合同集中管理范文

合同集中管理范文第1篇

一、集团资金结算管理系统的设计

（一）合同管理系统的设计

合同信息管理作为集团结算管理系统中业务信息的源头。其中合同的审批、签订等相关流程的管理主要由企业的ERP实现，集团结算的集中管理系统签订的合同可以满足合同依次向下进行结算业务的审批与合同执行状况的统计查询。另外还可以满足影响管理方面的合同影像扫描。合同管理系统不仅要为企业ERP提供相关合同信息，还要提供合同信息的手工录入等相关功能。

（二）结算管理系统的设计

结算管理系统作为整个集团结算集中管理的中心，主要负责处理信用证和汇入汇出及托收等相关业务。分公司相关工作人员在正式开证的申请交易时，分公司中业务审核部门要正式开证申请交易的复核。复核界面会提供交易画面的查询，而且可以查看输出报文和面函及影响等相关信息。在分公司审核通过之后要由结算中心完成复核，并且结算中线需要填写相关意见、进行合规性检查，最后做业务授权。针对需要资金管理部门审核的信用证在正式申请交易时，要填写有关意见，而且业务要由资金管理部门完成审核。在结算中心审核通过之后，可以向分公司传达审核成功的消息。而开证申请在审批通过之后，分公司经过系统打印出面函，此面函拥有该笔业务唯一编号。另外系统会把审批通过之后的开证申请相关电子报文发送给银行，而银行收到纸质面函和电子报文经过核对无误后要完成开证操作，把开证确认信息发送给结算管理系统，系统会自动提醒分公司此笔信用证已经开证成功。

（三）影像管理系统的设计

影像管理系统的设计一定要充分考虑到图像处理每一个方面，包含图像采集和图像加密及图像查询等相关功能，具体功能如图1所示。图1影像管理系统的功能运用文件服务器webserver方式完成部署。集团结算的管理信息系统能够支持第三方的影响系统接口，其中影响管理的子系统功能主要包含影响扫描采集和影响传输机影响的处理等。客户可以选取适合自己的采集设施刺激影响文件，在采集过程中系统能够对采集参数完成设置，调节扫描影响的清晰度与对比度等，从而使扫描的效果达到最好。

二、集团资金结算管理系统的实现

（一）合同管理系统的实现

集团资金结算管理系统中合同管理系统功能主要包含系统管理和客户管理及合同管理与系统帮助。比如中化集团各个部分在签订好合同之后，合同管理工作人员把合同信息输入到系统中，交给合同管理系统进行统一管理。一旦在合同履行时出现不可客服的难题时从而更改合同，只需要上交一份合同的变更申请，然后由集团相关领导完成审核，如果审核通过就可以对合同进行变更，如果审核不通过，就退回申请。

（二）结算管理系统的实现

为了实现集团结算业务的集中管理，结算管理系统重点实现了进口信用证和出口信用证及出口托收等相关结算业务的管理。除了以上业务种类下的各个交易处理之外，还包含各个业务种类共有的交易处理，主要包含下传信息和备忘录及报文备查表等。其中不同的交易还存在一些公共功能，主要包含公共界面和影响扫描及银行接口与模板维护等。

（三）影像管理系统的实现

影像管理系统一般负责处理集团结算时出现的业务影响，比如合同单据和子公司内部相关业务的审批单等，主要完成影响的扫描与更新及删除和外部相关影响的传输等。影像管理系统依据业务的驱动影响规则，影像要内嵌在业务系统中，当做一项业务功能来实现，同时影像操作要融合到业务工作中，这样才不会出现一些不符合相关业务逻辑的操作。比如说有某项业务处理权限的客户，可以自由访问此笔业务相对应的影像文件，进而确保业务影像处理更为专业性和数据的统一性。

结束语

集团经过资金结算的集中管理，企业已经可以为相关成员单位提供一个结算业务的服务平台，实现对相关成员单位的业务规范化管理，同时还成为资金管理风险的控制平台。近些年来，集团资金结算的集中管理虽然取得一定成果，可是在后期拓展资金结算的集中管理银行方面，把资金结算业务归属到集中管理中，从而实现和许多银行中心业务系统的互联，形成一个结算闭环管理。这也是未来集团资金结算集中管理需要完善得而方面，研究人员一定要加大研究力度，从而进一步提升整体资金的运用效率，防止资金管理风险的发生，为控制资金成本制造有利条件。

合同集中管理范文第2篇

关键词 煤炭企业，资金，结算

高效的资金集中管理水平是提升企业管理能力的重要手段，研究资金集中管理问题是我们必须面对的问题，如何保障整个公司的资金有效运营要从多个角度入手来解决。从目前来看，资金问题主要表现在沉淀严重、结构问题突出、结算速度偏慢、运转效率不高等，这些问题在相当大的程度上制约着公司的发展和参与市场竞争。

1 国内外研究现状

1.1国外研究现状

国外的资金集中管理是随着全球经济一体化而逐渐发展起来的，而且要付诸于实践，许多的知名跨国企业在施行本国和跨国经营时对资金的运转需求产生了多种诉求，在这种背景下，很多的跨国银行及第三方服务提供者或是金融咨询服务公司积极的参与进来，使资金集中管理的步伐大踏步的向前迈进。

1.2 国内研究现状

随着我国的改革开放和经济建设不断深入，我国企业越来越多的参与到国际市场中来，我们对外国企业的了解以及对市场经济规则的理解也在不断加深，国外先进管理理念和管理手段也被我们更加深入的学习和理解，很多专家对此进入深入研究，形成了一定的模式，但还存在一定的不足，比如：由于结算中心只是企业集团内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力【1】；在 ERP 的普及应用中如果仅仅考虑技术因素，而轻视管理需求，必然将直接导致项目失败【2】。

笔者认为随着我们参与外部竞争的不断深入、继续加强学习，我们的资金集中管理能力一定会在不断深入研究的基础上，使我们在功能与效率上取得长足的进步，使资金集中管理手段成为企业发展的原动力之一，同时我们也坚信资金集中管理以及所采用的相关模式是我们必须坚持的，更要对其不断地深入研究。

2 优化煤炭企业资金与结算体系

煤炭资金集中管理与结算体系的形成，就是向先进管理理念学习过程中自我创新的过程，优化方案的设计并不能完全解决所有问题，也不会使资金结算中心的体系有质的飞跃，主要目的就是煤炭结算体系重新定位，并在实际工作中起到一个矛盾缓冲的作用，实现一个发展积累的过程，满足现时的需要，为资金结算中心的未来发展继续打基础。

在集团公司资金集中管控的前提下，设定本公司的结算方式、测算基准和资金收支策略。首先，确定价格制定原则，即在各种价格测算基数上要确保集团公司下达盈亏指标的完成；其次，确定测算依据，即对有量可计和无量可计的单位消耗，要对照国家定额和前几年消耗的基数，比照经营总目标进行套算。其三，要确定可行结算办法，即确定分级市场核算的主体，确定资金流通的范围与管理，以此推动所属单位单独核算，独立经营【3】。

面对资金与结算体系的现状，笔者对下列方案进行了尝试，收到了良好的效果。

2.1 合同履行和业务开展

合同是各项业务开展的先决条件，合同管理实行重点用户合同统一签订分别兑现，长期协作用户集中签订集中兑现，小批量零散用户分别签订分别兑现。合同履行每个环节都在合同项下明确，为后续资金结算提供保障。

2.2为每个业务节点设定目标

业务开展过程就是对流程相关阶段的逐步实施，控制节点包括：供方发货、货物入库验收、确认结算信息、取得发货方增值税发票、支付货款、销售交货、检验计量、确认信息、开具增值税发票、收取货款、记账等。每个业务节点分别设定时限目标，按照合同约定履行。

2.3 往来单位管理及分类

按经营状况、规模、需求和资信情况等条件将往来单位分为A、B、C三类，对不同的单位执行不同的策略。根据成员单位账户的实际情况进行管理，降低相关单位和银行之间的利益冲突，提高资金归集效率，为公司获取最大收益提供支持。

2.4 资金收支和账务管理

按照便于管理、服务及时的原则，设专职采购及销售结算员，统一办理货款结算，分类记账，统一管理，提高结算效率，最大限度地控制资金占用，提高资金周转率，降低资金占用成本。专职结算员定期与业务员和往来单位进行分户账目核对，确保结算数据准确性，

2.5 对结算业务进行不断的优化

不断加强业务创新完善信息系统，建立提高资金集中度的长效机制，资金计划采用多周期资金计划模式，并按资金业务性质分类分级管理，确保资金管理有的放矢、游刃有余。

参考文献

1. 王建梅. 企业集团资金集中管理的方法. 发展. 2009

2. 张健. 加强 ERP 在企业财务管理中合理应用的措施. 当代经济. 2010

合同集中管理范文第3篇

关键词：企业集团 资金 集中管理 风险防范

企业集团的资金集中管理，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部， 由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。企业集团通过资金的集中管理，能够统一筹集和合理分配资金，能够减少对外融资，降低融资成本，提高资金使用效率，实现企业集团整体利益的最大化。

