合同能源管理优势范文
时间：2023-12-12 18:22:04
合同能源管理优势篇1
（一）基于资源的企业竞争优势研究回顾
企业可由本身资源与能力的累积培养，形成长期且持续的竞争优势。Peteraf（1993）建立了持续竞争优势分析模型。提出了获得持续竞争优势的资源应具备异质性、竞争的事后限制、不完全移动性、竞争的事前限制等四项标准。Barney（1995）提出关键资源（将能够带来企业竞争优势的资源）有三个评判标准：第一是有价值。占有和使用有价值的资源，企业就能够获得某种潜在的竞争优势；第二是稀缺性，只有有价值且稀缺的资源才能给企业带来真正的竞争优势。笫三是不可模仿和替代性，拥有有价值和稀缺的资源删企业就获得了某种竞争优势。这种竞争优势将持续到其竞争对手成功地模仿或替代了这种资源。关键资源是企业获得竞争优势的途径。关键资源三个属性的累进叠加可以确立不同程度的竞争优势。有价值只能形成潜在竞争优势，有价值且稀缺可以获得短暂的竞争优势，只有资源具备有价值、稀缺并且难以模仿和替代才能构筑持续的竞争优势。
（二）基于能力的企业竞争优势研究田顾
（三）基于网络的企业竞争优势的研究回顾
二、基于资源、能力和网络协同提升的企业竞争优势的机理分析
（一）基于资源的企业竞争优势分析
事实上，基于资源的企业竞争优势的相关研究中对资源的定义进一步深化，其研究对象不是资源的类型，而是资源的特点，尤其是强调资源的异质性和独占性，在市场交易中可以获取的自然资源并不重要，市场交易中不可获取的资源更重要，因为在自由的市场交易中，每个企业都可以轻易获取这些资源，也就意味着每个企业具有这些资源的难度的相同的，所以，同质性的资源不可能构成竞争优势，所以，独特的技术知识、管理知识、乃至于这些知识的载体人力资源都成为企业竞争优势的源泉。所以。从企业竞争优势的角度来讲，拥有更多的异质资源，并且在市场的条件下独占这些异质的资源的x,J-~持企业竞争优势的意义是巨大的。
（二）基于能力的企业竞争优势分析
从静态的资源到动态的能力。学者们对企业竞争优势的认识进一步深化，能力在某种意义是对企业资源的运用能力。在无数企业实践过程中，资源类似的企业的发展结果大相径庭，主要原因是能力的差异，相对于资源，能力是无形的。无形的能力更不易获取，在市场中通过交易方式几乎没有办法获取。企业（核心）能力的培育和成长是一个漫长过程。但是能力一旦形成，其对企业竞争优势的作用的持续不断。但是，企业的核心能力是柔性的，而不是刚性的，能力是基于市场和环境的不断变化而演化。
相对于静态的资源。能力是动态的，在企业成长演化过程中能力不断形成与提升，能力贯穿于企业经济活动的所有环节，从研发、生产到市场营销，能力分布差异性决定企业在产业链分工中选择和被选择，决定了在价值链中地位。研发能力强企业专注于研发。成为技术型或知识型企业，成为产业发展的引导者，例如苹果公司。生产能力强企业专注于生产，成为产品的代工者，例如富士康。市场能力强企业专注于市场拓展与品牌建设。事实上。研发能力强和市场能力强的企业往往合二为一。而生产能力强企业是单独存在的。能力和所需要的资源是相互匹配的。特定能力建立在特有资源基础上。特有资源需要特定能力来实现有效产出。从而获得企业竞争优势。资源观的企业竞争优势理论偏重资源。能力观的企业竞争优势理论偏重方法与手段。但是资源和能力是不可分离的，没有资源和能力协同作用不能获取单个企业竞争优势。无论是资源观还是能力观都是从企业内部分析竞争优势，没有从外部分析企业竞争优势。
（三）基于网络的企业竞争优势分析
在市场经济中。企业与企业、企业与消费者、消费者与消费者构成了无处不在的网络。在网络中，单个企业是网络一个节点，网络内部是异质化的，每个节点地位是不对称的。高地位的节点企业具有高的竞争优势，有利节点强化了企业竞争优势，而企业竞争优势决定企业在网络节点中地位。所以在网络中，企业的竞争优势是动态变化，具有内在涨落机制。在网络中企业竞争优势的内在基础资源和能力决定企业在网络中节点地位，而网络节点地位决定了企业获取资源和提升能力的水平。
（四）基于资源、能力和网络协同提升的企业竞争优势的分析
框架资源观、能力观从企业内部来分析企业竞争优势的来源与决定因素，而网络观从企业外部来分析企业竞争优势的来源与决定因素，对企业竞争优势本质的不断深化和学者们不同学科背景导~txcJ-企业竞争优势分析视角不同。企业竞争优势绝不是资源、能力和网络其中一个能够解释的。以上理论只是从一个方面来解释企业竞争优势，具有一定片面性，不能全面分析企业竞争优势，所以构建基于资源、能力和网络协同框架来分析企业竞争优势是理论发展的需要。
资源尤其是关键资源是构成企业异质性的基础。企业异质性正是企业独特竞争优势的表象。通常认为关键资源具有稀缺性、有用性、难以模仿性和难以替代性。关键资源难以通过市场交易获取，类似隐性知识，具有企业植根性。企业单单拥有核心资源是不够。核心资源与互补资源匹配优化才能实现资源价值。在核心资源基础上。通过市场交易有效获取互补资源取决于企业的能力和企业所在网络节点地位。整合企业所有资源实现有效产出也取决于企业的能力和企业所在网络节点地位。
能力是企业动态形成的。能力本质上是企业获取资源、整合资源的手段，能力是隐性的，但是能力产生是干中学的结果，具有典型的学习曲线效应，能力随着时间、随着企业获取资源数量积累、整合资源方式不断优化而不断提升。能力决定企业在网络中节点地位，企业间能力异质性和互补性是形成网络的前提条件，网络是企业间相互竞争合作共存的载体。网络是企业获取资源的路径。能力是整合资源的手段。资源、能力和网络协同决定了企业竞争优势。基于以上认识。资源优化管理、能力提升和网络优化是获取企业竞争优势的根本路径，是实现资源、能力和网络更大协同价值的前提条件。
三、基于信息化的企业竞争优势协同提升的路径设计
（一）基于信息化的企业资源管理
精益生产LP （ Production）、敏捷制造（AgileManufacturlng）~11同步工程（SE）在企业运作中广泛采用，使传统企业资源管理模式难以满足其需求。而计算机技术广泛应用使企业资源管理模式的实现优化和升级，MRP 1I和ERP被提出并且被广泛应用。GartnerGroup?1990年初提出ERP（Enterprise Resourse Planning），ERP是对MfuPⅡ的全面超越。是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面：超越MRP II范围的集成功能；支持混合方式的制造环境；支持能动的监控能力，提高业务绩效；支持开放的客户机，服务器计算环境。
基于信息化的企业资源管理分为企业内部资源管理和企业获取资源管理。在企业内部传统资源管理- 物资管理基础上引入信息技术形成企业资源规划即ERP,借助于计算机技术广泛应用，ERP超越传统物资管理范围，把资源管理扩展到采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源等企业运作的各个环节中，实现对企业内部所有资源整合管理，从而实现资源最优配置，达到帕累托最优，全面提升企业运作效率。在优化资源配置的同时，ERP使管理变得更加可视化，实时管理成为可能，企业对外部市场需求变化的反应更快速，柔性管理使企业更适应外部环境的动态变化。
（二）基于信息化的企业能力提升
在基于信息化的企业资源管理基础上。企业能力是企业转换资源实现有效产出的综合能力。基于企业业务流程分类，抽象的企业能力可以简单分为企业研发能力、企业制造能力和企业市场运作能力。
企业研发能力是企业对内外部知识资源的管理能力。企业研发能力核心在于根据市场需求变化或对市场前瞻需求预测，基于自唷知识尤其是隐性知识的接近度有效获取外部匹配知识，实现知识共享和增值，从而高效快速满足企业对产品研发的需求，并最大化储备企业未来战略发展所需要的知识资源。基于信息技术的知识库和知识挖掘工具使企业筛选和获取显性知识更加快捷。信息技术实现远距离的面对面的交流，使企业突破隐性知识的组织植根性和区域植根性，更多获取隐性知识。总而言之。信息技术全面提升企业研发能力。
企业制造能力是企业运用资源和技术生产产品的能力。制造业生产过程信息化是指制造企业在生产过程各环节实施和应用MES（制造执行系统）等信息化支持系统和平台，从而提升企业生产管理水平和生产制造能力的一个系统工程。最新研究表明在制造过程中引入信息化使企业的生产能力增长了大约70%至6OO%.并且能够更大幅度地减少成本。信息化实现流水线的柔性制造、敏捷生产和JIT生产，使满足客户多样化需求的大规模定制得以低成本实现。信息化使企业制造更加精确、准时和实时可控。实现数字化的虚拟制造，使不同企业间协同制造成为现实。
企业市场运作能力是企业了解顾客需求变化、引导需求和创造需求的能力。顾客需求是动态变化的。传统市场需求调查分析工具耗费大量人力、物力和时间，但是结果准确性不高。运用信息技术非常简单获取分布全国乃至全球销售终端的产品销售即时数据并自动进行分析变化趋势，时刻掌控消费者产品和产品结构需求变化。及时根据消费者需求变化来调整产品结构和数量，更好实现供给和需求的市场均衡。通过信息技术来有目的引导需求变化的变化。使需求变化有利于企业的自身产品，使需求集中于企业的自身产品。通过信息技术来创造原来不存在的需求。企业提供产品来满足创造出来的新需求。基于信息化的企业市场运作能力使企业更准确把握消费者需求，通过多种方式引导消费者需求，充分利用注意力经济和产品的网络外部性使产品成为市场中主导产品。
