合同集中管理范文
时间：2023-08-11 16:46:09
合同集中管理范文第1篇
一、集团资金结算管理系统的设计
（一）合同管理系统的设计
合同信息管理作为集团结算管理系统中业务信息的源头。其中合同的审批、签订等相关流程的管理主要由企业的ERP实现，集团结算的集中管理系统签订的合同可以满足合同依次向下进行结算业务的审批与合同执行状况的统计查询。另外还可以满足影响管理方面的合同影像扫描。合同管理系统不仅要为企业ERP提供相关合同信息，还要提供合同信息的手工录入等相关功能。
（二）结算管理系统的设计
结算管理系统作为整个集团结算集中管理的中心，主要负责处理信用证和汇入汇出及托收等相关业务。分公司相关工作人员在正式开证的申请交易时，分公司中业务审核部门要正式开证申请交易的复核。复核界面会提供交易画面的查询，而且可以查看输出报文和面函及影响等相关信息。在分公司审核通过之后要由结算中心完成复核，并且结算中线需要填写相关意见、进行合规性检查，最后做业务授权。针对需要资金管理部门审核的信用证在正式申请交易时，要填写有关意见，而且业务要由资金管理部门完成审核。在结算中心审核通过之后，可以向分公司传达审核成功的消息。而开证申请在审批通过之后，分公司经过系统打印出面函，此面函拥有该笔业务唯一编号。另外系统会把审批通过之后的开证申请相关电子报文发送给银行，而银行收到纸质面函和电子报文经过核对无误后要完成开证操作，把开证确认信息发送给结算管理系统，系统会自动提醒分公司此笔信用证已经开证成功。
（三）影像管理系统的设计
影像管理系统的设计一定要充分考虑到图像处理每一个方面，包含图像采集和图像加密及图像查询等相关功能，具体功能如图1所示。图1影像管理系统的功能运用文件服务器webserver方式完成部署。集团结算的管理信息系统能够支持第三方的影响系统接口，其中影响管理的子系统功能主要包含影响扫描采集和影响传输机影响的处理等。客户可以选取适合自己的采集设施刺激影响文件，在采集过程中系统能够对采集参数完成设置，调节扫描影响的清晰度与对比度等，从而使扫描的效果达到最好。
二、集团资金结算管理系统的实现
（一）合同管理系统的实现
集团资金结算管理系统中合同管理系统功能主要包含系统管理和客户管理及合同管理与系统帮助。比如中化集团各个部分在签订好合同之后，合同管理工作人员把合同信息输入到系统中，交给合同管理系统进行统一管理。一旦在合同履行时出现不可客服的难题时从而更改合同，只需要上交一份合同的变更申请，然后由集团相关领导完成审核，如果审核通过就可以对合同进行变更，如果审核不通过，就退回申请。
（二）结算管理系统的实现
为了实现集团结算业务的集中管理，结算管理系统重点实现了进口信用证和出口信用证及出口托收等相关结算业务的管理。除了以上业务种类下的各个交易处理之外，还包含各个业务种类共有的交易处理，主要包含下传信息和备忘录及报文备查表等。其中不同的交易还存在一些公共功能，主要包含公共界面和影响扫描及银行接口与模板维护等。
（三）影像管理系统的实现
影像管理系统一般负责处理集团结算时出现的业务影响，比如合同单据和子公司内部相关业务的审批单等，主要完成影响的扫描与更新及删除和外部相关影响的传输等。影像管理系统依据业务的驱动影响规则，影像要内嵌在业务系统中，当做一项业务功能来实现，同时影像操作要融合到业务工作中，这样才不会出现一些不符合相关业务逻辑的操作。比如说有某项业务处理权限的客户，可以自由访问此笔业务相对应的影像文件，进而确保业务影像处理更为专业性和数据的统一性。
结束语
集团经过资金结算的集中管理，企业已经可以为相关成员单位提供一个结算业务的服务平台，实现对相关成员单位的业务规范化管理，同时还成为资金管理风险的控制平台。近些年来，集团资金结算的集中管理虽然取得一定成果，可是在后期拓展资金结算的集中管理银行方面，把资金结算业务归属到集中管理中，从而实现和许多银行中心业务系统的互联，形成一个结算闭环管理。这也是未来集团资金结算集中管理需要完善得而方面，研究人员一定要加大研究力度，从而进一步提升整体资金的运用效率，防止资金管理风险的发生，为控制资金成本制造有利条件。
合同集中管理范文第2篇
关键词：集团资金；结算管理；系统设计；实现
集团资金结算管理作为企业财务管理工作的核心。目前，企业资金的结算管理网络化和集成化改进已经成为一种发展趋势，广泛实施更为专业集团资金的集中管理。经过集中管理不仅可以降低财务费用，还能减少经营成本、防止资金管理风险的发生、强化财务监督的力度。另外还可以及时掌握集团内部各个方面的资金存量和流向及流量，经过调节资金余缺实现存量资金的盘活，可以加速资金的流转，从而优化集团内部资源的配置，进行更为科学的财务管理。
一、集团资金结算管理系统的设计
（一）合同管理系统的设计
合同信息管理作为集团结算管理系统中业务信息的源头。其中合同的审批、签订等相关流程的管理主要由企业的ERP实现，集团结算的集中管理系统签订的合同可以满足合同依次向下进行结算业务的审批与合同执行状况的统计查询。另外还可以满足影响管理方面的合同影像扫描。合同管理系统不仅要为企业ERP提供相关合同信息，还要提供合同信息的手工录入等相关功能。
（二）结算管理系统的设计
结算管理系统作为整个集团结算集中管理的中心，主要负责处理信用证和汇入汇出及托收等相关业务。
分公司相关工作人员在正式开证的申请交易时，分公司中业务审核部门要正式开证申请交易的复核。复核界面会提供交易画面的查询，而且可以查看输出报文和面函及影响等相关信息。在分公司审核通过之后要由结算中心完成复核，并且结算中线需要填写相关意见、进行合规性检查，最后做业务授权。针对需要资金管理部门审核的信用证在正式申请交易时，要填写有关意见，而且业务要由资金管理部门完成审核。在结算中心审核通过之后，可以向分公司传达审核成功的消息。而开证申请在审批通过之后，分公司经过系统打印出面函，此面函拥有该笔业务唯一编号。另外系统会把审批通过之后的开证申请相关电子报文发送给银行，而银行收到纸质面函和电子报文经过核对无误后要完成开证操作，把开证确认信息发送给结算管理系统，系统会自动提醒分公司此笔信用证已经开证成功。
（三）影像管理系统的设计
影像管理系统的设计一定要充分考虑到图像处理每一个方面，包含图像采集和图像加密及图像查询等相关功能，具体功能如图1所示。
图1 影像管理系统的功能
运用文件服务器webserver方式完成部署。集团结算的管理信息系统能够支持第三方的影响系统接口，其中影响管理的子系统功能主要包含影响扫描采集和影响传输机影响的处理等。客户可以选取适合自己的采集设施刺激影响文件，在采集过程中系统能够对采集参数完成设置，调节扫描影响的清晰度与对比度等，从而使扫描的效果达到最好。
二、集团资金结算管理系统的实现
（一）合同管理系统的实现
集团资金结算管理系统中合同管理系统功能主要包含系统管理和客户管理及合同管理与系统帮助。比如中化集团各个部分在签订好合同之后，合同管理工作人员把合同信息输入到系统中，交给合同管理系统进行统一管理。一旦在合同履行时出现不可客服的难题时从而更改合同，只需要上交一份合同的变更申请，然后由集团相关领导完成审核，如果审核通过就可以对合同进行变更，如果审核不通过，就退回申请。
（二）结算管理系统的实现
为了实现集团结算业务的集中管理，结算管理系统重点实现了进口信用证和出口信用证及出口托收等相关结算业务的管理。除了以上业务种类下的各个交易处理之外，还包含各个业务种类共有的交易处理，主要包含下传信息和备忘录及报文备查表等。其中不同的交易还存在一些公共功能，主要包含公共界面和影响扫描及银行接口与模板维护等。
（三）影像管理系统的实现
影像管理系统一般负责处理集团结算时出现的业务影响，比如合同单据和子公司内部相关业务的审批单等，主要完成影响的扫描与更新及删除和外部相关影响的传输等。影像管理系统依据业务的驱动影响规则，影像要内嵌在业务系统中，当做一项业务功能来实现，同时影像操作要融合到业务工作中，这样才不会出现一些不符合相关业务逻辑的操作。比如说有某项业务处理权限的客户，可以自由访问此笔业务相对应的影像文件，进而确保业务影像处理更为专业性和数据的统一性。
结束语
集团经过资金结算的集中管理，企业已经可以为相关成员单位提供一个结算业务的服务平台，实现对相关成员单位的业务规范化管理，同时还成为资金管理风险的控制平台。近些年来，集团资金结算的集中管理虽然取得一定成果，可是在后期拓展资金结算的集中管理银行方面，把资金结算业务归属到集中管理中，从而实现和许多银行中心业务系统的互联，形成一个结算闭环管理。这也是未来集团资金结算集中管理需要完善得而方面，研究人员一定要加大研究力度，从而进一步提升整体资金的运用效率，防止资金管理风险的发生，为控制资金成本制造有利条件。
参考文献：
