其是价值链上最薄弱的一个环节。企业的运营资金管理如何在价值链导向下发挥作用，实现企业价值最大化，将是本文讨论的要点。
一、价值链管理模式与企业的运营资金管理使用的现况
（1）价值链是企业的互不相同又相互关联的生产经营活动，
构成的一个创造价值的动态过程。价值链思想认为企业之间的竞争，不是单个环节竞争，而是整个价值链的竞争。实现企业价值最大化是价值链的根本目标，其每一项增值性活动主要涉及信息资源的增值活动以及在市场中的基于物质资源的各类增值活动。价值链内的价值网活动是以顾客为主，由企业、供应商等构成的多元的价值创造体系，从顾客开始，直至顾客价值实现的一系价值增值活动。价值链理念主要应用在成本、会计、财务管理上，包括价值链中的战略成本控制和会计研究、财务管理，可有效的为企业创造最大化的价值，保证企业的价值链能够合理、规范、高效的运作。
（2）企业营运资金管理的现况。企业资金营运管理是一个较科学和系统的体系，但主要侧重于优化企业的资金结构，协调资金和强化定量控制资金，管理企业一定时间段的流动资产和流动负债。企业的价值活动可分为基本活动（生产运营、市场销售等）和辅助活动（采购等），但现行的资金营运管理只单纯涉及某一环节，密封性强，物流、信息流、资金流的沟通不够，信息滞后，不能把企业的生产、销售、财务、人力资源等有机结合起来。同时，企业的营运资金管理存在一些不合理的问题：结构不合理。结构关系主要是流动资产和流动负债比例问题，没有科学合理规范营运资金的内部结构，资金流动不协调等。不合理的资金各项目管理。现金管理问题，财务管理机构不健全，不完善的内控制度，资金活动环节监控不力或是人为监控。应收账款管理出现各种问题，缺乏风险意识，信用管理薄弱；缺位性的内部控制，管理无章法；缺乏科学合理的存货管理方式，缺乏可行的存货计划和定期监督检查，导致该项管理占用资金过多，停滞时间长，成本高，周转速度慢等。落后的企业营运资金使用观念及落后的资金管理技术手段和方法。
二、企业的运营资金管理何如在价值链导向下发挥作用
（1）价值链导向下的企业营运资金管理是以企业的价值链内的营运资金活动为主，用价值链的观点去优化企业的价值链，使用现代的信息技术，从营运资金管理的战略和其的技术、方法入手，确保企业的资金营运流动性和安全性，目的在于提高企业的盈利能力，实现企业价值最大化。
（2）价值链导向下的企业营运资金管理的管理理念，以整体的观点看待企业的发展，并关注潜在的价值增值活动，价值链的外在组成部分包括供应商、顾客、竞争对手等，因此，一定要注意合作关系的构建，在整个价值联盟价值增值基础之上实现自己的价值增值，实现多赢。
价值链管理强调企业的内外合作与协调关系。企业的营运资金管理作为企业财务管理中最活跃的组成部分，应该围绕着价值链的价值增值观念来开展管理。
构成企业核心竞争力的基础是价值活动，价值活动因为本身的性质，决定它不可能是一些独立活动的集成者，价值活动是一个相互依存、相互联系构成的系统，“链”的实现贯彻到价值链管理的各个方面，因此，企业的运营资金管理也应执行“链”的思想，将企业的内部价值活动作为一个整体，实现企业内部的协调相互合作关系，同时，重视企业的外部价值链，切实分析外部价值链对企业的影响，努力实现合作共赢，从运营资金管理的角度去管理企业的供应商、顾客、竞争对手等。
价值链管理的基础技术是信息技术的应用。企业的运营资金管理强调信息的生成、收集、分析的及时性，采用多维的计算方式，那么企业必须建立一个发达的信息系统，满足运营资金管理对信息即时性以及庞大信息流的要求，应该要进行实时管理与控制，有机融合企业的营运资金管理活动和企业的增值活动，通过有效的利用信息技术，实现企业价值最大化。
（3）价值链导向下的企业营运资金管理的目标。其最终目标是实现企业价值最大化，以价值链理论为方针，探讨企业的营运资金管理的工作应该做，如何有效的管理，如何管理营运资金，使其在企业中发挥最大的作用。其基本目标是提高企业的营运资金的管理效率，提高安全性，提高营运资金的利用率和周转速度，保证适当的偿债能力，不断的提高企业的整体盈利能力。
企业的运营资金管理如何在价值链导向下发挥作用，本节发表了一些见解，在价值链的导向之下，对企业的营运资金进行管理，有利于优化企业的价值链，企业的市场竞争力可以得到提高，同时，能够帮助企业建立与市场相适应、信息化的管理模式，弥补了企业营运资金管理在组织结构、业务流程、信息化管理等方面的不足，完善了企业营运资金管理模式，降低组织成本，提高经营管理水平，实现企业价值最大化。
三、总结
使用价值链对企业的营运资金管理可以得到很大的成效，本文谈论了价值链的管理模式及企业的营运资金管理存在的一些问题，再探讨企业的运营资金管理何如在价值链导向下发挥作用，发表了一些见解。本文的理论知识点较多，仅供相关的专业人士进行研究和讨论。
参考文献：
[1]黄媛娜，浅谈如何加强企业营运资金管理[J]，中国乡镇企业会计，2009，（5）.
[2]江梅，浅析企业营运资金管理的问题[J]，中小企业管理与科技，2011，（31）.
合同管理价值篇6
企业的价值链是企业创造价值的一个动态过成。价值链的管理是企业通过对生产过程中对产品价值形成的过程采取一定的有针对性的措施，以增值理念为中心，简化企业的生产程序并提高企业的价值管理效率的管理过程。管理会计作为企业价值链管理中的一个重要的环节，通过对企业价值链上价值活动情况的分析、测评、控制的方式可以向企业的管理者反映真实的企业价值流动情况。管理会计的职责最重要之处在于对企业价值链进行优化和管理，采用相应的技术手段，对企业生产消耗的内部资源进行整合管理，消除不增值生产环节，降低低价值成本消耗，从而为企业在目前的市场竞争中创造更大的优势。本文从价值链视角对企业管理会计的实践和应用进行了简要的阐述，为企业管理会计在企业中的定位做出了新的解读。
关键词:
价值链;企业管理;管理会计
一、价值链会计管理研究背景
1985年，美国学者波特在著作《竞争优势》中首先提出了价值链的概念。此后，价值链概念被多方学者接受，并逐步进行了丰富和完善。通过对于价值链概念的深入研究，学者们指出，企业的发展需要把自身的价值链同行业发展的价值链结合起来，才能制定出有利于企业核心竞争力增强的发展战略决策。我国学者在价值链概念的基础上结合我国企业发展的现状首次提出了价值链会计的概念并对其应用进行了研究和探讨。在价值链研究的基础上，管理会计的职能于定位都获得了新的发展。所谓企业的管理会计，就是结合企业财务和业务的现状，对企业的规划、决策、评价和控制等方面发挥重要管理作用的会计职位。管理会计的对于企业的意义在于提升企业的管理水平，并不断为企业创造更多的价值。所以说，管理会计同价值链会计在只能上有着很大的交叉。企业价值的增加必须依靠以价值为核心的企业管理模式，依托于企业价值链的管理体制。在价值链视角下，管理会计在预算管理、成本管理、资金决策和战略目标制定等职能上都有了新的定义。同时也为管理会计为企业经营和发展创造更多的价值提供了必要的保障。
二、价值链视角下管理会计在企业中的优势
(一)价值链视角下管理会计决策更加能符合企业战略型发展目标
价值链视角下企业管理会计的最终目标就是要实现企业价值链上的价值增值。通过价值增值的方式，能够更加有效地提高企业的生存和发展等能力以及在相同或相似行业中的综合竞争力，让企业在愈来愈激烈的市场竞争中能够获得更大的竞争优势。从而实现企业的战略发展目标。在价值链视角下，管理会计的工作能够突破传统管理会计管理对象只存在于企业内部的局限，在纵向价值链、横向价值链和内部价值链三大理论体系的思想下，将管理会计的管理范围拓展到企业的上下游合作企业、横向竞争对手企业和企业内部供、产、销及全部作业部门的管理上，从而实现战略角度企业价值的增值，保证企业长期、持续的发展。
(二)价值链会计管理更加依赖于现金的信息化会计办公基础
信息的传递是价值链视角下管理会计工作的基础。随着科技和经济的不断发展，企业的竞争已经由单一的产品市场竞争拓展到了企业价值链与价值链之间的竞争。为了增加企业在竞争中的优势，实现信息的实时集成与共享是管理会计当前面对的最大的难题。目前，网络技术和信息技术的快速发展实现了企业内部各部门和企业价值链上的实时信息传递功能。管理会计通过企业信息管理的网络化实现了企业分销商、服务商与用户需求的及时协调，根据市场和用户的需求组织企业的生产和库存，从而加速企业产品循环，减轻企业资金压力，实现价值链上企业与原料供应商、产品分销商和市场需求的一体化，保障企业在市场中的进一步发展。