（三）基于信息化的企业网络优化
专业化分工合作的日益深化使单个企业活动越来越集中在具有比较优势的价值链的特定节点上，虽然基于所有权的企业边界仍然明确，但是企业的经济活动边界日益模糊。虚拟企业、战略联盟使企业间关系超越简单市场交易即时交易关系，形成具有人格化交易关系的企业网络。企业网络使企业获取资源和能力提升延伸到整个网络。而企业获取资源和能力提升取决于所在网络规模和节点流动速度。正如Sun公司理念：将网络效应发挥到极致。更准确的是，把网络正外部性发挥到极致，实现协同效应最大化。
基于信息化的企业网络分为两类：企业内部局域网（Intranet）和企业外部网。企业内部网是企业内部所有的经济活动环节运用信息技术进行全面管理。Intranet指采用Intemet技术建立的企业内部专用网络。它以TCP/IP协议作为基础，以Web为核心应用，构成统一各便利的信息交换平台。Intranet可实现的功能极为广泛和强大。企业内部局域网是企业信息化的内部载体。构建全业务的企业内部局域网是企业信息化的前提条件。科学合理的企业内部局域网使企业所有经济活动虚拟化、协同化和可视可控化。信息流和物流完美融合。作为网络节点的企业。仅有内部局域网只能是信息孤岛，所以通过Intemet建立企业外部网。实现企业与企业间的数据交换、信息交流是企业信息化时代融入网络的必然选择。总而言之。信息化不仅仅是计算机网络构建，而是企业的知识网络、生产网络和生产网络全面构建，企业所有业务流程再造更好适应信息化要求。而计算机网络仅仅是企业网络的物理载体，信息化的终极目的使企业更好融入网络，获取网络协同价值，提升企业网络节点的地位，进而全面增强企业的竞争优势。
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四、结论
合同能源管理优势篇2
关键词：人力资源；持续竞争优势；动态模型；企业文化
本文为校级科研项目，批准号为：2011XZYJS197
西南政法大学研究生科研创新计划
一、西方学者对企业竞争优势形成原因的研究
西方战略管理理论家对企业竞争优势的形成原因及努力方向做了开创性的研究， 逐步形成了结构学派、资源学派和能力学派三大学派。
（一）结构学派
结构学派以迈克尔·波特为代表， 其企业竞争优势理论建立在产业组织经济学的“结构-行为-绩效”（即S-C-P）这一范式上， 认为企业竞争优势是由产业结构和环境中的五种基本竞争力量决定的， 企业竞争优势归根到底产生于其为客户所能创造的价值和企业在行业中的位置。所以企业竞争优势的获得主要是通过选定一个前景良好的行业和在一个具体行业中谋求一个相对有利的位置。因此，结构学派主要关注的是企业外部环境即产业结构， 而没有对企业竞争优势的内在因素做深入研究。
（二）资源学派
资源学派以沃纳菲尔特、科利斯和蒙哥马利等人为代表， 其核心观点是企业持续竞争优势来源于其拥有或支配的各种资源。资源学派在一定程度上弥补了结构学派的不足， 但是并非所有的资源都可以成为企业竞争优势的来源， 只有那些为企业所独有的和不易被模仿的资源才有可能为企业创造持续竞争优势，而对于这样的资源的辨识和界定又是比较困难的。最关键的是，资源本身并不能成为竞争优势，只有将资源充分的利用，让其发挥其应有的作用才能形成企业的竞争优势。因此，资源学派也有其研究的不足。
（三）能力学派
能力学派以哈默和普拉哈拉德为代表， 他们的核心观点是企业的持续竞争优势来源于其自身所拥有的核心能力， 这种能力隐藏在资源的背后， 是对资源的开发、利用、组合和保护的能力， 企业竞争优势的根源由具体的资源变成了抽象的核心能力。能力学派在弥补结构学派和资源学派的缺陷时， 也带来了自身的不足， 一是极少关注企业外部环境， 二是忽视了资源是形成核心能力的基础，三是使其陷入了“无限后退” [1]（infinite Regress）的陷阱。
综合上述研究学派的观点，本文认为人力资源才是企业持续竞争优势的最根本的来源，这一观点可以看做是综合了资源学派和能力学派的观点，因为人力资源本身是一种资源，同时人力资源的储备更新又是一种能力。
二、基于人力资源的企业持续竞争优势的几个核心要点
基于人力资源的企业持续竞争优势的动态模型构建牵涉到一些非常重要的相关概念和理论要点，这些概念和要点组成了动态模型的主要框架。因此在动态模型构建前有必要将这些核心要点进行解释与界定。
（一）学习型组织
学习型组织是一个已经被广泛接受和使用的一个概念。其基本定义为：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。在本文的动态模型构建中它在内部持续竞争优势中起着关键性的作用。这一方面是由其自身特点决定的，超强的学习能力使得它具有很强的生命力。另一方面是由本文动态模型的特点决定的，基于人力资源的一个重要特点便是对人的信任和开发，而学习型组织这很好地符合了这一要求。
（二）持续变革管理中心
这可以看做是上一要点的延续。正如哈默和钱皮所说，变革成为未来决定组织发展的最重要方面。现代管理中要更正的一个看法是变革不是被动和无序的，企业应该主动地用制度和行为来管理和规范变革。换而言之，变革是管理的目标而不是被动的任务。因此，变革管理也是动态模型构建中不可或缺的一环。
（三）风险/机会控制/识别中心
风险/机会控制/识别中心主要是针对企业外部，在当今白热化的市场竞争中，机会稍纵即逝，风险随时而来。因此，如何识别机会和控制风险便成为了企业成功的重要条件。而企业的持续竞争优势要保持和更新则更加离不开这一控制识别中心，因为竞争优势归根到底就是相对于竞争对手来说自己的强项。一方面，对企业外部风险与机会的识别能力本来就是企业持续竞争优势的一个重要部分；另一方面，对“风险控制和机会识别”的管理是增强企业持续竞争优势的一个非常重要的手段。因此，它在本文的动态模型构建有着举足轻重的地位。
（四）人力资源的储备、培训与更新
这一要点是本文最根本的立足点。因为本文的持续竞争优势的构建遵循这样一个思路：企业持续竞争优势有外部持续竞争优势和内部持续竞争优势构成，而内外部持续竞争优势的源泉则都是人力资源。因此，持续竞争优势的根本来源便是人力资源。人力资源的质量从根本上决定了以上提到的三个要点的质量从而最终影响到了持续竞争优势的动态模型构建。所以人力资源的储备、培训、更新每一个环节都至关重要，每一个环节都是企业管理者需要集中精力研究的问题。
（五）企业文化
这是最容易被忽视但却非常重要的一个环节。容易被忽视的原因是它对于持续竞争优势的影响是无形的和潜移默化的；重要是因为它可以影响人的思想从而左右人的行为。行为可以用制度来规范而思维不可以，因此企业文化这一环的控制与管理更加的任重道远。在动态模型构建中企业文化起着一个外在的影响作用，或者说是一个调节变量。
三、基于人力资源的企业持续竞争优势的动态模型构建
在明了上文提到的几个核心要点后，本文在总结国内外相关学者研究的基础上，提出了一个基于人力资源的企业持续竞争优势动态模型。具体如下图：
图一 企业持续竞争优势动态模型
由以上的动态模型可以看出，人力资源是企业持续竞争优势的源泉，但人力资源本身并不会产生持续竞争优势，企业需要对人力资源持续不断的进行培训和更新。另外，本动态模型的几对关键的逻辑关系需要明确：
（一）企业持续竞争优势由内部和外部构成
本动态模型认为企业持续竞争优势由内部和外部构成。首先，竞争优势本身就是内外部的集合。竞争优势的本质是企业相对于竞争者的优势，这些优势的外在表现就是企业外部人员和竞争对手看到的企业高质量产品或服务，而对于企业本身来说外在优势其实是内在实力的体现。其次，企业持续竞争优势中外部与内部既统一也相对独立。外部持续竞争优势可以具体归结到企业对外部风险的控制和机会的识别。这两种能力的强弱直接影响到企业的持续竞争优势的强弱。内部持续竞争优势则体现为学习能力和变革能力，这两种能力分别通过学习型组织和持续变革中心来体现。学习能力和变革能力决定了企业的掌控能力，最终影响企业的持续竞争优势。因此，企业内部和外部的持续竞争优势相辅相成地构成了企业的持续竞争优势。
（二）人力资源的水平决定了企业内外部持续竞争优势的强弱
对于企业外部持续竞争优势来说，机会识别和风险控制的管理首要的一点就是相关人员要具备非常敏锐的观察能力，由外部市场或者其它大环境的细微变化快速反应并作出预警或者预测。而这种素质和能力就是人力资源水平的一个重要体现；对于企业内部持续竞争优势来说，学习能力和变革能力这是企业员工和管理者必须具备的素质之一，并且这些素质在人力资源筛选过程中应该被重视，同时在培训的过程中注重培养，在具备这种素质后走上相应岗位完成相应的工作任务最终提高企业内部的持续竞争优势。这整个过程中比较完整地展现了人力资源水平对于企业内部持续竞争优势的作用过程。
（三）人力资源的储备、培训、更新从根本上影响企业的持续竞争优势
由动态模型不难看出，企业持续竞争优势的原始出发点就是人力资源。它的作用就像发动机之于汽车，只有人力资源这一环做好了其它环节才有可能做好，反言之如果人力资源不满足构建持续竞争优势的要求，则动态模型中所有的其它部分都成了空中楼阁。整个企业的持续竞争优势也就更加无从谈起。因此，管理开发好人力资源是构建企业持续竞争优势的根本策略。而开发管理人力资源具体表现为储备、培训和更新三个方面。做好这三个方面的工作一方面能够强大企业本身的人力资源能量，另一方面能够使得企业获得相对于其它竞争对手的比较优势。最终为企业赢得持续竞争优势。