[1]库姆（B.V. Kumar），圣吉斯（S. Sangeetha），宋梅，张学平.深入浅出 J2EE 架构 用程序设计与部署的原理[J].清华大学出版社，2010（8）
合同集中管理范文第3篇
关键词 煤炭企业，资金，结算
高效的资金集中管理水平是提升企业管理能力的重要手段，研究资金集中管理问题是我们必须面对的问题，如何保障整个公司的资金有效运营要从多个角度入手来解决。从目前来看，资金问题主要表现在沉淀严重、结构问题突出、结算速度偏慢、运转效率不高等，这些问题在相当大的程度上制约着公司的发展和参与市场竞争。
1 国内外研究现状
1.1国外研究现状
国外的资金集中管理是随着全球经济一体化而逐渐发展起来的，而且要付诸于实践，许多的知名跨国企业在施行本国和跨国经营时对资金的运转需求产生了多种诉求，在这种背景下，很多的跨国银行及第三方服务提供者或是金融咨询服务公司积极的参与进来，使资金集中管理的步伐大踏步的向前迈进。
1.2 国内研究现状
随着我国的改革开放和经济建设不断深入，我国企业越来越多的参与到国际市场中来，我们对外国企业的了解以及对市场经济规则的理解也在不断加深，国外先进管理理念和管理手段也被我们更加深入的学习和理解，很多专家对此进入深入研究，形成了一定的模式，但还存在一定的不足，比如：由于结算中心只是企业集团内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力【1】；在 ERP 的普及应用中如果仅仅考虑技术因素，而轻视管理需求，必然将直接导致项目失败【2】。
笔者认为随着我们参与外部竞争的不断深入、继续加强学习，我们的资金集中管理能力一定会在不断深入研究的基础上，使我们在功能与效率上取得长足的进步，使资金集中管理手段成为企业发展的原动力之一，同时我们也坚信资金集中管理以及所采用的相关模式是我们必须坚持的，更要对其不断地深入研究。
2 优化煤炭企业资金与结算体系
煤炭资金集中管理与结算体系的形成，就是向先进管理理念学习过程中自我创新的过程，优化方案的设计并不能完全解决所有问题，也不会使资金结算中心的体系有质的飞跃，主要目的就是煤炭结算体系重新定位，并在实际工作中起到一个矛盾缓冲的作用，实现一个发展积累的过程，满足现时的需要，为资金结算中心的未来发展继续打基础。
在集团公司资金集中管控的前提下，设定本公司的结算方式、测算基准和资金收支策略。首先，确定价格制定原则，即在各种价格测算基数上要确保集团公司下达盈亏指标的完成；其次，确定测算依据，即对有量可计和无量可计的单位消耗，要对照国家定额和前几年消耗的基数，比照经营总目标进行套算。其三，要确定可行结算办法，即确定分级市场核算的主体，确定资金流通的范围与管理，以此推动所属单位单独核算，独立经营【3】。
面对资金与结算体系的现状，笔者对下列方案进行了尝试，收到了良好的效果。
2.1 合同履行和业务开展
合同是各项业务开展的先决条件，合同管理实行重点用户合同统一签订分别兑现，长期协作用户集中签订集中兑现，小批量零散用户分别签订分别兑现。合同履行每个环节都在合同项下明确，为后续资金结算提供保障。
2.2为每个业务节点设定目标
业务开展过程就是对流程相关阶段的逐步实施，控制节点包括：供方发货、货物入库验收、确认结算信息、取得发货方增值税发票、支付货款、销售交货、检验计量、确认信息、开具增值税发票、收取货款、记账等。每个业务节点分别设定时限目标，按照合同约定履行。
2.3 往来单位管理及分类
按经营状况、规模、需求和资信情况等条件将往来单位分为A、B、C三类，对不同的单位执行不同的策略。根据成员单位账户的实际情况进行管理，降低相关单位和银行之间的利益冲突，提高资金归集效率，为公司获取最大收益提供支持。
2.4 资金收支和账务管理
按照便于管理、服务及时的原则，设专职采购及销售结算员，统一办理货款结算，分类记账，统一管理，提高结算效率，最大限度地控制资金占用，提高资金周转率，降低资金占用成本。专职结算员定期与业务员和往来单位进行分户账目核对，确保结算数据准确性，
2.5 对结算业务进行不断的优化
不断加强业务创新完善信息系统，建立提高资金集中度的长效机制，资金计划采用多周期资金计划模式，并按资金业务性质分类分级管理，确保资金管理有的放矢、游刃有余。
参考文献
1. 王建梅. 企业集团资金集中管理的方法. 发展. 2009
2. 张健. 加强 ERP 在企业财务管理中合理应用的措施. 当代经济. 2010
合同集中管理范文第4篇
关键词：企业集团 资金 集中管理 风险防范
企业集团的资金集中管理，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部， 由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。企业集团通过资金的集中管理，能够统一筹集和合理分配资金，能够减少对外融资，降低融资成本，提高资金使用效率，实现企业集团整体利益的最大化。
一、企业集团资金集中管理作用
企业集团实施资金集中管理的作用主要体现在三个方面。
（一）增强财务控制
资金集中管理可以增强企业集团总部对成员企业的财务控制力，随时掌握其生产经营情况，确保资金使用的安全性、有效性。
（二）盘活存量资金
资金集中管理可以发挥企业集团资金资源配置优势，盘活集团资金存量，能够避免集团内部有的子公司富余资金闲置，有的子公司资金紧缺现象，在资金短缺企业和结余企业之间进行资金调配，消除存贷双高现象，同时降低财务费用，实现资金使用效益最大化。
（三）提升投资能力
资金集中管理可以提高集团公司的信用额度及融资能力，通过资金集中管理，提高集团资金动作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资等提供依据。
二、资金集中管理面临的风险
企业集团在资金集中管理过程中面临的风险主要有：
（一）信用风险
企业集团信用风险包括母公司信用风险、子公司信用风险。企业集团的信用风险涉及到母公司及其子公司，母公司决策失误或经营管理不善以及其他的一些经济原因所导致的信用风险，将会影响银行对集团公司的信用评价，影响到授信额度，减少贷款数额或增加贷款成本。同样，若子公司自身出现经营危机，也将最终使集团公司信用受损，产生多米诺骨牌效应，对企业集团的信用风险会产生重要的影响。
（二）投资风险
企业集团资金集中管理是将所有的鸡蛋放到了一个篮子里，成为一把“双刃剑”，既增大了其投资能力，但也增大了投资风险，重大投资决策的失误，将会使集团公司遭受重大的经济损失，甚至决定着集团公司的生存发展。
（三）税务风险
企业集团从银行贷款后，又将资金贷给子公司，收取的利息是否要缴企业所得税、营业税，借款合同是否计提印花税，存在涉税风险。
（四）信息系统安全风险
资金集中管理涉及到数量庞大的动态信息快速传递，及多个银行的银企联网系统。内控中的不相容职能分离和职责分工及操作人员权限划分不清，将会对人为造成资金安全埋下隐患。软件技术和系统故障风险，软件系统的安全风险及网络隐患，都会对资金集团管理的信息系统数据及资金安全性造成重大的安全事件。
三、资金集中管理的风险防范措施
资金是企业流动性最强的资产，在循环过程中可能由于各种难以预料或无法控制的因素，对企业经营造成不利影响，使其受到损失，甚至破产。因此，集团公司资金风险防范是企业走可持续发展道路、保持健康的经营状况和良好的盈利能力的关键要素。
（一）信用风险防范措施
如果出现不可控制的信用风险，对企业来说是致命的。而信用风险的产生来源于企业自身的经营风险和财务危机。财务危机是引发信用风险的根源，是信用风险的前身。因此，首先应建立健全信用风险控制制度，树立防范信用风险管理理念，使企业内部自觉形成全员参与，规避经营风险，良性经营的风险防控理念。同时要建立信用风险控制监督机制，一个良好的、有效的信用风险防控体系，需要有一个高效的监督机构来监督、检查、考核、评价企业风险控制的运行状况，将风险控制的执行情况和单位的绩效考评有效地结合起来，纳入企业的绩效考评中，对单位内部各级管理效果和管理能力进行评判，以促进企业内部单位严格执行各项管理制度，并在执行中创新和完善各项管理制度，让企业的经营活动在安全的范围内生存和发展。
另外，还应建立企业集团财务危机预警系统，对信用风险进行有效的评估，利用财务类指标及非财务性指标，构建企业集团的信用风险评估指标体系，如风险管理组织结构和发展蓝图界定、风险管理和内部控制的衔接、风险应急预案建立等等。企业集团可以通过财务危机预警及时发现出现财务风险的预兆，通过内部财务管理，采取有效措施，化解财务危机，避免出现自身信用风险的发生。
（二）投资风险防范措施