(三)价值链视角下管理会计工作更加有利于企业成本效益原则的实现
管理会计为企业的服务宗旨就是要贯彻企业的成本效益原则。通过对于价值链的管理，管理会计在成本效益上能够突破传统上产品成本支出减少的理念拘束，将企业的管理由企业内部拓展到企业的整体价值链的所有环节中去。通过对企业自身在价值链中的地位分析，加强对上游供应商和下游分销商的有效管理，管理会计能够根据市场控制企业的生产模式和发展趋势，从而制定出最适合企业的成本管理模式，并根据竞争对手的产品状况，对自身的成本管理发展目标进行调整。在管理会计中引入价值链的管理思路，将逐渐引导管理会计决策从成本、收入等财务内容拓展到对价值链各个环节的管理，增强管理会计在企业管理和战略决策中的作用。
三、价值链视角下管理会计在企业中的应用
(一)逐渐树立起以价值创造为核心的管理会计工作理念
价值链视角下管理会计需要通过价值链信息的分析和管理来实现企业经营和发展模式制定。因此，加强企业价值创造和价值增长的意识环境，将更加有利于管理会计根据企业的现状制定企业近期发展的资本结构和有效管理和激励方案，从而实现企业价值的实现。企业的价值文化的渗透需要从企业管理层入手，通过学习和科学管理培训工作，企业领导和管理会计需要认清企业的发展方向和价值链对于企业发展的重要影响。逐步确立以价值链为核心的管理会计体系，为企业的发展提供更多的管理信息、做好企业资金预算和成本管理等各项工作，实现企业管理会计在企业价值增加中的作用。
(二)重新定位企业发展中价值链管理的核心环节
在价值链视角下，管理会计在对企业的价值链增值环节进行确定时，不但要通过分析企业在价值链中所处的地位，更加要将价值链作为一个整体，通过计算整条价值链的整体利润率，将价值链进行拆分和分解，找到有利于企业发展的价值链中的核心环节。管理会计通过对企业自身、上游供应商、下游分销商和市场客户需求的分析，可以协助企业的管理层在企业的发展战略方向和经营范围整合上做出更加合理的决策，从而降低企业的面临的竞争压力，为企业的发展创造更加优越的条件。
(三)实行价值链实现资金配置方法
当然，对于管理会计来讲，企业的内部管理依然是企业价值链管理中的核心环节。只有加强企业自身的发展管理，才能够让企业作为一个整体，在相同和相似行业中处在一个更加有力的竞争地位，从而提升企业所处的价值链的核心竞争能力。根据企业价值链管理的需求，管理会计要根据自身的职责，加强企业的价值链优化管理和企业的资金配置工作，提高企业资金的使用效率。通过科学的价值计算方法，管理会计能够有效地控制企业资金投入的方向是配置情况，在保障企业现金流稳定的基础上，降低了由于净现金流波动过大而产生的企业竞争风险。
参考文献:
[1]苏宗敏.试论管理会计对企业价值创造的提升能力[J].沿海企业与科技,2016
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[3]王洋.基于价值管理的企业管理会计理论与方法研究[D].华北电力大学,2015
合同管理价值篇7
关键词：全社会人本管理模式；人本管理模式；全社会责任管理模式；
作者简介：丁胜红(1977-)男，安徽六安人，湖南大学工商管理学院博士后，南京农业大学金融学院讲师，研究方向：人本资本财务理论、人本资本管理
“一切关于经济发展的理论学说，归根到底，其实都是关于人类自身发展这个根本问题”[1]。从人本价值视角来分析企业管理模式的理论核心：企业的本质、运行和功能，以及对企业人本价值所对应不同需求层次的认知及其理论假定，这深刻影响着现实企业管理模式的选择与演进的企业管理理论与实践。在古典经济学的视野下，企业经济理论完全建立于低层的基本需求，从满足物质需要方面初步论证了各种生产要素提供者应根据边际生产率来获得各自的收益，根本没有考虑人的高层次需求或超需求[2]。在这种理论假定下，企业管理模式追求奉行股东或利益相关者的“企业利润最大化”目标。全社会人本管理，作为人类历史新阶段一种新的人本主义经济学和人本管理理论，它是一种可以让全体个体互相认同，使全体个体融合在一起的一门微妙的人文艺术，这种人文艺术是建立在对员工和他们的动机、担心和恐惧、希望和渴望、爱好和厌恶以及人性美好与丑陋的理解能力的基础上去聚焦他们共同美好的愿景和价值观。该理论对企业本质做出了完全不同的解读，认为企业作为一个整体来“俘获”不同社会个体满足“自我实现”需求的社会平台。笔者在研究全社会人本管理(TotalHumanismManagement，THM)理论的基本假定下，拟从根本上对目前教科书所奉行的企业管理模式进行变革。
一、全社会人本管理：与“以需求为本”的管理模式本质相异的“超需求”的管理模式
企业管理模式是从特定的管理理念出发，围绕满足企业不同需求层次状况来实现企业特定目标，配置不同资源，开展各种运营活动的基本架构、方式与规则。从企业具体管理理念和管理手段的维度上对企业管理模式进行概括，它始终处于动态变化之中，但如果从马斯洛需求层次维度上对企业管理模式进行概括，千姿百态的企业管理模式可归纳为四个阶段：
1、完全被低层次需求所“俘获”的利润目标管理模式
基于低层次需求主体不同，可归纳为管理框架以股东价值为导向，以追求股东财富最大化为企业管理目标，以谋求市场垄断地位为企业管理方式；视企业为生产“黑匣子”为股东创造利润，该管理框架是支撑股东利润目标管理模式的基本理念；管理框架以企业利益相关者价值为导向，以追求利益相关者价值最大化为企业管理目标，以谋求市场竞争优势或均衡为企业管理方式；视企业为满足不同个体经济需求的社会平台，该管理框架是支撑企业相关方利润目标管理模式的基本理念。该管理模式仍着眼于潜意识地将追求所有者的短期利益的利润价值最大化作为企业管理的核心目标，直接或间接的将体现企业文化的治理机制、发展战略、管理制度、管理流程、管理方法服务于企业管理核心目标，企业对其他利益相关方的关注也仅仅是实现这一管理目标的手段而已[3]。因此从这一意义上讲，它与股东利润目标管理模式在本质上具有一致性。
2、被各层次需求所“俘获”的社会综合价值目标全社会责任管理模式
全社会责任管理框架是以社会综合价值为主导，以追求综合价值最大化为管理目标，倚重管理技术配合来创造综合价值的企业管理方式，视企业为满足利益相关者多元价值需求的社会平台，该管理框架是支撑该管理模式的基本管理理念[3]。该管理模式以被各层次需求所“俘获”的行为方式来应对社会责任履行为动力，以尽可能满足企业多元性需求的经济、社会、环境的功能为内容，促发利益相关各方最大限度地对经济、社会和环境的综合价值管理。与教科书所倡导的利润目标管理模式相比，除了李伟阳和肖红军[3](2010)从管理框架、管理目标、管理对象、管理价值以及管理机制分析全面社会责任管理作为社会价值目标管理模式所具有的相关本质差异外，笔者还将增添由完全低层次需求的利润目标管理模式向高层次需求被动攀升的全社会责任管理模式存在本质差异。
利润目标管理模式完全承袭(新)古典经济学理论建立于低层次的基本需求的假设上，根本没有考虑到高层需求或超需求，该理论假设所有事物都可以相互替换；换个方式说，就是所有物件品质和特质的计算，都可以转换成金钱的运算。在此假设下企业管理正如德鲁克(Druker)[4](1999)所论道“以提高体力劳动者的生产率为管理中心任务”，追求“战略结构-系统”管理结构体系，其目的就是要控制人。从企业发展来看，这种观点不仅已经过时，而且毫无道理可言，因为在更为富裕和自由的社会里，人们除了低层次需求外，更重要的是需要获取更高层次需求的满足。根据人本主义经济学观点：需求是判断价值的唯一标准，社会综合价值目标的全面社会责任管理模式，充分关注人的多元价值追求和社会福利的多重价值属性，通过被不同层次需求所“俘获”的方式来表征利益相关各方受托经济、社会、环境的责任并利用经济、社会、环境所具有的功能进行企业责任的履行，并借助受托责任管理方式来统筹平衡利益相关各方的多重价值、长期价值，谋求企业经济、社会和环境的综合价值创造，提升企业社会福利，促进企业与社会的可持续发展。显然，该管理模式迎合当前人们对更高需求层次的响应，但为了应对社会责任的科层制管理制度束缚了人们的手脚，其组织自身仍然站在阻碍其成员发挥潜能的立场上。尽管从技术层面将管理的普适性分析方法从“个体选择”层面机械地延伸到整个“社会选择”领域，去研究被不同需求所“俘获”的追求科学与人性整合的企业社会责任管理目标，但基于“社会责任”的假设，实际上隐含了“每个人都是成熟的人”这样一个心学命题，它违背人的基本特征，显然不符合现实社会人的真实意愿。