（四）企业文化在无形中影响企业持续竞争优势构建的各个环节
价值观和意识对人行为的影响是深刻的，但又很难对它进行有效的管理。在企业中企业文化便是这些价值观和意识的集中体现。虽然不能对企业文化进行完全的管理，但企业管理者还是可以通过引导和控制来塑造有利于企业持续竞争优势构建的企业文化类型。在这之中，领导者的身体力行起着至关重要的作用。因此，在构建企业持续竞争优势的过程中各级管理者应该明了各自在塑造企业文化中的职责，通过团队协作的方式来提高企业文化与持续竞争优势构建之间的契合度。进而促进整个持续竞争优势构建的效率。
四、结语
由上文的研究论述可以看出，人力资源是企业持续竞争优势的源泉，也是整个动态模型构建的关键。因此，企业管理者和决策者在构建企业持续竞争优势的过程中应该首肯人力资源的作用并采取相应的管理措施。这些措施主要包括：首先，企业应该加大对人力资源的储备力度和范围。人力资源的储备不仅仅表现在招聘上，更重要的应该表现在提前预测和评估上，储备的过程应该是一个未雨绸缪的过程而不是出现人力资源缺口才开始的过程。所以，在这一措施中人力资源规划显得尤为重要。其次，企业应该对现有人力资源进行大力的培训，这种培训同样不是被动的，而是结合企业持续竞争优势的构建状况进行的有组织有计划的活动。人力资源相对于其它资源的一个最大的不同点在于5它的不可储存性，长时间的不使用会使得人力资源贬值甚至已经不符合新的工作和环境需要。因此，主动性的人力资源培训既是企业长期发展的需要，同时也是企业持续竞争优势构建的必要条件。再次，企业应该对所拥有的人力资源进行及时的更新。中国的企业管理中很突出的一个弊端是论资排辈，员工的晋升很多时候不是因为业绩而是资历，以至于经常性出现人力资源“滞留”的现象，即质量很好的人力资源无法往上层流动，最终导致企业优质人力资源的流失。而这些资源的流失会直接影响企业长期的持续竞争优势，因此，及时更新人力资源也是企业管理者在构建企业持续竞争优势中不可忽视的一个环节。
在做好人力资源工作的基础上企业管理者还应该做好两个方面的工作，以更好地构建企业的持续竞争优势；一方面，企业应该重视企业文化在持续竞争优势构建中的潜移默化的影响作用。将企业文化的引导与管理纳入到企业的战略管理中来。另一方面，企业应该重视学习型组织、持续变革中心等企业持续竞争优势构建中具体的推动力的建设。这些推动力就像企业大树的枝干，做好了企业持续竞争优势才能够枝繁叶茂、生生不息。
另外，本文的研究只是沧海一粟，同时也有着诸多的不足之处。将来学者们的研究可以从人力资源影响企业持续竞争优势的路径或者具体量化实证研究两者之间的关系等方面来推动相关的研究，从而使得企业持续竞争优势的研究更加的成熟和科学有效。
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合同能源管理优势篇3
很明显，人力资源已经成为“第一资源”，无论是成本领先战略，还是差异化战略，人力资源都是企业战略与竞争优势之间的桥梁。所以，人力资源管理问题对于企业形成和加强自身的竞争力，赢得竞争优势，实现企业战略就显得越来越重要，并成为企业家和研究者关注的重点。
一、人力资派管理与竞争优势
（一）人力资源管理的涵义
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现企业目标。因此，人力资源管理包含两方面的内容：
一是指对人力资源外在要素——量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
二是指对人力资源内在要素——质的管理，就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。
（二）竞争优势的涵义
为了成功，一个企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个企业必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。根据波特的竞争理论企业可以通过实施成本领先或产品差异策略实现这个目标。从长期来看，为了在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须获得和维持相对与其他竞争者的某种优势，这也是企业战略的重要组成部分。人力资源是企业获得持续竞争优势的重要基础，企业的每一项具体的人力资源管理实践活动都会影响到企业竞争优势的获得。
（三）竞争优势与传统人力资源管理的关系分析
一个企业的人力资源管理是竞争优势获取的一个重要源泉，即有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品差异来增强一个企业的竞争优势。人力资源管理通过直接和间接两个方面对企业竞争优势产生影响。直接方面，贯彻某种人力资源管理的方法本身能够对竞争优势产生可以观测的效果。间接方面，某种人力资源管理能够
通过某些结果去影响竞争优势，这些结果转而创造竞争优势。
二、人力资源管理是企业竞争优势的源泉
企业拥有竞争优势，才能在激烈的市场竞争中制胜使自己立于不败之地。但并非企业所有资源、知识和能力都能形成竞争优势，要形成竞争优势，必须使拥有的资源与其他企业相比存在异质性的特质，人力资源恰好满足这一要求。
（一）人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手人是企业的根本，而高效的人力资源管理在很大程度上提高了企业的效率。人力资源管理是人力资源与企业战略匹配的动态过程，目的在于保证企业的人力资源始终与企业战略相一致，通过人力资源形成和加强企业竞争力，进而获得竞争优势。通过组织结构设计、员工结构设计、人力资源规划、人力资源培训、激励机制设计和企业文化建设等人力资源管理核心要素的控制，企业不仅可以降低成本，更可以创造出新的价值。
（二）人力资源是稀有资源，不能被竞争对手同时占有和轻易模仿
人力资源与其他的经济资源的不同关键在于其不可能是一种分布广泛的资源，它的稀有性和差异反映在不同的个人身上，存在着数量和质量的差异。企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化，逐步形成了企业自己的日常行为准则，这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果，而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验，阅历的增加，其价值就越大，这一特性决定了人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现了其不可替代的性质。
三、加强人力资本管理，构建企业竞争优势
（一）形成科学合理的激励机制
对企业员工的激励应当划分类别与层次，区分激励的侧重点，采取不同的激励方式。
企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上，侧重于长期激励和精神激励。特殊人才激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。通用人才与辅助人才，激励的重点应当是在满足物质生活的基础上，尽量避免他们的工作厌恶感。
（二）加大对人力资本的投资力度
在知识经济时代，企业要想保持并提升企业的竞争优势，离不开对企业人力资本的投资。企业对人力资源的培训，可以采用多种途径，根据对象的不同运用适合的培训方法。
核心人才可以采用脱产培训的形式。独特人才主要安排与项目有关的培训。通用人才与辅助人才企业应自行组织培训。
（三）注重人力资本的再开发
人力资本再开发指的是企业对人力资源的医疗保健投入。一方面企业需要为员工创造舒适、宽松的工作环境，保证员工工作的顺心；另一方面，企业必须保证员工的医疗保健。因为工作而使得员工疲惫不堪，或身体健康受到影响是得不偿失的。企业应当为员工缴纳一定比例的医疗保险，解决员工的后顾之忧。
四、结语
合同能源管理优势篇4
关键词：动态能力；企业资源；企业能力；竞争优势
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1008-2972(2008)03-0038-04
动态能力理论是战略管理理论的最新发展，它是Teece等人在对核心能力与现实的超竞争环境之间出现严重矛盾的认识基础上，整合企业能力理论和动态演化理论而提出来的。它一经提出就受到了学术界的广泛关注，目前国内外已有一些学者对动态能力理论进行了研究，使之形成了一个对战略管理理论研究的热点。为了了解学者们对动态能力理论的研究状况，本文从动态能力产生的现实背景和理论背景、动态能力的概念及其构成要素、动态能力的影响因素、动态能力与竞争优势及持续竞争优势之间的关系等四个方面对动态能力理论进行了梳理和评析。
一、动态能力产生的背景
1、现实背景