建立健全投资风险防范体系是投资风险防范的重中之重。投资风险防范体系的建立包括选择投资项目建议书、可行性研究、投资项目的评估与决策、投资成本的控制等等。投资项目的评估是采用一定评估指标来判定投资的收益和风险，准确的识别和预测风险，判断投资风险是否在企业可以承受的范围内，是投资决策者不可缺失的决策信息。对投资项目的风险进行客观的评估和分析，从而有效地规避风险，是投资能否成功的关键。投资风险的存在要求企业加强投资前、投资中及投资后的风险控制与管理，提高对风险存在的客观性和不确定性的认识，掌握投资风险管理的主动权，有目的有意识地通过计划、组织、实施、控制等的管理活动对风险进行处理。将风险导致的损失减少到最低限度，尽最大限度地实现企业价值最大化的目标。
另外，为控制集团整体财务风险，集团总部及子公司应根据集团所属的行业特征、集团成长速度及经营风险、集团盈利水平、资产负债间的结构匹配程度等各方面，制定企业集团整体“资产负债率”控制线及子公司的“资产负债率”控制线，以使企业集团投资后的资本结构符合要求。一般资产负债率应控制在60%以下。
（三）税务风险防范措施
《企业所得税法实施条例》第三十八条规定，非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额部分准予扣除。
《财政部国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》财税字[2000]7号的规定，对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位，并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税。统借方将资金分拨给下属单位，不得按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，否则，将视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息按资金占用费性质全额征收营业税。企业集团可以委托企业集团所属财务公司统借统还业务，企业集团从金融机构取得统借统还贷款后，由集团所属财务公司与企业集团或集团内下属企业签订统借统还贷款合同并分拨借款，按支付给金融机构的借款利率向企业集团或集团内下属企业收取用于归还金融机构借款的利息，再转付企业集团，由企业集团统一归还金融机构的业务。
《中华人民共和国印花税暂行条例》印花税税目税率表的规定，借款合同是银行及其它金融组织和借款人（不包括银行同业拆借）所签订的借款合同，按借款金额万分之零点五贴花。《中华人民共和国印花税暂行条例施行细则》第十条“印花税只对税目税率表中列举的凭证和经财政部确定征税的其它凭证征税”规定，印花税的征税对象采取的是正列举的方式，只对列举出来的凭证征税，未列举的一律不征税。因此，企业和企业之间的借款合同，不属于银行及其它金融组织和借款人签订的借款合同，不能视同借款合同缴纳印花税。
（四）信息安全风险防范措施
优化资金集中管理流程。以资金集中管理为中心，企业集团应设计及优化资金管理及运作流程。企业集团通过对实际资金集中管理工作内容进行科学的梳理，使其标准化、规范化、制度化，从而建立完善的资金内部集中管理及控制体系，建立岗位责任制，明确各人员的授权权限，计算机操作管理等等，并将制度落到实处。加强数据存储控制和网络安全控制，定期对计算机的软、硬件进行检查、测试。加强数据存储控制和网络安全控制。使得资金管理最大限度地适应企业高速发展的需要。
实践证明，企业集团全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，但在实施过程中，必须时刻关注相关风险并加以有效控制，从而充分发挥资金集中管理实现提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等作用。
参考文献：
[1]王晓明.会计信息系统风险管理[J].合作经济与科技，2009年2月
[2]周红敏.我国企业集团资金集中管理的问题研究[J].会计师，2012年2月
[3]李曦涵.信息化背景下集团公司的资金风险防范研究[J].中国注册会计师 ，2012年8月
合同集中管理范文第5篇
【关键词】物资采购；集中管理；财务核算
物资采购的集中管理主要是指相关的企业对其在生产中所需要的物资进行集中的采购，然后再对所采购的物资进行集中的储备、计划、控制、配送等，使物资能够合理的使用，这一系列工作流程便称为物资采购的集中管理。通过对物资采购的集中管理，能有效地降低企业的生产成本等，从而提高企业的经济效益。在物资采购集中管理中，对需要采购的物资进行严格的财务核算，也是能有效促进企业经济及物资合理管理的关键所在。
一、物资采购的集中管理方式分析
在企业的物资采购中，主要是通过对物资进行集中采购、集中仓储、集中配送以及集中结算四种方式来实现物资的集中管理。（1）物资的集中采购方式。物资的集中采购主要是针对传统的分散采购而言，是指相关的企业设立专门的物资采购部门，该采购部门再将企业各分公司或各部门所需要的物资进行集中统计。采购部门通过对企业所需的物资进行统计，然后再制定相关的采购计划，并经过询价、价格与质量比对、确定物资供应商等环节对物资进行集中采购。企业物资的集中采购较分散采购来说，不仅能有效地节省其采购的时间，大批量物资的集中采购还会一定程度的降低物资成本，为企业有效地节省开支。（2）物资的集中仓储方式。物资的集中仓储是指企业成立专门的仓储部门，并由总的仓储部门逐渐地取缔企业中各种部门的零散仓库。集中仓储主要是由物资的验收区、物资的理货区、物资的储存区、物资的配货区、物资的办公管理区等区域所组成。物资验收区主要是负责将所采购的物资运送到企业仓储部门以后进行卸货、清点、分类、入库等工作的区域；物资理货区主要是将所收到的物资按照类型与用途的不同进行合理的分类，再通过输送机、分拣系统等相应的理货作业设备，对物资进行高效率的分类；物资储存区主要是用于摆放各类物资的区域，仓储部门的相关工作人员将分类好的物资根据各区域的划分对其进行合理的置放，其储存区可以按照物资体积的大小、物资出入库频率的高低、物资储存周期的长短等因素进行分类存放；物资配货区是指仓储部门按照企业各部门对于物资的需要进行相应配货的区域；物资办公管理区域主要是针对整个仓储部门物资的一个管理区域，如对物资的退货、物资的换货与物资的补货等工作，均是通过物资办公管理区域来进行实施并完成的。在物资采购中使用集中仓储的模式来代替小规模分散的仓储模式，不仅可以更合理的管理企业所采购的物资，还可以在物资需要使用时，通过储存、分拣等一系列的工作流程有效的缩短了物资的流通时间，从而也间接地提高了企业的工作效率。（3）物资的集中配送方式。物资的集中配送主要是指以企业仓储部门为中心，企业的各个物资所需部门为节点，并根据各部门对物资的申请与实际使用情况，进行统计分析后进行物资的集中配送。物资的集中配送能有效减少企业各部门滥用物资的现象，通过集中的管理与配送，可为企业有效节约成本。（4）物资的集中结算方式。物资的集中结算主要是指对企业的采购部门及各分部门的物资采购金额进行统一的管理和结算，并建立起合理的资金支付保障制度。企业通过对物资集中结算的方式，能有效地避免企业中各部门因人为因素而发生的“吃拿卡要”现象等。
二、物资采购的财务核算流程分析
企业的物资在集中采购管理的模式下，其在采购环节还包括对物资的财务核算流程，其中企业采购部门对物资的申购—询价—供货商的选择—签订合同—验货—收货—物资入库—物资出库—物资合理使用等环节也均离不开企业财务的核算。通过对所采购的物资进行严格的财务核算与监督，可有效地防止企业在采购环节中出现腐败贪污等行为，更可以大幅度地降低企业的采购成本，企业物资采购的财务核算流程，如图1所示。
图1 物资采购的财务核算流程简图
1.确定请购部门的请购物资。企业的各请购部门根据其部门对于物资的实际需要制定出完整的请购计划，并向物资采购部门提出采购申请。采购部门再根据请购部门所提出的物资申请结合物资的计划预算、存量标准、库存等情况，开出详细请购单，并在请购单上注明所要采购物资的品名、规格、数量、物资的需求日期、用途以及注意事项等等。采购部门再将开好的请购单交于部门的领导进行签字认可，在部门领导批准之后再进行下一步的会签。请购单的会签工作一般是由财务部门与采购部门根据请购物资的资金额度等进行批准权限，并上报企业的高层领导进行审批，确定请购单被批准之后采购部门再进行接下来的采购工作。