3、个体“俘获”层序需求的人本价值目标的人本管理模式
管理框架以人本价值为主导，管理体系目标追求满足多元个体不同需求的人本价值最大化，管理方式注重从人性论出发，承认人的价值和尊严，把人看作是衡量一切的尺度，强调人性的积极向善，强调社会、环境应该促进人性潜能的实现。人本管理更多的是需要一种人文艺术。正如马斯洛认为在高综效的社会里，社会准则使个人的行为同时有利于自己与社会，人们之所以会这样，不是因为大公无私，不是因为社会职责高于个人欲望，而是社会综效管理原则使两者得到统一。人本管理理论假设“人人都想成为完整的人(thewholeperson)，而不是支离破碎的人”，说明人的多维属性迎合了不同层次的需求偏好，因此把企业视为不同利益相关方“俘获”并实现满足各自不同层次需求的社会平台，是支撑该管理模式的基本理念。
4、整体“俘获”超需求的社会人本价值
目标的全社会人本管理模式
管理框架以社会人本价值为主导，管理目标追求“超自我实现”的同一性需求或“自我实现”的整体需求的社会人本价值最大化，管理方式注重流水线设计，强调让员工用企业的价值观指导自己的行动，通过如操作平台设计、工艺技术运用等应当体现人性关怀，通过“无”中含“有”的方式来体现“主体”的存在性，将人性寓于整体之中。全社会人本管理本质上是整体论(holism)的方法论，强调从整体上把脉研究对象，主张把事物作为一个完整、有机的整体来进行系统分析。因此，把企业视为不同利益相关各方整体“俘获”并实现满足各自“自我实现”需求的社会平台，是支撑该管理模式的基本理念。
与全社会责任管理模式相比，人本价值目标人本管理模式与社会人本价值目标全社会人本管理模式具有以下本质差别：
(1)管理框架转变轨迹
全社会人本管理框架的转变轨迹由以社会综合价值为主导、以人本价值为主导向以全社会人本价值为主导转变，其核心表现为企业治理结构的转变轨迹由利益相关各方综合治理模式、利益相关各方协同治理模式向利益相关各方共同治理模式转变，决策权力配置的转变轨迹由多元综合治理、多元协同治理向多元共同治理转变。
基于企业是由经济性契约、社会性契约以及环境性契约耦合而成的超契约企业本质，借助企业不同层次的需求也完全有可能发现利益相关各方对合作创造社会综合价值有着资源、信息、能力、意愿以及潜能的相对优势，具有相对优势各方通过多维委托方式授权其他利益相关各方应该承担并履行的经济、社会和环境的应尽责任，以迎合被不同层次需求所“俘获”的需求偏好，并希望借助超契约的社会平台来实现包括股东在内的利益相关各方的多元价值追求。因此，公司治理不再仅仅适用被完全低层次需求所“俘获”的股东利润最大化，而是要着眼于被不同层次需求所“俘获”的不同个体所追求的多元价值创造综合优势，创建利益相关各方多维度多层次委托有效合作机制，实现利益相关综合价值最大化。公司治理主体不再局限于经济范畴的资本所有者，其他拥有社会、环境相对优势的多维度多层次利益相关各方也可以都成为公司委托方与其相应的受托方在公司治理中发挥综合治理作用，这本质上是一种多元价值的公司多边综合治理模式。与公司多边综合治理模式相对应的，全社会责任管理认为决策权力配置应遵循企业综合契约的多维度多层次委托逻辑，按照利益相关各方所拥有相对优势以及他们对组织社会综合价值贡献程度来分配组织管理的决策权力，以充分发挥利益相关各方综合价值创造潜能，最大限度地实现利益相关各方的综合价值。
人本管理强调“理性生物之所以叫做人，是因为他们的本质属性突出了他们作为目的的自身(Kant，1964)[5]”，其目的性体现于个体主动获取纵向攀升需求动机的机会，而且也允许获取横向不同层次需求动机并存的可能。当然他们通常借助正式制度(正式组织)的效率和非正式制度(非正式组织)的情感逻辑，在“高综效特征”的组织环境中通过追求“高峰体验”而俘获人类不同层次需求，在此开发和利用人的潜能的过程中通常借助“民主集中制方式”来协同实现组织利益相关各方的人本价值追求。因此，公司治理着眼于个体“俘获”不同层次需求的多元价值创造优势或潜能，建构满足利益相关各方需求偏好的有效协同机制，实现满足利益相关各方需求的人本价值最大化。企业治理主体不仅包括股东、债权人、经营管理者等企业内部利益相关者和政府、社区、供应商以及销售商等外部利益相关各方，而且包括由不全契约部分所决定的企业自身也成为该企业社会平台另一利益相关方。基于一方面受稀缺资源环境约束，另一方面受不同利益相关方满足各自需求的偏好和目标函数驱使，这样个体理性选择在微观上集中表现为一种多边协同的多元价值的公司治理模式。与多边协同多元价值公司治理模式相对应，人本管理认为决策权配置应遵循人本价值创造逻辑，按照尽可能满足利益相关各方不同层次的需求偏好和充分承认和利用体质和性格中的个体差异来协同公司多重决策权，以充分维护人的尊严，尊重人的价值，激发人的潜力，最大限度地实现企业利益相关各方的人本价值。
全社会人本管理强调企业本质是“不仅仅因为制造更好的产品，使得工作本身更为员工所接受，更重要的是，它协助员工成为更优秀的公民、丈夫或妻子，对全人类而言，是一项宝贵的资产或利益，就好比校舍、学院、医院或治疗机构给人们的贡献(AbrahamHMaslow，1965)”[6]，因此，在企业及其管理系统之中所追求科学主义的本身也普遍具有内在的人本主义精神，用企业内生的伙伴关系和信任机制取代科学规则与人性对立、管理者与被管理者之间的对立，体现人性与科学的相互寓于。通过维护多元化的存在价值观以及它们的一体性，可以透过任何一项存在价值达到一体性，只要我们抱定信念并穷尽心力追求存在价值真相或存在正义，就可以真正在“必然”的自然秩序框架下，凭借自己天然的“理性”，经过艰难曲折的努力，在积极奋争中能够采用因势利导、相互扶持、共同追求、共同进步等人文艺术，就可共同“俘获”满足“自我实现”的人类最高需求，从而获得“优心态群体”的理想社会环境。在该环境中公司治理不再是为了实现个人“俘获”人类各层次的需求的人本价值最大化，而是着眼于企业整体价值创造优势，创建有利于维护和增进利益相关各方价值的有效共赢机制，实现企业全社会人本价值最大化。公司治理的主体是整体“俘获”满足“超自我实现”的人类最高需求的利益共生体，他们通过获得利益相关各方认知的共同价值观来主导公司治理模式。与利益相关各方共同治理模式相对应，全社会人本管理认为决策权力配置应遵循全社会人本价值创造逻辑，按照共生共赢伙伴关系的利益相关各方所认知的共同优势以及社会共赢价值规模贡献程度来共同分享管理决策权，以充分发挥共同体的共赢价值创造潜能，超值实现企业全社会人本价值。
(2)管理目标的转变轨迹
全社会人本管理目标的转变轨迹由追求综合价值最大化、追求人本价值最大化向追求全社会人本价值最大化转变。
相比较Porter提出的战略性企业责任和Drucker提出的“行善赚钱”的管理目标，李伟阳和肖红军[3](2010)提出的“全社会责任管理”具有一定历史进步性，它是从现实中“人”出发，立足于对满足人多元价值需求的深刻思考，从社会价值的角度将社会功能内嵌于企业运营过程中的复杂社交关系之中，以人为本作为社交关系的基本理念，以实现企业综合价值最大化化作追求企业责任管理的核心目标，试图努力坚持人本导向对企业文化、使命、发展战略、治理机制、管理制度、管理流程和管理方法等进行重构[3]。但是他们从社会责任(义务)角度谈管理，其实将企业不同利益相关方置于被不同层次需求所“俘获”的位置上，应付社会责任的科层式组织仍然没有完全脱离束缚其成员潜能发挥的至酷，因此很难主动地驾驭和履行企业的社会功能，限制人潜质发挥的主动性，换一句话说，企业很难公允地坚持以人为本，但他们相对于适应完全低层次需求的企业传统管理模式已作彻底的变革。
新的经济形势和国际环境下，任何组织的价值观都必须以一种全新的形式加以解决：在以人为本的前提下，将“价值科学”研究转向人性内部且深深植根于人性现实的土壤。在现实生活中，将人力资本(humancapital)或人力资产(humanasset)引入组织中，潜在的合同已经改变形式———将雇佣合同转变为会员合同，企业成员拥有权力，同时也承担责任。尤其在知识经济时代，提高知识工作的生产率已成为管理的核心问题，组织的目的从控制人转向引导人，最终要让每一个人的优势和知识发挥作用(德鲁克，1999)，因此，人本管理模式所追求的人本价值最大化目标，也就是追求俘获层序需求的偏好满足。或者可以定义为“以非金钱的方式努力满足工作中的高层需求”AbrahamHMaslow，1965)[6]。人本管理首要技巧是人文，而不是技术。无论是单纯的实干家，还是单纯的思想家，在我们现在所置身这个知识尚未高度分散、流动的世界里都无法游刃有余，唯有把这两种品质结合起来，才能以实现企业发展的人本价值最大化作为企业管理的核心目标，并以此为导向建构人性化的企业文化、人本化的企业使命、人本治理机制、人本发展战略、人本管理制度、人本管理流程、人本管理方法等。但是基于“不同层次的需求”偏好所建立的不同员工具体管理目标，并由此抽象出企业总管理目标。在企业处于困境情况下，这种由不同层次的需求偏好差异所决定不同员工具体管理目标的差别往往会摧毁具有共同属性的企业管理总目标，也就是人们所说的“多目标等于没目标”。