战略管理的最基本问题是企业如何获取和维持竞争优势。而在当今世界，顾客需求的多样化、经济全球化、技术飞速发展和环境动荡变化的超竞争中，竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉。在超竞争环境中，一个停留在已有优势基础上或仅追求已有竞争优势来源的企业，很快就会被更有进取和创新精神的竞争对手所取代。在此环境中成功的做法不是努力维持长期竞争优势，而是通过不断创新追求一系列暂时的优势，使企业比竞争对手总领先一步。在超竞争环境中，要求战略保持动态适应性，但由于沉没成本、替代效应和路径依赖等的存在，使战略调整呈现一定的刚性，这使得企业无法保持动态战略的适应性。
基于此思想，Teece等(1994)提出了动态能力理论，并认为动态能力理论能帮助企业在快速变化的环境中，获取和保持竞争优势，动态能力符合了企业在快速变化环境中竞争的需要。
2、理论背景
从20世纪80年代中后期开始，学者们对竞争优势的研究从重视对外部环境的研究转移到重视对企业内部资源的研究，因此，从企业内部资源角度研究竞争优势的资源基础论开始兴起。资源基础论是Wemerfeh(1984)在《企业资源基础观》一文中提出来的，是从企业内部资源角度探究竞争优势的来源，并进一步阐释企业间业绩差异的根源。
但是一些学者开始透过资源这个表面现象，从企业配置和利用资源的能力方面分析竞争优势的来源。当透过这些具体的资源作进一步分析时，人们认识到隐藏在资源背后的开发资源、利用资源和保护资源的能力才是竞争优势深层次的来源。这样一来，在探寻竞争优势来源的过程中，人们的认识又向前迈进了一步，即竞争优势的来源由具体的资源变成了抽象的能力，由此产生了企业能力理论。
Prahalad和Hamel(1990)首先提出了核心能力，并掀起了对核心能力研究的高潮。虽然学者们对核心能力理论的研究取得了很多成果，但核心能力存在核心刚性问题。核心能力为企业创造和保持竞争优势发挥了很重要的作用，但是核心能力的核心刚性会给企业带来负价值。在对核心能力的研究中，存在一个潜在假设前提，即环境是静态的，但是现实环境是在不断变化的，这使得核心能力无法适应环境的快速变化，而使企业陷入困境。因此，Teece等(1997)认为如果企业要在超竞争环境中取胜，就必须运用能力，有效地协调、重新配置企业内外能力来应变这些环境，这种能力就是动态能力。
企业能力理论假设企业能力是给定的，企业战略主要处理给定的能力的利用，而不是新能力的利用。动态能力则把主要注意力放在了企业用以积累影响学习和研究进程的机率和方向的机制上。因此，动态能力理论是企业能力理论发展的一个重大突破。动态能力理论与以前的战略观点不同之处在于：一是动态能力具有动态性，它是指为了适应企业外部环境的变化而更新能力的能力；二是动态能力的能力性，它强调为了适应变化环境的需要，建立、整合和重新配置组织的内外部能力。
动态能力理论的另一个理论起源是学术界对演化理论和动态竞争理论的研究。一些学者把产业组织经济学中的演化理论和动态竞争理论(多竞争理论、行动与反应理论、博弈论等)引入战略管理研究，认为企业应从演化理论和动态竞争理论的观点理解企业市场定位，企业资源具有动态本质性，企业战略应具柔性，有价值的知识和资源具有短暂性等动态观点。
因此，动态能力理论是在企业演化理论与企业能力理论的基础上发展起来的，是二者的有机整合，动态能力理论对企业如何在超竞争环境中获取和维持竞争优势有重要的意义。
二、动态能力的概念及其构成要素
动态能力是由Teeee等在1994年的《企业动态能力：概述》一文中首先提出的。之后，Teece等在1997年的《动态能力与战略管理》一文中，对动态能力理论作了进一步完善。此后，学者们从不同的视角对动态能力理论进行了研究，提出了动态能力的不同构成要素，也相应给出了不同的概念。从动态能力文献上看，主要有整合观、惯例观和资源观三种观点，以下分别对三种观点进行评析。
1、整合观。它是把动态能力建立在对普通能力的整合之上。Teece等是整合观的主要代表。他们把动态能力定义为：为了适应快速变化的外部环境，建立、整合、重新配置企业内外部能力的能力。可以用过程、位置和路径三个要素来分析动态能力，过程是企业做事的方法，或当前做事的模式，包括组织过程和管理过程，组织过程和管理过程又由协调与综合(静态的概念)、学习(动态的概念)、重新配置(转化的概念)三个部分组成；位置指企业当前的技术、知识产权、互补资产、顾客基础、与供应商和分销商的外部关系等特殊禀赋；路径指能力发展的轨迹。而Adner和Helfat(2003)在Teece等的动态能力概念基础上，提出了动态管理能力概念。动态管理能力是指建立、整合和重构组织资源与组织能力的能力，虽然动态管理能力概念把资源与企业能力区分开了，但是它没有对外部环境变化速度做出要求，而从本质上看，动态管理能力是建立在普通能力基础之上的。
2、惯例观。它是指把动态能力建立在组织惯例基础之上。Winter(2003)把动态能力定义为，扩大、改变或创造普通能力的能力，而能力是指组织惯例(或惯例的集合)，实际上是把动态能力定义为扩大、改变或创造组织惯例的能力。动态能力是业绩改善中的可学习的、稳定的集体活动模式，组织通过集体活动模式有系统地产生和改变组织惯例(或惯例的集
合)。因此，动态能力不是竞争优势的来源，被扩大、改变、整合和重新配置的组织惯例才是竞争优势的来源，而动态能力是持续竞争优势的来源。
3、资源观。它是指把动态能力建立在对资源的组合与利用基础之上。Eisenhardt和Martin(2000)指出，动态能力是为了匹配市场变化，甚至创造市场变化，建立在改变资源基础上的组织过程和战略过程。旧动态能力是由可识别的、明确的过程组成，这些过程包括一些动态能力整合资源，一些动态能力重新配置资源，一些动态能力获取和剥离资源。动态能力是由利用(整合、重新配置、获取、剥离)资源的组织过程和战略过程组成。Blyler和Coff(2003)也认为动态能力是指为了适应不稳定的外部环境而对企业资源的获取、整合、组合和剥离的能力，资源是动态能力的主要构成要素，动态能力就是获取、整合、组合和剥离资源。
从上述三种观点可以看出，他们分别把动态能力建立在能力、惯例和资源的基础上，是因为他们对企业的基本观点的不同而造成的(整合观认为企业之间的不同本质是由能力的不同造成的，惯例观则认为企业之间的不同本质上是由组织惯例的不同而造成的，资源观则认为企业之间的不同本质上是由资源的不同而造成的)。当然也有些学者把上述的几种观点综合在一起，如Shaker，Harry和Per(2006)认为动态能力是配置建立在惯例和资源基础上的能力的能力。
三、动态能力的影响因素
动态能力的影响因素是动态能力理论研究中最复杂、最重要的问题之一。这一问题的研究程度直接影响到动态能力的可接受性和实际可操作性。学术界对这一问题从不同的角度进行了研究，并提出了不同的影响因素，主要有市场的动态程度、时间、社会资本、学习能力、成本等因素。以下对这些影响因素做一简单评析。
1、市场的动态程度。Eisenhardt和Matin(2000)把市场分为慢速动态市场和快速动态市场，慢速动态市场是指变化频繁，可预测的、线性的，有相当稳定的市场结构，在此环境中的有效的动态能力是复杂的、难以观察的、因果关系模糊的，因此，动态能力依赖现有的知识和经验；快速动态市场是指变化速度快，变化是不可预测的，非线性的，产业结构不稳定的，在此环境中的有效的动态能力是简单的，很大程度上凭直觉和经验。因此，有效的动态能力要依赖市场动态的变化程度的不同而不同。
2、时间。动态能力综合了动态理论与能力理论，而时间是动态过程的一个重要变量。时间不同，一切条件都可能变动，对企业能力就会提出不同的要求。因此，时间是动态能力一个重要的影响因素。
3、社会资本。Blyler和Coff(2003)指出没有个人的、有价值的社会关系，企业不能通过获取、组合和剥离资源来适应不稳定的外部环境。社会资本为获取和整合资源提供必要的信息，对动态能力有重要的影响。
4、学习。企业通过学习，可以获取以前没有或不会的知识和能力，也可提高和增强已经具备的知识和能力。获取、传播、编辑、保持和应用知识的能力对能力的转换有重要的影响。因此，学习对动态能力的形成、发展和提高有重要的影响。
5、成本。对能力的调整需要成本，成本的高低直接影响动态能力的租金获取情况，动态能力存在的最基本条件是至少要求动态能力获取的租金能够抵消动态能力所花去的所有成本。
此外，组织结构、文化、语言、企业家等也对动态能力有影响。上述的影响因素对动态能力可能会单独起作用，也可能会同时起作用，影响作用的大小也会因企业内外环境或其它变量的不同而不同。
四、动态能力与竞争优势及持续竞争优势的关系
战略研究的最基本问题是企业如何获取和维持竞争优势。动态能力是战略研究中的企业能力理论的最新发展，它整合了企业能力理论与动态演化理论。学者们对动态能力与竞争优势及持续竞争优势的关系有了一些研究，也形成了一些观点，这些观点有些差异，但本质上是相同的。以下是两种具有代表性的观点。
1、以Teece等(1997)为代表的观点。他们认为任何同质的、能够在市场上买卖的资产和实物都不是战略性的，不能由此获得竞争优势。能力是独特的、不能采用市场形式获得，只能通过企业内部的活动来获得。因此，能力具有价值性、独特性、难以模仿性，是竞争优势的来源。动态能力是独特的、异质的，动态能力具有价值性、稀缺性、难模仿性、复杂性和不可替代性，但是它不是竞争优势的来源，是持续竞争优势的来源。因此，这种观点认为能力或资源是竞争优势的来源，而动态能力是持续竞争优势的来源。持有这种观点的学者还有Helfat和Peteraf(2003)，Adner和Helfat(2003)等。