2.根据请购单对物资的采购做前期准备工作。采购部门根据所批准的请购单再对物资的采购做前期准备工作，如对物资进行询价，并同物资的供应商进行谈价，再选择合适的供货商，并拟定相应的采购合同。最后将其采购合同报备给企业的法律事务部门及财务部门进行审核以及会签，其中法律事务部门主要是审查物资采购合同中是否存在引起纠纷等法律风险的条款，而财务部门主要是对合同中所采购的物资规定的采购金额与付款的方式等条款进行审核，如在物资采购中有押金或是预付款必须要在合同中标明清楚。通过企业法律事务部门与财务部门对物资采购合同进行审查无误，并在会签后加盖合同章，将物资采购合同正本留于法律事务部与供货商各一份存档，其复印本交由采购部门与财务部门各一份存档。
3.全面核查所采购的物资。企业的采购部门对物资进行采购后，其物资的验收、质检、交接以及入库等环节均由物资采购部门、仓储部门与财务部门共同合作完成。对所采购物资的质检报告、核对数据、交接单、入库单等均以一式三份的形式由仓储部门的负责人签字后，再交由采购部门与财务部门各一份，仓储部门自留一份。财务部门再对其收到的采购单据进行检查核实，确保所采购的物资已经实际安全的送到本企业中。
4.物资的领用与盘查环节。企业物资在领用时，相关需要领用的部门应填写一式三份的领料单，并经由部门的领导进行签字批准后才可到仓储部门进行领用。所填写的领料单，物资领用部门自留一份、财务部门留存一份、仓储部门留存一份。财务部门在每月月底需与仓储部门一起将所领用的物资进行核查，确保其数据的准确性。在每月的月底，采购部门与仓储部门应根据物资的实际采购数量与库存数量对物资进行核查与盘点，再将盘查的数据交由财务部门。财务部门根据入库单与领料单等单据，和采购、仓储部门所统计的数据进行对比，确认无误后再核算采购物资的成本，并与采购部门所统计的物资成本数据进行核对，以求做到账实相符。
5.采购物资的报销入账环节。依据物资采购的合同规定，各类物资的采购资金均应通过采购部门付款给供货商。在物资采购后，供货商应给采购部门开具相应的物资采购发票，由采购部门将物资请购单、物资采购发票、物资入库单等单据进行整理后统一交由财务部进行核算并入账。物资需由采购部门协同仓储部门办理物资的入库手续后才能进行报账，且相关的账务单据都要经过其部门领导的签字才能生效。财务部门在收到采购部门送来的采购单据后，通过仔细的核查，确保其各种单据的齐全度与正规性，确认无误后，再按照合同所规定的付款方式进行付款。
三、物资采购的集中管理和财务核算对企业的重要性
通过有效的管理手段保证企业的经济利益不被损害，一直是企业长期追求的目标之一，其中在物资采购中只有将集中管理方式与严格的财务核算相结合，才能保证企业的资金周转，降低企业的物资成本，对促进企业的经济效益有着十分重要的意义。（1）降低企业的物资成本。通对对企业的物资采购环节实施集中管理并进行严格的财务核算，使企业运行这一有效的管控方法，达到降低企业物资成本的目的。企业在生产运行的过程中，其资金的使用有相当大的一部分是用在物资的采购当中，所以合理地节约物资使用量对降低企业的物资成本起着关键的作用。通过企业对物资采购的集中管理与财务核算等途径可以有效的降低其物资成本。（2）有效管控企业的流动资金。企业如能对流动资金的占用情况进行有效的管控，便可以很好地提高企业资金的利用效果，使企业的流动资金能够更加高效与顺畅的使用，以此为企业带来更多的利润。在我国企业中，其流动资金主要是由成品资金、生产资金、储备资金等资金所组成的，且企业中的储备资金一般在企业流动资金中占有的比例较大。而企业的储备资金，其中大部分是用在了对企业所需物资的采购中，因此，若是能合理的压缩储备资金的使用度从而可以有效地管控好企业的流动资金。企业应针对其源头问题对企业的物资采购环节加强管理，并对采购物资所需的资金进行严格的核算。通过对物资采购所需的资金进行有效管控，从而降低企业储备资金的占量，使流动资金能用到更加重要的方面。（3）促进企业的可持续发展。在我国市场竞争日益激烈的情况下，相同的企业之间，如在管理方式、经营方式等方面大抵相同的情况下，若是在物资采购的环节中占用了大量的资金，或者所采购的物资出现长久地搁置不用、过度消耗的现象，将会严重影响企业的经济利益，甚至会在激烈的市场竞争中降低企业的竞争力。对企业物资采购进行集中的管理与财务核算，将会很大程度地避免这类问题的发生，从而给企业的可持续发展打好基础。
四、总结
在我国的企业中，关于物资采购方面若是实施集中管理和严格的财务核算，并通过采购部门、仓储部门、法律事务部门、财务部门等各部门之间的鼎力合作，能有效地控制物资采购的成本，提高资金使用效率，从而提高企业的经济效益。
参 考 文 献
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合同集中管理范文第6篇
一、水务局基层水管单位收支基本情况
县水务局有19个基层水管单，都建立了财税机构，近年来，各水管单位积极开辟财源，财政收入不断增长。2013年全县水管单位实现财政收入590万元，按可比口径计算，比上年增加219万元，增长59.03%。2008年全局支出1615万元，用于人员经费887万元（全局财政供养人口662人）。占乡镇总支出的54.92%；公用经费支出634万元，占总支出39.26%；支农支出、农业开发80万元，支援不发达地区支出14万元，占乡镇总支出5.82%。
二、县水务局财务管理的做法和取得成效
县水务局组建财务管理中心,对灌区管理所和水务站等19个基层水管单位全部实行财务集中管理。为做好这项工作,几年来县水务局进行了积极的实践和探索,已经取得明显成效。财务集中统一管理以来,县水务局主要遵循了“预算管理权不变、财务管理权不变、会计主体法律责任不变”等“三个不变”的原则,对基层水管单位财务实行集中管理,统一开户,分户核算。几年来,经过系统上下的共同努力,基层水管单位财务集中管理工作发挥了明显作用。
1、健全规章制度,规范收支行为
在基层水管单位财务集中管理工作启动伊始,县水务局就专门制定出台了《财务集中核算管理办法》,对列入财务集中管理的单位实行收支两条线,由局财务管理中心分别开设收入专户和支出专户,列入单位的资金仍归各单位所有。各单位负责人对本单位的财务负责,列入单位必须严格执行预算外资金管理制度和各项财经纪律,严禁坐收坐支,严禁账外账,严禁擅自集资。随着工作的开展,县水务局一边总结经验教训,一边完善规章制度,先后出台了报账员岗位制度、核算会计岗位制度、工程经费使用管理制度、收入支出管理制度等多项制度,涵盖了管理中心及各单位报账人员的职能职责、业务流程和财务管理的全部内容,使集中管理单位和管理中心有规可依,有章可循。几年来,各基层水务站和灌区管理所都能严格按照规定执行,没有出现严重违规现象,从而使财务集中管理工作得到顺利推进。
2、促进纵向比较,强化增收节支
财务集中管理之后,统一了会计核算口径,使水管单位的财务能在同一个尺度下进行纵向比较,主管局对水管单位经济效益的考核也变得方便快捷。各水管单位负责人在通过行业比较后,充分认识到自身的优缺点,纷纷将增收节支作为财务管理工作的重点来抓。安宜、黄塍、射阳湖、曹甸等水务站和永丰、庆丰灌区在增收上广开门路,对外多承接工程,寻求收入,在节支上制定制度,实行包干,压缩招待费等非生产性支出,均取得显著成效。小官庄水务站从放乡镇实行水利站、农机站合并管理,到2002年9月管理体制改革,管辖权重新上收县水务局管理时,该站已背上59万多元的债务。通过几年的艰苦奋斗,不仅发全了人员工资,缴齐了人员保险,而且通过压缩支出偿还了30多万元债务,到年底,该站已经实现了无债运营。据县水务局财务管理中心统计,五年来全县水务系统通过增收节支,每年新增净资产都在300万元以上。
3、寻求理财突破口,加大减债力度
2002年底,县水管单位实现财务集中管理前,全县19个基层水管单位共欠外债1432万元,部分还承担高额利息,沉重的债务包袱使部分水管单位难以正常运行,更谈不上履行自身职能。财务集中管理后,县水务局充分认识到化减债务的重要性,将化减债务作为财务管理的突破点,通过深入调查研究,摸清各项债务的形成原因,提出发展水利经济、盘活存量资产、清理三角债务、强化财务管理等一系列因地制宜的减债方案,指导各列入管理单位化减债务。各基层水管单位在选择自身适宜的减债方案基础上,通过理清思路、定任务、挖潜力等措施,全力化减债务,到年底,除2个水务站还有少量债务外,其他水管单位全部实现了无债运营。
4、建立协作机制,确保资金安全
管理中心成立后,形成了中心资金会计核拨资金,单位报账员使用资金,中心核算会计核算资金的相互协作、相互监督的管理体制。五年多来,财务管理中心进出资金4•1亿元,在管理中心会计和各列入管理单位报账员的共同努力下,没有出现一笔差错。管理中心对各单位的资金不仅管理有序,而且划拨及时。没有发生基层单位担心的资金被占用或平调现象。几年来在工程资金下达、年终结账以及水费上缴等业务繁琐、资金量大的经济业务方面,都坚持按政策、按规定、按制度办事,形成了上下和谐,诚信一致,管好资金、用好资金的氛围。