一、企业集团资金集中管理作用

企业集团实施资金集中管理的作用主要体现在三个方面。

（一）增强财务控制

资金集中管理可以增强企业集团总部对成员企业的财务控制力，随时掌握其生产经营情况，确保资金使用的安全性、有效性。

（二）盘活存量资金

资金集中管理可以发挥企业集团资金资源配置优势，盘活集团资金存量，能够避免集团内部有的子公司富余资金闲置，有的子公司资金紧缺现象，在资金短缺企业和结余企业之间进行资金调配，消除存贷双高现象，同时降低财务费用，实现资金使用效益最大化。

（三）提升投资能力

资金集中管理可以提高集团公司的信用额度及融资能力，通过资金集中管理，提高集团资金动作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资等提供依据。

二、资金集中管理面临的风险

企业集团在资金集中管理过程中面临的风险主要有：

（一）信用风险

企业集团信用风险包括母公司信用风险、子公司信用风险。企业集团的信用风险涉及到母公司及其子公司，母公司决策失误或经营管理不善以及其他的一些经济原因所导致的信用风险，将会影响银行对集团公司的信用评价，影响到授信额度，减少贷款数额或增加贷款成本。同样，若子公司自身出现经营危机，也将最终使集团公司信用受损，产生多米诺骨牌效应，对企业集团的信用风险会产生重要的影响。

（二）投资风险

企业集团资金集中管理是将所有的鸡蛋放到了一个篮子里，成为一把“双刃剑”，既增大了其投资能力，但也增大了投资风险，重大投资决策的失误，将会使集团公司遭受重大的经济损失，甚至决定着集团公司的生存发展。

（三）税务风险

企业集团从银行贷款后，又将资金贷给子公司，收取的利息是否要缴企业所得税、营业税，借款合同是否计提印花税，存在涉税风险。

（四）信息系统安全风险

资金集中管理涉及到数量庞大的动态信息快速传递，及多个银行的银企联网系统。内控中的不相容职能分离和职责分工及操作人员权限划分不清，将会对人为造成资金安全埋下隐患。软件技术和系统故障风险，软件系统的安全风险及网络隐患，都会对资金集团管理的信息系统数据及资金安全性造成重大的安全事件。

三、资金集中管理的风险防范措施

资金是企业流动性最强的资产，在循环过程中可能由于各种难以预料或无法控制的因素，对企业经营造成不利影响，使其受到损失，甚至破产。因此，集团公司资金风险防范是企业走可持续发展道路、保持健康的经营状况和良好的盈利能力的关键要素。

（一）信用风险防范措施

如果出现不可控制的信用风险，对企业来说是致命的。而信用风险的产生来源于企业自身的经营风险和财务危机。财务危机是引发信用风险的根源，是信用风险的前身。因此，首先应建立健全信用风险控制制度，树立防范信用风险管理理念，使企业内部自觉形成全员参与，规避经营风险，良性经营的风险防控理念。同时要建立信用风险控制监督机制，一个良好的、有效的信用风险防控体系，需要有一个高效的监督机构来监督、检查、考核、评价企业风险控制的运行状况，将风险控制的执行情况和单位的绩效考评有效地结合起来，纳入企业的绩效考评中，对单位内部各级管理效果和管理能力进行评判，以促进企业内部单位严格执行各项管理制度，并在执行中创新和完善各项管理制度，让企业的经营活动在安全的范围内生存和发展。

另外，还应建立企业集团财务危机预警系统，对信用风险进行有效的评估，利用财务类指标及非财务性指标，构建企业集团的信用风险评估指标体系，如风险管理组织结构和发展蓝图界定、风险管理和内部控制的衔接、风险应急预案建立等等。企业集团可以通过财务危机预警及时发现出现财务风险的预兆，通过内部财务管理，采取有效措施，化解财务危机，避免出现自身信用风险的发生。

（二）投资风险防范措施

建立健全投资风险防范体系是投资风险防范的重中之重。投资风险防范体系的建立包括选择投资项目建议书、可行性研究、投资项目的评估与决策、投资成本的控制等等。投资项目的评估是采用一定评估指标来判定投资的收益和风险，准确的识别和预测风险，判断投资风险是否在企业可以承受的范围内，是投资决策者不可缺失的决策信息。对投资项目的风险进行客观的评估和分析，从而有效地规避风险，是投资能否成功的关键。投资风险的存在要求企业加强投资前、投资中及投资后的风险控制与管理，提高对风险存在的客观性和不确定性的认识，掌握投资风险管理的主动权，有目的有意识地通过计划、组织、实施、控制等的管理活动对风险进行处理。将风险导致的损失减少到最低限度，尽最大限度地实现企业价值最大化的目标。

另外，为控制集团整体财务风险，集团总部及子公司应根据集团所属的行业特征、集团成长速度及经营风险、集团盈利水平、资产负债间的结构匹配程度等各方面，制定企业集团整体“资产负债率”控制线及子公司的“资产负债率”控制线，以使企业集团投资后的资本结构符合要求。一般资产负债率应控制在60%以下。

（三）税务风险防范措施

《企业所得税法实施条例》第三十八条规定，非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额部分准予扣除。

《财政部国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》财税字[2000]7号的规定，对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位，并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税。统借方将资金分拨给下属单位，不得按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，否则，将视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息按资金占用费性质全额征收营业税。企业集团可以委托企业集团所属财务公司统借统还业务，企业集团从金融机构取得统借统还贷款后，由集团所属财务公司与企业集团或集团内下属企业签订统借统还贷款合同并分拨借款，按支付给金融机构的借款利率向企业集团或集团内下属企业收取用于归还金融机构借款的利息，再转付企业集团，由企业集团统一归还金融机构的业务。

《中华人民共和国印花税暂行条例》印花税税目税率表的规定，借款合同是银行及其它金融组织和借款人（不包括银行同业拆借）所签订的借款合同，按借款金额万分之零点五贴花。《中华人民共和国印花税暂行条例施行细则》第十条“印花税只对税目税率表中列举的凭证和经财政部确定征税的其它凭证征税”规定，印花税的征税对象采取的是正列举的方式，只对列举出来的凭证征税，未列举的一律不征税。因此，企业和企业之间的借款合同，不属于银行及其它金融组织和借款人签订的借款合同，不能视同借款合同缴纳印花税。

（四）信息安全风险防范措施

优化资金集中管理流程。以资金集中管理为中心，企业集团应设计及优化资金管理及运作流程。企业集团通过对实际资金集中管理工作内容进行科学的梳理，使其标准化、规范化、制度化，从而建立完善的资金内部集中管理及控制体系，建立岗位责任制，明确各人员的授权权限，计算机操作管理等等，并将制度落到实处。加强数据存储控制和网络安全控制，定期对计算机的软、硬件进行检查、测试。加强数据存储控制和网络安全控制。使得资金管理最大限度地适应企业高速发展的需要。

实践证明，企业集团全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，但在实施过程中，必须时刻关注相关风险并加以有效控制，从而充分发挥资金集中管理实现提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等作用。

参考文献：

[1]王晓明.会计信息系统风险管理[J].合作经济与科技，2009年2月

[2]周红敏.我国企业集团资金集中管理的问题研究[J].会计师，2012年2月

[3]李曦涵.信息化背景下集团公司的资金风险防范研究[J].中国注册会计师 ，2012年8月

合同集中管理范文第4篇

关键词：法人管项目；资金集中管理；施工企业

中图分类号：F275.1 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2016）01-0132-02

一、“法人管项目”的意义

“法人管项目”是目前建筑行业间普遍推行的一种管理模式，它是以法人单位作为项目的责任主体，充分行使法人对项目的管理权，实现法人对项目的人力资源集中管理、资金集中管理、物资设备集中管理、合同集中管理，提高法人对项目的集约化、模式化、精细化管理水平。项目部作为临时派出的机构，受法人代表委派行使项目管理权。

推行“法人管项目”并非用一种新的工程项目管理模式代替传统的项目管理模式，也不是简单的集权和分权的关系。长期以来，建筑施工企业采用项目经理负责制的管理模式，将项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理负责管制流程的相对独立性强，项目核算体系、资金管理体系完全独立，进而造成项目经理在项目实施过程中责权利过度集中，造成企业法人与项目经理的责权利不对等，资金的控制及企业的效益得不到保证。项目信息不能及时上传和共享，致使公司的决策管理层无法全面、及时、准确的掌握项目管理流程、资金运行情况。“法人管项目”是强化企业法人对项目全过程的控制，实现项目责、权、利的理性回归，是对项目经理负责制的纠偏和提升，能有效的堵塞项目管理的漏斗，防止管理人员犯错误，保护人才资源，预防腐败。

“法人管项目”的核心是法人对项目管理的全过程实行有效监控，实现人、财、物的集中管理。这里的法人不是指具体的哪个人，而是项目管理的各个环节要根据企业法人规定的各种规章制度及管理办法来进行。“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度，从而实现项目在最小的消耗条件下获得最大的利益。

二、资金集中管理在“法人管项目”的重要性

目前大多数施工企业项目的管理模式还是处于项目经理“一支笔“模式或是项目经理、项目书记的党政会签模式。项目主管领导水平的高低直接关系到项目的盈亏，直接关系到职工的工资收入，直接关系到公司的经营目标。目前许多施工企业虽然积极响应上级单位提出的法人管项目的理念，但项目管理还没有达到法人管项目的力度；虽然都制定出了相关的管理规定及办法，但并没有真正落实到的法人管项目的具体措施上。大多数企业的法人管项目只是换汤不换药，把“法人管项目”仅作为一个口号，浮于工作的表面。如何采用有效的机制来加强法人管项目的实施力度，如何找到一个切实可行，行之有效的突破口？本文探讨从四个集中管理的资金集中管理入手，从法人层面加强项目资金集中管理方面来论述贯彻和落实“法人管项目”的理念。