2、以Eisenhardt和Martin(2000)为代表的观点。他们认为动态能力相对传统的资源观而言，更具一致性、同质性和可替代性。动态能力在细节上是独特的，但在关键特性上是有共性的。动态能力有价值性，也可能是稀缺的，但是可替代的，可模仿和可转移的，动态能力的功能可被复制，因此，竞争优势来源于动态能力创造的资源配置，而不是来源于动态能力本身。动态能力是竞争优势的必要条件，不是充分条件。动态能力通过提高现存的资源配置来追求长期竞争优势，动态能力通过建立新的资源的配置来追求短期竞争优势。因此，动态能力创造的资源配置是竞争优势来源，而动态能力是持续竞争优势来源。
从上述两种观点可以看出，学者们对动态能力与竞争优势、持续竞争优势之间的关系的观点基本一致，即动态能力配置的资源、惯例和能力是竞争优势的来源。动态能力本身是持续竞争优势的来源。不同之处在于动态能力本身，即第一种观点认为动态能力是独特的、异质的，动态能力具有价值性、稀缺性、难模仿性、复杂性和不可替代性；而第二种观点则认为动态能力有价值性，也可能是稀缺的，但是可替代的，可模仿和可转移的，动态能力的功能可被复制。
五、结论
动态能力理论是在企业能力理论和动态竞争演化理论基础上发展起来的。由于外部的超竞争环境，它一经提出就受到学术界的重视，随着外部环境动荡性不断加强，学术界对它也越来越关注。本文从动态能力理论产生的现实背景和理论背景、动态能力概念及其构成要素、影响因素、动态能力与竞争优势及持续竞争优势的关系四个方面对文献进行了梳理。通过对文献的分析，笔者认为学术界对动态能力理论的研究领域不断在拓展，在某些方面已经得到了深入和全面的研究，也取得了较多的成果，而且研究方法也在不断多样化，但是在诸如实证方面、行业对比、动态能力的演化等方面的研究还很缺乏，有待于进一步加强。
合同能源管理优势篇5
为发展战略性人力资源管理，一些企业在个人潜力和团队协作精神上下功夫，重视对员工的激励，不仅招聘来自企业内部的员工，并且对员工实施一系列的培训计划，使得员工能够实现自己的职业生涯规划。战略性人力资源管理的应用，强调组织整体文化建设的同时，实现企业组织的总体目标。
任务式战略作为战略性人力资源管理发展的方式之一，非常注重绩效管理。任务式战略主要强调人力资源规划，招聘采取内外结合的方法，不仅对员工的技能素质要求较高，而且对员工开展正规的技能培训。任务式战略依赖有效的制度实施，按照相关程序处理劳动关系等一系列问题，不仅注重员工素质的培养，更重视组织文化的建设。
二、战略性人力资源管理的概念及产生背景
（一）战略性人力资源管理的概念
战略性人力资源管理是指按照组织经营战略的要求，将合适的人作为企业重要的战略性资产。战略性人力资源管理包括对组织成员的价值创造力的管理，也包括人力资源战略管理体系对组织战略经营目标的支持，不仅要强调人力资源管理对组织战略的贡献，而且要将人力资源各项只能进行有机整合，以保证组织在人力资源管理上有一套适应自己的管理方法和制度。
（二）战略性人力资源管理的产生背景
首先，在激励的竞争环境下，组织为了生存，不得不对人力资源管理部门进行更多的思考，寻求能够适应当代社会的生存法则。战略性人力资源管理是建立在全球经济流动的基础上，组织不仅要能够适应时代的变化，而且需要在适应的过程中找寻解决方法，进而发展出很多具备竞争优势的员工和组织结构。战略性人力资源管理的产生，不仅可以重新定义组织的工作方式方法，而且对人力资源管理的内容也重新整合，形成一个新的管理模式。
战略性人力资源管理与企业战略理论有着密不可分的关系，二者不可分割，企业战略理论随着不断的发展，逐渐将主流转向了资源基础理论，为实施战略性人力资源管理做铺垫。企业战略管理随着发展将战略性人力资源管理也转向了资源基础理论，这样不仅对二者保持密切联系有着至关重要的作用，也对战略性人力资源管理的形成产生巨大的意义。
三、战略性人力资源管理理论基础分析
（一）资源基础观点
资源基础理论主要重视组织竞争优势和内部资源两个方面，组织的竞争优势包括组织硬件设施、人力、资金流动周转等一系列问题，只有将优势集中起来发挥出最大效应，才能在组织竞争中展现其优势。人力方面，注重成员经验的判断和知识基础程度后，组织整合人力之间良性竞争，有利于节约人力成本。组织资本代表整个人力资本的系统，在资源基础的建设上起到了不可缺少的作用。人力资源基础能够显示人力资源管理可能创造的企业竞争优势，为组织成员创造便捷有效的运作方式。在很大程度上还能够满足人力资源管理的活动，并且满足资源价值性和稀缺性的特征。
组织成员的个人能力也成为战略性人力资源管理中首要考虑的问题之一。首先，不同的个人能力能够给组织带来的效益也是不同的，如果某种人力资源可以给组织带来实际的价值效益，那么这种战略性人力资源就能够保持持久的竞争优势条件。其次，企业对于劳动力的需求，也应该因人而异，正常合理的人力资源分配，能够有效的达到实现企业效益最大化的目的。企业组织想要吸纳高素质的人才，必须将自身的企业文化达到一定的水平，才能吸引优秀的人力资源，最有效的办法就是建立一套有吸引力的薪酬系统。完善薪酬系统的建立，不仅可以将优秀的人力资源管理人才吸引过来，而且还能够维持企业组织的竞争优势。特定的人力资源不宜随意调换，这部分的人力资源掌握的资源往往不是其他组织能够粘贴和复制的，以避免给企业组织带来不必要的损失。
战略性人力资源管理模式中想要挖掘争取的竞争优势来源，企业组织内部必须拥有一系列高素质型的人力资源人才，保证其他企业组织不能轻易的复制。战略性人力资源管理作为企业组织最重要的一环，保证正确完整的资源基础上，这类资源也必须是独一无二的，只有在不断的进步，与其他竞争企业组织保持在一个水平线上的同时，还能够不断的创新新技术。企业组织只有在人力资源管理模式中不失去其独特的竞争优势，才能够使企业组织不被模仿，而是取长补短，将自己企业组织的优势保留，弥补不足之处，将战略性人力资源管理模式的应用效果发挥到最大化。
（二）人力资本观点
战略性人力资源管理对于人力资本的提升产生巨大的作用，高效的人力资源控制可以透过员工技能来提高，不能盲目的实施人力资源管理活动。企业组织经常使用人力资源管理体制去训练员工，很大程度上，人力资本不仅并未增加，而且对员工在绩效表现方面也造成了很大程度的消极影响。关于员工技能提升方面，利用人力资本获取员工技能的随时补充，不仅能够很大程度上的激发员工的工作兴趣，而且还提高了员工工作的效率。
战略性人力资源管理在激励结构上，企业组织需要不断的完善员工工作的条件保障系统。企业组织不仅要了解每个员工的职业生涯规划，而且要定期的组织员工进行学习和培训，减少员工离职带来的风险，也加深了员工与企业组织之间的关系。人力资本在战略性人力资源管理的建设上，能够有效的提高员工长期的学习动力，让员工感受到自己的进步和企业组织的发展分不开。战略性人力资源管理长期实施资源管理活动对维持企业组织与成员之间合作的决心也起到了一定的推进作用，保证员工的基本工作条件和员工内部升迁计划等。
（三）行为观点内容
战略性人力资源管理模式的应用，员工正确的态度行为变成控制基础，不同的员工有不同的特质，企业组织需要根据不同员工的特质，结合企业组织自身的经营战略，完善人力资源管理模式的建设。有效的人力资源管理能够协助员工顺应组织的期望要求起到正面辅助作用，需要通过人力正确行为的传递和表现，才能够达到企业组织与人力资源管理实现共同的目标效率。
战略性人力资源管理的不断发展，不仅要让人力资源实际的内容与企业组织内部的战略形态形成统一，保持同步并及时更新联系，而且要控制不同员工的行为差异，避免造成因为单个员工的行为控制较差而造成损失。战略性人力资源管理在建设实施上，需要形成特定的人力资源管理控制基础，不仅可以很有效的控制人力资本，还能够及时掌控整个企业组织内部的发展情况，实时的发现问题并高速有效的处理。在推动战略性人力资源管理的时候，要进行资源的高度整合，在人力资本、资源建设方面都需要完善齐全，为了方便达到企业组织效益最大化、人力资源成本降低的目标。
四、结束语
合同能源管理优势篇6
关键词：人力资源 可持续发展 低成本
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）05（b）-0141-01
人力资源低成本的意义在当下以物质生活为核心条件的市场经济时代，可以算得上是企业经营管理与保障企业市场竞争力的关键所在。但是，当计划经济时代已经沦为“传统”，当知识经济时代已然成形的现阶段，过去的人力资源低成本优势渐渐的变得荡然无存，也并未体现出低成本战略下的人力资源相应的可持续性[1]。人力资源中差异化优势，已经成为了企业经营竞争的根本所在。
1 人力资源低成本与差异化优势融合的必然
一言蔽之，当企业的人力资源成本以少于其它企业的价格为自身企业提供同等劳动时，人力资源低成本的优势也就产生了。在以质生活为核心条件的市场经济时代，低成本的优势主要表现在丰富的劳动力的基础上，这也为企业的稳定发展提供了强有力的部分动力。以我国整体的劳动力为例，一直以来，我国的劳动力便是巨大的经济优势，它也是推动我国改革开放以来，国民经济逐年实现迅猛法展的重要动力，在商品的进出口中发挥了极为重要的作用，可以说，无数企业所拥有的所谓“黄金十年、黄金二十年”皆得益于劳动力的体现。而这些企业大部分都集中在工业与制造业，值得一提的是，在以物质生活为核心条件的市场经济时代，我国的制造业在改革开放三十年的发展结构中始终占据重要地位。