三、当前财务集中管理工作中存在的问题
随着时间的推移,形势的发展和变化,目前县水利系统基层水管单位财务集中管理工作也还存在以下问题。
1、思想认识存在差距
部分同志思想认识存在差距,财务规范管理这根弦已经放松,开始麻痹。部分基层负责人对财务工作责任主体认识不清,未全面理解财务集中管理“三个不变”原则中关于会计主体法律责任不变,各单位负责人对本单位的会计财务工作负法定责任的规定,对单位相关财经制度执行情况不关心、不了解,未切实承担起领导责任。
2、财务管理制度建设需要进一步推进
一方面,对局财务管理中心已经出台的几项规章制度还未严格执行到位,单位与单位之间规范运作还很不平衡;有的负责单位报账工作的人员责任意识淡化,工作拖拉,单位辅助账未按序时登记,到管理中心报账、对账不及时;有的单位支出票据不规范;部分单位支出缺乏预算管理,全年没有制定一个正式的收支预算,更谈不上分析与控制;部分单位工程合同管理不到位,有的项目和被委托方只有口头约定,没有书面合同,有的工程项目没有预决算,有的工程合同价确定未经过集体研究,少数人说了算;部分单位购置大件物品没有申报,未按制度办事。另一方面,在个人借款、工程备用金管理以及监督、考核等方面制度还不够完善和明确。
3、财务监督还需不断加强
部分基层同志认为,财务会计核算职能已从本单位分离出来,由县局中心集中统一管理,单位只管用钱就行,平时对财务工作放松了管理,有的报账员对支出票据审查不严,监督无从谈起。局管理中心的现行监督职责不够具体、细化,内部核算会计、资金会计、中心主任之间的良性监督链条尚未真正形成,管理中心的工作目前仍主要是服务,忙于报账、记账等具体事务,对基层单位的检查、监管不够全面深入,没有充分发挥监督、制约职能。
4、存在真票据假业务事项的报假账现象
实行会计集中管理后，单位不再负责做账，只负责报账。由于会计核算中心在会计核算的监管中，只能识别票据的真伪，不能识别经济业务事项的真伪。因此，真票据假业务现象在某些报账单位一定程度的存在。
5、财务管理队伍整体素质有待进一步提高
有的会计人员对财经方面相关的法律法规还掌握不够;有的会计人员安于现状,不注重学习,工作责任心下降,工作水平不高。
四、加强财务管理工作的几点建议
1、必须严格资金管理
资金管理能否规范到位关系到单位的正常运行和水务事业的发展。基层水管单位要积极组织资金来源,列入集中管理的单位所有收入都必须足额缴纳收入专户,严禁坐收坐支,严禁设置账外账。要坚持增收与节支并重,在广开财源增加单位收入的基础上,管好用好每一分钱,以收定支,不铺张浪费,滥支滥用。各单位的往来款项,要严格履行单位负责人审核批准制。借入款项的,严禁擅自向银行贷款或向社会集资,如确因水利经济业务需要筹集资金的,必须事先书面向县局请示,得到批准后方可实施。借出款项的,不得向与本单位无经济业
务往来的单位借出资金;如向有经济业务往来的单位借出资金,必须经单位集体研究,借出的资金,实行“谁经手借出、谁负责收回”的责任制。单位职工个人借款由单位负责人审核批准,单位负责人个人借款,报由县局领导审核批准。单位内部职工非工作原因借款,原则上不予同意,确因特殊原因借款的,应附上个人详实的还款计划。无论是向单位还是个人的大额借出资金,必须报县主管局同意。要加强往来款项的管理力度,每年不少于两次进行清理核对工作,严禁以往来款的名义假投资、公款私用、人情借款。
2、必须推进预算管理
“凡事预则立、不预则废”。财务工作也是一样,单位经费收支一定要有计划,通过落实财务收支预算管理,合理地安排使用经费。列入单位年初都要根据本单位的实际情况科学编制好年度经费预算,报局财务管理中心审核。要严格预算执行,对正常经费支出,县局中心要按年初核定的预算指标和收入进度比例,按月进行核拨;对专项经费支
出,报局分管领导审批后方可核拨。在预算执行过程中,财务人员要严格把关,变事后监督为全程控制。要定期分析执行情况,对超预算项目,提出控制措施。年中,各单位根据实际情况可对预算进行调整,对工作确需而年初未纳入预算收支的因素,报局管理中心办理追加预算手续。在没有扩大收入的情况下,年度支出不得突破当年预算。对超预算的非正常经费支出,管理中心有权拒付。要加强工程经费预算管理,凡各单位自营工程,施工前都要编制工程预算,从源头上避免盲目开支的发生。各项预算编制要厉行节约,不得出现赤字预算。
3、必须规范合同管理
合同管理是市场经济条件下财务管理实践的重要内容,关系到各单位的重要财务收支行为,合同管理能否到位甚至直接影响到一个单位的稳定和正常运转。水利系统内的经济合同很多,广泛涉及各单位的人、财、物。为规范财务收支行为,最大限度避免漏洞,确保资金安全、干部安全,各单位负责人对合同管理工作必须高度重视,高度警觉。各单位所承建的工程都要与对方签订合同,委托其他单位或个人施工的项目,也必须要和被委托方签订合同,以便分清职责。合同签订必须由单位集体共同商定。工程合同和预算书须在工程开工前上报局
管理中心,否则,中心有权拒拨该项工程资金。合同管理要做到三个一致,即:合同金额必须和站(所)会议讨论的决定一致;合同上缴款必须和实际到账额一致;合同上的权利义务必须和实际施工过程一致。在合同管理问题上,局财务管理中心应把握两点:一是属下达的工程项目,没有合同或预算不拨款;二是属政府安排或自找的工程项目,没有合同不报账。管理中心要将财务管理关口前移,先审查合同后履行财务报支手续。综管经营指导的职能科室要在财务管理之前,直接参与各类经营合同的审查,通过这些行之有效的措施,把合同管理规范到位。
4、必须加强资产管理
近年来,随着经济社会的发展,基层水管单位的自身实力不断壮大,各单位陆续添置了一大批固定资产。对资产进行有效管理,防止水务资产的流失,也是当前必须关注的一个问题。要规范固定资产购置。凡属于政府采购范围的必须纳入政府采购,按照政府采购有关规定执行。对工程大宗材料的购进和消耗,必须按规定填写购买单和领用消耗手续,关注基层核。在全系统排出名次,名次靠前的作为财务管理工作先进单位予以表彰。要严格责任追究。对违反财经法律法规和规章制度的,一经发现,必须严肃处理,不能姑息。
5、必须切实提高财务会计队伍综合素质
要加强学习,不断提高业务能力。树立“活到老、学到老”的思想,认真学习国家财经法律、法规、规章制度,认真学习财务会计理论及本行业业务管理知识,切实提高业务工作水平。要勤于修炼,廉洁奉公。财务管理条线人员,特别是单位主要负责人,要牢固树立法制观念,自觉遵守国家财经法律法规和单位规章制度,做到知法依法、知章循章,秉公办事;要始终绷紧廉洁奉公这根弦,增强廉洁自律意识,抵得住“金钱”的诱惑。要爱岗敬业,坚守职业道德。财务会计人员在思想上要热爱本职工作,热爱自己的岗位,把工作视为自身的一种需要和自我价值的体现,要诚实守信,不趋炎附势,不随波逐流,不说违心话,及时提供准确的财务信息;要坚持原则,大胆维护财经纪律和坚持单位规章制度,敢于纠正违反财经纪律和财务会计制度的行为。要把坚持原则、按财务规定办事当成是对同志、特别是对单位负责同志的关心和爱护。
五、结语
财务集中管理工作是一项重要的经济管理工作,关系到整个水利事业的发展,同时它又是一项系统工作。只有系统上下共同努力,把各项措施落到实处,水管单位财务集中管理工作才能形成不断加强、不断推进的良好局面。
六、回顾与反思
合同集中管理范文第7篇
关键词：法人管项目；资金集中管理；施工企业
中图分类号：F275.1 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2016）01-0132-02
一、“法人管项目”的意义
“法人管项目”是目前建筑行业间普遍推行的一种管理模式，它是以法人单位作为项目的责任主体，充分行使法人对项目的管理权，实现法人对项目的人力资源集中管理、资金集中管理、物资设备集中管理、合同集中管理，提高法人对项目的集约化、模式化、精细化管理水平。项目部作为临时派出的机构，受法人代表委派行使项目管理权。
推行“法人管项目”并非用一种新的工程项目管理模式代替传统的项目管理模式，也不是简单的集权和分权的关系。长期以来，建筑施工企业采用项目经理负责制的管理模式，将项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理负责管制流程的相对独立性强，项目核算体系、资金管理体系完全独立，进而造成项目经理在项目实施过程中责权利过度集中，造成企业法人与项目经理的责权利不对等，资金的控制及企业的效益得不到保证。项目信息不能及时上传和共享，致使公司的决策管理层无法全面、及时、准确的掌握项目管理流程、资金运行情况。“法人管项目”是强化企业法人对项目全过程的控制，实现项目责、权、利的理性回归，是对项目经理负责制的纠偏和提升，能有效的堵塞项目管理的漏斗，防止管理人员犯错误，保护人才资源，预防腐败。