随着知识经济时代大量虚拟企业和战略联盟的不断涌现，信任是解决那些“怎样管理那些根本无法见到的人”企业唯一管理思维模式，这里所说的“信任”无疑需要一种互惠互利的意识，只有借助这种“信任”才可以顺利将人性寓于科学技术、组织流程、技术运用、竞争和协作之中，实现科学性与人性相结合。这种“信任”地位提升将预示着表面上的简单却蕴藏着企业管理思维的巨变。因此，全社会人本管理模式正是这种企业管理思维巨变的重要产物之一，它追求人的主体寓于组织及其管理世界之中的全社会人本价值最大化目标。全社会人本管理强调预期适应社会需求，超前调控人力资本生产与形式，特别在教育层级、专业、区域和类型结构上形成具有弹性的适应性调整机制，利用该机制促进企业在物质生产和人类自身生产充分发展的基础上，通过精神生产和再生产活动，使得每个社会成员都能进入“自我实现”的精神状态，同时使人们的思想观念、道德风尚、行为规范、自身修养、科技素质、法律制度和意识形态等都达到一种高度文明的和谐状态。利用组织内生伙伴关系和信任机制取代科学规则与人性的对立，管理者与被管理者的对立，通过组织人性化整体设计来体现“无”中含“有”的以人为本思想，把实现全社会人本价值最大化作为企业管理的核心目标，全社会人本管理是基于企业超需求形成企业管理目标来建立具有和谐一致性的企业员工具体目标，而人本管理是基于不同层次的员工需求形成具体管理目标来建立企业总体目标，似乎它们在建构管理目标的方向上呈现相反趋势，但对建立企业的全社会人本文化、企业的全社会人本使命、全社会人本治理机制、全社会人本发展战略、全社会人本管理制度、全社会人本管理流程、全社会人本管理方法等人性化程度的要求前者是后者的质的飞跃。
(3)管理对象的范围广度与深度的转变轨迹
全社会人本管理对象的范围广度与深度的转变轨迹由被不同层次需求所“俘获”的企业内外部利益相关方的资源、信息、能力和潜力以及企业内外部利益相关各方“俘获”不同层次需求的资源、信息、能力和潜力向企业整体性“俘获”“自我实现”需求的资源、信息、能力和潜力转变。
全面社会责任管理是将企业价值管理重心从注重企业内部的利润目标管理拓展到企业外部的企业社会综合价值目标管理。不仅优化企业内部的人、财、物的资源，而且整合企业外部的各种资源、能力和信息等，用于创造企业的综合价值，这大大拓展企业的管理对象及其范围，全面深刻地洞察被不同层次需求所“俘获”的企业内外部利益相关各方的各种资源、能力和信息等，从而有可能最大限度地激发利益相关方合作创造组织综合价值的潜能。由于受被不同层次需求所“俘获”的现状约束，全面社会责任管理的对象与范围也相应受到一定束缚，因此社会综合价值目标管理模式很难全面地完全地激发人主动创造价值的潜能。
人本管理强调以个体需求为本，主动地“俘获”不同层次需求的资源、信息、能力和潜力，极大地调动企业内外部利益相关各方参与创造企业价值的积极性和主动性。显然，为了满足在不同需求层次的不同利益相关方的需求偏好以及实现他们各自目标函数。相对于全面社会责任管理的对象和范围来说，人本管理不仅提高企业内外部利益相关方协同创造价值的潜力(质)和能力，而且扩大了企业支配不同层次需求的资源、信息的广度与深度。
全社会人本管理强调以整体超需求为本，主动地“俘获”超需求的资源、信息、能力和潜力，要求企业内外部利益相关各方以极高素质和极大热忱投身到企业价值管理过程中，显然，为满足企业超需求的全社会人本管理的需要，企业所配置资源、信息、能力和潜力的广度与深度要远远高于满足企业各层次需求的人本管理的对象及其范围的广度与深度。只有这样才能满足全社会人本管理所塑造的企业文明秩序从“物”到“人”进而指向“心”的无限境界。
(4)管理价值的转变轨迹
全社会人本管理价值的转变轨迹由被不同层次需求所“俘获”的企业内外部利益相关方合作创造的社会综合价值、企业内外部利益相关各方“俘获”不同层次需求所协同创造的人本价值向企业内外部利益相关各方共同(整体性)“俘获”超需求所共同创造的全社会人本价值转变。
无论社会综合价值目标管理模式、人本价值目标管理模式，还是全社会人本价值目标管理模式，它们均都充分关注满足人多元需求的多元个体价值追求和多重整体社会福利价值追求，以及均都着眼于充分实现企业的社会功能、环境功能以及经济功能，但它们分别谋求创造企业发展的综合价值、人本价值和全社会人本价值。尽管它们都统筹平衡利益相关方的多元价值、长期价值，致力于提升社会福利增值，但是它们协调推进企业与社会共同发展的可持续程度上存在着量与质的差异。因此，它们均具有“以人为本”为核心来塑造企业人本经济的发展，通过对它们的社会福利价值的界定和评价来判断它们促进企业与社会可持续发展的程度。无论是功利主义所关注的个人财富，还是新自由主义所倡导的机会、财产等基本物品，以及与人们实际所珍视并可以获得的物质与精神的生活状况，却都存在相当程度的差异。因此，反映社会福利价值的指标所依据的信息，既不能局限于(新)古典经济学所表达社会福利函数的总量指标上，也不能局限在罗尔斯所说的“自由优先权”个量指标上，而应关注阿马蒂亚·森所说“可行能力”的集指标上。根据“自由”看“发展”的观点，“可行能力集”所反映的真实自由，它既避免了利用功利主义效用评价很难解决人际比较之难题，又区别于利用极端自由主义程序优先很难“漂白”的“抽象自由”内涵，它们均以“公开明晰的方式”将满足人各层次需求的自由水平将其罗列在各自管理价值的向量中，只是它们在各自向量中所罗列自由水平不同而已。由于全社会责任管理满足被不同层次需求所“俘获”的企业内外部利益相关各方自由水平、人本管理满足“俘获”不同层次需求的企业内外部利益相关各方自由水平以及全社会人本管理满足“俘获”超需求的企业内外部利益相关各方自由水平，显然，随着社会进步和经济发展水平提高，满足各层次需求的自由水平也不断提升，它将促进企业管理价值从社会综合价值向人本价值、全社会人本价值的转变。
(5)管理机制的转变轨迹
全社会人本管理机制的转变轨迹由注重被不同层次需求所“俘获”的社会资源更有配置、注重“俘获”不同层次需求的社会资源更有配置向注重“俘获”超需求的社会资源更有配置转变。
社会综合价值目标管理模式、人本价值目标管理模式以及全社会人本价值目标管理模式，由于在管理目标、管理对象和管理价值上的根本转变，这将必然导致企业管理机制也作相应地变革，即一切经济发展归根到底是关于人类自身发展这个根本问题。因此企业的发展以利益相关各方的发展为基础和前提，深刻认知企业资源的多种存在形态可以统一到人与人以及人与物之间的二重关系之中，通过人与人关系所驱动企业的“制度创新”和人与物关系所制约的“技术进步”来激发和实现在不同社会发展历史阶段、不同国情和不同行业特征下的企业利益相关各方配置多种资源的能力、潜力、优势等，以充分发挥不同管理模式下企业利益相关方的主观能动性。在社会综合价值目标管理模式下企业利益相关各方处于被不同层次需求所“俘获”的位置，在人本价值目标管理模式下企业利益相关各方处于“俘获”不同层次需求的位置，在全社会人本价值目标管理模式下企业整体性处于“俘获”超需求的位置，这种“屁股指挥脑袋”的“位置”决定了企业利益相关各方的相应的主观能动性呈现上升态势，而这种上升态势的主观能动性也促使相应地管理模式在弥补“市场失灵”、“政府失灵”和“社会失灵”的有效程度处于递增态势，同时相应地管理模式也最大限度地创造了企业发展的社会综合价值、人本价值和全社会人本价值，导致促进社会资源配置的优化程度也呈现上升趋势。从这个意义上来说，全面社会责任管理机制、人本管理机制和全社会人本管理机制分别适应不同层次需求状况下与企业外部资源配置机制：市场需求机制、政府治理机制和社会激励机制相并行的企业内部资源配置机制，可有效作为弥补“市场失灵”、“政府失灵”和“社会失灵”的替代品。