人力资源低成本优势便集中体现在企业的高收益方面，企业往往喜欢使用“成本至上”的人力资源管理模式，把其成本控制到最低，来谋取企业经营利润的最大化。例如企业会依照劳动力市场的供需关系的情况进行灵活的人员配置，最后尽一切可能把人力资源数量降至最低，充分地响应了所谓“人尽其才、才尽其用”的目的[2]。如若实在“军情紧急”式的急需人手，则会尽量采用简单的招聘程序进行招聘，其招聘的心理目的是聘请“临时工”来进行临时救火。一些企业还刻意的将工资设定方面统一的向所在城市最低工资标准上，实施“无缝对接”。
能够肯定地说，人力资源的低成本优势在短期的发展贡献中中，确实能够造成资金转换，增强企业的竞争优势。但是如果稍微从长期发展的角度来看，现阶段的经济时代其主要竞争力依然会以高素质人才的知识、能力为根基，所以这种低成本的人力资源比较优势显得并不那么具有可持续性，进一步说，所谓的“低成本”在未来的经济发展中已经不再是优势，而是局限企业发展的拦路石，更勿需谈其竞争优势。面对我国人力资源成本上涨的“大势所趋”，许多之前依赖廉价劳动力生存的企业也逐渐开始经营理念的区域转移或是战略转型，例如：把企业的经营方向转移到人力资源成本更为低廉的我国中西部地区来维持成本优势，当然，这无异于是一种“鸵鸟战术”。还有的企业则是安排自身经营实施战略转型或是进行所谓的产业升级。为此，企业在维续现阶段人力资源成本优势的同时，必须逐步向差异化优势融合进行转变。
2 人力资源低成本与差异化优势融合的策略
在变幻无常的经济商业环境下，企业的人员组织和以及企业高层的管理团队都面临随时变化的可能性。在崇尚“自由”的人才市场背景环境下，如今日益激烈的人才竞争，不仅给人才本身造成了就业压力，也极有可能会使企业之前为相关人才的培养以及储备人才方面的投资付诸东流，过去那种以通过内部人才挖掘来满足企业长期人才需求的聘用方式早已不再有效。然而，在高素质人才越来越稀缺，无法通过内部进行人才挖掘的当前市场，外聘的成本现在也在逐年递增，但是在付出人力资源成本的同时，外聘与企业的匹配上，有时并不能带来有效的完美融合，并因此给企业带来不小的风险和成本。所以，在如何以较低成本获得合适的出色人才就考验着企业管理层的智慧。
毫无疑问，现阶段的经济时代是属于知识掌控的经济时代，其智力资源的水平直接关乎企业有无竞争优势。而高素质的人才，又是智力资源的载体。这也使得许多一开始信奉低成本战略主义的企业渐渐苏醒过来，加入了对人才的争夺战中。值得肯定的是，这对于企业有着极大利好的一面，但是代价也相应的很大，企业经营成本控制的空间也大幅缩小。但是，在如今信息化、经济一体化时代的全面来临，企业不仅可以对人才进行现实网罗，更加能够跨国这个空间进行人才使用，引入无形的 “智力资源”，这里的智力资源载体则并非是人才，而是独立的、面向所有人的公共知识，企业也可以通过“智力资源”，取代部分人才引进计划。例如：借助网络的搜索工具，查找与企业相关的数据库和科学文献，找到对公司有利的专家学者。
市场经济的不断变化，使得企业经营的环境变得更加复杂与充满变数。因此，企业在很大程度上不仅要进行对企业人员组织的方式实施变革，也需要与外界加强协作，以达到彼资源共享，风险共担的效果。众所周知，“协同”是企业人力资源管理的核心，更是一种企业智慧的一种创新，具有革命性意味。企业不仅应当在内部的人力资源中达到相互协作的环境，也应当充分利用外部条件进行协同管理。人力资源的协同管理，从内部出发，不仅能够为企业控制人才成本，而且从外部来看，也可以为企业带来更多的经济收益，人力资源成本优势和差异化优势在此协同过程中得以融合[3]。
3 结语
本文以“可持续发展”作为作为研究的视角，对以“成本至上”的传统人力资源与“人才至上”的现阶段人力资源的差异化优势进行了分析对比。明确的指出在以物质生活为核心条件的市场经济时代，人力资源确实发挥了其本身低成本的优势，然而，在向知识经济时代进行转变的时候，传统人力资源的低成本优势已然无法对企业的经营走势占据主导地位，必须逐步向差异化优势转变。首先便是完善人才的供需管理，接着论及了“智力资源”取代“人才资源”的计划，以及最后强调的人力资源协同管理等。随着现今市场竞争愈发地趋于同质化，倘若诸多中小型企业想要在这竞争中占据一席之地，形成可持续的发展，在人力资源的管理中，创新与变革是必不可少的一种“勇敢”。
参考文献
[1] 吴治宏.基于可持续发展的人力资源低成本与差异化优势融合分析[J].东方企业文化，2012（19）：42.
[2] 谢续田，陆丽红.规范人力资源制度降低人力资源成本[J].人力资源管理，2013（12）：86-87.
合同能源管理优势篇7
关键词：资源基础论 竞争优势 顾客关系
著名学者希贝尔得在其新著《顾客革命》中预见了“顾客经济”（Customer Economy）时代的来临，并提出以顾客经济为轴心的三大原则：顾客主宰原则、关注顾客关系原则及重视顾客经验原则。顾客经济正在渗入当今市场的每一个角落，导致传统的以技术、产品、成本为核心的竞争模式和规则，也在不得不发生着深刻转变。市场竞争焦点从市场、服务转向顾客，顾客导向的竞争成为新趋势，在顾客经济时代和顾客导向的竞争环境中，一个新的竞争趋势是企业必须把顾客和顾客关系视为自己重要的资源，并通过这一资源的开发和利用，为顾客创造出更加优异的价值，以获取企业持久竞争优势。
顾客关系的内涵
关系是指人和人或人和事物之间的某种性质的联系。顾客关系是建立在企业与顾客之间的交易、交流基础上的联系。企业通过与顾客频繁地联系成为一个能广泛吸收外界信息的开放系统，充分吸收顾客意见，快速调整现有或新产品的质量和特性，不断地认识、发现、满足、开发顾客的需要。而通常在关系持续后，顾客对企业可能会产生专有的感觉和态度，对企业信任和满意逐渐增加，感觉和态度的积累使得顾客对企业产生强烈的认同感和归属感，顾客和企业的关系更加稳固。
对顾客关系内涵的把握应从以下两个方面整体考虑：企业现有顾客或潜在顾客及顾客关系的数量，这是企业易掌握、观察和自行统计的部分；企业与其顾客间关系的质量，可以用关系的长度、深度及宽度来考察其关系的强弱、持久性和稳定性，表现在顾客的满意度、忠诚度、顾客的口碑效应及对企业生产经营的自愿参与合作程度等方面。这些质的部分是企业顾客资源中不易直接观察和显现，需企业对顾客信息进行长期动态分析和监测才能掌握的部分，但却决定企业顾客关系价值实现和增值的关键和核心内容。顾客关系的数量和质量共同影响和决定着企业顾客关系价值实现的潜在可能性和空间大小。
顾客关系在企业获取竞争优势中的作用分析
在顾客经济时代和顾客导向的竞争环境中，笔者认为竞争优势是企业所具有的比竞争对手能更好地为顾客提供价值，为企业带来高利润回报的一种持久的优势。资源基础论将企业看作是一系列独特资源的集合体，认为竞争优势来源于企业所控制的战略性资源。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是保持竞争优势的关键。巴尼（Barney，1991）提出具有形成竞争优势能力的企业资源必须具备四个特征：这种资源对于企业利用机会、减少威胁，创造利润是有价值的；这种资源在企业目前和潜在的竞争对手中是稀缺的；这种资源不能被完全模仿；这种资源在战略价值上的不可替代性，即不存在战略上对等的替代资源。
在信息技术高速发展的今天，竞争对手的模仿能力越来越强，产品、技术和低成本形成的竞争优势已经难以持久。日本战略专家伊丹敬之甚至认为，在企业的资源集合中，只有无形资源才是形成企业持续竞争优势的关键资源。作为企业的一种无形资源，顾客关系是围绕着顾客的需求形成和发展起来的，具备形成竞争优势能力的战略性特征，是企业资源、能力和知识的优良载体，以及企业内外竞争优势连接的关键点。顾客关系是企业持久竞争优势形成和维持的关键因素。
（一）顾客关系的战略性特征
价值性。顾客关系对于企业的价值直接体现在其为企业创造的经济收益，来源于顾客的重复购买、交叉购买，以及顾客间的口碑宣传，节约广告成本，价格的不敏感性等等忠诚效应。顾客关系的价值还体现在其为企业提供的强大信息与知识的价值，企业通过顾客关系对顾客需求信息的把握，创造出优于其竞争对手的顾客价值，获得市场竞争优势。
稀缺性。在同一目标市场中，顾客对某一类产品的需求是有限的。所以本企业顾客的增加意味着竞争者顾客流失，顾客对特定产品或服务需求的有限性和顾客精力的有限性，决定了顾客关系的稀缺性。
不可模仿性。关系的建立是一个双向的、互动的长期过程，经由了双方的大量投资而形成。顾客与企业间的长期关系，易使顾客对企业产生强烈的认同感和归属感，这种感觉是不可模仿的。而且企业通过顾客关系的学习创造并传递出的顾客价值，也是竞争对手难以模仿的。
战略价值上的不可替代性。体现在：顾客在企业经营管理中所占据的地位和角色，及不可或缺性（离开顾客企业是无法生存的）；顾客关系的价值性；顾客知识为企业创造并传递顾客价值的指导意义；顾客关系网络资源增长的非线性几何形式。这些性质使得顾客关系资源是企业中其它战略资源无法替代的。