“法人管项目”的核心是法人对项目管理的全过程实行有效监控，实现人、财、物的集中管理。这里的法人不是指具体的哪个人，而是项目管理的各个环节要根据企业法人规定的各种规章制度及管理办法来进行。“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度，从而实现项目在最小的消耗条件下获得最大的利益。
二、资金集中管理在“法人管项目”的重要性
目前大多数施工企业项目的管理模式还是处于项目经理“一支笔“模式或是项目经理、项目书记的党政会签模式。项目主管领导水平的高低直接关系到项目的盈亏，直接关系到职工的工资收入，直接关系到公司的经营目标。目前许多施工企业虽然积极响应上级单位提出的法人管项目的理念，但项目管理还没有达到法人管项目的力度；虽然都制定出了相关的管理规定及办法，但并没有真正落实到的法人管项目的具体措施上。大多数企业的法人管项目只是换汤不换药，把“法人管项目”仅作为一个口号，浮于工作的表面。如何采用有效的机制来加强法人管项目的实施力度，如何找到一个切实可行，行之有效的突破口？本文探讨从四个集中管理的资金集中管理入手，从法人层面加强项目资金集中管理方面来论述贯彻和落实“法人管项目”的理念。
资金是一个企业生产经营的血液，是企业生存、发展、壮大的命脉，资金存量充足、结构合理、运用顺畅是企业成长、壮大的重要保障。尤其在施工企业，下属项目部数量较多，资金分散，无法形成资金集中优势。为了充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，法人层面要加大对各项目资金管理权的控制，监控项目资金运作的全过程。过程如果可控，项目的最终效益便是可以预期的。
资金管理是施工企业财务管理的核心内容，通过公司法人层面通过资金集中管理，可以准备把握项目的资金存量和流量，随时掌握项目生产经营情况，实现对项目经营活动的动态控制，从而规范从项目到公司的计划管理、合同签订、结算审批、资金支付等业务管理流程，强化公司对项目过程中的成本管控和纠偏力度，完善项目成本管理运行机制。以资金支付为管控手段来倒逼成本管理流程有序、有效执行，保证公司各项目在同一类型债务支付比例、支付时间的均衡和统一，促进项目债务管理水平和资金集中度的提高，将项目的生产管理、技术管理、协作队伍管理、收入成本管理、材料物资管理等串起来、实现责任成本和预算目标。
三、加强施工企业资金集中管理的方式
（一）加大公司法人对项目资金管理权的控制
1.加强银行账户的管理力度
（1）为提高法人对项目的管控能力，防范财务风险和经营风险，公司所有新开工的项目部应施行项目资金的高度监管和控制。所有新开工项目均应在企业法人实施资金池管理的协议银行开立账户。一个项目部原则上只能开立一个银行账户。开户必须报公司审核批准，严禁私自开立账户。开户完成后，项目部将账户有关的资料报送公司财务部备案。
（2）开户时必须开通网上银行业务。在开户一周内（偏远地区在十日内），应将银行所有的网银盾交至公司财务部。若是公司未设置专门的核算中心或者财务部门人员较少，项目部应将复核功能的网银盾交至公司财务部。
（3）项目部可保留银行预留印签章，未经过公司批准，项目部财务人员严禁使用该预留印签章购买银行票据，办理付款事项。
通过以上方面的控制，公司层面便能从源头把握和控制资金的使用，能有效控制项目资金的流出。
2.合理规划项目建设资金的使用
（1）建立公司统一管理的财务控制平台，工程项目管理信息化。
第一，条件允许的公司可以和软件公司合作，建立以财务管理为核心的业务运作平台。以财务预算、财务核算、资金监控为基础，通过数据传递将各个项目的资料集中到公司法人层面进行统一的管理和控制，实现公司法人对项目的事前预警、事中控制、事后分析。各项目的劳务施工合同、物资采购合同、设备租赁合同从签订、到结算、到付款均通过网络软件进行会签。先由项目起草各种合同，然后在网络软件上提交，公司相关部门在规定的时间内负责审核评审。未经公司评审通过的合同，项目部在软件系统内无法办理结算及付款事项。通过审批的合同按月进行计量申报，申报经公司相关部门在规定期限内审核批准。核准后的计量数据才能进入支付程序。在批准对外支付款项时，公司按照系统上各款项的应付总额，根据项目部工程性质的类别，在一定的金额比例范围内批准项目部本次拟支付的金额。通过该系统软件，公司相关部门就能够比较直观的了解各项目的工程进度及资金状况。项目的资金在各个环节运作透明有序，满足公司层面的管理控制的需要，也避免了人为调整数据的弊端。
第二，未开通网络软件会签的公司可采用表格报送的形式。合同签订、结算均要报送至公司相关部门审核批准。付款时填制《资金集中管理审批表》，表格上必须强调突出的是本次申请款项占应付账款的比例。在每期收到业主计量款时，根据账面欠款情况，填制资金集中管理支付表格提交公司财务部，财务部按次序找相关部门会签，并在规定的时间内把会签的结果反馈给项目部，然后根据比例付款。相比软件管理，该形式容易人为调整数据，更适用于法人管项目的试行期。
第三，项目部应严格按照公司批复的金额、用途进行付款。严禁私自更改资金金额、用途。对于网银盾全部交到公司财务部的，由公司相关核算中心进行款项支付；对于制单盾留在项目部的，项目部财务人员根据公司批复的金额进行制单，提交公司审核。项目部不得擅自对外支付任何款项。
（2）合理核定项目运作中的付款比例
付款比例的控制原则要遵循为最低或较低额资金的付出保证项目的正常运作。公司在核定付款比例时，根据各在建项目的实际情况，如公路在建设过程中的整体付款比例可控制为：劳务公司支付比例不得高于50%，主要材料供应商支付比例不得高于60%，地材供应商支付比例不得高于80%，其他材料供应商支付比例不得高于60%，设备租赁支付比例不得高于50%，非生产性支出按责任成本预算控制。
通过该流程管理和比例的控制，公司便能有效的利用、合理的控制各个项目部的资金，实现项目对公司的正向现金流。规范债务确认原则和债务支付程序，统一债务的支付比例，合理控制债务规模，防范债务风险。同时也可预防预付账款（合同有规定的预付账款的除外）的支出，有效防范资金不合理的流出。公司可根据项目部施工的进度和资金使用的计划，在保证项目部正常运作的条件下合理规划闲置资金。将各项目闲置的资金，形成集中优势，促使资金快速流转，提升公司整体资金使用效率和履约能力，减少财务费用支出，控制有息负债规模，降低资产负债率，形成资金集中的良性循环。
（二）建立健全财务监控机制
1.建立公司运营监控中心，加强内部审计，监督施工项目的执行过程。公司层面要成立专项检查小组，要对各项目进行定期、不定期检查，及时发现和纠正项目财务行为甚至生产行为。通过监督项目实施过程中流动资金的运作以确保项目正常的建设及项目的最终盈利。
2.积极开展经济活动分析，不断建立和完善经济活动分析制度。每个施工项目，每月定期召开经济活动分析专题分析会，从工程的形象进度和工程数量，工程质量和安全，机械、设备的利用情况，工程成本各项费用的消耗情况及节超原因，非生产性费用的开支情况，项目资金的回收及使用情况等，做出详细的经济活动分析报告。不能将此项工作应付了事，应明确该项工作的目的。通过分析，提供项目最真实的工程成本节超情况，自查项目存在的问题，总结经验，提出解决问题的方法。公司层面应将此项作为年度考核的一项指标，纳入项目的考核中。
3.全面实行财务人员委派制度。为了建立健全会计监督约束机制，确保会计核算的真实性和合法性，使信息在公司、项目间的透明化，防止项目中主管领导的不规范行为，各项目的财务人员包括财务主管、会计、出纳的选派、任免及业绩考核均由公司层面集中统一委派，避免项目经理自己选择财务人员，财务人员长期和同一项目经理合作的现象。
四、资金集中管理应注意的事项
尽管资金集中管理可以提高财务管理的效率，降低经营风险，但同时也会给带来以下问题，如抑制项目组织的积极性，不利于调动项目开源节流积极性及经营灵活性。施工过程中突发事件不可预计，可能会因为流程的审批造成决策效率的下降。
（一）要建立合理的激励机制，充分调动项目人员的工作积极性
“法人管项目”的管理模式下，既要求对项目经理进行有效的约束，又要最大限度地发挥项目经理的积极性。公司层要将项目经理的绩效考核与执行资金集中管理控制的结果相挂钩，采取与企业现实和社会规范相适应的合理奖励限度，保证兑现项目经理和项目管理人员的责任奖，调动项目全员的工作积极性。
（二）权利集中适当
由于施工企业项目部一般远离公司法人，施工过程中不确定因素较多，天气地质的突变等情况都会给工程进度带来严重的影响，因而突发事件较多。公司层面要在一定程度上进行有原则、有限额的分权，比如按一定的期限拨付给项目一定数额的备用金管理模式或是公司按月核定出项目的本级管理费用，在核定金额内，给予项目一定的资金支付权等措施。