二、全社会人本管理模式的内涵及其三域耦合模型
1、全社会人本管理的内涵
传统的企业社会责任管理是基于企业社会责任的“工具理性”观点来强调企业履行社会责任动机和解决特定社会责任问题(落实企业发展所考虑的经济、社会和环境三重底线)，关注企业所负担的综合责任。它是借助特定的社会议题或环境议题的手段来实现企业利润价值最大化的传统的利润目标管理模式。李伟阳和肖红军(2010)以“价值理性”观点来科学地分析企业社会责任，并以社会综合价值创造结果为标准来衡量企业承担社会责任状况[3]。他们将价值论的研究立足于科学的基础上，以使他们立足于被不同需求层次所“俘获”的理论假设的全面社会责任管理理论根本有别于基于完全被低需求层次所“俘获”的理论假设的传统的企业社会责任管理理论，显然是一种根本性的管理模式变革。然而立足于“俘获”不同需求层次的理论假设所形成的人本管理实现了以义务为本向以人权为本的管理模式的根本性转变，扭转了由被动应对向主动进取的企业管理局面，实现企业由综合价值向人本价值的转变。相比较全社会责任管理、人本管理，全社会人本管理并不是它们的综合，然而它具有以下几个方面的明显特征。
(1)管理动机的主动性
全社会责任管理立足于被不同层次需求所“俘获”，其企业行为主要采取被动应对方式对社会负责任，而不是主动地承担，显然管理动机并非主动，而人本管理虽立足于“俘获”不同层次需求，但相对于全社会人本管理的“俘获”超层次需求来说，显然管理动机的主动程度不够高，全社会人本管理动机能够促使组织文明秩序从“物”到“人”，进而全面地进入“心”的无限境界。
(2)管理权力内容的全面性
全社会人本管理要求企业对“人”与“人”关系的“制度创新”与“人”与“物”关系的“技术进步”之间的各种相互作用、相互制约、互为存在的各种社会权力进行制衡管理。按权力主体划分，包括企业内部利益相关各方权力———股东权力、经理人权力、员工权力、董事会权力、监事会权力、独立董事权力与企业外部利益相关各方权力———客户权力、政府权力、伙伴权力、社区权力。按企业超契约划分，包括企业社会权力、企业经济权力和企业环境权力。按马斯洛层级需求划分，包括生理需求权力、安全需求权力、社交需求权力、尊重需求权力、自我实现需求权力以及超自我实现需求权力。
(3)管理实施范围的全覆盖性
全社会人本管理不仅覆盖企业所有直接利益相关方，而且还囊括与企业间接相关的潜在利益相关方，是一种全员主动参与式动态管理，不论是企业内部利益相关者，还是企业外部利益相关方，都是实施全社会人本动态管理的主体和客体。全社会人本管理不仅覆盖企业自身运营的全循环过程和整个周而复始的生命周期，而且覆盖与企业关联的供应链、销售链等各种价值链的各种利益集团等，它是一种全过程动态管理，这种动态管理的首要艺术是提供激励企业利益相关方对行动的理解和认同，通过人本管理的普适性使得企业甚至社会获得整体性的改善。全社会人本管理覆盖企业及其价值链整体运营机制，是一种全方位管理，它要求企业按照全社会人本理念对企业及其所支配或关联的其他利益团体的人本价值观、人本战略、人本规划、人本计划、人本预算、人本绩效考核等进行全方位的改进和优化。全社会人本管理往往通过企业顶层设计或流水线设计来做最有效的变革，当然不是浪费一个人的精力，而是针对已经做好准备的机构或附属机构进行变革或重组的工作。在过程管理中注重增进事物彼此间的相互作用，强化企业与社会的整合和共生关系，致使任何一家企业都有创造优秀公民的义务，此时企业产品质量不仅仅关系到员工、企业、社区的地位，同时也攸关国家在国际中的地位。
(4)管理体系的一体性
全社会人本管理要求企业通过顶层设计或流水线设计将企业超需求的全社会人本管理目标肢解到能够支撑企业整体性超自我实现需求目标的不同利益相关方身上，通过此企业目标管理来实现现有人本管理体系向全社会人本管理体系的升级与整合。其中升级与整合内容为在与企业人本治理结构对接的基础所拓展形成的企业全社会人本组织管理体系，在与企业日常人本管理体系对接的基础所拓展形成的全社会人本日常管理体系，在与企业人本综合职能建设体系、人本综合业绩考核体系、人本综合信息披露体系等人本综合管理体系对接的基础所拓展形成的企业全社会人本职能建设体系、企业全社会人本的业绩考核体系和企业全社会人本信息披露体系等全社会人本管理体系。
(5)管理预期目标的一致性
推行全社会人本管理，意在通过营造人性寓于整体之中的企业环境，以社会人本价值目标建立企业员工自身目标，通过全社会人本目标管理共同改进企业的经济、社会和环境的共赢人本价值，从而也共同改进企业利益相关各方的自身价值，共同改进企业发展的长期和短期人本价值，实现企业发展的全社会人本价值最大化。
2、全社会人本管理的三域耦合模型
作为一种整体“俘获”超需求的新企业管理模式，全社会人本管理由两个层次构成：一是由全社会人本价值、超需求等复合要素合成的超人本经济发展思想体系。根据马斯洛层序需求理论，其中超需求是描述马斯洛各个需求层次是“且”的关系，而非“或”的关系；或与马斯洛需求内容具有一致性的李佐军[6](2008)人的需求理论，其中超需求也可表述为由物质需求、精神需求、成长需求以及权力需求等要素融合集成的超人本经济发展思想体系。由于人的需求的手段和目的的不同，所形成林林总总的划分类型可以统一到人的自然属性、社会属性和文化属性上来，因此人需求的三维属性所决定的生存需求、社会需求和精神需求仍然可以递进集成“超自我实现”为内容的超需求。二是受整体“俘获”超需求的动力驱动将产生物质生产、人类自身生产、精神生产所共同构成的超人本经济“供给”活动。所谓整体“俘获”是指以物质生产为支撑，通过人们人类自身生产活动来获得足够“可行能力”集之后，进而通过精神生产和再生产活动来实现人们自由全面发展的劳动过程。显然，整体“俘获”包括人与人关系的“制度创新”和人与物关系的“技术进步”的两个相互作用层次过程。也就是人类认识自然、改造自然和征服自然的完整劳动过程。
(1)全社会人本管理的超人本经济发展思想体系
全社会人本管理超人本经济发展思想体系的构成及各要素之间的关系见图1。
全社会人本价值最大化是全社会人本管理目标。具有超契约本质的企业利益相关各方由于受到经济性契约、社会性契约和环境性契约的多重约束，在经过特定环境孕育而成的成年人，其对价值认知或偏好必然残留有特定环境成分。这也就决定了在特定企业运营过程中，利益相关各方的价值追求是多元的。根据人本主义经济学观点，需求是判断价值唯一标准，因此在企业的经济价值、社会价值以及环境价值中最终均体现以需求为本的不同人本价值的表征形式，在企业涉及经济、社会和生态的不同环境中均包括适应于不同环境的生存需求、社会需求和精神需求，其中生存需求指的是马斯洛的生理需求和安全需求，社会需求指的是马斯洛的社交需求和尊重需求，精神需求指的是马斯洛的自我实现需求。因此通过顶层设计或流水线设计来将追求科学效率与追求人性两者不可分离的整体，通常采用“看板管理方式”来实现以坚实的物质生产为支撑、借助人类自身生产活动所能获得足够“可行能力”，使每个企业成员都进入“自我实现”的精神生产、再生产的活动状态中，促进企业获得生存发展、社会发展以及精神发展的超人本经济发展。因此根据生存发展、社会发展以及精神发展的自由含义，同时在相应逻辑层次上给出一个推广了的马克思社会再生产图式———三域耦合模型，并以此为基础理论框架，将马克思关于“人的全面发展”学说和阿马蒂亚·森“以自由看发展”的观点有机结合起来，从微观动态的角度来描述企业经济发展的人本自由指向，从而正面阐述“发展是拓展企业利益相关方自由”的主题思路，形成完整的企业超人本经济发展思想体系。
(2)全社会人本管理的超人本经济活动
根据推广了的马克思社会再生产图式，超人本经济活动是指人们追求生存自由、社会自由以及精神自由而从事物质生产、人类自身生产以及精神生产的三域活动，由此形成的三域耦合模型成为全社会人本管理的根本形式。