持久性。关系的形成、发展、维护是一个长期的过程，因而顾客关系的管理是一个动态长期的过程。也即说明，只要管理合理，企业可以对顾客关系进行不断的开发和利用，不断的优化，形成顾客关系网络资源，这种资源是成几何形式增长的，不会出现枯竭现象。
（二）顾客关系是企业资源、能力、知识的优良载体
从本质上说，企业的顾客关系是一种无形资源，优质的顾客关系表现为顾客对产品的高度满意和忠诚，以及由此引发的大量重复购买行为和推荐效应，成为企业不竭利润的源泉。此外，顾客关系还是集资源、能力和知识于一身的优良载体。通过顾客关系不断地获取、积累、充分运用和更新顾客知识，充分投入到企业的各种资源（有形的与无形的）的利用中，形成企业的持久竞争优势。同时企业为了这种竞争，不断强化与顾客关系相关的能力。能力是复杂的技能与知识的组合，通过组织流程得以运用，使企业能够协调各种活动，充分运用企业资源和持续地学习与改进。与大多数企业能力不同，顾客关系相关能力往往更难于理解复制，因为后者往往超越几个职能领域和组织层次。
（三）顾客关系是企业内外竞争优势连接的关键点
顾客关系是企业内部资源与外部市场的连结点，一方面向内可以转化为企业的特殊资源—顾客关系；另一方面还可以向外向企业所处的市场环境迈进，从而成为动态连接企业内部和外部环境之间的重要桥梁。顾客关系具有的这一独特优势，是与顾客在市场经营中所处的特殊位置和特性分不开的。顾客关系本来是客观存在于企业外部市场中的外生变量，是企业外部市场的主体。但它又可通过企业对企业市场的有效引导和互动，作用于企业，并在一定程度上转化为企业价值增值的内生变量，这一独特的内部化效应使顾客关系资源成为企业“内”与“外”竞争力量相结合的最佳关键点。顾客成为连接企业内外的结合点，顾客关系成为企业重要的无形战略性资源，企业的竞争优势虽然依然依赖企业内部的资源和能力，但又可经由顾客关系这一桥梁，到达并影响企业外部的市场竞争环境和产业力量，并且达到内部资源和能力与外部竞争优势的整合。
顾客关系转化为企业持久竞争优势的策略
促进企业顾客关系转化为企业持久竞争优势的根本方式是积极实施顾客关系管理。它的实质是基于企业获得的顾客知识的合理开发，通过整合企业的资源，建立、优化顾客关系的结构并寻求与顾客间建立合作关系，实现顾客关系的价值，向顾客创造并传递出优于其它竞争对手的顾客价值，获得企业在市场中的相对持久竞争优势地位。
基于对顾客知识的合理开发和利用来实现对顾客关系的管理。企业通过与顾客建立、维护、发展关系的过程中互动学习，获得顾客知识。顾客知识是企业创造和传递顾客价值的关键点，不仅仅是简单的有关顾客知识，更重要的是能深入挖掘到存在于顾客头脑中的内化的顾客知识。对基于顾客知识的开发主要是运用现代先进的信息技术手段，对企业大量的顾客信息进行及时地收集、分析和整理，以了解自身顾客的组成与变化情况，掌握顾客行为的特征和偏好，积累并共享顾客知识；从而通过价格、服务等一般经营手段及忠诚计划等特殊关系策略为顾客创造价值，有针对性地提供更好的产品和服务，满足其日益变化和增长的需求，提高其满意度和忠诚度，并正确管理顾客组合，优化和延长顾客关系，从而实现企业自身长期价值的最大化和顾客价值最大化之间的平衡和双赢，以获取持久竞争优势。而基于内化的顾客知识开发则是把顾客从被动的产品和服务的接受者中解放出来，并使其成为与企业合作共同创造知识的密切伙伴。通过获取、分享、开发与运用顾客知识的战略过程来实现对顾客关系的创新管理，创造并传递出顾客价值，获取持久竞争优势。企业需要同时关注和有效管理这两种不同的顾客知识，企业才有可能成功的感受到新出现的市场机会，积极地挑战现有的经营模式和竞争规则，更快的为企业和顾客创造出更多的价值。
培养企业的资源整合能力来强化顾客关系的管理。在通过顾客关系，识别和了解顾客的需求后，企业必须整合自身的有形与无形资源、企业社会资源来保障顾客价值的实现或提升，以此来维护和优化已经形成的顾客关系。这一过程要经过几方面的资源整合：组织内部的物质资源整合，即通过对组织结构的调整，保证组织内部的人、财、物等有形资源的有效组合；组织内部有形资源与无形资源的有机整合，即组织内部的关系资源和技术资源与物质资源的整合，特别是人力资源的整合；将企业内部资源与外部资源市场有机的整合起来，企业间组成互补联盟，发挥各自的优势，更好地传递顾客价值，以此维护良好的顾客关系，形成自己所独有的竞争优势，企业内部资源与外部资源的整合方式有战略联盟、虚拟企业及灵敏企业等。
提高企业的学习能力和创新能力实现对顾客关系的动态管理。顾客关系具有动态发展性，顾客与企业关系随着时间的流失在数量和质量上均会发展变化，关系发展所要求企业具有的能力也会发展变化。企业要适应关系发展过程，就必须提高自己的学习能力和创新能力。企业的学习能力主要体现在识别和了解顾客的期望和需求上，对企业外部市场发展变化的适应上。而企业的创新能力则主要是企业需要不断进行创新，不仅仅是技术方面的创新，更是组织的创新、管理创新、价值创新。企业必须通过不断的学习和创新，将顾客的潜在需求和期望需求转化成为现实需求，更好满足不同关系形态的顾客提出的不同价值要求。围绕顾客关系构建学习能力和创新能力的过程，由顾客消费流程分析、机会识别、资源配置、价值创新实现等环节组成的随着关系不断演进的系统。
合同能源管理优势篇8
[关键词]企业资源；投入要素；战略资产；独特能力
一、导言
企业资源理论是竞争优势理论。它把企业看成寻租者，企业战略管理的目的就是通过与众不同的战略来建立持续竞争优势，获取经济租金和超额利润。企业资源理论把企业看成资源集合，企业资源是企业拥有的、能够提高其战略效率和效果的所有资产、能力、组织流程、信息、知识等等。与新古典微观经济学和产业组织经济学不同的是，企业资源理论认为企业是异质的，并且这种异质性将长期存在。企业长期存在的资源差异造成了企业生产效率上的差别，从而使得某些企业能够优于其他企业。正是建立在这一点认识上，企业资源理论认为，企业的竞争优势来源于其拥有或控制的有价值的、稀缺的、难以模仿并不可替代的资源，识别企业的关键资源并对之进行有效的开发、培育、保护和提升是企业战略管理的重要内容。
企业资源理论的倡导人barney则将企业竞争优势看成是企业战略执行的结果。他认为，“当企业执行某价值创造战略，而该战略没有被任何当前或潜在竞争对手同时执行时，该企业就可谓拥有了竞争优势。当该价值创造战略所带来的利益不能被当前和潜在竞争者复制时，即谓持续竞争优势”(barney，1991)。很明显，barney认为企业竞争优势来源于企业战略的独特性，企业战略管理的目的也就是要追求独一无二的战略，众多企业采取同一战略只能使他们至多获得竞争均势。企业战略的独特性只能建立于企业资源的独特性之上，如果产业内的企业在资源上没有差别，他们将能执行相同的战略，获得相同的效果。因此，正是企业资源的异质性决定了他们战略的不同，从而使得某些企业能够获得竞争优势。
企业资源理论在分析上采取的方法主要是均衡分析。如在产品市场均衡状态下，拥有稀缺的高效资源的企业可以获得竞争优势；竞争优势在竞争对手所有的模仿努力停止后仍然可以持续。这些结论使得企业资源理论带有明显的静态性质。它忽视了另一个问题，就是竞争优势和优势资源如何随环境的变化而演化?毕竟，现实中的经济局势更多地表现为非均衡状态。竞争优势不是一劳永逸的东西，激烈的市场竞争将不断侵蚀优势资源的价值，这就需要企业在不断加强对原有竞争优势的保护、提升之时，也要注意对新的优势资源的开发，二者是一个交叉的过程，如此企业才能经常性地保持竞争优势。
teece，pisano和shuen在其于1997年发表的《动态能力与战略管理》一文中，把演化经济学的企业模型和企业资源理论结合起来，提出了动态能力战略观的框架。认为为适应不断变化的市场环境，企业必须不断更新自身能力。teece，pisano和shuen认为，企业竞争优势来源于在企业内部运行的、由过程和位置所决定的高绩效的惯例。组织过程的内容(惯例)及其发展竞争优势的机会，在任何时点上都明显地由企业所拥有的资产(内部的和市场的)以及由企业所采用、继承的演进路径所塑造。这种动态能力观点取演化视角，而不是均衡视角，强调资源的动态演化发展过程。动态能力战略观是一个正在发展中的理论前沿，目前的重点集中于知识、资源和能力的内生创造上。因此，本文试从“动态能力”战略观的角度，对企业内部资源结构层次及其演化路径进行分析。
二、企业内部资源层次结构
企业要获取持续竞争优势，就必须构建独特的、难以模仿的关键资源。关键资源的形成是企业在一定历史路径中长期演化的结果(dierickx，1989)。因此，要识别和强化关键资源，就必须探明企业的资源演化路径。要分析企业的资源演化路径，首先就必须剖析企业的资源构面，分析其资源构成层次。企业的资源构成层次有多种分类方法，这里根据研究目的将企业资源按其价值性、不可模仿性和社会复杂性的高低概括为以下三个层次：
1.投入要素(input factors)
投入要素是企业资源的最低级表现形态，一般能够通过市场交易获取。投入要素是企业战略执行的必需品，但由于其高流动性和高模仿性很少能够为企业带来竞争优势，但可以为企业带来比较优势(comparative ad－vantage)(亚当·斯密，李嘉图，俄林)。对于企业来说，投入要素一般包括厂房、生产和经营用地、一般员工、通用性的机器设备、原材料和基本的管理、生产和营销技能等。投入要素是下面将要提到的战略资产和独特能力的形成基础，在使用过程中能够部分转化为战略资产或能力。如一般员工在长期从事生产活动的过程中会掌握越来越多的生产和技术诀窍，并产生对企业的忠诚；与客户的长期交往将产生企业与客户之间的信任和关系资本。投入要素本身并不具有生产性，其生产性来自于其投入使用所能提供的生产性服务。即使是相同的资源组合，如果对它们的使用不同，这些资源所能提供的生产性服务也会不同，从而产生生产效率上的差异(penrose，1959)。