资金是一个企业生产经营的血液，是企业生存、发展、壮大的命脉，资金存量充足、结构合理、运用顺畅是企业成长、壮大的重要保障。尤其在施工企业，下属项目部数量较多，资金分散，无法形成资金集中优势。为了充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，法人层面要加大对各项目资金管理权的控制，监控项目资金运作的全过程。过程如果可控，项目的最终效益便是可以预期的。

资金管理是施工企业财务管理的核心内容，通过公司法人层面通过资金集中管理，可以准备把握项目的资金存量和流量，随时掌握项目生产经营情况，实现对项目经营活动的动态控制，从而规范从项目到公司的计划管理、合同签订、结算审批、资金支付等业务管理流程，强化公司对项目过程中的成本管控和纠偏力度，完善项目成本管理运行机制。以资金支付为管控手段来倒逼成本管理流程有序、有效执行，保证公司各项目在同一类型债务支付比例、支付时间的均衡和统一，促进项目债务管理水平和资金集中度的提高，将项目的生产管理、技术管理、协作队伍管理、收入成本管理、材料物资管理等串起来、实现责任成本和预算目标。

三、加强施工企业资金集中管理的方式

（一）加大公司法人对项目资金管理权的控制

1.加强银行账户的管理力度

（1）为提高法人对项目的管控能力，防范财务风险和经营风险，公司所有新开工的项目部应施行项目资金的高度监管和控制。所有新开工项目均应在企业法人实施资金池管理的协议银行开立账户。一个项目部原则上只能开立一个银行账户。开户必须报公司审核批准，严禁私自开立账户。开户完成后，项目部将账户有关的资料报送公司财务部备案。

（2）开户时必须开通网上银行业务。在开户一周内（偏远地区在十日内），应将银行所有的网银盾交至公司财务部。若是公司未设置专门的核算中心或者财务部门人员较少，项目部应将复核功能的网银盾交至公司财务部。

（3）项目部可保留银行预留印签章，未经过公司批准，项目部财务人员严禁使用该预留印签章购买银行票据，办理付款事项。

通过以上方面的控制，公司层面便能从源头把握和控制资金的使用，能有效控制项目资金的流出。

2.合理规划项目建设资金的使用

（1）建立公司统一管理的财务控制平台，工程项目管理信息化。

第一，条件允许的公司可以和软件公司合作，建立以财务管理为核心的业务运作平台。以财务预算、财务核算、资金监控为基础，通过数据传递将各个项目的资料集中到公司法人层面进行统一的管理和控制，实现公司法人对项目的事前预警、事中控制、事后分析。各项目的劳务施工合同、物资采购合同、设备租赁合同从签订、到结算、到付款均通过网络软件进行会签。先由项目起草各种合同，然后在网络软件上提交，公司相关部门在规定的时间内负责审核评审。未经公司评审通过的合同，项目部在软件系统内无法办理结算及付款事项。通过审批的合同按月进行计量申报，申报经公司相关部门在规定期限内审核批准。核准后的计量数据才能进入支付程序。在批准对外支付款项时，公司按照系统上各款项的应付总额，根据项目部工程性质的类别，在一定的金额比例范围内批准项目部本次拟支付的金额。通过该系统软件，公司相关部门就能够比较直观的了解各项目的工程进度及资金状况。项目的资金在各个环节运作透明有序，满足公司层面的管理控制的需要，也避免了人为调整数据的弊端。

第二，未开通网络软件会签的公司可采用表格报送的形式。合同签订、结算均要报送至公司相关部门审核批准。付款时填制《资金集中管理审批表》，表格上必须强调突出的是本次申请款项占应付账款的比例。在每期收到业主计量款时，根据账面欠款情况，填制资金集中管理支付表格提交公司财务部，财务部按次序找相关部门会签，并在规定的时间内把会签的结果反馈给项目部，然后根据比例付款。相比软件管理，该形式容易人为调整数据，更适用于法人管项目的试行期。

第三，项目部应严格按照公司批复的金额、用途进行付款。严禁私自更改资金金额、用途。对于网银盾全部交到公司财务部的，由公司相关核算中心进行款项支付；对于制单盾留在项目部的，项目部财务人员根据公司批复的金额进行制单，提交公司审核。项目部不得擅自对外支付任何款项。

（2）合理核定项目运作中的付款比例

付款比例的控制原则要遵循为最低或较低额资金的付出保证项目的正常运作。公司在核定付款比例时，根据各在建项目的实际情况，如公路在建设过程中的整体付款比例可控制为：劳务公司支付比例不得高于50%，主要材料供应商支付比例不得高于60%，地材供应商支付比例不得高于80%，其他材料供应商支付比例不得高于60%，设备租赁支付比例不得高于50%，非生产性支出按责任成本预算控制。

通过该流程管理和比例的控制，公司便能有效的利用、合理的控制各个项目部的资金，实现项目对公司的正向现金流。规范债务确认原则和债务支付程序，统一债务的支付比例，合理控制债务规模，防范债务风险。同时也可预防预付账款（合同有规定的预付账款的除外）的支出，有效防范资金不合理的流出。公司可根据项目部施工的进度和资金使用的计划，在保证项目部正常运作的条件下合理规划闲置资金。将各项目闲置的资金，形成集中优势，促使资金快速流转，提升公司整体资金使用效率和履约能力，减少财务费用支出，控制有息负债规模，降低资产负债率，形成资金集中的良性循环。

（二）建立健全财务监控机制

1.建立公司运营监控中心，加强内部审计，监督施工项目的执行过程。公司层面要成立专项检查小组，要对各项目进行定期、不定期检查，及时发现和纠正项目财务行为甚至生产行为。通过监督项目实施过程中流动资金的运作以确保项目正常的建设及项目的最终盈利。

2.积极开展经济活动分析，不断建立和完善经济活动分析制度。每个施工项目，每月定期召开经济活动分析专题分析会，从工程的形象进度和工程数量，工程质量和安全，机械、设备的利用情况，工程成本各项费用的消耗情况及节超原因，非生产性费用的开支情况，项目资金的回收及使用情况等，做出详细的经济活动分析报告。不能将此项工作应付了事，应明确该项工作的目的。通过分析，提供项目最真实的工程成本节超情况，自查项目存在的问题，总结经验，提出解决问题的方法。公司层面应将此项作为年度考核的一项指标，纳入项目的考核中。

3.全面实行财务人员委派制度。为了建立健全会计监督约束机制，确保会计核算的真实性和合法性，使信息在公司、项目间的透明化，防止项目中主管领导的不规范行为，各项目的财务人员包括财务主管、会计、出纳的选派、任免及业绩考核均由公司层面集中统一委派，避免项目经理自己选择财务人员，财务人员长期和同一项目经理合作的现象。

四、资金集中管理应注意的事项

尽管资金集中管理可以提高财务管理的效率，降低经营风险，但同时也会给带来以下问题，如抑制项目组织的积极性，不利于调动项目开源节流积极性及经营灵活性。施工过程中突发事件不可预计，可能会因为流程的审批造成决策效率的下降。

（一）要建立合理的激励机制，充分调动项目人员的工作积极性

“法人管项目”的管理模式下，既要求对项目经理进行有效的约束，又要最大限度地发挥项目经理的积极性。公司层要将项目经理的绩效考核与执行资金集中管理控制的结果相挂钩，采取与企业现实和社会规范相适应的合理奖励限度，保证兑现项目经理和项目管理人员的责任奖，调动项目全员的工作积极性。

（二）权利集中适当

由于施工企业项目部一般远离公司法人，施工过程中不确定因素较多，天气地质的突变等情况都会给工程进度带来严重的影响，因而突发事件较多。公司层面要在一定程度上进行有原则、有限额的分权，比如按一定的期限拨付给项目一定数额的备用金管理模式或是公司按月核定出项目的本级管理费用，在核定金额内，给予项目一定的资金支付权等措施。

（三）有效平衡资金余缺

建立资金管理中心的目的是在于规范好资金的使用，以保持资金流的稳定。各项目暂时闲置的资金都由公司层面管理和支配，公司层要做好各种渠道的资金融资，确保证资金的相对平衡，一旦有资金缺口，要采取多种渠道、最有利的筹集方式。防止项目流入的资金，在项目需要使用时流不回去，进而影响工程的进度，也造成项目人员对“法人管项目”资金集中管理的抵触，形成恶性循环，不利于项目及公司的发展。

（四）各项目要做好与业主的沟通工作

资金集中管理对企业本身说益处多多，但从业主方面，出于担心建设资金被施工项目的上级单位挪用，从而影响本工程进度和质量，业主方肯定不愿意将自己支付给项目的建设资金归入项目上级资金集中管理中。有的业主方也监控项目资金流出的额度和方向，大额资金或与本工程无关的资金，未经过业主同意批准，不能流出。这就需要项目的管理人员与业主进行沟通，向其说明公司层的管理及资金运作方式，争取业主的理解和支持。

参考文献：

[1] 崔惠钦.2010.关于工程项目“集约化管理”与“法人管项目”信息化实施的讨论[J].中国建设信息，2010（4）.