（三）有效平衡资金余缺
建立资金管理中心的目的是在于规范好资金的使用，以保持资金流的稳定。各项目暂时闲置的资金都由公司层面管理和支配，公司层要做好各种渠道的资金融资，确保证资金的相对平衡，一旦有资金缺口，要采取多种渠道、最有利的筹集方式。防止项目流入的资金，在项目需要使用时流不回去，进而影响工程的进度，也造成项目人员对“法人管项目”资金集中管理的抵触，形成恶性循环，不利于项目及公司的发展。
（四）各项目要做好与业主的沟通工作
资金集中管理对企业本身说益处多多，但从业主方面，出于担心建设资金被施工项目的上级单位挪用，从而影响本工程进度和质量，业主方肯定不愿意将自己支付给项目的建设资金归入项目上级资金集中管理中。有的业主方也监控项目资金流出的额度和方向，大额资金或与本工程无关的资金，未经过业主同意批准，不能流出。这就需要项目的管理人员与业主进行沟通，向其说明公司层的管理及资金运作方式，争取业主的理解和支持。
参考文献：
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合同集中管理范文第8篇
【关键词】集中管控；成本合同管理；信息化管理
近年来，随着公路建设市场规模不断扩大，公路施工企业承接任务量大幅增加，很多企业都提出了做大做强的口号。然而，做大并不意味着做强，企业利润率不升反降。为何在公路市场大规模扩张时期公路施工企业不仅没有享受规模扩张带来的利益而反受其乱？从根本原因来讲，企业缺乏对多项目的管控能力。
（一）目前项目管控当中存在的问题分析
1、公路施工挂靠、联营、转包之风盛行，企业的命运寄于他人之手。
2、项目管控分权过度导致企业管理乏力。企业分权过度，项目经理权力过大。企业行事要看项目经理“脸色”，项目的盈亏也是由项目经理说了算，从而难以确保项目能够如实上缴全部利润。
3、企业缺少对项目公平合理的绩效考核体系，难以提高项目管理人员的积极性。由于企业没有建立内部企业定额，无法准确核算项目成本，也就难以给项目管理人员下达公平合理的经营目标。
4、企业无法掌握项目实时成本，当项目经营不利时，企业法人总是“后知后觉”。
5、总部弱、项目强，企业组织机构不合理。
（二）“法人管项目”是企业管理集约化理念的要求
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。目前国际大型建筑施工企业均实行集约化管理。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。
（三）信息化建设是实现“法人管项目”的重要手段，是企业向管理现代化发展的保障
信息技术是当代最具潜力的新的生产力，信息资源己成为国民经济和社会发展的战略资源，信息化水平己成为现代化水平和综合国力的重要标志。企业信息化就是围绕提高企收的经济效益和竞争力，充分利用电子信息技术，不断扩大信息技术在企业经营中的应用和服务，提高信息资源的共享程度。
（四）“法人管项目”的管控措施
随着公路施工越来越规范化、标准化，因此，要求企业法人对项目的管控也迫切需要通过行之有效的管控措施，确保项目经理在代表企业履约的过程中完全体现企业法人意志。企业通过实施信息化建设，推行管理流程创新，业务流程再造，理顺公司层面与项目的责权利关系，分级授权、优化配置企业各种资源，直接对项目的人、财、物等关键要素实现集中管理，最大限度地整合人力资源、资金、技术、信息、知识等资源，提高资金周转率，实现企业效益最大化，实现集约化管理。
1、优化组织机构
2、实施项目前期策划
项目前期策划是在施工合同签定以后，在公司总部领导及相关职能部门指导下由项目经理根据项目合同规模和工程特点，进行的合理预测和全面规划，对项目的经营管理意义重大。
3、成本动态管理
公路施工项目具有周期长、条件复杂多变的特点，这就要求对项目成本实施动态管理。主要包括合理确定、动态调整目标成本、实时跟踪项目实际成本、公平考核成本管理水平。
（1）建立《企业定额》，并实时更新《企业定额》
（2）及时编制标后成本预算，下达目标成本
（3）实行成本稽查制度
4、确保项目人力资源、劳务分包、物资采购、财务资金、合同结算的集中管理
对于项目所需要的人、财、物等各项资源，要求全部由公司统一协调配置，劳务分包和材料供应商必须在公司合格分包（供应）商名录中选取并报公司审批。利用浪潮财务集中系统，实时监控项目财务帐套，及时收回各项目沉淀资金，减少财务费用。
（1）合同集中管理
公司健全了项目合同管理体系、完善合同管理制度，要求项目所签全部合同以及所有合同变更、结算必须报经公司审批，所有的合同起草、变更、结算以及审批均要求在公司管理信息化系统中完成。
首先是实行合同范本制度。再次是实行合格分包商（供应商）名录制度。最后是实行合同动态监管制度。
（2）劳务分包集中管理
公司制定并下发了《劳务分包管理实施办法》，对分包队伍的引入条件、队伍选择、劳务分包模式、合同签订、工程结算以及监管、奖惩进行了明确规定，力求建立和分包队伍长期互惠互利合作关系，坚决淘汰实力差、信誉差的队伍。分包队伍的选择原则上必须从中交集团“合格分包商名录”中选择。
（3）物资集中采购管理
物资成本约占项目总成本60%，搞好项目物资管理工作至关重要。公司对项目部的物资管理工作主要包括三个方面：供应商的选择、采购价格监督、物资消耗盘点。
（4）资金集中管理
为加强项目资金管理、实现财务集中管理，公司启用“浪潮”财务网络管理系统，全公司所有项目财务帐套均在这个系统中完成，公司领导和相关部门可以直接在总部实时查看每个项目的每一笔资金支出和会计信息，有效地掌握每个项目财务情况和资金使用情况。
（五）信息化建设提升法人对项目的管控能力的实现途径
合同集中管理范文第9篇
0前言
长期以来，建筑企业沿袭“多级法人，分级管理”的组织模式，建筑企业一般采取公司--------分公司-------项目部的三级管理模式。随着建筑市场的规模扩大，地区性的竟争更加激烈。为了扩大市场对接面，满足地方准入要求，许多建筑企业纷纷在各地设立二级分支机构。各分公司又分别设立自己的分公司，至使建筑市场出现多级法人同台竟争、相互压价让利、管理效率低下、资源分散等一系列问题。有些建筑企业因为对分公司和项目部授权过大，给企业造成巨大风险和损失。
近几年来，不少建筑企业随着产能迅速扩张，规模不段扩大，纷纷将很多以往属于下属机构的权限，逐步从项目部、分公司收回到公司，实行集权思想下的集中管控，收到良好效果。
集中管控，就是以控制企业风险为出发点，以提高资源配置效率为最终目的，以集分有度为指导理念，将原授予分公司、项目部的经营决策权、资金控制权、生产要素配置权、物资采购权、项目成本控制权、对外合同签订权、内部任务分配权、分承包选择权、人事管理权、施工组织设计和技术方案制订权按照“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。”的原则，结合分公司、项目部的不同情况重新进行调整，达到降低风险，整合资源优势，强化企业协同之目的。
建筑企业应当从哪些方面实行集权思想下的集中管控？由于建筑企业内部实际情况不一样，集分权应由各建筑企业结合自身情况确定。本人根据长期工作实践认为以下三个方面是必须集中管控的；
一、经营决策权的管控
当前建筑市场竟争十分激烈，基本建设投资呈现多元化态势。什么标可投？什么标不能投？什么项目可做？什么项目不能做？由于分公司及项目承包人的水平、利益、看法差异，难以取得统一意见。集中经营决策权到公司可以避免企业内部同台竟争，相互压价、盲目承接任务的风险，规范分公司经营行为，引导分公司在经营业务方面有序参与市场竟争，使公司健康发展。
二、合同管理
合同是公司对项目管理的基础，也是公司履约的重要文件及依据，将对外合同签订权收回公司管理，一则可以使公司对项目有一个最基本的把握。项目条件如何？经营风险有多大?应从哪些方面采取相应措施？二则有利于企业统一对外，达成共识；三则有利于企业内部竟争承包管理，提高企业效益及项目管理水平。
三、集中管控资金，收回资金控制权
资金是企业的血液和生命线，集中管控企业所有资金，可以最大程度上整合公司资金优势，提高企业资金利用率；提高企业的授信额度，为企业融资增加信用保证；可以防止因资金分散给企业带来不必要的经济损失；可以监管和保证分公司及项目依法缴纳税金，并为项目拖欠材料款、民工工资等提供经济上的保障；更有利于企业实施项目管理，确保工程质量、安全、创先争优工作落到实处。