2.战略资产(strategic assets)
战略资产是企业通过一系列有目的性、有计划性的长期投资积累的存量资产(dierickx，1989；amit，1993)。战略资产具有三个明显特性：一是为企业所专有(finnspecific)，其价值依存于企业本体。二是其开发是一个长期过程，具有时间压缩不经济性，(dierickx，1989)如十年内投资五千万建立的品牌和声誉，并不能通过一年时间投资五亿来得到。三是内聚性，战略资产属于内聚资源(contained resources)(black，1994)。尽管战略资产的建立是一个企业各因素之间的社会互动性过程，但战略资产与企业其他资源之间的边界仍能进行区分。在企业资源网络体系中，战略资产与其他企业资源之间的网络联结并不是很复杂。战略资产的例子包括专有技术、品牌、企业声誉、员工知识、社会资本等(schulze，1994)。战略资产往往是稀缺的难以模仿而且缺少直接的替代品，rumelt(1982)引进了因果关系模糊性说明资源能够创造竞争优势的原因。peteraf(1993)将这些导致因果模糊性的原因归纳为：隐含性、复杂性和专用性。企业资源的不完全流动性、不可模仿性和不可替代性不仅对维持资源的异质性是重要的，它们也是企业获取竞争优势(competitive advantage)的重要资源。
3.独特能力(distinctive competeneies)
独特能力是投入要素、战略资产和企业知识通过组织活动和流程而形成的复杂资源集合，是企业配置和使用资源来完成某一组织任务或战略的胜任力水平(amit，1993)。独特能力是基于知识的资源，将行动和认知予以联结。独特能力的知识基础特性使得它们更为专有化，更具社会复杂性、系统性和模糊性，它们存在于企业人员或组织的集体记忆之中。独特能力属于系统资源(system resources)(black，1994)，不仅其内部要素之间网络关系复杂，其与企业其他资源之间的网络关系也极为复杂，其边界并不能明确加以区分。这种性质决定了企业可以获得可持续竞争优势(sustainable competitive ad－vantage)，即独特能力不仅仅在于别人不能模仿和复制，而且自己能够不断地创造新的竞争优势以及产生新的竞争优势所需要的新的资源和能力(郑健壮，2005)。掌握了独特能力的企业将能在某一方面比其他企业做得更为出色，从而为其带来竞争优势。独特能力的例子包括：团队工作能力、管理供应商关系的能力、技术创新能力、新产品开发能力、客户服务能力等。独特能力与战略资产的一大区别在于独特能力与“做”有关，而战略资产与“有”相关。我们知道，击中目标需要有好的弓箭，但能否最终击中还得有好的射术才行。战略资产就好比良弓，而独特能力就像是精良的射术。独特能力与战略资产的另一不同之处在于前者能在使用中得到强化。能力被使用得越多，则它们就变得越强，变得更为复杂、更加难以模仿。这一特征显示了独特能力的动态或演化特征。而战略资产如果不进行继续投资或维护就会发生折旧，其价值就会退化，如企业的品牌等(宝贡敏，王庆喜，2006)。
上述三种资源的互动关系是：战略资产的形成建立在对投入要素的经常性使用基础之上，而独特能力的形成则是基于投入要素之间、战略资产之间、投入要素和战略资产之间的互动关系，而竞争优势则建立在独特能力基础之上。有时候企业战略资产也能形成竞争优势，但关联较弱，同时竞争优势的持久性也较差。
资源结构层次和企业比较优势、竞争优势、可持续竞争优势的关系可用下图来表示：
根据上图，我们可将企业基于资源演化的竞争优势形成分为三个阶段，即投入要素的简单组合阶段、战略资产构建阶段和独特能力成形阶段。下面将展开详细分析。
三、企业资源演化路径
1.投入要素的简单组合阶段
在资源演化的初级阶段，企业只不过是一生产函数，企业的基本功能就是将投入转化为产出。企业的要素可以自由流动，企业的信息是对称的。企业之间除了规模上的差别外，在要素组合、生产技术和生产效率上并没有太大的差别。在这一阶段，企业所开发的资源实际上就是投入要素，即资金、厂房、设备、员工等基本生产要素。此时的民营企业有点类似于古典经济学里面的“生产函数”。若用ip1，ip2,……ipn表示投入要素，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：
q=f(ip1，ip2，……ipn)=α1ip1+α2ip2+……+αnipn
该生产函数表示企业是投入要素的线性函数，要素之间缺乏协同效应，生产要素之间可以被方便地分离。在这一阶段，企业的资源组合呈现出几个明显的特征：(1)资源的可交易性、可流动性强。其资源组合一般是资金、厂房、设备、员工、原材料等基本的生产要素，这些基本生产要素的社会复杂性和资产专用性都很低，能够在市场上进行自由交易，其价值并不会像声誉、顾客忠诚度等社会复杂性高的资源那样因脱离企业而丧失。(2)资源的可模仿性强。一旦某企业的经营模式获得成功，其他企业马上就可通过市场交易或内部开发得到所需的企业资源，并生产出具有同等价值的产品，复制成功企业的经营模式。(3)资源的可分割性强，资源之间的关联水平低，其组合缺乏协同效应。
在这个阶段，企业资源组合同质化，众多企业都专注于原始资本和生产要素的积累：普遍采用低成本战略，以低价来冲击和打开市场，并没有哪个企业能够拥有竞争优势。
2.战略资产构建阶段
按照企业资源理论的观点，企业要拥有竞争优势就必须开发稀缺的、难以模仿的资源，大量企业拥有相同的资源组合只能使他们至多获得竞争均势。企业在其资源演化的第一阶段，要素水平比较低，要素组合简单，资源的可模仿性强，再加之企业所在的产业进入壁垒很低，这种状况必然造成企业资源同质化，众多企业挤占市场，使得企业的利润降低。这时候，一些有远见的企业家就会预见到一些稀缺资源(相对当时状况而言)的价值，并抢先进行开发，从而形成战略资产。由于这些战略资产具有开发上的时间压缩不经济性，抢先开发战略资产的企业就会确立自己的优势地位，从而在经营上先人一步。从当时的情况看来，这些稀缺的战略资产包括产品质量、企业品牌、企业声誉和专有技术等。尽管按现在的标准来看，这些资源还属于一个优势企业必须具备的必要资源，但在当时的经营环境下，对这些资源的预先开发已经体现了企业领导层的战略眼光。因为在当时众多企业拼命压低成本、以次充好、赚取短期利润的情况下，这些资源仍然具有稀缺性和一定程度上的不可模仿性。事实证明，现在发展的大多数有优势的企业都经历了当时这些战略资产的开发阶段。对这些战略资产的预先开发，使得这些优势企业能够在经营上保持领先地位。
如用ip表示投入要素集合，sa表示战略资产集合，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：
q=f(ip，sa)=αip+βsaλ(ip)
其中，ef/e(ip)=α表示企业的投入要素与生产是线性关系；战略资产的指数形式表示战略资产对企业的生产贡献是非线性的，λ>1，e2f／e(sa)2>0，投资具有规模效应；sa(1p)表示战略资产是投入要素的函数，战略资产的形成建立在投入要素基础之上。
3.独特能力成形阶段
企业在拥有了高质量的产品、良好的企业品牌和声誉等战略资产之后，尽管能够比缺乏这些战略资产的企业拥有一定的竞争优势，但客观来说，这些战略资产仍然具有一定程度上的可模仿性和可替代性。在一些有远见的企业通过开发这些战略资产而拥有竞争优势之后，其他企业也逐步认识到了这些战略资产的价值，进行了相应的开发。由于后发企业能够参照先发企业的成功模式和经验，减少学习和试错成本，因此先发企业与后发企业之间的优势差距将很快缩小。简言之，拥有了这些战略资产，只能给先发企业带来暂时的竞争优势，而非持续竞争优势。但是，对这些战略资产的抢先开发仍然使得这些企业积累了大量的企业知识和经验，在资金实力、生产技术、管理和营销等方面胜人一筹，为以后开发更高层次的资源——独特能力奠定了坚实的基础。随着企业的进一步发展，一些企业已经具备了或正在开发相应的独特能力，如技术创新能力、组织创新能力、市场应变能力等。这些能力是企业各相关资源的整合，具有高度的网络关联性、社会复杂性和模糊性，很难被模仿和替代，因此，能够给拥有它们的企业带来持续竞争优势。
如用ip表示投入要素集合，sa表示战略资产集合，dc表示独特能力集合，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：
q=f(ip，sa，dc)=ipgsaα(ip)gdcβ(ip，sa)
函数的乘积形式表示企业的资源之间存在复杂的内外部网络联系，战略资产和独特能力的指数形式则表示二者对企业的生产贡献是非线性的，α，β>1，e2f／e(sa)2>o，e2f／e(dc)2>o，对二者的投资有规模效应。sa(ip)表示战略资产是投入要素的函数，dc(ip，sa)表示独特能力是投入要素和战略资产的函数。
四、结论