合同集中管理范文第5篇

【关键词】集中管控；成本合同管理；信息化管理

近年来，随着公路建设市场规模不断扩大，公路施工企业承接任务量大幅增加，很多企业都提出了做大做强的口号。然而，做大并不意味着做强，企业利润率不升反降。为何在公路市场大规模扩张时期公路施工企业不仅没有享受规模扩张带来的利益而反受其乱？从根本原因来讲，企业缺乏对多项目的管控能力。

（一）目前项目管控当中存在的问题分析

1、公路施工挂靠、联营、转包之风盛行，企业的命运寄于他人之手。

2、项目管控分权过度导致企业管理乏力。企业分权过度，项目经理权力过大。企业行事要看项目经理“脸色”，项目的盈亏也是由项目经理说了算，从而难以确保项目能够如实上缴全部利润。

3、企业缺少对项目公平合理的绩效考核体系，难以提高项目管理人员的积极性。由于企业没有建立内部企业定额，无法准确核算项目成本，也就难以给项目管理人员下达公平合理的经营目标。

4、企业无法掌握项目实时成本，当项目经营不利时，企业法人总是“后知后觉”。

5、总部弱、项目强，企业组织机构不合理。

（二）“法人管项目”是企业管理集约化理念的要求

集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。目前国际大型建筑施工企业均实行集约化管理。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

（三）信息化建设是实现“法人管项目”的重要手段，是企业向管理现代化发展的保障

信息技术是当代最具潜力的新的生产力，信息资源己成为国民经济和社会发展的战略资源，信息化水平己成为现代化水平和综合国力的重要标志。企业信息化就是围绕提高企收的经济效益和竞争力，充分利用电子信息技术，不断扩大信息技术在企业经营中的应用和服务，提高信息资源的共享程度。

（四）“法人管项目”的管控措施

随着公路施工越来越规范化、标准化，因此，要求企业法人对项目的管控也迫切需要通过行之有效的管控措施，确保项目经理在代表企业履约的过程中完全体现企业法人意志。企业通过实施信息化建设，推行管理流程创新，业务流程再造，理顺公司层面与项目的责权利关系，分级授权、优化配置企业各种资源，直接对项目的人、财、物等关键要素实现集中管理，最大限度地整合人力资源、资金、技术、信息、知识等资源，提高资金周转率，实现企业效益最大化，实现集约化管理。

1、优化组织机构

2、实施项目前期策划

项目前期策划是在施工合同签定以后，在公司总部领导及相关职能部门指导下由项目经理根据项目合同规模和工程特点，进行的合理预测和全面规划，对项目的经营管理意义重大。

3、成本动态管理

公路施工项目具有周期长、条件复杂多变的特点，这就要求对项目成本实施动态管理。主要包括合理确定、动态调整目标成本、实时跟踪项目实际成本、公平考核成本管理水平。

（1）建立《企业定额》，并实时更新《企业定额》

（2）及时编制标后成本预算，下达目标成本

（3）实行成本稽查制度

4、确保项目人力资源、劳务分包、物资采购、财务资金、合同结算的集中管理

对于项目所需要的人、财、物等各项资源，要求全部由公司统一协调配置，劳务分包和材料供应商必须在公司合格分包（供应）商名录中选取并报公司审批。利用浪潮财务集中系统，实时监控项目财务帐套，及时收回各项目沉淀资金，减少财务费用。

（1）合同集中管理

公司健全了项目合同管理体系、完善合同管理制度，要求项目所签全部合同以及所有合同变更、结算必须报经公司审批，所有的合同起草、变更、结算以及审批均要求在公司管理信息化系统中完成。

首先是实行合同范本制度。再次是实行合格分包商（供应商）名录制度。最后是实行合同动态监管制度。

（2）劳务分包集中管理

公司制定并下发了《劳务分包管理实施办法》，对分包队伍的引入条件、队伍选择、劳务分包模式、合同签订、工程结算以及监管、奖惩进行了明确规定，力求建立和分包队伍长期互惠互利合作关系，坚决淘汰实力差、信誉差的队伍。分包队伍的选择原则上必须从中交集团“合格分包商名录”中选择。

（3）物资集中采购管理

物资成本约占项目总成本60%，搞好项目物资管理工作至关重要。公司对项目部的物资管理工作主要包括三个方面：供应商的选择、采购价格监督、物资消耗盘点。

（4）资金集中管理

为加强项目资金管理、实现财务集中管理，公司启用“浪潮”财务网络管理系统，全公司所有项目财务帐套均在这个系统中完成，公司领导和相关部门可以直接在总部实时查看每个项目的每一笔资金支出和会计信息，有效地掌握每个项目财务情况和资金使用情况。

（五）信息化建设提升法人对项目的管控能力的实现途径

合同集中管理范文第6篇

关键词：资金集中管理；借贷；结息；营业税；所得税

资金集中管理正逐步成为现代集团企业管理一个比较普遍的管理模式，资金集中管理可以提高企业资金使用效率，减少沉淀资金，降低资金成本，提高企业融资能力等。

大型非金融企业的资金集中管理最终走向是成立财务公司模式，可以规避集团内部企业借贷、结算利息所涉及的法律和税务风险。而大部分中型集团企业采取的是结算中心的模式进行集团内的资金归集、内部借贷、筹资、风险控制等。大量的资金在集团内部流动，发生的对内吸纳存款，发放贷款、短期拆借等业务带来的税收问题也凸显出来，营业税、所得税、印花税该如何缴纳，如何筹划？

一、营业税

根据《营业税问题解答（之一）的通知》（国税函发[1995]156号）第十条规定：贷款属于“金融保险业”税目的征收范围，而贷款是指将资金贷与他人使用的行为。金融保险业的纳税人包括金融机构和非金融机构及个人。根据这一规定，不论金融机构还是其他单位，只要是发生资金借贷行为，均应视同应税事项，按“金融保险业”税目征收营业税。集团结算中心不是金融机构，集团与各子公司之间属不同的法律实体，资金集中管理成员单位间不同法人账户的资金转移，实际形成了公司之间的借贷，根据上述规定，子公司收到资金中心按月结算的存款利息应缴纳营业税。

目前，税法对企业集团实行资金集中管理范围内的成员单位收取内部存款利息是否缴纳营业税没有明确规定，单从征税角度出发，税务机关大都倾向于应缴纳营业税。

二、所得税

《企业所得税法》规定，企业与关联方的业务往来不符合独立交易原则而减少企业或其关联方应纳税所得额的，税务机关可以按照符合独立交易原则的定价原则和方法进行调整。另外，《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》（财税[2008]121号）文件规定，企业实际支付给关联方的利息支出，其接受关联方债权性投资与其权益性投资比例为非金融企业2：1，债权性投资（借款）与权益性投资超过2：1部分而发生的利息支出，不得在计算应纳税所得额时扣除。

三、印花税

根据《印花税暂行条例》规定，在借款合同中，银行及其他金融组织和借款人（不包括银行同业拆借）所签订的借款合同按借款金额万分之零点五贴花，纳税义务人为立合同人，单据作为合同使用的，按合同贴花。因为财务公司属于金融组织，所以，它和子公司签订的借款合同应缴纳印花税；而结算中心不是金融机构，它与项目公司签订的借款合同不用缴纳印花税。

实务中该如何筹划集团资金集中管理涉及到的税收风险问题？

1.尽量取得财务公司的牌照，按财务公司模式运行

财务公司是经中国银监会批准成立的非银行金融机构。财务公司提供的服务也类似于商业银行，主要功能是提供解决集团内部融资、资金信贷风险的平台。不仅可以规避《贷款通则》中第六十一条规定的“企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷融资业务”的法律风险。且可通过银行同业拆借市场，调动资金满足成员单位用款需求，融资渠道更宽。

2.结算中心模式下的税收筹划

（1）做好税务沟通工作

在国家没有明确的相关税收政策，对资金集中管理结算中心模式既成事实的默认情况下，与主管税务机关的良好沟通尤为重要。

集团的财务部门应该就集团资金集中管理的模式、运行方式、资金的使用等问题向主管税务机关提出书面报告，与税务部门进行有效的沟通，让主管税务机关认可我们的税务判断。为了减低企业税务风险，最好还要尽可能地拿到税务机关书面同意的证明资料，这种资料包括但不限于书面批复、往来函件、会谈纪要、以及电话记录等。对于会谈纪要，应该注意让参与会谈的所有人员签名，对于电话记录，最好能保留电话录音。

（2）用足国家关于“统借统还”的税收政策

财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》财税字[2000]7号规定：从2000年1月1日起，对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位（以下简称统借方）向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位（包括独立核算单位和非独立核算单位），并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税；如果统借方将资金分拨给下属单位，按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，则视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息全额征收营业税。

依据上述规定可以明确“统借统还”的三个特点：一是企业主管部门或集团核心企业向金融机构借款；二是所借资金用于下属单位经营（包括独立核算单位和非独立核算单位）；三是内部借款利率不高于金融机构的借款利率水平。

集团资金中心及内部成员单位应做好与税务部门的沟通工作，对月度、季度、年度的外部融资及下拨内部成员单位形成借款的情况做详细记录，对每笔外部贷款和内部借款产生的利息列示明确，做好相关原始单据、合同资料的搜集工作。由集团资金中心和各内部成员单位携带相关借款合同和贷款及利息的分配情况与税务主管部门充分沟通。