从生存自由层面来看，人类社会经济可持续发展是在追求摆脱自然束缚的过程中创造出人类的工业文明，却又在工业化历史进程中重新陷于新的自然压迫和生存困境之中苦苦挣扎[1]。在这个层面上，人们主要追求满足如吃饭、穿衣、住宅、医疗以及要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难以及未来有保障等的生存需求而主要从事物质生产、再生产活动。从产权角度来说，藉此物质生产活动为了满足人的产权需求———(新)古典经济学假设的完全低层次需求，进而促进物本经济的发展。从社会自由层面来看，人们在社会交往过程之中追求被别人、组织以及家庭的理解与关爱，然而从社会再生产角度来看这些活动实际上属于“人类自身生产”活动[1]。依据人力资本理论观点，教育、培训、医疗保健和卫生服务是人力资本投资和形成的一个重要途径或方式，也是人们获得社会自由、实现自由发展的一个基本内容和具体表现形式[1]。此时人类自身生产为了满足人的一部分产权需求和另一部人权需求，进而促进人本经济的发展。显然，只有在物质生产基础上才能实现人类自身生产，因此物本经济是人本经济的基础，此时物本经济的内涵由“人”物化的经济逐渐转变成“物”人化的经济。其中人权与产权在本质上没有区别，只是前者惯用低层次需求的经济性资源配置或交易属性描述，后者适用于较高层次需求的社会性资源配置或交易属性描述。所以从某种意义上讲，物本经济是以产权为本的经济，而人本经济是以人权为本的经济，它们却都沿袭人类社会承前启后的发展历史阶段，具有历史脉络统一性的一面。从精神自由层面来看，在完成与自己能力相称的工作过程之中竭尽所能发挥自己的潜在能力，从而获得使自己自由全面发展的精神境界[1]。因此人们只有在物质生产和人类自身生产过程之中，通过使人不断获得“高峰体验”的文化娱乐、科学技术及信息传播等精神生产和再生产活动来全面实现人的超需求价值[1]。此时人类精神生产是为了满足人的人权需求，进而促进超人本经济的发展。显然人本经济是超人本经济发展的基础，此时人本经济体内每个人短暂获得的“高峰体验”已转变成常态的“高峰生活1”。因此，无论是物本经济、人本经济，还是超人本经济，从人权角度来研究企业人本经济发展的人本资源划分，它们均具有形式相同的两个层面资源，即人与人关系所形成的内部制度资源和外部制度资源，以及人与物关系所形成的人力资源和物力资源[7]。根据满足企业利益相关各方的不同层次需求的人本资源(非货币性资源)内容不同，企业人本资源的有效配置会产生不同的物本经济、人本经济、超人本经济。在知识经济时代，要实现企业全社会人本管理的超人本经济发展，就必须满足企业广义货币资源2与人本资源的完全有效配置，即企业的财务资本驱动企业人本资本促进企业超人本经济发展。
三、全社会人本管理：引发组织管理理论的根本变革和组织实践第四次革命
在管理实践中人们对不影响自己的“荷包”的情况下抱怨组织没有效率的“超层次抱怨”，实际上他们是对完美、正义、善、真等价值的超值需求，他们所抱怨的是对所处世界的不完美评论，这已不是自私的抱怨，而是一种非个性、利他性的哲学思考和建议，或者是功利主义另一极端表现：个人所创造价值远远超于自己直接享受，其中剩余部分只有借助满足他人的需求来间接地实现自己人生价值，这也就是哲学家通常所倡导的利他主义。这种现象表明：全面人本管理作为一种新的企业管理模式在现实生活中已经悄然孕育，在管理理论上也完全有可能引发一场新的管理革命，并推动知识经济时代管理实践发生一场前所未有变革。
1、全社会人本管理与企业管理理论的第四次革命
对国内外关于管理模式研究的回顾，企业管理理论先后经历了利润目标管理模式、社会综合价值管理模式、人本价值管理模式的三次管理理论变革，在企业管理理论假设前提、解决企业管理核心问题及其解决核心问题所采用的基本范式等本质层面上，全社会人本管理都有别于前面三种管理理论的理解与探索。这些创新与探索对企业管理理论将是一次根本性变革。
(1)对企业管理理论基本假设的再认知
对人性和企业本质做出基本假设是构建任何企业管理理论体系所必须的。在对人性的假设上，传统企业管理理论对人性的理解为经济契约下的完全理性的“经济人”、社会契约下的有限理性的“社会人”、环境契约下的“生态人”，或者现代管理的“复杂人”……这些假设背后无一不是将人视为单契约下完全被低层次需求所“俘获”的经济动物，因为企业管理中的社会性契约、环境性契约莫非是企业经济契约的拓展部分，最终以理性的经济人假设成为(新)古典经济学的主流观点。
全面社会责任管理理论则是从现实中的人出发，提出了每一个人都是有经济、社会、环境的多元价值追求的新的“理性人”假设，这种“理性人”假设指的是决策当事人在决策时点的理性，是一种个体理性[3]。这样假设强调人的价值观是将人视为双重或多重契约组合下被不同层次需求所“俘获”的利己主义者或功利主义者。因为该理论强调决策当事人在决策时点认定的最大化效用的理性。根据需求层次的不同，其理性人包括：完全被低层次需求所“俘获”的个体为理性的经济人假设；被高层次需求所“俘获”的个体为理性的社会人假设或理性的社会生态人假设。因此，将对应于不同层次需求的人性假设归结为现实生活的“人”，其人性假设的管理政策更多强调的是人的生产力量的提升。
人本管理模式强调Y理论的动机论比较多元化，更具有科学性，也更贴近事实，因为它更多包含了人类趋同高层的需求，并将其视为工作场所或社会、经济和环境中重要的影响因素[2]。因此人本管理理论认为个体理性假设很有必要，但其理性假设的人的价值观是建立在“俘获”不同层次需求基础上的利他主义3或至少剔除利己主义的一个极端———损人利已的功利主义。尽管俘获需求层次的不同，但体现主动“俘获”不同层次需求的个体人性假设均要体现以人为中心或者以人为本的思想，尽管现实社会生活的不断被密如蛛网式的人际关系所包裹的人，致使他们自身也成为这个关系网的一部分，但人人都想成为完整的人，而不是一个支离破碎的人，这就决定人本管理理论的人性假设是理性的本原。虽然这种理性人的假设与在现实生活似乎格格不入，人性假设好像更倾向于有限人假设，但从经济学方法论来看，实践中人们的“理性”选择之所以表现“有限理性”，其根源可归结于“信息不完全”，而非人本身属性原因所造成[1]。因此，“俘获”高层次需求的个体为人本的理性人假设，它抓住了工作场所人性表现的核心所在：人天生就具有生产力和主动性，人的主体性是人作为活动主体所特有的质的规定性，在现实中表现为“人的能力”[8]，因此它对应的管理政策强调的是人生产力的质与量同等提升。
全社会人本管理理论认为虽然人类自身束缚于经济、社会以及生态环境的复杂耦合系统之中，但追求人类自身解放是全人类的共性，也是人类社会进步的根本动力。正如李宝元(2006)所说“人们在稀缺的资源环境约束下，如何在技术上挣脱自然压迫并与之和谐共处，通过制度创新建立和谐社会以与他人友好相处，并最终于内在的心智追求中获得自我超越，从而完满达到生存自由、社会自由和精神自由的总福利目标。”[1]因此全社会人本管理理论采用整体论的方法论，从整体上把握研究对象，主张把事物作为一个完整、有机的整体来进行系统分析，主张整(群)体理性人假设是对人类人性共性或统一性的高度概括，其假设人的价值观与人本管理所假设人的价值观没有本质区别，区别只是对研究对象所采取方法论的不同。前者采取整体论，而后者所采取还原论；前者是对后者所主张把整体性分解为部分来研究的还原论的一种扬弃。这种整(群)体理性人假设强调人本主义精神可以有多种不同的表现方式，但绝不是独立存在的。强调历史语境性，关注不可逆事件，重视组织及管理的演化，尽管由于人类整体理性行为受到自然技术性条件和社会历史性条件的双重条件约束可能表现为现实中的有限理性行为，但这也促使我们对组织及其管理的认识与理解更接近事实的本身。因此，基于“俘获”超需求的假设也将决定将人性寓于整体之中的整(群)体理性人假设，其本质为复合性理性人假设，或者可称之为完美性人假设。
对企业本质的假设，传统企业管理理论假设企业本质为经济性契约，因为它们都明确地或隐含地假定企业是股东获取利润的生产“黑匣子”，企业存在的目的是为企业股东创造最大利润。全面社会责任管理理论则认为企业作为社会功能的载体，是不同社会主体实现其多元价值追求[3]的社会平台。企业存在的目的是为企业利益相关方创造社会综合价值，因此企业本质为经济、社会和环境的契约组合。人本管理理论、全社人本管理理论均是从人本价值透视企业的本质，强调“以人为本”的企业管理理念，充分发挥人的主观能动性。从契约角度来看，企业本质也都是是经济、社会和环境的契约组合，但其组合契约所满足人的需求的层次不同及其需求的动机也不同而已。
(2)对企业管理核心问题的再认识
传统企业理论认为，企业管理的核心问题是如何通过产权有效的资源配置来实现企业的市场价值最大化，因此，企业管理模式本质是满足完全低层次需求的股东利润价值最大化的一系列方法和措施的组合。而全社会责任管理理论认为，通过创建有效的利益相关方合作机制来激发和凝聚利益相关方创造社会价值的潜力和合力，最大限度地促进社会资源的优化配置[3]。这种管理模式以强调对社会负责任的“服从”方式来表达被不同层次需求所“俘获”的经济、社会和环境的多重价值属性资源配置的一系列方法和措施的组合。这种带有被动高压色彩的管理模式很难完全激发和凝聚利益相关方的合作愿望和工作潜力。