由于建企在当前市场竟争形势下，企业内部针对分公司及项目部有多种形式的合作及承包方式，因此，在集中管控经营决策权、对外合同签订权、资金控制权的同时，建企应当结合分公司及项目部实际情况，在有利于集团公司控制，有利于调动企业内部上、下积极性的基础上，将企业的其他权力（生产要素分配权、人事管理权、分承包选择权、内部任务分配权、项目成本控制权等）进行合理的集权和分权。一般来讲，对自找任务、自筹资金、自担风险、自我发展的“四自型”分公司及项目部，权力可下放多一点；对公司直接负责成本的项目，应绝对将权力全部集中到公司来管控；对合作型的项目应当由公司同合作方共同按双方协议来确定各自的责任、权力和风险承担比例。
采取集中管控，也有不利方面，第一；集中管控不利于调动下属分公司及项目部的工作积极性，第二；集中管控会在一定程度上影响企业整体效率，也会使下属分公司、项目部缺少一定的灵活性，有利有弊，这就需要建企在调整公司与分公司、项目部之间集分权的同时，要配套建立相应的激励机制，增强服务意识，端正服务态度。建立快捷灵活反应机制、提高工作整体效率。建立全方位的信息系统。不段克服弊端，使公司尽快与国际化管理模式接轨，真正实现“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作。”将企业真正办成国际化优秀的建筑集团。
四、结语
不少施工企业出于控制风险、提高效益的需要，采取了从资金、材料、分包管理等方面的集中管理。对企业来讲，把这些可能成为重要风险的因素进行集中管理和控制，是一种在当前形势下必要的企业管理手段。通过集中管控，总部控制力不足、项目管理水平参差不齐、资源浪费、效益流失等问题得到一定程度的缓解。同时，在信息化技术的帮助下，“集中管控”为日渐增多的高端项目、超大项目提供了重要保障。
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合同集中管理范文第10篇
关键词：紧密型；医院集团；资金管理；集中管理
一、资金集中管理的内容
在集分权有机结合的原则下，紧密型医院集团实行集中式资金管理的内容包括几个方面：一是重大资金投向集中管理。对于子医院的新建或技术改造项目，子医院应按规定程序向集团部门申报立项，集团按规定的投资审批程序办理。二是信贷集中管理。凡涉及对外筹资事项，统一由紧密型医院集团行使对外筹资职能。紧密型医院集团内部各成员单位的资金需求统一由结算中心提供贷款支持。三是银行账户集中管理。四是收益分配集中管理。二、资金集中管理的基本模式
1.结算中心模式
结算中心是紧密型医院集团资金集中管理的最初阶段，是紧密型医院集团设置的，专为集团、及其他子医院成员紧密型医院集团现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。
2.收支两条线管理模式
收支两条线是指一家紧密型医院集团或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位；同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。
二、紧密型医院集团资金集中管理思路与实践
1.财务管理的总体思路
（1）由于医院为紧密型合作，因此财务预决算、会计报表及各类报送材料均以集团医院名义整体报出；（2）根据财政关于事业单位收支两条线之规定，紧密型医院集团只能够存在1个收入账户、1个支出账户；（3）紧密型医院集团应设立资金结算中心，要求全部资金收付必须通过该资金结算中心；（4）要求紧密型医院集团各子医院成员财务进行独立核算，之后分别将相应的报表递送至集团部门，由集团部门进行审批核实。
2.需具备的软硬件条件
硬件条件：电子计算机、服务器及转换器等；软件条件：从各家医院抽调多名财务人员集中于资金结算中心进行办公，由这些人员分别负责相应医院的资金支付、收入核算及财务核算系统维护等。同时，择选高效的财务软件，并依托网络信息技术实现财务核算系统与收入户、支出户网上银行有效对接，并真正意义上实现资金实时收付、查询等。此外，银行可结合医院财务管理需求设立总账户与子账户，并由其分别负责各项核算职责。特别注意的是银行机构可负责多项服务，如上门送款、上门传递结算凭证及上门收款等。
三、明确紧密型医院集团资金集中管理模式
有效的医院集团资金集中管理模式应体现在下述方面：（1）设立财务机构，其下有1名主任、两名副主任及多名员工；（2）由财务部所属结算中心编制财务预决算表，并严格按照预算流程开展财务预算业务；（3）银行机构结合紧密型医院集团经济实际运行状况，积极推行个性化服务，以药品、设备等产品采购为例，要求各子医院严格按照相关发票金额填制“支付申请单”，并及时将其记入库存商品与应付账款等相应的会计科目，以便核实审批；（4）各子医院应由资金结算中心承担资金筹集、使用及对外投资等职责；（5）保留各子医院住房基金账户、基建户等；（6）原各子医院仍进行财务独立核算，各自汇总统计会计报表与财务预决算表报送至资金结算中心，并由其审核通过后将二者合并后递送卫生局；（7）规范内部结算流程，创新内部结算方法。
四、完善紧密型医院集团资金集中管理的措施
1.资金集中收付方面
首先，实现融资渠道多元化。近年来，国内多家银行相继推出票据业务，并投入大量的人力、财力及物力资源实现融资票据化，为资金集中收付顺利进行奠定坚实的基础；（2）积极推行轮岗制度，组织多位结算中心会计人员进行3年一轮岗，以规避重大风险事件的发生；（3）完善医院财务管理制度，制定应急预案，切实将财务管理制度落实到实处，以充分发挥其高效性职能；（4）做好财务人员培训、再教育活动，即由集团医院组建培训中心，定期组织财务人员进行培训、再教育，力求构建一支高素质、高水平财务会计人员队伍。除此之外，还需要依托于电子计算机技术与网络信息技术构建财务核算系统，凭借该系统开展与医院HIS系统的对账工作。特别注意的是内部控制制度并非一成不变，其需要根据医院实际状况进行不断调整修订。
2.集团资金风险集中管理方面
风险集中管理是指运用有效的措施与方法，消除或规避一切可能会引发集团资金风险的相关因素，从而将集团资金风险集中管理在最低限度。常见的风险集中管理方法有风险回避、风险转移、风险控制及风险保留。
为确保集团资金风险集中管理得以顺利实施，需要紧密型医院集团资金风险集中管理人员具备较高的管理水平和职业道德素养。在具体实施过程中，需要紧密型医院集团始终坚持风险回避原则，即回避那些不可控制、不可转移的重大风险，回避那些不必要的风险，回避那些紧密型医院集团承受能力之外的风险等。同时，通过提高紧密型医院集团集团资金风险集中管理能力，有助于紧密型医院集团降低集团资金风险，对紧密型医院集团实现长期稳定发展具有重要的现实意义。
3.紧密型医院集团资金风险自留方面
风险自留是风险管理的另一重要手段，其是指紧密型医院集团凭借自身的承受能力，充分利用自身的资源以弥补风险造成的损失。通常情况下，当同时满足下述条件时才可选择风险自留：（1）该类风险是不可保的；（2）与保险公司共同承担损失；（3）企业自愿选择自留的方式承担风险。
科学合理评估集团资金风险是紧密型医院集团实施风险自留的前提条件，通过风险评估掌握风险的大小、风险的损害程度，以确定该类风险是否能够回避或转移。只有在风险难以控制且该项目必须执行的前提下，紧密型医院集团方可选择实施集团资金风险自留。另外，紧密型医院集团可采取将损失摊入经营成本、借入资金、建立意外损失基金及专业自保公司等措施实施集团资金风险自留。
4.紧密型医院集团资金风险转移方面
风险转移是指风险承担者运用有效的经济手段或技术将风险及其可能造成的损失全部或部分转嫁给他人。与其他方法相比，风险转移是最有效的风险管理手段，其中风险转移包括保险转移和非保险转移两部分。
紧密型医院集团为更好的利用风险转移开展资金集中管理活动可借助合同予以进行。与其他资金不同的是，集团资金通常需要依托于合同实现风险分担，即以合同为依据明确当地人所要承担的风险的大小、采取怎样的方式承担风险等相关问题。同时，风险承担者应以担保、相同合同、融资合同等多种风险处理方式推进风险的有效转移，从而将自身风险集中管理在最低限度。
与大型企业集团相比，紧密型医院集团实力相比薄弱、管理水平低下，以至于紧密型医院集团实施资金集中管理时面临着一系列挑战，导致资金集中管理难以达到预期的目标，进而影响到集团资金的有效利用。实践表明，通过实施资金集中管理，既有助于降低集团资金风险水平，又有助于提高集团资金的利用率，对充分发挥集团资金使用价值最大化具有一定的推动作用。所以，尽管紧密型医院集团实施资金集中管理时存在着诸多不稳定性因素的阻碍，但为了紧密型医院集团的可持续发展，需要紧密型医院集团加强对资金集中管理，采取有效措施消除或规避诸多风险因素的影响，以确保集团资金高效利用。
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