（3）存款利息收入争取不缴纳营业税

根据《营业税问题解答（之一）的通知》（国税函发[1995]156号）第十条的规定：不论金融机构还是其他单位，只要是发生将资金贷与他人使用的行为，均应视为发生贷款行为，按“金融保险业”税目征收营业税。子公司按集团资金管理办法将自己的资金上存结算中心，是一种归集资金的行为，而不是将资金贷与集团结算中心，况且资金结算中心与银行功能相似，不能套用国税函发[1995]156号文第十条的规定，更何况理论界和税务机关内部对此还存有争议。对于子公司上存结算中心的存款利息收入，只要存款利率不超过银行同期存款利率，征收营业税法律依据不充分。

（4）债权性融资与股权性融资比例问题

财税[2008]121号文件在明确债权性融资与股权性融资比例限额为2：1后，又补充说明：“企业如果能够按照税法及其实施条例的有关规定提供相关资料，并证明相关交易活动符合独立交易原则的；或者该企业的实际税负不高于境内关联方的，其实际支付给境内关联方的利息支出，在计算应纳税所得额时准予扣除。”从该条规定来看，对符合“正常交易原则”的情况可以不受债券型融资与股权性融资比例的限制。

此条规定具体实施由各地税务局掌握，实际的税收裁量权在各主管税务机关，企业除了与税务机关做好沟通外，还可以采用通过银行委托贷款的方式解决。根据企业集团的实力以及与银行的合作情况，期间会产生万分之五左右的委托贷款手续费，但可以取得银行的利息单据，从形式上完备所得税前利息扣除的问题。此种方式尤其适用于受国家调控的地产行业和完成企业战略投资行为。

对于企业集团“统借统还”的借款利息，税务总局没有明确的文件规定是否受关联方债权性投资与其权益性投资比例为非金融企业2：1的限制，但从个别省市的相关税务规定看是受此比例限制的，如：沪国税所[2009]31号的规定：使用借款的企业分摊的利息应按《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》（财税〔2008〕121号）规定税前扣除。也就间接表明是受2：1关联债资比例的限制。但理论界多数认为“统借统还”的借款，税前扣除的利息规模不受债券型融资与股权性融资比例2：1的限制。

关于独立交易原则，《企业所得税法实施条例》第一百一十条有明确的界定：独立交易原则是指没有关联关系的交易各方，按照公平成交价格和营业常规进行业务往来遵循的原则。“统借统还”借款尽管发生在关联企业之间，但不符合关联企业借款和债权性投资的定义，并且自始至终都在执行市场利率――银行借款利率，完全符合税法对独立易原则的要求。

从集团角度看，归集集团内闲置资金，用于集团内其他企业，按照同期贷款利率及大致3%的内部存款利率所形成的税赋看，集团资金中心大致需要承受归集资金的5‰的税赋，但就集团总体来讲，节约了6%融资成本，收益是内部融资额的5.5%。资金集中管理的内部资金调剂所形成的成本节约还是明显的。如果集团资金中心从外部融资再转借给内部成员单位，期间相关税费不能免除的话，那么借款成本加税费后，实际融资成本将上涨。以一年期基准贷款利率6%为例，集团范围内此笔贷款的实际融资成本将达到6.34%，比基准利率增加0.34个百分点的税费支出。所以，做好税务沟通，及融资筹划，减少税务支出对于集团资金集中管理是非常重要的。

合同集中管理范文第7篇

关键词：油田企业；海外工程项目；财务集中管理

油田服务企业简称油服企业，是专门为石油和天然气勘探、开采服务，从事地理物探、钻井、固井、测录井、完井等地面工程建设的石油工程技术服务以及技术研发、材料制造的企业。目前我国民营油服企业主要海外项目区域在哈斯克斯坦、蒙古共和国等中亚地区。其服务对象为中石油、中石化、中海油的海外项目部，其海外工程项目开展时间短，人员配备有限、往往通过远程控制进行各项管理操作。由于民营油服企业总体规模小，各项业务市场地位不高、管理水平有限，尤其是财务管理水平有待加强，因此更加迫切需要加强财务集中管理。

一、财务集中管理概述

企业财务集中管理,是财务治理的模式之一，是企业通过对财权的集中控制和合理分配，协调投资者与经营管理者之间关系,最终实现委托人与人之间利益一致。财务集中管理模式的特点是:集成化管理、直接管理、实时管理。财务集中管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范决策风险，提高效率。财务集中管理可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理中，所属子公司只有日常抉择的权利和执行企业集团各项政策的义务。当前财务管理的集中管理已成为国际上一种流行的趋势。

二、民营油服企业海外工程项目财务集中管理的意义

（一）可以有效快捷的使用资金，确保资金的安全性

制约民营油服企业发展的一个重要因素是资金短缺，因此对于海外项目，民营油服企业必须加强资金管理，强化资金控制，将有限的资金使用在急需资金的项目上。因此在财务上一定要实现财务集中管理，使资金管理权限高度集中，集团财务能够随时了解资金流入流出及结余，可以随时调拨资金，从而最有效最快捷地使用全集团的资金。

（二）有利于加强成本管理，降低企业经营成本

由于民营油服企业对于海外工程项目实施远程控制，工程物资库存不能及时反馈给集团，容易造成重复采购，导致库存增加以及存货积压，并且海外工程项目由于管理水平及财务水平有限，不能及时反馈给集团各项分析数据，导致成本管理及分析跟不上，因此加强财务集中管理，可以及时了解海外工程项目的工程物资库存，成本构成以及成本变化情况，及时分析成本变化原因，及时调整采购数量、调整工程项目业务及成本管理方法，降低经营成本。

（三）有利于对海外工程项目的管理

层进行绩效管理，加强对其控制对海外工程项目部实施财务集中管理，可以避免海外工程项目管理层为了短期业绩，或者牟取私利而人为调整会计利润，使公司决策层得到最真实可靠的财务信息，及时准确了解海外工程项目的各项财务指标及经营指标，及时准确的对海外工程项目管理层进行经营业绩的考评，引导、校正和激励海外工程项目的管理层，使其为集团公司创造和获取最大的价值和利益。（四）有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化对海外油服工程项目实施财务集中管理，可以使财务管理趋于一体化，从而使海外油服项目的财务管理职能得到最大限度发挥，这样大大提高了海外油服项目经营协同效率，降低了经营风险。财务集中管理在规避风险的同时，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势。因此，企业应着眼于学习世界先进的财务管理模式，立足于企业本身的发展，以及适应国家经济从“粗放型向集约型”转变的需要。

三、民营油服企业海外工程项目财务集中管理分析

（一）财务人员集中管理

1.外派财务人员的管控第一，对外派的中方财务人员根据海外项目的实际情况定编定岗，制定每一岗位的岗位职责以及绩效考核。其岗位职责一定要明细明了，具体到每一个财务人员负责的会计科目，使每一位财务人员根据要求做好每一项工作。第二，建立驻外财务经理管理制度，对驻外财务经理的任职资格、业绩考核、报告、培训、轮换等重要内容进行具体规定。与外派中方财务人员一致，需要根据所负责地区的具体情况制定明细的岗位职责、工作手册以及绩效考核。但是其岗位职责需要集团财务总监以及海外项目经理沟通一致，确定海外项目财务经理的岗位职责及绩效考核，能同时兼顾集团财务的要求，以及满足海外项目部的要求。第三，建立外派财务经理述职制度。每次回国休假时，需详细汇报其工作情况。集团财务部可根据公司要求汇报内容，具体到所负责海外项目部的经营情况（各项财务指标、海外项目最新动态如政治环境、经济环境、税务情况、海外当地财务人员以及中方财务人员情况等等），财务部的工作总结（如工作计划完成程度，各项财务制度以及内控制度建立及执行情况，集团财务安排的工作的完成情况，以及遇到的困难，需要集团财务协调沟通的事项等等）。

2.建立海外项目财务人员岗位轮换制度从事海外项目的财务人员，长期在条件艰苦的环境以及远离亲人的环境下工作，其情绪波动比较大，而且易受到海外当地生化习惯以及文化的影响，易产生烦躁情绪以及懒惰习惯，使得工作不能尽职完成，因此应建立驻外财务人员的定期轮岗制度，考虑财务人员入职满1年后，可根据工作情况以及个人情况，安排回国内进行一段时间的工作，这样可以缓解长期驻外产生的一些不利影响，且可以根据其在海外项目部的具体工作情况，针对性的培训一些工作技能及岗位要求。

3．加强海外财务人员的培养以及引进。对于海外财务人员，应建立起培训机制以及储备机制。海外财务人员一般要求掌握项目所处国的语言，民营油服企业对于基础岗位，往往招聘刚毕业的语言生，其缺点在于没有财务基础。集团应当定期对海外财务人员进行培训，包括基础的财务知识，基础岗位的工作技能，基础岗位的考核要求，培训完成后对其进行考试，通过者即可派往海外项目处任财务助理，每3个月为一个考核期，在此考核期内没有达标者，可召回国内继续进行培训，如果培训不合格，或者培训合格但是第二次派出后工作仍不达标的，即可考虑辞退，或者在国内做海外项目财务的对接工作。