人本管理理论认为，企业管理的核心问题是一切经济发展的问题，归根到底，其实都是关于人类自身发展这个根本问题[1]。因此，企业管理模式强调以人权为本的“主人翁”方式来表达企业利益相关各方所“俘获”不同层次需求的经济、社会和环境的多重价值属性资源配置的一系列方法和措施的组合。通过创建有效的利益相关各方参与合作机制，激发和凝聚每一个利益相关方借助多重价值属性的资源有效配置来最大限度地实现自身人本价值。
全社会人本管理理论认为，企业管理的核心问题是如何塑造经济、社会和自然环境相互和谐文明的秩序，最终实现使人们从“物”到“人”，最终使人们进入“心”的无限境界。因此，企业管理模式强调人的主体存在性以无中含有的方式或“集体主人翁”方式来表达企业整体“俘获”超需求的经济、社会和环境的多重价值属性资源配置的一系列方法和措施的组合。通过创建有效的利益相关各方共享机制，极大调动每一位员工以忘我的精神投入到全社会人本价值创造之中，借助计划和市场的基本资源配置方式，极大拓展资源有效地配置空间，最终实现超人本经济发展的全社会人本价值。
(3)对企业管理的管理方式的再认识
传统企业管理的管理范式，即泰罗范式或科学主义范式，主要追求“让管理更有效”，强调企业工作“非人性化”4，并把极具人性色彩的管理变成了简单的效率衡量和提升手段。将人力资源与组织的原材料、资本、机器或能源同等对待，并采用隔离法(isolatingapproach)抽象出来的“理性经济人”，这种人性假设完全迎合了(新)古典经济学的完全低层次需求假设的需要。在资源配置上主要通过市场机制对资源有效配置来实现企业股东利润最大化，即便采用政府宏观调控也是被逼无奈的选择。
全社会责任管理主要倚重外来的价值观念，通过外界环境内化来加强人的价值观。因此全社会责任管理强调目标管理，追求科学效率与人性相交融(这是它相比传统企业管理理论的彻底变革内容之一)，并且重视在建立组织管理制度时追求组织目标与人本主义精神相交融，通过员工的自我控制(self-control)和参与式管理(participativemanagement)体现组织整体效率的提高，因此它基本上迎合了被不同层次需求所“俘获”的假设。资源配置方式将发挥利益相关各方的主动性、积极性和创造性，使公司治理机制与市场机制、政府调控机制以及社会责任机制相结合来主动弥补市场失灵、政府失灵、社会失灵，促进社会多重属性资源更优化配置，实现社会综合价值最大化。尽管通过追求对层序需求的攀升所体现被压抑的“人本”，但基于“有责任心的工人”的假设，实际上也隐含了“每个人都是成熟的人”这样一个心理学命题。现实生活中只有少数人在心智上符合“成熟”标准，因此，要求每个工人成为“有责任心的工人”，是违背人的基本特征的[1]。所以从总体上来说，全社会责任管理的管理方式主要属于科学主义方式，但也略带有人本主义方式的色彩。
人本管理承认人的价值和尊严，把人放在管理学研究的中心位置，并认为组织中最宝贵的资源是人本身，强调人的潜能是管理所能开发的最重要的资源或资本。管理等于人的自身开发。人本主义者反对科学主义方式把人看作只知一味索取的自利主义者，它强调利他主义与给予的品质也是人性中最根本的东西[8]。因此人本管理迎合了“俘获”不同层次需求的假设。在资源配置上强调“看得见的手”与“看不见的手”主动握手。总而言之，人本管理的管理方式被后人称之为传统的人本主义方式，它强调人本主义方式与科学主义方式的对立。
全社会人本管理对传统的人本主义范式“让管理更有人性”这一经典命题构成了挑战。它不是将科学主义范式与人本主义范式视为完全对立的东西，而是将科学主义内在地包含人本主义，人本主义也体现了科学精神[7][8]。它强调在科学技术、组织流程、技术运用、竞争和协作之中散发人性的本味，这一论点与传统的人本主义认为一切存在都是通过人这个主体来赢得其存在的意义和存在的价值观点是相对立的[7][8]，但它并非否定“主体存在性”，而是“无”中含“有”，似有中国古代道家哲学的“天人合一”、“和而不同”的思想。其方法论范式强调从整体上把握研究对象，将人性与科学、企业与员工、竞争与协作看成是不可分割的整体，而不是组织及其管理世界中的人性与科学的并存，当然也允许多元差异性的存在，其人本主义精神可以有多种不同的表现方式，但绝不是独立存在的。在资源配置方式上强调企业利益相关方共赢创造价值机制与市场机制、政府调控机制、社会机制的四维合璧、相互依存。总而言之，全社会人本管理理论迎合了整体“俘获”超需求的假设。因此笔者首次提出全社会人本管理的管理方式可称之为现代人本主义方式。
2、全社会人本管理与企业管理实践的革命
人本管理起源于西方著名的霍桑实验，该实验在逐渐撕开了“泰罗管理模式与所观察到的行为方式之间的神秘面纱过程中展示给予与奉献的另一人的本面[8][9]。人们开始强调对人的需求、行为、行为过程及其工作群体展开研究，并对企业管理模式的发展做出了重大贡献。
在最初机器大工业时代，资产阶级通过血腥的原始积累，建立起货币资本基础，利用泰罗管理模式来榨取劳动者的剩余价值，几乎所有社会劳动者较长期浸入在完全低层次需求层面上，当时主要关注泰罗管理模式或科学主义管理模式沿着理性轨道高速发展，而以人为本的人性发展却被人们漠视，极具有人性色彩的管理变成了“泰罗制”下的效率工具。因此采用隔离法(isolatingapproach)抽象出来的理性“经济人”，当然是只知一味索取的自利主义经济人，此时靠金钱诱惑则成为企业管理的唯一法宝，企业的目标也尽显为股东利润价值最大化。
随着20世纪30、40年代的电子通讯与计算机网络的新技术革将人类已由工业社会推进到信息社会。自40年代，大科学、大工程与大企业的发展趋势出现，已“使新科学研究与生产规模达到了前所未有的高度”[10]。此后，为追求生产力水平提高，将科学技术、生产经营方式、管理理念以及其他许多方面都提升到社会化发展的新阶段。在期间一味追求财产权益的思想不断发生膨胀与客观上日益兴起的人本思想发生了对抗，这种对抗演化为体现以人为本的各种形式的人权运动、环境保护运动以及各种各样的“特殊利益团体”所掀起的特定人本议题。企业通过争取“民心”而获得生存与发展空间，开始被动的采取各种管理措施对强大的人性压迫做出积极回应，主要集中在人的生存待遇提高和生活环境的改善等议题上。自20世纪以来，科学主义的管理行为演化渐自走向极端，全球一系列社会环境问题已经严重影响许多企业生存，特别是一些造成严重环境污染的企业产品批量生产，使企业必须面临社会责任的承担问题，为此企业开始将社会风险管理纳入企业发展战略之中。进入20世纪90年代之后，随着经济全球化的发展趋势成为定局，谋定竞争优势成为企业管理的核心，把企业社会责任融入核心业务流程与企业战略部署，促使企业管理进入所谓的战略性社会责任管理阶段，其阶段这种管理模式仍然沿着理性轨道，具有明显的“工具性”特征。近些年来，世界一流公司的社会责任管理实践已经发生了显著变化，管理动力已经从狭隘的财务价值追求转向社会、经济、环境的综合价值创造来驱动[3]。同时也伴随着企业由完全被低层次需求所俘获转向被不同层次需求所俘获转变，这种转变也是对提倡人本主义或人本管理为时尚和口号的一种被动的响应。
随着知识经济时代网络通讯技术迅猛发展而加速知识、信息高度流动与分散，地球由“圆的”变成“平的”，外在环境客观地加剧了人本主义原本所具有的影响力和感召力，因为它与人们心灵深处的自然伦理情感和与各国人对世俗生活需求是相同的。这种情怀铺垫了马斯洛的“开明管理”思想观点，并阐述了企业组织“协同”(synergy)的思想，用人性、生命的力量来彻底取代非人性、制度的压抑[8]。他用人的自我实现或超自我实现的话语否弃了人被当作物品或者工具的传统话语，直接推动了前仆后继的企业管理者们摒弃了“战略-结构-系统”管理结构体系，逐渐建立了具有更加广阔、更有生命力的“目标-过程-员工”的人本管理结构体系，培育了企业中最基本的人本主义理想和准则，恢复企业的人性活力，促进企业由被不同层次需求所“俘获”逆转为俘获不同层次需求[11]，彻底抹去了全社会责任管理的绝大部分“工具理性”特征，还原了具有人性色彩的人本管理的“价值理性”特征。