（二）会计核算集中管理

1.统一会计科目核算

由于海外工程项目的执行主体为油田企业在外设立的法人企业,会计核算要根据当地国家会计制度和财税管理规定设置外账，并定期向所在国提供会计报表，同时也要根据集团公司要求定期报送各项财务报表，因此海外工程项目公司财务需要设立两套账，一套根据所在国的财务会计制度以及税务政策、当地语言设立外账，一套要根据国内集团财务会计制度(统一核算口径、科目设置、财务软件、报表体系等等)以及中文设立内账，并且提供集团财务口径要求的各项报表以及提供给项目部负责人相关报表，内账每月及时上传国内集团财务，及时更新账套，方便国内财务及时查阅。

2.规范报表报送体系

集团财务制定统一的报表体系，内容包括合并单位报表格式、运算公式、取数公式、稽核规则、报送要求、报送时间。.同时报表报送时间与质量与财务经理的绩效考核挂钩，财务经理可将此考核层层分解到中方财务人员与外方财务人员考核中去，敦促财务人员按时按质完成工作。

3.加强海外油田的应收账款管理

一些海外油服工程项目所处国家地区网络设施不完善，在客观条件上实现不了整个集团ERP的实施，因此只能借助现有的网络以及公司现有的技术实现一些模块化的控制，例如应收账款控制，财务的信息技术人员可设计出简单的模块应用-应收账款报送系统，让海外的中方财务人员通过远程登录，将每日确认的收入及回款根据所属地区、项目部、事业部及余额线录入系统，并审核通过。集团收入会计将及时看到各海外项目的收入及回款情况、应收账款账龄情况，集团收入会计能及时汇总所有海外项目的收入及应收账款回收情况，及时汇报给公司经营管理层，如发生收入与预算波动巨大，应收账款回收不及时、账龄时间长，公司管理层可及时作出经营决策。

4.加强海外油服企业的成本管理

海外油服工程项目一般以事业部划分，各事业部的所需的物资自行采购，不考虑整个集团各区域、其他事业部的库存，往往造成积压库存不能及时消耗，同时油服业务中下井物资领用混乱，导致口井成本不准确，合同成本不准确，最终无法分析成本。因此海外区域需采用互联网建立起进销存系统，在采购时优先考虑库存，区域及事业部之间在考虑经济效率的原则下可相互调拨，因此财务集中管控对于加强存货的集中管控尤其重要。海外油服项目物资出库涉及到成本管理，尤其是油服项目的下井材料清单必须记录清晰，需要各事业部建立成本预算制度，海外项目部各事业部在竞标成功后，根据招标要求签订合同后，需作出合同成本预算、按照人工费用、技术服务费、材料费、制造费用等项目做明细预算、如果一个合同涉及多个井口的工作，则需预算每口井的成本费用，并将此项目的合同成本预算提交海外项目财务部及集团财务部做备查，在实际发生后，海外项目财务部根据成本费用报告制度，每月分析成本费用，对于超预算的成本费用差异，可及时查明原因，并与各事业部及时沟通，及时处理，并将成本费用报告以及处理结果提交给集团财务部。集团财务部可定期（如一季度、半年）检查成本费用相关岗位以及人员的设置情况，定期检查成本费用预算制度的执行情况。此外还需建立成本费用内部报告制度，实时监控成本费用的支出情况，对于发生的超预算的成本费用差异及时查明原因，并作出相应处理。

（三）资金集中管理

1.境外资金账户集中管理对境外工程项目设立的公司银行账户实行统一管理，即银行账户的开立、撤销及变更事项需要经过集团财务部的审批方可进行。境外子公司需经过集团同意方可进行贷款及担保，实行收支两条线管理，设立离岸公司，开立离岸账户。将海外项目取得的所有收入全部划入离岸账户。海外工程项目所在公司每月上报资金预算及资金使用计划，集团财务根据资金预算及资金使用计划每月将离岸账户的资金拨入海外工程项目所在公司的结算账户，海外工程项目根据资金计划进行支付。同时如果发生不可预见的重大事件或者突发事件，海外工程项目可随时申请资金，经集团财务审核后，由离岸账户划拨资金给海外项目部。2.境外资金内部控制境外工程项目需建立货币资金管理制度，明确资金管理岗位职责，确保办理相关资金业务不相容岗位相互制约、相互监督。资金支付按照集团公司设立的授权权限进行授权支付，海外项目部的工程支付、物资采购支付、固定资产购置支付项目需通过集团审批后，海外项目部财务方可进行支付。同时加强集团公司对海外油田项目的资金业务的审计，防范资金业务风险、发现资金业务薄弱环节，保障资金的安全性。

（四）财务监督机制

1.建立健全各项内部控制制度

民营油服企业由于自身的资金实力以及管理水平限制，在实施以及执行内部控制方面有许多不足，因此实行财务集中管理时，必须建立健全海外工程项目的各项内部控制制度，并且加强其执行力度。海外工程项目的内部控制制度在内容上，应当突出会计核算和会计监督这一环节，即从会计环节着手，逐渐向其他管理关节延伸，逐步形成内部控制制度。建立货币资金控制制度，强调货币资金的授权审批流程、不相容岗位内部牵制制度。建立健全财务风险控制制度，要求控制财务风险，加强资金筹资管理。建立健全采购与付款业务控制制度，合理规划采购与付款的机构岗位，建立相互审核牵制的控制程序。建立健全实物资产控制制度，建立实物资产管理岗位责任制，加强出入库、保管等环节的控制。建立健全成本费用控制，采用成本费用报告制度以及审核制度。建立健全销售与收款控制，强化工程项目应收账款回收管理系统。

2.加强海外工程项目的会计监督职能

首先加强海外工程项目财务稽核人员的作用，认真审核会计凭证的合法性和真实性，票据开具的真实性、费用支出的合理性、合规性。对于稽核中发现的问题，及时告知相关人员及部门进行改正，其次稽核人员将发现的问题汇总整理给单位负责人及集团财务，并且跟踪落实整改紧张。集团财务部根据海外项目的实际情况，可定期派人到海外项目部检查财务相关岗位以及人员配备情况，检查授权审批制度的执行情况、检查相关会计核算制度的执行情况、检查各项会计档案的保管情况。

3.加强内部审计与外部审计

加强海外工程项目财务集中管理，定期的内部审计与外部审计是必不可少的。集团公司可根据海外工程项目的实际情况，定期对海外项目进行内部审计，从各项内部控制制度着手，检查海外项目部的各项收入支出、以及项目部的经营活动是否符合公司内控制度要求。定期对海外工程项目实施外部审计，审计海外项目部是否根据规定所在国的会计准则、税法法则以及其他政府规定进行操作。集团财务科根据内部审计以及外部审计定期反馈的审计问题对海外工程项目财务进行不断的更改。

作者:程晓娟 单位:精工振能石油投资有限公司

参考文献：

合同集中管理范文第8篇

在中国煤炭科工集团（下称中煤科工）党委常委、总会计师蒋占华看来，破解降本增效难题的办法包括压缩应收账款规模、加强资金管理、控制成本等，而这些财务活动也是中煤科工2013年财务变革的主要内容，为公司带来了可观的效益。在去年煤炭行业陷入“亏损潮”的大背景下，中煤科工实现销售收入400亿元，净利润35亿元，净利润增长率达到了20%。

应收账款激增

行业步入寒冬，所有企业都如履薄冰。作为一家国资委直接管理，集科研设计、工程建设、煤炭机械装备、安全技术装备、洁净能源技术、检验检测、煤炭生产运营于一体的高科技央企，中煤科工同样无法避免行业萎靡所带来的负面影响。

蒋占华介绍，整个2013年，由于行业需求整体减少，市场竞争更加激烈。一方面，由于煤炭市场的普遍下滑，出现了煤炭滞销而限制煤炭生产的状况，煤矿运营项目的运营难度明显加大。各个煤机企业为抢订单纷纷压低价格拿合同，合同毛利率同比有较大下降，直接影响了公司的收入规模和盈利能力；另一方面，用户合同签订条件越来越苛刻，很多合同取消了预付款，并延长尾款的付款期限，转移风险给供货商，这给公司带来了回款困难、应收账款快速增加等问题。据推算，中煤科工2013年将新增应收账款约40亿元，加上2012年底应收账款50亿元，2013年底应收账款净额达90亿元。

为控制公司应收账款风险，蒋占华要求集团领导分板块、分片区协助所属企业进行大客户的开发和大额欠款户的催收，集团财务部要按月向集团领导提供应收账款和存货专项报告。同时强化了应收账款责任制和奖惩机制，健全和优化了应收账款的管控措施。

蒋占华认为，处于行业低谷期，煤炭企业首先应提早入手控制应收账款，形成常态机制；其次应建立客户信用评估体系、建立应收账款考核制度，同时在回款方面多途径、多渠道地争取应收账款的回笼，如抹账、建立合作关系等；再次加强存货管理，严控存货规模，及时了解市场变化，紧盯客户需求，防范大量存货积压风险，提高客户管理和合同管理水平。

面对恶劣的市场环境，蒋占华表示，财务部门应该提高对外部环境变化的适应能力与应变能力，制定多种应变措施，适时调整财务政策、改进财务管理办法，提高煤炭企业对外部环境变化的适应能力和应变能力，以此降低外部环境变化给煤炭企业带来的经营风险。

资金集中管理

作为跨国公司和国内大型企业普遍采用的资金管理模式，目前世界500强中80%企业采用资金集中管理模式。2013年8月，在总会计师蒋占华的领导下，由中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院两家央企于五年前才通过战略重组成立的中煤科工实现了资金集中管理，成为已采用这种管理模式的80多央企中的一员。

“以资金的集中管理为平台，集团有效解决了在资金管理上存在的各自为政、资金不平衡的问题，也加快了资金周转的速度，有利于集团公司对资金的管理和控制。”蒋占华表示。

他介绍，目前集团公司通过专线连接的方式，与各合作银行建立了银企直联通道，实现了对二、三级单位资金的实时监控、资金定时、实时归集及下拨。

蒋占华同时透露，资金集中管理后集团每年可以降低资金成本2亿元，保证了资金安全和集团资金需求，成为降本增效又一“利器”。现在集团正在筹备集团财务公司的成立。

不过，资金集中管理并非百利而无一害，管控力度的提升在某种程度上会抑制积极性。为此，在资金集中管理的基础上，中煤科工的财务管理采取集权与分权相结合的方式，突出灵活性，规定比较重大的投资、融资、担保等活动由集团统一管控，例如3000万元以上的固定资产投资、技术改造投资、1000万元以上的产权投资等重大投资，2000万元以上的重大融资，2000万元以上的内部担保和所有对外担保，所有产权转让项目，所有非上市企业的资金等由集团集中管理。

蒋占华称，这样可以优化财务资源配置，提高价值创造能力，控制财务风险，进而提高财务运作效率。

成本倒逼转型

煤炭行业的持续疲软，除了产能过剩、供大于求、需求走弱、价格暴跌等原因外，成本增加是最重要的原因之一，包括原材料成本、人力成本等。

蒋占华观察到，近年来煤炭行业原材料成本主要随着市场价格的波动而波动，而人工成本则更是以10%以上的速度在增长，尤其是随着新劳动合同法及其有关规定的深入贯彻实施，人工成本呈现较大的刚性和上升趋势。据了解，2013年前十个月，中煤科工职工薪酬增速18.3%，超过利润总额增速（16.5%）1.8个百分点，其中在岗职工工资总额增速14.2%，超过年初国资委下发的行业调控线（上限12%）。

“人工成本和原材料成本上升事实上也形成了倒逼机制，企业想不去改进管理，想不走转型升级之路都不行。”蒋占华称。

在降低成本方面，蒋占华提出，各级企业要遵循“效益升工资升、效益降工资降”的工资效益联动机制，严格遵循国资委和集团公司工资总额预算管理办法，控制工资总额预算和人工成本增长。与此同时，要完善采购管理制度，建立科学、合理的采购流程，加强采购工作的监管，减少和杜绝采购环节的不合理支出，降低采购成本。在他看来，作为集团公司，要建立科学的集中采购模式，对下属各二、三级公司的大宗采购实施统一集中采购和比价采购，降低原材料成本，同时要通过加强对标管理、优化标准定额推动降本增效。

在成本不断上涨且无压缩空间的情况下，实施业务转型升级战略，开发高端产品、高附加值产品，或者提升现有主要产品的性能，提升产品服务品质，也可以为企业拓宽盈利的渠道，变相减轻企业的成本压力。蒋占华介绍，由于煤炭生产企业经济状况不好，为了优化财务结构，缓解资金紧张局面，有设备租赁业务需求的企业可以推进设备融资租赁。“这样既可以促进产品的销售，又可以大幅度减少了应收账款。”他表示，目前中煤科工正在筹建自己的融资租赁公司。

此外，成本管理更多还考验着企业精益化管理的能力。蒋占华认为，财务管理工作要紧跟市场经济形势的变化，拓宽思路，转变做法，针对新的经营模式，要提出新的财务管理方法，更好地推进新业务模式的有效运行。与此同时，财务管理要为决策提供有力依据。

合同集中管理范文第9篇

关键词：资金管理功能定位

资金是企业的宝贵资源；无论企业的规模多大始终需要资金周转，企业集团最大的优势表现为人力、技术、资产、设备等各种资源的聚集整合性，其中当然包括资金资源管理。谈到资金的安全性、可用性、效率性、如何对资金进行合理的管理，是发挥资源效力的关键性所在。

一、企业如何对资金进行管理?

1.集中管理；具体来说，企业集团所需要的资金类交易包括结算、融资、投资三大类，交易成本主要有资金在途成本、手续费、投融资信息收集成本、谈判成本、监督和协调成本等。面对企业集团采用了各不相同的资金集中管理模式来整合集团资金资源，实现的效果存在一定差异，对财务公司在集团资金管理中的功能定位也有不同认识等等情况，企业最大的优势就是表现资金的整合性，如果企业下属的子公司众多，分布在子公司的资金总量大同时各个子公司的资金周转特点不同，这就需要紫荆的集中管理。如果公司想要搞大型的投资而且几率相当的大，但是面临着资金不足的情况，该如何呢？那就是资金的整合，集中资金使其最大限度的发挥企业的规模，增长经济效益。特别的，由于金融危机影响很多公司都面临着“关门”的危机，在这样的情况下，如果集中资金可能可以减小经济危机。内部化理论指出，由于市场的不完全性或垄断因素的存在会导致企业参加市场交易的成本上升，企业就会产生创造内部市场进行交易的动机。如果企业集团实行资金集中管理，就能将资金类交易最大限度地内部化，资金的在途时间可以缩短至零，搜寻成本、谈判成本、契约成本、监督成本比外部交易都会大大减少。资金集中管理不但有助于降低集团资金交易总成本，还能减少由于信息不对称带来的逆向选择和道德风险等问题。

2.合理利用；对一些中小型企业来说，资金总是有限的，如果资金不能合理利用就等于没有。这和国家的财政一样，国家的财政支出与收入平衡才是最理想的，因为资金全部都能合理利用，现在的企业如果你有很大资金但是你没有拿去周转，那么有那么多资金又有什么用呢？只有合理的配置资金资源，才能有效地利用资源，企业资金管理应根据公司进行优化配置，虽然我们说企业合理没有统一标准，但这并不以为着企业不应该优化配置，笔者认为企业首先要有预算与决算能力，并在分析和评价的基础上进行改善资金配置，企业资金配置应抓住关键环节，着力解决资源不匹配问题，应与企业目标、企业增值链、企业薄弱环节等结合起来，以资金运用效益、效率为导向，要发挥企业整体优势，将有限资金用在有利于提高企业经济效益上，加强资金流动性管理和资金投资方向管理等。

合理管理是集中管理的体现，集中管理是合理管理的前提；企业在现代化的发展中，采取集中管理带有质量效益的延展性，就拿武钢企业来说，他们就是采用了集中管理，它在坚持资金集中管理的前提下，根据了企业内部结构和产权关系，适度授予子公司资金的自，在坚持资金集中的前提下，随着我国资本市场的发展和完善，集团公司充分利用发行股票、债券以及调整本外币借款、长短期借款等形式优化资本结构；

资金集中式合理式管理构建了涵盖公司的科学体系，特别对于资金筹措、资金融通、资金风险控制等等一下环节上有创新之处。

资金在合理化运用时能提高企业的营业额，但是对于企业来说，如果情况危急，例如金融危机到来，很多公司都面临着巨大的危机，这时候如果没有一定的资金周转，公司很可能倒闭，但是。临时临急到哪里聚集资金呢？所以对公司的管理需要创建合理的资金管理方式

二、如何构建资金管理方式

1、创建管理部门，设立工商机构；笔者认为可以通过联合公司建立资金管理制度，如果是小型或中型公司，企业间可以通过合同或法律文件建立工商银行信用制度，首先规定：银行为流通企业提供信贷资金，流通企业运用银行提供的信贷资金，与工业企业签订购买钢材产品的购销合同，并以签订的购销合同作为质押物，工业企业严格执行购销合同。同时以协议形式约定生产企业、经销商和银行三方的责任、权利和义务，达到共同开拓市场，最终形成利益共同体，实现“共赢”的目的。那样公司之间就可以进行生意来往；1998年，武钢创建并实施了工商银行信用管理模式，工商银信用管理模式的有效运作，增加了武钢获取规模效应所必要的资金流入，有利于武钢及时组织合同，提前组织生产，有效地降低了资金成本，与保证金方式比较，工商银模式每年可以降低财务费用约350万元。

2、创建财务机构；因为一家企业无论它规模是如何的小，都需要资金的周转，所以公司可以创建财务机构，通过财务机构管理资金，并对公司的发展方向预算，对公司一年的成效进行决算，总之，在企业运行中，公司是离不开财务部的管理，财务部是资金核算中心制度，它有效的回避目前多数企业难以解决的资金结算中心性质定位和税务处理问题，财务部办理资金核算业务有利于企业协调银行与银行之间、企业与银行之间男处理的问题，财务部办理资金有利于维护公司的整体利益。

3、创建企业机构优化思路；如在金融危机的情况下，我国的市场面临着沉重的打击，很多公司都是通过争取国家“债转股”政策，成果的事实债权转化成股权，并在国内资本市场实现部分上市，钢又在积极寻求股权回购；同时，加大了债务融资的力度，不仅从金融机构获得了逾百亿的授信额度，而且成功发行了20亿元的武钢债券。