与马克思人本思想一脉相承的“科学发观”的倡导，我国企业的管理不仅仅需要注入人本精神，而且还补上科学管理这门课，“让管理更具有人性”[1][8]。这种挑战把以往从个体上把握研究对象转变为从整体上把握研究对象，将管理学方法论由还原论转变为整体论，彻底改变了对现代管理学的科学性和对理性的滥用现状，这也是对管理的科学性与人性、科学主义与人本主义的管理模式本身进行批判。基于整体论的方法论将人性与科学性结合，通过顶层设计或者流水线设计将人性寓于科学技术、组织流程、技术运用、竞争和协作之中，用组织成员之间共生关系和信任机制来取代科学规则与人性对立、管理者与被管理者的对立[8]。这样使人本主义精神寓于科学精神之中，科学主义管理模式本身也普遍具有内在的人本主义精神。在人类进入知识经济时代的今天，人的高度社会分工和知识员工的高度流动性，造成了传统工业经济时代的组织关系结构衰竭，新的多元组织结构正待孕育而生，为了避免异化现象所造成的人性本质的扭曲，因此，从社会价值透视寓于科学精神和人本精神的高度融合的共同(同和)机制来替代科学与人性对立的协调机制，适应于管理学所强调个体思维方式向整体思维方式的转变，[2]企业人本管理模式也随之转变为全社会人本管理模式，在企业管理实践中企业也实现了由个体“俘获”不同层次需求向整体“俘获”超需求格局的转变，稳定和丰富发展全社会人本管理的理论体系。
四、结论
合同管理价值篇8
一.战略成本管理是对传统成本观念的突破
传统成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发成本.供应成本和产后营销成本的控制。战略成本管理是对传统成本观念的突破，是成本管理与战略管理有机结合的产物.是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。企业需要从战略角度审视成本管理对企业竞争优势的深度影响，实施战略成本管理。
(一)以战略为统领企业成本管理必须以战略为统领，以顾客为导向，以价值链分析和流程优化为基础，以获取有竞争力的总体成本为管理目标。战略成本管理要求对实现企业战略.关键成功因素等所涉及的成本信息.进行确认，计量.收集.分析和报告，从而为战略决策。
(二）推行全员管理
战略成本管理是一种全员，全流程的管理，涉及市场与客户.研发与设计.采购.生产制造'服务等各个环节和管理领域'同时以跨组织.跨职能团队间的分工协作为组织支撑。战略成本管理是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理.为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息。
(三）实施四个转变
战略成本管理要求企业必须从注重 成本核算向成本控制转变、从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变'从产品制造成本管理向产品总成本管理转变'从静态成本管理向动态成本管理转变，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
二、价值链分析的基本框架及对成本管理的影响
迈克尔?波特基于价值链分析的战略框架，为战略成本管理体系建立奠定了坚实的基础。从价值形成过程看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。
（一）价值链分析的基本框架利用价值链分析进行战略成本管理需要企业从内部价值链、外部价值链及行业价值链进行分析。
1.内部价值链
企业为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动.构成企业组织内的基本价值链.这些价值活动可分为基本活动和辅助活动。内部价值链分析首先根据自身竞争战略选择对企业最有价值的那些作业.在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析.剔除对企业自身没有价值增值的作业，突出企业的核心能力与竞争优势，推进价值活动的优化与协调，
2.外部价值链
从企业外部看.价值链并不局限于企业内部的各项作业活动.它还拓展到企业与供应商.企业与销售商、企业与顾客等上下游之间的作业链条之中，从而形成企业与企业间的资源共享与交易平台.以实现企业间基于竞争的合作共赢。从横向价值链及其整合角度看，"横向一体化"的最大优势在于发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出成本，以提升其在同行业中的竞争优势。从产业发展角度，"纵向一体化"将有助于节约企业间的交易成本.提高产业的产出效率。
3.行业价值链
行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商），经营企业以及主要竞争者.下游企业（购买商）三个重要链结。在战略成本管理中，企业应突破其自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中。行业价值链分析就是将某一个经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出.并对主要供应商'购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略，从战略的高度进行分析.考虑是否可以利用上.下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
(二）价值链分析对成本管理的影响
从战略成本管理的层面上看，通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。
1.内部分析
通过内部价值链分析，可以找出企业内部增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除或改进.从而降低成本。通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定本企业处于成本优势还是劣势.从而通过标杆学习予以改进。
2.外部分析
通过外部价值链分析，管理供应商价值链与企业价值链之间的联系来消除不增值作业.例如：企业同供应商进行紧密的协调和合作可以带来及时供货.从而降低企业的存货和仓储成本.通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系来消除不增值作业，以寻求降低成本的双赢机会。
3.行业分析
通过行业价值链分析.以确定在行业价值链中哪一部分的耗费比较大，企业是否需要向后整合与向前整合的战略选择.以寻求降低成本的途径。
三、基于价值链分析战略成本管理的路径选择
价值链分析作为企业战略成本管理的重要方法.对促进企业战略成本管理具有重要意义。因此，企业应从战略的角度进行成本管理.将价值链分析作为战略成本管理的实用决策分析工具。
(一）实施全方位监控
按照价值链理论.企业的成本管理应该是一个対投资立项.研究开发与设计'生产'销售'售后服务进行全方位监控的过程。所以，企业应注重从广义的.整体的方面.将企业设计'生产.销售'发送和辅助产品生产过程中进行的各种活动.系统地连接成链状集合体，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面.进而得出降低成本的新途径。
(二）重视上下游联系
要重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系，应认识到企业的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的双赢效果。因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现.进而获取持久竞争优势。
(三）综合内外部环境
关注企业内部价值链的改善.以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因.有的放矢地进行有效的成本控制。
(四）对比同行业成本
企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明.谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现，从而促使企业突出自身优势，优化价值活动。
丁常亮