企业资金的管理都是围绕着企业的效益运转，在收集到资金后，企业有时如何处理资金的呢？

三、资金的运用

1.资金的投资；对于一间公司来说，总是有两部分资金的，一部分叫做固定资金（那是公司的固有资产，一般情况下，在公司破产或景气极端不好下才使用），另一部分叫做周转资金（这是用于公司的投机或扩展等等），如果公司向扩大自己的规模，就要有冒险精神和经济学的头脑，对于一些公司来说，他们一般把资金由于投资，例如扩大公司规模、和另外公司合作等等

2.公司内部使用；因为资金总是有限的，如果在有限资金范围内而公司内部出现一些问题，这时候就要把资金用到内部建设中去，例如金融危机的影响，一些公司为了能在社会主义市场立足，很多公司都是把自己用于自身建设中。

3、人才培养和专利支出；企业想再竞争中生存下来除了靠机遇也要靠自己的实力，很多公司都是通过招聘高质量的人才或发明一些专利来维系着公司的发展，例如松下公司就是打着专利第一的旗号站立在国际市场中。

公司资金管理不仅仅表现在几个方面，具体还是要看公司的经营状况和公司的发展潜力，在社会主义市场下，很多希望通过对资金的管理创造出更多的奇迹。

合同集中管理范文第10篇

关键词：企业集团；资金集中管理；对策

一、企业集团资金集中管理的意义

（一）提高资金使用效率

从某种意义上来看，企业集团可以作为各个下属企业之间的一个联合体，其资金使用状况将对各下属企业之间产生一定的影响，企业集团实行资金集中管理，可以对下属企业的资金使用情况进行全面控制，以集团的整体利益为核心，利于资金的统筹管理，提高企业集团的资金使用效率；同时，由于集团下属各个子公司的经营状况不同，其资金余缺情况也有所不同，企业集团实行资金集中管理可以利用各成员企业之间的资金进行网上结算，为有需要的企业尽快解决资金问题，促使各成员企业之间的资金平衡，提升企业集团的资金周转率，有效优化企业集团资金结构。

（二）降低融资成本

对于银行等一些放贷机构来说，企业集团的整理偿债能力要比其下属公司大得多，所以，企业集团对资金进行集中管理，可以从一定程度上提升企业集团的整体融资能力，为其有效降低融资成本。以整个集团为一个整体向外寻求融资，其信用等级与信贷额度都将有所提升，同时，放贷机构也不会再因为贷款企业的规模不够大而担心其偿债能力，当企业急需用钱时可以有效缩短企业的融资时间，为企业降低融资成本，另外，企业集团对资金进行集中管理，有利于减少其融资需求，这在一定程度上可以减少企业的财务费用，保障企业集团的经济利益。

（三）提高风险防范能力

如果集体企业的资金没有实现集中管理，则其下属成员企业均有权利使用自身企业的资金，这使得企业集团的资金管理较为松散，容易造成资金的闲置与浪费，对资金的使用状况也无法有效的监控，容易导致一些下属企业擅自挪用资金，为企业集团带来重大的财务风险，企业集团实施集中管理，能够对其现有的资金情况进行实时监控，准确获取当前的资金状况，并通过一定的资产分析手段与财务经营状况来判断当前企业集团是否存在财务风险，并及时提出改进建议，有效解决资金松散、闲置、使用状况无法监控的问题，防止下属企业擅自挪用资金现象发生，保障企业集团资金安全、完整，防范资金流失。

二、企业集团资金集中管理难点、问题分析

（一）资金集中程度低

从目前来看，我国企业集团的资金集中程度不高，其一是由于企业集团在不断地壮大，其融资需求与规模也在不断增加，企业集团利用高额的成本筹措资金发展主业的同时，自身拥有的一部分低息银行存款却没有得到充分的利用，这主要是由于其下属企业众多，且又开立多个银行账户，导致资金较为分散，短时间内集中起来较为困难，所以即使企业集团的合并报表中的可用资金余额较大，但是却很难发挥合力，调剂余缺；其二，一些成员企业仍然比较担心起资金规划到企业集团集管理之后自身使用不够方便，所以其并没有将全部的资金上报给企业集团，仍然留有一部分资金作为体外循环使用，这也在一定程度上造成了企业集团的资金集中度低的现象，在当前严峻的宏观经济状态下，这些问题如果不能尽早解决，将有可能造成集团企业的资金链断裂，为其带来较大的危机。

（二）资金管理效果没有得到共享

企业集团在其资金集中管理方面仅仅提供基础的管理方案，并没有设立专业的资金管理机构，没能根据企业集团的经营特点策划资金投资方案，也没有提供资金流预测及资金管理风险的相关类型的服务，这使得企业集团的资金利用率低，针对性较差，只对企业集团的资金集中起来之后进行简单地划拨处理，很少进行长远规划，资金使用率底下，很难满足下一些属企业的经营需要，这使得企业集团的一些下属成员企业资金盈亏方面存在极大的不平衡，一些企业盈余较高，向企业集团上缴相应的资金后，自身资金情况仍较为充盈，而一些企业不得不以向银行贷款的方式寻求帮助，这就导致企业集团的资金管理效果共享性差，企业集团内部下属公司之间资金平衡率差，影响企业集团整体经营效果。

（三）资金管理风险意识薄弱

企业集团在执行资金集中管理工作时，其风险意识还比较薄弱，如果当前企业集团的系统风险情况变得较为复杂，将会对企业集团的财务决策的合理性产生一定的影响，首先，企业集团没有建立有效的资金管理风险预警机制，很少对企业集团资金管理工作中的风险进行分析与预测，也很少对这些风险的影响程度进行评估，规避风险的手段较为单一；企业集团在重大项目合同的签订过程中，财务人员很少参与，这就导致企业集团投资决策的准确性受到一定影响，其资金状况往往与签订合同时的理想状况不相匹配，为企业集团日后的资金运转带来一定的负担；最后，企业集团并没有将风险管理工作融入到其整体运营管理中，对下属分公司的资金风险总是以被动的方式解决，资金的风险管理缺乏全局性。

三、加强企业集团资金集中管理的对策

（一）加强资金集中管理工作，提高资金集中率

企业集团想要发展壮大，必须加大力度，加强资金集中管理工作，为企业集团引导资金资源高效配置打下良好的工作基础。首先，企业集团要改进原有的资金集中办法，剔除不合理因素，要求下属企业中符合条件的资金必须全部集中起来，并对资金管理工作进行监督与考核，对考核结果进行一定的奖惩，从而促进企业集团资金归集；其次，企业集团要采取新的资金集中模式，对下属企业的银行账户进行集中清理，防止资金外流对企业集团造成财务危机，再次，进一步改进企业集团的资金管理制度，统一协调企业集团与下属企业之间的融资事宜，从而进一步提升企业集团的资金管控能力；最后，企业集团的各部门也要发挥出应有的职能，进一步完善管理模式，推进企业集团上市，以吸取更多的资金归集供企业集团使用。

（二）建立健全资金管理共享平台

企业集团需要根据自身经营特点与现状建立起符合企业发展的资金管理共享平台，对企业集团的资金进行集中管理的同时，提升资金的使用率，尽可能的减少企业集团的额外开支，首先，企业集团要加强理财意识，充分利用企业集团的闲置资金，进行短期的理财投资，在一定程度上扩大企业集团的资金收益；其次，企业集团也要加强资金预算管理工作，对其下属成员企业的财务情况进行实时监控，确保下属企业的资金运作情况能够按照资金预算来执行，为企业集团建立资金共享平台，确保资金合理运转奠定良好的工作基础；最后，企业集团也要在其内部建立起一个统一的资金核算平台，确保企业集团上下核算方式一致，以便于有效核算企业集团资金的使用周期，并对资金使用情况进行全方位的跟踪管理，以保证企业集团资金能够合理调度，确保企业集团内部各下属企业之间的资金均衡发展，从而保障企业集团的整体经济利益。

（三）强化资金管理风险意识

企业集团需要意识到资金风险管理的重要性，提升企业集团内部各下属分公司的风险意识，首先，建立健全风险预警机制，由其下属企业互相配合，制定资金管理风险目标，定期结合企业集团所面临的市场情况与资金状况进行分析，合理预测其所要面临的资金风险，并制定多元化的风险规避手段，确保风险来临时，能够采取最有效的手段，将企业集团的损失降到最低；其次，签订大型项目合同是，一定要有财务人员参加，以便其能够根据企业自身资金状况及未来发展状况为领导人员投资决策提供更加有力的数据参考，降低企业集团的投资风险；最后，采取全局性的资金风险管理模式，企业集团在合理控制自身风险的同时也要对其下属企业的风险状况进行定期的预测与评估，以便下属企业风险来临时能够采取更加合理的规避手段，从而降低企业集团的整体风险性。

四、总结

综上所述，虽然企业集团在资金管理过程中还存在一些问题，但是只要其努力改进，加强资金集中管理工作，提高资金集中率、建立健全资金管理共享平台、强化资金管理风险意识，一定能够有效改进资金集中管理现状，保障企业集团的经济利益。

参考文献：

[1]陈哗.浅析企业集团资金集中管理存在的问题及对策[J].企业研究，2014（8）：104-105.

[2]张计平.企业集团资金集中管理存在的问题及对策[J].时代金融旬刊，2014，12（36）：121-122.

[3]张洪钟.浅论企业集团资金集中管理中的问题与对策[J].财经界：学术版，2015，3（5）：60-60.